第一篇：淺析我國企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題及面臨的挑戰(zhàn)

淺析我國企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題及面臨的挑戰(zhàn)

姓名：陳柏呈班級：0921212學號：21210909

1摘要：人力資源管理已經(jīng)成為當代社會企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容, 科學地對人力資源進行有效的開發(fā)與管理, 社會轉(zhuǎn)型和市場競爭需要企業(yè)具有更強的適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力。而我國企業(yè)人力資源管理存在的諸多問題，在很大程度上影響和制約了這些能力的形成。因此，對企業(yè)人力資源管理存在的問題進行分析思考，并提出深化改革，理順體制、改變觀念、完善人力資源市場等方面的對策，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞:人力資源管理 問題 現(xiàn)狀 對策

近年來,我國國有企業(yè)的人事管理從吸引、激勵、開發(fā)等方面進行了改進,相對傳統(tǒng)的人事管理有了進一步的改善,但仍有許多不足,存在不少問題。但是，隨著改革全面深入地推進，開放力度不斷地加大，企業(yè)將面臨更多的挑戰(zhàn)，客觀上需要人力資源管理方面提出更有針對性、有效性的對策。本文擬就新形勢下我國企業(yè)人力資源管理存在的主要問題進行分析，并提出解決問題的對策。

一、我國國有企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題

1.1.缺乏人力資源管理的戰(zhàn)略.人力資源管理的最大特點之一就是戰(zhàn)略引導、戰(zhàn)略驅(qū)動、戰(zhàn)略約束。一句話，就是通過長遠正確的謀劃貫穿到整個人力資源管理之中，體現(xiàn)在管理的每一個環(huán)節(jié)上。只有這樣，才可能保持人力資源管理的連續(xù)性、持久性、動力性。還有一些企業(yè)在人力資源管理意志落后的企業(yè)環(huán)境里,員工很難有比較高的工作積極性。而在這樣的企業(yè)里,經(jīng)常會出現(xiàn)企業(yè)留不住人才、吸引不了人才和人才流失嚴重的現(xiàn)象,或者是員工在企業(yè)沒有歸屬感、認同感,僅僅是為了工作而工作,最終的結(jié)果便是企業(yè)的效益低下,長遠發(fā)展缺乏足夠的動力。

1.2.分配制度不合理。在國有企業(yè)中,有相當比例的員工工作積極性不高,企業(yè)經(jīng)營者和專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)造力得不到充分的發(fā)揮,主要原因就是缺乏有效調(diào)動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,干好干壞收入差別不大。

1.3缺乏人力資源管理的主體意識。人力資源管理的目的就是通過人性化管理的種種手段，以最大限度調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性，使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度的認同感和歸屬感，激發(fā)員工自覺地為企業(yè)作貢獻，由此實現(xiàn)自身的價值，達到通常所說的企業(yè)與員工雙贏的格局。目前，我國企業(yè)員工的主體意識已弱化到令人堪憂的程度，企業(yè)與員工的矛盾有加劇的趨勢，員工與企業(yè)的純經(jīng)濟關(guān)系已不在少數(shù)，企業(yè)對員工的吸引力越來越少，員工對企業(yè)的感情也越來越淡薄，出了問題無處反映，有了困難無處解決，心中煩惱元處訴說，長此以往，員工自然難以主動與企業(yè)同心同德，人力資源管理主體缺位的危機漸現(xiàn)。

1.4員工培訓投資不足。人力資源理論重視教育與培訓的投入和產(chǎn)出的關(guān)系,而國企有利于人才健康成長的育人機制、成才環(huán)境尚未形成,實際情況多是重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā),盲

目地強調(diào)向管理要效益,但卻沒有做好員工的前期培訓工作。

二、企業(yè)人力資源管理實踐問題的原因分析

2.1企業(yè)文化建設(shè)薄弱滯后。國企人事部門大多未把企業(yè)文化納入人力資源管理并加以充分重視。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的導向功能、動力功能、凝聚功能、融合功能都沒有被很好地挖掘出來,員工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致。企業(yè)精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。

