第一篇：人力資源管理面臨的三個問題及解決辦法

本公司人力資源管理在行業(yè)中面臨的問題

我們保定市天擇汽車銷售有限服務公司是一家上海大眾4S店，本公司有大量的銷售人員、維修人員和售后服務人員。目前全國有六至七千家4S店，北京有405左右，并且每年以1.5%的數(shù)量遞增，而保定市現(xiàn)在已有70余家汽車銷售公司，其中上海大眾銷售公司有兩家，可見公司之間的競爭日趨激烈，伴隨激烈的競爭也出現(xiàn)了許多問題。其中人力資源管理也遇到了許多問題，主要有以下三個：

一、留住人才是人力資源面臨的第一個問題

目前本公司招聘的人員有一大部分是學校的應屆畢業(yè)生，公司都要花費大量的時間和精力來培養(yǎng)一個新員工，但公司內部經過幾年培養(yǎng)出的銷售精英，可能會被其他競爭對手挖角，甚至一些經驗豐富的銷售人員了解整個汽車銷售操作的過程，積累了一定的人脈關系，并清楚汽車銷售的利潤區(qū)間后，往往選擇辭職后成為二級經銷商，這樣公司不僅沒有留住人才，反而又多了一些競爭對手。另外，2008年實施的“新勞動合同法”賦予了勞動者更多的權利，這就增加了勞動者的流動，而公司也不能再通過合同約束勞動者，對公司的人力資源管理工作來說，留住人才也成了一個很大的問題。還有就是剛畢業(yè)的大學生對公司的期望過高，這就導致他們在企業(yè)任職時間不長就會離開，這都對企業(yè)造成了很大損失。

二、用工風險大且成本也增高

2008年實施的“新勞動合同法”減少了員工辭職的限制，這就使員工突然離職的可能性增加，而本公司有很多銷售與汽修人員，這兩種人員的流動率更高，人員流動的現(xiàn)象在本企業(yè)更明顯。而與“新勞動合同法”配套的《勞動爭議調解仲裁法》加重了公司的舉證義務，公司用工稍有不慎，就有可能出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象，并面臨勞動仲裁敗訴的風險?！靶聞趧雍贤ā痹谫x予了勞動者更多權利的同時也要求企業(yè)承擔更多的責任，因此企業(yè)在違反了相關規(guī)定時，要面臨更大的懲罰，同時人員的頻繁流動也會導致企業(yè)的用工成本大大增加。

三、對企業(yè)的績效考評體系有更高的要求

在許多企業(yè)，績效考評體系對于大多數(shù)員工來說只是一個形式，績效考評并沒有發(fā)揮其本應發(fā)揮的作用，績效考評只能流于形式，本公司也不例外。同時，公司若將與績效很差的員工解除勞動合同，也不再像“新勞動合同法”頒布以前那樣簡單，“新勞動合同法”對用人單位解除勞動合同變更勞動合同都做出來嚴格的規(guī)定，用人單位若要以勞動者不能勝任工作為由來解除或變更勞動合同，那么用人單位負責舉證，所以企業(yè)對不能勝任工作的員工解除勞動合同需要舉證證明員工“不能勝任工作”、“經過培訓或調整工作崗位”、“仍不勝任工作”, 負有三次舉證義務。這同樣要求企業(yè)的績效考核評價系統(tǒng)有充足的證據(jù)說明員工“不能勝任工作”, 且經過培訓或調整工作崗位后, “仍不能勝任工作”。于是，對企業(yè)績效考評有更高的要求，尤其是對于那些績效不佳的員工。

解決方案

解決以上三個問題主要從以下幾個方面著手：

一、從工作分析的工作來說。企業(yè)應該把現(xiàn)有的職務描述書重新審查一遍，在考慮解決績效、招聘和薪酬這三個問題的前提下，對那些企業(yè)現(xiàn)在已經不存在的崗位或不再符合企業(yè)現(xiàn)實情況的崗位的職務描述書做一下處理并編寫新的職務描述書，并在投入試用證實可行之后再正式使用，確保新的職務描述書科學合理，新的職務描述書應該處于動態(tài)維護的狀態(tài)，企業(yè)應該隨時根據(jù)企業(yè)發(fā)展重點修改

職務描述書。

二、從招聘上來說，一方面企業(yè)在招聘時要做好招聘前的準備工作，要嚴格依據(jù)職務描述書來招聘員工，確保應聘進企業(yè)的員工是有能力并且能勝任工作。另一方面企業(yè)在招聘時要關注應聘者的受教育背景、工作經歷等因素，來判斷其是否會長期留住企業(yè)，減少員工離職的隱患。

三、從績效管理來解決。為解決以上問題，企業(yè)應建立新的績效考核指標體系，體系的設計要依據(jù)職務描述書，設計合理的可量化的指標，并且要明確指標所占權重，使員工的績效得到真實具體的反映，并成為員工行為是否符合績效標準的有利佐證，這樣在勞動爭議中企業(yè)才能提出更可靠的證據(jù)。至于考核方式，利用許多表現(xiàn)性評價技術如行為錨定法和行為觀察量表法通過直接為考評者提供具體的行為等級和考評標準的量表,為考評者建立一個統(tǒng)一的考評標準, 它們不僅有利于管理者有效的對員工做出客觀價, 還有利于引導和開發(fā)員工的行為，一套科學合理的表現(xiàn)性評價技術體系更容易獲得法律的支持和認可。并且要保證績效考核的公正性，應對考評者進行績效考核培訓，減少主觀因素的影響。同時應當建立一種允許員工對他們認為的不公正的評價結果做出申訴的系統(tǒng)，企業(yè)應該對員工本人的評價予以采納參考。當然，企業(yè)應該對績效較差的人員做出績效反饋，對他們進行績效面談，幫助員工提高績效，在可能的情況下要盡量避免企業(yè)和員工關系惡化。

四、從薪酬方面解決。應當績效引導薪酬，以增加員工的公平感。但又應該拉開薪酬差距。對管理層實施年薪制、股權激勵、特定福利待遇等待遇來留住高層管理人員，同時薪酬分配向關鍵、重要崗位和高素質、高技能、高貢獻人員傾斜、要以崗位評價、能力評估、創(chuàng)新力評估等為基礎, 合理拉開薪酬差距，把物質獎勵與非物質獎勵結合起來，根據(jù)不同員工的需求給予不同的激勵方式。并強調工作的內在報酬，使員工在工作中獲得成就感、信任感、責任感等。員工在工作中得到滿足就會減少員工的流動率，留住人才。同時還要常做薪酬調查，了解同行的薪酬，給予員工具有競爭力的薪酬。

五、建立合理的培訓制度和員工的職業(yè)生涯設計，給員工合適的培訓學習的機會，同時為每個員工做好職業(yè)生涯設計，讓員工明白在企業(yè)內有更好的發(fā)展空間，員工便會在崗位上更積極努力的工作，并留在企業(yè)。

六、加強對企業(yè)的管理與完善。企業(yè)應該根據(jù)“新勞動合同法”建立與完善企業(yè)的規(guī)章制度，企業(yè)要明確自己的權利與義務。建立合理的用工制度，企業(yè)的一切工作流程要有章可循，這樣更便于管理。管理層還要積極推進企業(yè)的每項規(guī)章制度的貫徹實施。與此同時，企業(yè)要建立良好的企業(yè)文化，建立和人才保持溝通的機制，尊重人才，重視人才，在企業(yè)內部廣開言路，管理人員應對員工的意見和建議做出回應，讓員工有歸屬感。企業(yè)還應該定期進行滿意度調查，調查內容包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、給人需求等，及時了解員工的思想動態(tài)，并采取措施加以改善。企業(yè)的決策也要有企業(yè)員工代表參與，這樣可以增加員工的主人翁意識。