2..2政策的多變，使企業(yè)人力資源管理難以形成有效的約束機制。我國是市場經(jīng)濟體制初建的國家，社會主義初級階段這個最大的國情決定了國家對經(jīng)濟社會的宏觀管理的必要和迫切，它有利于社會資源包括人力資源在全社會有序合理有效的配置。一般而言，國家為了保證經(jīng)濟社會持續(xù)、穩(wěn)定、協(xié)調(diào)的發(fā)展，需要對經(jīng)濟政策適時進行調(diào)整，而企業(yè)針對國家政策的變化，在自我調(diào)節(jié)機制尚未建立的情況下，難以保持持續(xù)的競爭常態(tài)，導致人力資源管理諸多環(huán)節(jié)受到這一政策環(huán)境的牽制而變得行為短期化。

三、解決企業(yè)人力資源管理實踐問題的對策

3.1深化經(jīng)濟體制改革,為國有企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個良好的外部環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)加強對員工的自強、自立、自我超越的教育，讓員工樹立信心，增強主體意識和社會責任感。員工應(yīng)以企業(yè)發(fā)展為榮，以企業(yè)強大為驕傲，把自己真正融入企業(yè)，形成緊密的利益共同體。只有全社會的主流價值取向更多地向財富創(chuàng)造者傾斜，我們相信，企業(yè)才會在這種良好的人文氛圍中，積極從事人力資源管理并創(chuàng)造企業(yè)的輝煌。

3.2改變觀念，提升企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略地位?，F(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的最大區(qū)別在于管理的戰(zhàn)略性上，即是從企業(yè)長遠的發(fā)展角度去謀求不同發(fā)展階段所需的各類人力資源的支持，這不僅要考慮必要的量的積累，更要注重結(jié)構(gòu)優(yōu)化，整體效能的提高。我國不少企業(yè)由于缺乏人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，大多停留在就事論事上，以致在社會發(fā)展急劇變化，形勢產(chǎn)生逆轉(zhuǎn)的情況下茫然無措。因此，企業(yè)在人力資源管理上應(yīng)跳出傳統(tǒng)的思維模式，把眼光放遠一些，從企業(yè)長遠發(fā)展來設(shè)計人力資源管理各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、方式方法以及評價考核標準，并主動根據(jù)企業(yè)面臨的形勢和問題進行調(diào)整，把被動適應(yīng)變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造。

3.3凝練核心價值體系，使企業(yè)人力資源管理具有可資利用的動力源。眾所周知，企業(yè)做大并不是很難的，但企業(yè)一直要保持競爭優(yōu)勢，能經(jīng)風雨、歷磨難、長久不衰，需要一個在科學發(fā)展觀指導下起主導作用的核心價值體系。它不僅是企業(yè)的靈魂，也是企業(yè)可資利用的不竭動力源。作為企業(yè)人力資源管理者，在價值體系建設(shè)方面具有不可推卸的責任。凝練核心價值體系就是要不斷地把企業(yè)員工普遍遵循的道德規(guī)范和企業(yè)精神加以提升，不管是順境或逆境，不管是成功還是失敗，都能始終如一做到“潤物細無聲”；凝練核心價值體系還需要根據(jù)社會發(fā)展、形勢變化，企業(yè)新目標的追求作相應(yīng)調(diào)整，以期與社會同步，與時代共進；凝練核心價值體系，更需要用心營造一種人文氛圍，讓員工能夠感受、體驗、認同這種價值體系，并從領(lǐng)悟中獲得精神的升華及境界的提高，并能把這種感受自覺貫穿到實際工作中去，由此形成企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻：1.陳雷.國有企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及對策[J].職業(yè)圈,2007(14)

2.劉顯穎.試析企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，(1).3張文萍.關(guān)于企業(yè)人力資源管理與開發(fā)之我見[J].商場現(xiàn)代化，2008，(13).

第二篇：我國企業(yè)人力資源管理存在的問題

【摘要】文章從我國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，闡述我國企業(yè)人力資源管理存在的問題，包括人力資原管理缺少規(guī)劃和戰(zhàn)略目標不明確等方面，最后提出相應(yīng)的對策。

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)管理;觀念滯后;薪酬管理

隨著人類社會的進步和經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源管理的重要性愈加明顯。在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，就必須加強人力資源管理，牢固樹立人本管理的思想，努力提高企業(yè)員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工的潛能，為企業(yè)長期穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展提供人力資源保障。