相信有了上述的幾個解決措施能夠比較好的解決這三個問題。

第二篇：淺析中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

淺析中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題

論文關鍵詞：企業(yè) 發(fā)展 人力資源

論文摘要：企業(yè)人力資源管理是和企業(yè)的經營戰(zhàn)略、組織結構體系與文化價值觀緊密聯(lián)系的。卓越的人力資源管理往往是其他企業(yè)最難以復制、模仿的管理。通過人力資源管理來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢就成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略中的一個重要部分。本文主要論述了我國中小企業(yè)的人力資源管理問題，然后針對這些存在的問題，提出了相應的對策。

目前，在全球經濟一體化和科學技術的飛速發(fā)展的背景下，中小企業(yè)的人力資源管理問題已經成為制約其發(fā)展的瓶頸，中國的中小企業(yè)數(shù)量大，絕對數(shù)量非常可觀，對國民經濟的貢獻也是有目共睹，但從其管理水平來看，相對于大型企業(yè)處于相對弱勢的地位，在現(xiàn)實的管理過程中也暴露出不少問題，所以應該采取措施，促進中小企業(yè)人力資源管理的發(fā)展。

一、我國中小企業(yè)人力資源管理面臨的問題分析

中小企業(yè)的劃分標準根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產總額等指標，結合行業(yè)的特點來制定，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員數(shù)量和行業(yè)為劃分基準。就目前來講，我國的中小企業(yè)面臨著許多人力資源管理的問題，可以歸結為三個大的方面：

1.中小企業(yè)的人力資源匱乏。

中小企業(yè)的人力資源管理存在的主要問題，就目前經濟全球一體化和市場一體化的今天，中小企業(yè)應從各個層次上認識到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。企業(yè)要盡快建立良好的育才、用才、聚才機制，抓緊引進和培育適應競爭需要的高素質人才，以迎接來自世界各國的挑戰(zhàn)和競爭。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過 2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現(xiàn)代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作，比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現(xiàn)之一。中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很小。

2.中小企業(yè)沒有建立起來完善的人力資源管理體系。

中小企業(yè)的人力資源管理體系不健全，首先是崗位管理體系的不完善，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統(tǒng)的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現(xiàn)有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合公司現(xiàn)狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實

行績效管理的關鍵。人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。

3.人力資源開發(fā)與培訓投入小。

人才的擇業(yè)動機，不僅僅是注重薪酬和福利，他們更加關注企業(yè)能否為員工造培訓的機會以及自身的職業(yè)生涯規(guī)劃。許多應聘者擇業(yè)時，在考慮薪酬和福待遇的同時更看重企業(yè)的培訓。而中小型企業(yè)很難建立全方位的培訓體系，往往不能為人才創(chuàng)造發(fā)展和提升的機會。這容易形成一種惡性循環(huán)，由于得不到資金和政策的支持，小企業(yè)很難有大筆資金投入到人力資源開發(fā)和引進方面。在國外，中小企業(yè)對人力資源的開發(fā)和培訓支出一般占企業(yè)總利潤的 7%左右，而在我國該項支出不足 l%。中小企業(yè)方面的投資更少。

二、提高我國企業(yè)人力資源管理的方案分析

1.樹立企業(yè)人才管理新理念，重視人才的培養(yǎng)和選拔。

首要的工作是制定留住人才的管理措施。這點的有效實施依賴企業(yè)樹立人力資源管理的新理念、創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展新環(huán)境,只有在這樣適宜人力資源管理大顯身手的環(huán)境中,留住人才的措施才能得到有效制定和實施,留住人才的措施包括:建立合理的有競爭力的分配機制,競爭激勵作用明顯,考核合理有效,才能真正留得住人才。建立科學的管理制度,創(chuàng)造有利于人才成長的環(huán)境。以人為本的企業(yè)管理需要使每位員工人盡其能、實現(xiàn)員工的最大發(fā)展與獲得最大的利益,這就需要企業(yè)有一個科學完整的制度環(huán)境,在招聘、培養(yǎng)、使用、選撥、考核、定薪、獎勵、淘汰等各方面有制度可依,讓員工有用武之地,在發(fā)展自己的同時實現(xiàn)與企業(yè)的雙贏。創(chuàng)建先進的企業(yè)文化環(huán)境。人的滿足不僅表現(xiàn)在物質方面,還表現(xiàn)在精神世界的滿足,企業(yè)文化環(huán)境能約束人、激勵人、鼓舞人、吸引人和留住人,能增強企業(yè)的凝聚力、增強人才的歸屬感。