一、我國企業(yè)人力資源管理存在的問題

1．人力資源管理缺少規(guī)劃。中小企業(yè)人力資源管理缺少規(guī)劃。由于中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因此在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步。在缺少合格人員時，才考慮招聘，在人員素質(zhì)不符合企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮培訓。招聘公司急缺人才時，任意調(diào)整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有閑置人才時又找借口，任意降低薪酬，減少經(jīng)營風險。由于缺少規(guī)劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性較大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

2．人力資源管理理念滯后。企業(yè)人力資源管理與發(fā)展戰(zhàn)略嚴重脫節(jié)。目前，我國大部分企業(yè)雖然將人事部門改成了“人力資源部”，但其人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段。據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心所做的“中國人力資源發(fā)展報告———轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)人力資源管理”的調(diào)查分析，目前我國多數(shù)企業(yè)人力資源的制度主要關(guān)注技術(shù)和操作曾面的問題，十分缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的人力資源規(guī)劃，對于人力資源的管理缺乏創(chuàng)新精神。

3．人力資源激勵機制缺乏。很多企業(yè)人力資源激勵機制不完善，激勵手段單一，忽略員工需求的多層次性，以物質(zhì)激勵代替一切;忽略高層次人才對精神激勵和自身發(fā)展的需要。據(jù)調(diào)查表明，許多員工認為，企業(yè)除了提供薪酬激勵外，也應(yīng)該提供一些例如培訓、晉升等機會，一方面可以為員工提供發(fā)展的空間，另一方面也可以為企業(yè)提供更好的服務(wù)。雖然培訓、嘉獎等精神激勵的短期效果不太明顯，但卻實實在在的對企業(yè)未來的發(fā)展有很大的幫助。

4．中小企業(yè)人力資源管理的投入不足。由于中小企業(yè)多數(shù)處于資金積累的成長期，而且大多數(shù)從事薄弱的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，資金積累是一個漫長的過程，對外融資又非常困難，所以資金實力相對薄弱。在引進人才上，和大企業(yè)引進人才時數(shù)十萬、甚至上百萬年薪相比，往往顯得無能為力。比如你讓一個小規(guī)模的加工廠拿出幾十萬年薪去聘請一個職業(yè)經(jīng)理人來運營企業(yè)，是很不現(xiàn)實的。一個職業(yè)經(jīng)理人的年薪甚至就是一個小企業(yè)的純利潤。要企業(yè)拿出大比重的資本來引進這些高層人才，也會為企業(yè)的運營帶來較大風險。在培訓人才上，中小企業(yè)也很少投入。很多企業(yè)根本沒有開展培訓工作;即使有，也是對生產(chǎn)中迫切需要的技術(shù)進行臨時培訓。

5．公司戰(zhàn)略目標不明確。人力資源部門必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應(yīng)從戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。

二、解決企業(yè)人力資源管理問題的對策

1．制定前瞻性的人力資源總體規(guī)劃。一是在觀念上要給予人力資源總體規(guī)劃以足夠的重視，企業(yè)的管理者應(yīng)認識到它是整個企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，對企業(yè)有著極為重要的意義。二

是人力資源的總體規(guī)劃要根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和中長期經(jīng)營計劃制定，制定時，要分析企業(yè)外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響，研究市場變化趨勢，確定人力資源需求，有的放矢地制定人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃等具體業(yè)務(wù)規(guī)劃。三是人力資源總體規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，將長期、中期、短期人力資源規(guī)劃相結(jié)合，常規(guī)性和應(yīng)急性人力資源規(guī)劃相結(jié)合，使人力資源的總體規(guī)劃始終保持一定的彈性，能夠隨著企業(yè)經(jīng)營管理的調(diào)整而作出相應(yīng)的變化。四是要進一步加強人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性和預見性功能。

2．樹立正確的人力資源管理觀念。企業(yè)管理者首先就必須在觀念上對人力資源管理有一個正確認識，克服“見物不見人”的傳統(tǒng)觀念，確立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念;在主次關(guān)系上，要把人的開發(fā)、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制，充分挖掘員工潛能;在部門設(shè)置上，要把人力資源管理部門納入決策層，并鼓勵全員參與管理;在員工培訓上，建立起不斷提高企業(yè)員工素質(zhì)的教育培訓機制，加大培訓投入，不斷提高員工綜合素質(zhì)。