2.企業(yè)應該積極建立完善的激勵機制。

這里的激勵機制并不一定是物資的刺激,如薪水和福利的增加。因為現(xiàn)代很多企業(yè)都面臨著同樣的難題,員工的薪水和福利在不斷增加,而員工的熱情卻反而在下降。因此,對員工進行有效的激勵,增強員工的內驅力是促動員工積極主動做貢獻的有效手段。員工內驅力來源于哪里呢?以馬斯洛需求理論為基礎來分析,社交需要、尊重需要、實現(xiàn)自我需要是相對于生理需要和安全需要而言更高層次的需要,也是對行為起決定作用的優(yōu)勢需要,如果能滿足員工的優(yōu)勢需要,則能使員工不斷保持較高的工作積極性。而優(yōu)勢需要是單純的物資刺激滿足不了的。因此,企業(yè)管理中進行有效的人力資源管理,還需要對考察人性,圍繞人的需要的全面滿足制定相關政策和制度,真正做到發(fā)展人、實現(xiàn)人,由此帶來企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.企業(yè)應該建立人力資源開發(fā)的保障制度。要保證人力資源開發(fā)規(guī)劃的順利進行就必須建立人力資源開發(fā)保障制度。這就需要企業(yè)成立人力資源開發(fā)的部門，專門負責人力資源的開發(fā)和管理，把人力資源的開發(fā)融入到企業(yè)的發(fā)展當中，這樣就在根本上保證了人力資源的有效開發(fā)，從而增強了企業(yè)的凝聚力，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。也只有這樣，企業(yè)才能夠形成一套完整的人才開發(fā)制度，真正有利于企業(yè)人力資源的開發(fā)和建設。

4.企業(yè)要注重企業(yè)的文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)在長期經營過程中所形成的。主要包括企業(yè)的共同理想、基本價值觀、工作作風、傳統(tǒng)習慣、行為規(guī)范。良好的企業(yè)文化是吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才的關鍵所在，也能在一定程度上增加企業(yè)的整體競爭力，讓企業(yè)向整個社會展示自己良好的管理風格以及積極的精神風貌，使員工有一種歸屬感和成就感，從而最大限度地激發(fā)員工的團隊合作和創(chuàng)新精神，推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

第三篇：人力資源管理面臨的問題以及如何解決

談中國人力資源管理面臨的問題以及如何解決

在當今社會形勢下，中國的人力資源管理面臨著許多問題，導致許多企業(yè)的管理不盡如人意，在現(xiàn)在社會中，我國并不缺乏人力資源管理方面的人才，但為什么還有種種問題呢？我們可以從人力資源管理的幾大職能入手，來研究一下問題的根源及其解決辦法。

人力資源管理有八大職能，它們分別是：人力資源規(guī)劃、職位分析與勝任素質模型、員工招聘、績效管理、薪酬管理、培訓與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理、員工關系管理。

一、職位分析與勝任素質模型

我們都知道，人力資源是對人進行管理，在組織內部這種管理并不是抽象的，它總是以組織所承擔或所從事的活動為基礎來進行的，而一個組織所進行的活動最終都要落實到具體的職位上，表現(xiàn)為職位所對應的工作。

問題

在企業(yè)內部，許多管理者并不理解組織的期望，許多信息傳遞不到位，導致許多員工也不理解組織期望。任職者按照這種方式展開工作，即使每天都很忙，但實際上許多都是無用功。在傳統(tǒng)的工作崗位上，是比較單一的職位管理，各個職位比較獨立，缺少聯(lián)系與溝通。但在現(xiàn)在經濟時代，組織不斷變革，職位是動態(tài)的，沒有正確處理是 是因崗設人，還是因人設崗。許多企業(yè)的人員與崗位是不匹配的。容易發(fā)生職責交叉和職位空缺現(xiàn)象。

如何解決

對企業(yè)進行職位分析和建立勝任素質模型

職位分析的步驟：

準備階段→調查階段→分析階段→完成階段

1、準備階段：確定職位分析的目的和用途、成立職位分析小組、對職位分析人員進行培訓、做好其他必要準備。

2、調查階段：制定職位分析的時間計劃進度表、根據(jù)職位分析的目的來選擇搜集工作內容及相關信息的方法、搜集工作的背景資料、搜集職位的相關信息。

3、分析階段：整理資料、審查資料、分析資料。

4、完成階段：編寫職位說明書、對職位分析過程進行總結、將職位分析的結果運用到企業(yè)中去。

方法：

1、定性的方法：訪談法、非定量問卷調查法、觀察法、關鍵事件技術、工作日志法、工作實踐法。

2、定量的方法：職位分析問卷法、管理職位描述問卷、通用標準問卷、O*NET系統(tǒng)、職能職位分析法弗萊希曼職位分析系統(tǒng)法、職位分析計劃表。

勝任素質模型的建立：

1、確定績效標準

2、確定校標樣本

3、獲取樣本數(shù)據(jù)

4、數(shù)據(jù)處理分析

5、建立初步的勝任素質模型

6、驗證勝任素質模型

二、人力資源規(guī)劃

中國有句古話說的好“凡是預則立，不預則廢”，意思就是說，在做任何事情的時候，如果想要取得成功就必須提前做好計劃，否則往往會失敗。人力資源也是如此。

問題

在我國許多企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃不完善，沒有制定好的發(fā)展戰(zhàn)略及經營規(guī)劃。存在人才浪費和低效的現(xiàn)象，企業(yè)正常運轉所需要的人員數(shù)量不穩(wěn)定，不能及時的作出由于環(huán)境因素的變化的相應調整，如改變經營計劃、變革組織結構等。還有些企業(yè)為了追求利潤最大化，造成了企業(yè)人力資源的浪費。以及人力資源規(guī)劃與其他職能的關系不協(xié)調

如何解決

對企業(yè)做好人力資源規(guī)劃，過程如下

收集信息→需求預測→供給預測→計劃實施→控制反饋

1、信息的收集包括外部環(huán)境信息（政治、經濟、文化、法律、相關政策等），內部環(huán)境信息（經營戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理風格、管理體系等）。

2、預測階段是人力資源規(guī)劃中最重要的一部分，也是難度最大的一部分。人力資源需求預測可以采用主觀判斷法、德爾菲法、趨勢預測法、回歸預測法。人力資源供給預測可采用技能清單、人員替換、人力資源“水池”模型、馬爾科夫模型。

3、在供給和需求預測出來以后，根據(jù)兩者之間的比較結果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使企業(yè)對人力資源的需求得到滿足。

4、由于預測不可能做到完全準確，所以人力資源規(guī)劃也不是一成不變的，所以要對它進行評估。

三、四、員工招聘

人力資源管理的一項重要功能就是從企業(yè)外部獲取與優(yōu)秀人才，在當今競爭激烈的社會形勢下，能否吸引并選拔出優(yōu)秀的人才是企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵，人力資源管理的吸納功能也因此閑的越發(fā)重要，而這項工作正是通過招聘錄用而實現(xiàn)的。

問題

企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏主動招聘人才的心態(tài)。在人員選聘方面沒有明確的計劃，在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質不符合企業(yè)發(fā)

展需要時，才考慮培訓。由于缺少規(guī)劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，不利于企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)本身形象的影響，影響招聘活動的進行。招聘資金匱乏，導致招聘不能順利的進行。

如何解決

重視人員招聘，提前做好招聘準備。制定相應的職位空缺計劃，招聘時要堅持五項原則，因事?lián)袢嗽瓌t、能級對應原則、德才兼?zhèn)湓瓌t、用人所長原則、堅持“寧缺毋濫”原則。達到6R的基本目標，恰當?shù)臅r間，恰當?shù)姆秶?，恰當?shù)膩碓矗‘數(shù)男畔?，恰當?shù)某杀?，恰當?shù)娜诉x。