3．實施有效的激勵措施，留住核心員工。造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制。建立科學有效的激勵機制是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容之一。

根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵作用，而工作成就感、社會認可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵因素。因此企業(yè)一方面要通過分配制度的改革，承認人力資本產(chǎn)權(quán)，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，應(yīng)當成為企業(yè)留住人才的基本策略

4．建立人力資源激勵機制。人具有能動性、創(chuàng)造性，對人的激勵越大，人的能動性、創(chuàng)造性的發(fā)揮就越充分，人力資源開發(fā)的效能就越大。所以，企業(yè)在識才用人上，要打破身份、單位、地域的界限，唯才是舉、任人唯賢，同時，把物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，建立就業(yè)競爭、擇優(yōu)上崗、嚴格考核、報酬掛鉤、優(yōu)勝汰劣、升降結(jié)合的激勵機制，充分調(diào)動每個職工開發(fā)自身潛力的積極性和創(chuàng)造性，為企業(yè)發(fā)展不斷作出新貢獻。

5．塑造企業(yè)文化，凝聚團隊力量。在吸引優(yōu)秀人才時，高工資等物質(zhì)報酬固然行之有效，但建立一支長期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團隊，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來支撐。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的價值觀念、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范的一種綜合體。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體管理者和員工的認同與維護，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強化，最終成為企業(yè)進步取之不盡、用之不竭的精神源泉。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)，一個十分重要的原因，就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認同的核心價值觀念和使命感，作為企業(yè)核心價值觀念的企業(yè)文化一旦被全體員工衷心認同或共有，它就會影響人們的思維模式和行為模式。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹立積極的工作價值觀，才能真正感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正 本論文由無憂論文網(wǎng)整理提供

第三篇：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)[1]

1.人力資源管理管環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)

（1）全球經(jīng)濟一體化帶來的挑戰(zhàn)。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟一體化的趨勢越來越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發(fā)展。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等的產(chǎn)生，國與國之間的界限已經(jīng)越來越模糊。這種趨勢在過去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經(jīng)濟已經(jīng)形成“牽一發(fā)而動全身”的整體，亞洲金融危機和美國“9.11” 事件都充分說明了這一點。當今的世界，國與國之間不僅僅只是競爭，更重要的是一個相互聯(lián)系、相互制約、相互依存的整體。一個地區(qū)、一個國家的經(jīng)濟和社會動蕩，很快就會影響到全球的經(jīng)濟，甚至影響到其他國家的安定與發(fā)展。世界經(jīng)濟格局的這一重大變化，對全球的勞動力市場都是一個巨大的沖擊。隨著全球經(jīng)濟一體化的逐步形成，作為全球經(jīng)濟一體化的必然產(chǎn)物——跨國公司將不得不面對不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，作為管理者將會經(jīng)常遇到不同國籍、不同文化背景、不同語言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現(xiàn)實的問題都擺在管理者面前。

在我國，隨著中國經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展和中國加入WTO，中國已經(jīng)成了許多跨國公司投資的熱點。中國企業(yè)不僅要面對國內(nèi)的競爭者，而且還要面對全球競爭者的挑戰(zhàn)。人力資源作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰(zhàn)。中國的企業(yè)管理者如何確保自己的人才不會流失，中國的企業(yè)管理者如何保持長期的競爭優(yōu)勢，這是每一個有責任感的管理者都應(yīng)該深思和解決的問題。

世界經(jīng)濟的一體化已經(jīng)使人才競爭與人才流動國際化變成了現(xiàn)實。如今企業(yè)家的競爭和熱門技術(shù)人才的競爭已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠?qū)θ瞬胚M行規(guī)范開發(fā)和合理激勵的企業(yè)，才能真正營造核心競爭優(yōu)勢。

（2）技術(shù)進步帶來的挑戰(zhàn)。通常來說，技術(shù)進步必然帶來兩種結(jié)果：一是它能夠使組織更有實力、更具競爭性；二是它改變了工作的性質(zhì)。比如說，網(wǎng)絡(luò)的普及使許多人在家辦公已經(jīng)成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對員工的素質(zhì)提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對員工進行考評已成了一個新的課題。事實上，隨著技術(shù)的進步，其對組織的各個層次都產(chǎn)生廠重要的影響，勞動密集型工作和一般事務(wù)性工作的作用將會大大削弱，技術(shù)類、管理類和專業(yè)化工作的作用將會大大加強。這樣一來，人力資源管理工作就面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列重大變化。