步驟：確定招聘需求→制定招聘計劃→招募→甄選→錄用→效果評估

五、績效管理

在大多數(shù)人的眼中，績效管理就是進行獎金的分配，但這不是唯一的作用，績效管理是整個人力資源系統(tǒng)的核心，績效考核的結果可以在人力資源管理的其他各項職能中得到運用。

問題

在企業(yè)中，員工對績效考核的了解不夠，重視力不夠。企業(yè)對于績效管理計劃制定的不合理，團隊與個人績效管理脫節(jié)，領導忽視與員工的溝通，考核部門采取態(tài)度強硬，組織的執(zhí)行力不夠，沒有明確的考核標準，績效考核結果與獎懲不對等。

如何解決

通過上級和員工的共同討論，制定詳盡嚴謹?shù)目冃Э己擞媱?，確定員工的績效考核目標與績效考核的周期。設定績效指標，然后確定績效指標達成的標準。在制定績效考核周期時，要注意職位的性質，指標的性質，以及標準的性質。管理者和員工溝通達成一致的績效目標之后，還需要不斷的對員工的工作表現(xiàn)和工作行為進行監(jiān)督管理，監(jiān)控過程中的績效。在整個績效考核周期內，管理者要采用恰當?shù)念I導風格，積極指導屬下工作，與下屬進行持續(xù)的績效溝通，預防或解決實現(xiàn)績效時可能發(fā)生的各種問題。

五、薪酬管理

薪酬在企業(yè)中有著不可忽視的作用，它對充分調動員工的積極性起著關鍵的作用，合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激勵員工的作用，否則就產生消極影響。

問題

部分企業(yè)薪酬的制定與員工勞動力的付出不相符；在不同企業(yè)中，類似職位或者員工的薪酬差距過大，在同一企業(yè)中，不同職位或者員工的薪酬與各自對企業(yè)的貢獻不成正比，相同或類似職位上的員工薪酬與其能力與貢獻不成正比。薪酬發(fā)放不及時，薪酬的制定缺乏動態(tài)性。沒有給予員工好的福利政策。導致員工對薪酬不滿意，集體跳槽。

如何解決

對于薪酬制度的設計，除了要關注職位、績效、素質和價值觀、市場等幾個基本要素外，還需要采取一些有效的策略以提高薪酬制度對勞動者和用人單位雙方的激勵。企業(yè)要有明確的薪酬戰(zhàn)略，并且薪酬戰(zhàn)略與公司的經營戰(zhàn)略、企業(yè)文化保持高度的一致；薪酬政策透明化，讓員工了解企業(yè)的薪酬政策，有利于提升企業(yè)對員工的吸引力，堅持合法性原則、公平性原則、及時性原則、經濟性原則、動態(tài)性原則。

六、培訓與開發(fā)

作為人資源管理的一項重要基本職能活動，培訓與開發(fā)是人力資源實現(xiàn)增值的一條重要途徑。

問題

培訓與開發(fā)的對象不確定，內容與員工的工作不相關，培訓與開發(fā)的內容不全面，只重視“硬內容”的培訓，如業(yè)務內容、工作技術。忽視了“軟內容”，如工作態(tài)度，企業(yè)文化等，沒有依據(jù)被培訓人員的標準制定培訓內容，沒有分析人員的差異化。在培訓過程中，沒有給予員工鼓勵，知識員工的積極性和主動性減弱，只注重培訓的形式，忽視培訓的內容。

如何解決

企業(yè)不僅要重點關注眼前的問題，更要關注長遠的目標，從未來的角度出發(fā)進行培訓與開發(fā)。貫徹目標原則，在培訓與開發(fā)前設置明確的目標，培訓的內容必須與員工工作相關，這樣才有利于改善員工的工作業(yè)績，要根據(jù)員工的實際水平和所處的職位確定不同的培訓內容。進行個性化的培訓。為了保證培訓與開發(fā)的效果，在培訓過程中要堅持激勵原則，不斷地給予員工鼓勵，增加與員工的學習熱情，在培訓結束后進行考核，增加員工的學習壓力。對于考核成績好的給予獎勵，對于考核成績差的，給予懲罰。培訓與開發(fā)要講究實效某培訓內容要結合實際，要有助于績效的改善，要將培訓和工作結合起來，學以致用。結合員工的年齡、知識、能力、思想教育等實際情況進行有明確目的的培訓。

七、職業(yè)生涯規(guī)劃與管理

問題

沒有根據(jù)自己切身的實際情況制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，沒有對自己進行獨到的分析，不具有差異性，沒有明確的目標，不具有階段性，自己設定的行動方案不清晰，不具有挑戰(zhàn)性，不具有可行性。階段目標與行動方案相矛盾。

如何解決

遵循以下步驟：

自我評估和職業(yè)定位——職業(yè)生涯機會評估——職業(yè)目標的設定——職業(yè)選擇——職業(yè)生涯策略的制定——職業(yè)生涯規(guī)劃的調整

不管是長期規(guī)劃還是短期規(guī)劃，都應該對員工有一定的指導性，規(guī)劃的要有清晰性，每項行動方案都要有時間規(guī)劃，職業(yè)生涯規(guī)劃要有一定的挑戰(zhàn)性，但也要有限度，是能讓員工經過努力實現(xiàn)的目標計劃，規(guī)劃要有事實依據(jù)，要有實現(xiàn)的可能性。在每個人的生命歷程中，要保持一定的連貫性，不能前后矛盾。

八、員工關系管理

問題

員工對工作環(huán)境不滿意，工作安全的不到保障，員工與企業(yè)的關系處于緊張、敵對的狀態(tài)，不能舒心的投入到工作中去，員工工作壓力大，對身體和心理都造成了損害，時常擔心裁員和被開除，經常抱怨加班加點的工作，員工與上級的關系不和諧，員工不信任領導，領導不信任員工。員工的離職率不斷升高，物質回報達不到個人要求，如何解決

企業(yè)要重視內部員工關系的改善，營造良好的工作環(huán)境，制定合理的公司規(guī)章制度，并有效地運用。設立激勵制度，給予員工鼓勵。最大程度的滿足員工的需求。為員工提供充足的輔導和員工援助計劃，保障員工的工作安全，領導者應與員工建立良好的合作伙伴關心，應加大對員工的信任，關心員工的生活，當員工在生活或者工作上遇到困難時，要積極地給予幫助，時常與員工進行溝通，聽取員工提出的意見，對待每一位員工要公平。

第四篇：淺析事業(yè)單位人力資源管理面臨的問題

淺析事業(yè)單位人力資源管理面臨的問題

王 進

人才競爭是組織的核心競爭力之一，人力資源是組織中最為寶貴的資源。隨著我國經濟體制改革的深入，事業(yè)單位改革也開始啟動，人力資源管理作為現(xiàn)代化的事業(yè)單位管理的一個重要方面，其被重視程度已經提升到了一個非常高的高度。相對于傳統(tǒng)人事管理以“事”和“物”為中心，現(xiàn)代人力資源管理把“人”作為核心，進行了一些有益的嘗試，取得一定成效。但是，由于受到各種因素的制約，一些深層次的問題還未能解決。

缺乏用人自主權，人力資源規(guī)劃缺失

首先，事業(yè)單位因其國有性質和現(xiàn)行管理體制，缺乏用人自主性和自主權，在人事管理制度方面一直沿襲傳統(tǒng)的計劃經濟管理模式。大部分事業(yè)單位的領導干部仍實行任命制，由上級主管機關委派；一般工作人員的招錄也基本由上級機關審批或受編制所限。其次，人力資源管理規(guī)劃缺失?；旧鲜巧霞墕挝粵Q定其用人機制，不能結合實際因地制宜制定人力資源規(guī)劃，導致高學歷人員、專業(yè)技術人員缺乏等問題。雖然一些事業(yè)單位做了人力資源規(guī)劃，但缺乏科學系統(tǒng)的可操作性，也缺乏業(yè)務部門的支持配合，導致其主觀隨意性強，與實際相脫離，效果不明顯。

用人制度不規(guī)范，崗位設置不合理

目前，事業(yè)單位在逐步推進全員聘用制工作，但仍存在一些問題。首先，“進入”機制不完善。事業(yè)單位領導人員一般還是由上級機關從有限的候選名單中任命，缺乏競爭與開放性；新進員工缺乏科學合理的招聘程序，招聘渠道單

一、技術落后。其次，聘后管理不到位，缺乏有效的聘后動態(tài)管理機制，導致人員職務能高不能低，薪資能升不能降，出現(xiàn)了大量的冗員。此外，事業(yè)單位崗位管理一直沿襲著以事業(yè)編制為基礎的“身份管理”體制，缺乏組織設計等程序辦法，崗位設置與實際工作需要脫鉤，易導致崗位設置不合理，工作職責不明確，工作推諉扯皮等現(xiàn)象時有發(fā)生。

績效考核體系模糊，薪酬分配體系僵化

績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題，它不僅在工資分配、職稱評定和人才選拔等方面提供了重要的信息依據(jù)，而且在調動職工工作積極性方面也發(fā)揮了較強的激勵作用。在具體實施中，有的單位雖然建立了績效考核制度，但是績效觀念僵化，考核方法單

一、陳舊，以及“千人一面”的考核指標難以體現(xiàn)不同行業(yè)、具體單位及職務的差異。此外，考核結果往往沒有及時反饋應用，未將考核結果與薪酬獎勵、懲罰措施相結合，績效考核流于形式，不能通過總結整改而提高績效。事業(yè)單位按照政府人事部門的工資管理體制進行薪酬分配，缺乏科學系統(tǒng)的分配方法和嚴格的考核實施辦法，造成工資政策執(zhí)行缺乏活力，不利于促進管理水平的提高，也不能有效地激勵員工特別是關鍵技術人才的工作熱情。

缺乏系統(tǒng)的培訓體系，培訓形式單一

目前，大多事業(yè)單位沒有把職工視為可以無限開發(fā)的寶貴資源，缺乏培訓需求和分析，缺少完善的培訓計劃，培訓管理松散粗放，培訓效果評估、反饋與應用環(huán)節(jié)薄弱。并且，事業(yè)單位人力資源開發(fā)普遍存在投資力度小，對職工使用多而培訓開發(fā)不夠，導致職工知識老化，應對新問題能力差。此外加上對職工培訓形式的單一，僅限于崗位培訓和職務晉升等傳統(tǒng)手段，缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃和管理，不能有效促進人才的自主創(chuàng)新和事業(yè)發(fā)展。

人力資源是一項活的、能動的資源，事業(yè)單位應更新人事管理的理念，轉變人事管理方式，構建人力資源管理新模式，牢固樹立“人才資源是第一資源”的思想，把人當作事業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略資源。我國事業(yè)單位應在分類改革的基礎上，以推行聘用制和崗位管理制度為重點，逐步建立適應不同類型事業(yè)單位特點的人事管理制度，形成有利于優(yōu)秀人才成長和發(fā)揮作用的用人機制和重實績、重貢獻的分配機制。同時，應加大對干部職工的培育力度，建立起完善的人力資源管理體系。

（作者單位：滁州日報社）

第五篇：人力資源管理問題的三個層面

人力資源管理問題的三個層面

一個公司中出現(xiàn)的看似簡單的管理問題，其背后往往是非常復雜的人力資源問題，而人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

文化。再優(yōu)秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業(yè)化也會帶有主觀性，不公平的現(xiàn)象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優(yōu)秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設是公司領導層的核心任務。

制度。優(yōu)秀公司并不片面夸大文化的作用，深圳華為公司這樣理解：提倡學雷鋒，但決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆Ｒ患夜緫ㄟ^制度和程序的設計與優(yōu)化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。

人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化與制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是，用心做做“人”的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數(shù)量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養(yǎng)某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨。

診斷此類問題的思路：管理者分配工作任務的程序是否公開、公正？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養(yǎng)潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在。當然，公司方面還應著重加強企業(yè)文化和人力資源制度建設。