（3）組織的發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。隨著全球經(jīng)濟一體化的加劇，組織作為社會的基本單元已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，如今的時代，靈活開放已經(jīng)成了組織發(fā)展的一種趨勢。競爭的加劇、產(chǎn)品生命周期不斷縮短以及外部市場的迅速變化，這些都要求組織要有很強的彈性和適應(yīng)性?，F(xiàn)代企業(yè)要參與市場競爭，就必須具有分權(quán)性和參與性，要以合作性團體來開發(fā)新的產(chǎn)品并滿足顧客需求，這就對人力資源管理提出了新的要求：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門必須具備良好的信息溝通渠道；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門對員工的管理要做到公平、公正和透明，要對員工有更加有效的激勵措施；要求組織內(nèi)的每一位管理者都要從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理與開發(fā)，從而不斷適應(yīng)組織變革的需要。

（4）人口結(jié)構(gòu)變化帶來的挑戰(zhàn)。人口數(shù)量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發(fā)達國家，由于經(jīng)濟文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應(yīng)相對不足；在亞非國家，由于人口出生率沒有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對供大于求。

勞動力的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。相對亞非國家來說，歐美國家人口老齡化問題比較突出，而亞洲由于勞動力過剩，年輕勞動力的比例遠遠高于發(fā)達國家。相對來說，人才短缺仍然是世界各國普遍存在的問題。比如，我國在很長一段時期內(nèi)，由于缺乏人才培養(yǎng)戰(zhàn)略與市場需求導向，造成人才結(jié)構(gòu)嚴重的不平衡，部分專業(yè)人才過剩，而部分專業(yè)人才嚴重缺乏，這對我國經(jīng)濟的發(fā)展帶來了很大的影響。

與此同時，員工對自身價值的認識也有了一定的提高，表現(xiàn)在員工不僅對物質(zhì)層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質(zhì)層次得到滿足后，員工開始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認可，他們希望參與組織管理并實現(xiàn)自身價值。

2.人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn)[4]

（1）企業(yè)員工個性化發(fā)展的挑戰(zhàn)。即企業(yè)員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個性化，要求人力資源管理必須提供個性化、定制式人力資源產(chǎn)品/服務(wù)和關(guān)系管理，在人力資源管理中如何較恰當?shù)钠胶饨M織與員工個人的利益。

（2）工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對企業(yè)在各個方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產(chǎn)品/服務(wù)。

（3）工作績效評估的挑戰(zhàn)。即員工考核與報酬日益強調(diào)以工作績效考評為基礎(chǔ)，并形成績效、潛力、教導三結(jié)合的功能。

（4）人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)。即對企業(yè)家（CEO）、各類管理人員的素質(zhì)要求日益提高，培訓、教育、考核、選拔、任用越來越重要。

（5）職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn)。主要是員工日益重視個人職業(yè)發(fā)展計劃的實現(xiàn)，企業(yè)必須日益重視職業(yè)管理，為員工創(chuàng)造更多的成功機會和發(fā)展的途徑，獲得個人事業(yè)上的滿意。包括較成熟的企業(yè)組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問題。

（6）人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn)。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預測性、戰(zhàn)略規(guī)劃與長遠安排。

（7）部門定位的挑戰(zhàn)。人力資源部門如何在眾多的企業(yè)職能部門中發(fā)揮其作用或顯示其特別績效，人力資源管理應(yīng)擔當哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第四篇：企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引

不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

中小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經(jīng)驗中，逐漸總結(jié)出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人4)確定的人數(shù)要大于招聘計劃人數(shù)。企業(yè)人力資源管理的劣勢

（1）資源匱乏難招人。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見肘。大多數(shù)民營企業(yè)家觀念落后，導致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問題就找老板，人制化的成分居多。民營企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導致員工無所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨特的魅力，來源于其自身獨創(chuàng)性。然而，我國民營企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色。現(xiàn)實中不少民營企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復怪圈存在著舍本求末傾向。?民營企業(yè)往往沒有認識到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴重。

（4）待遇低難留人。民營企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經(jīng)驗中，逐漸總結(jié)出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網(wǎng)絡(luò)、直接去學校或直接去競爭對手公司去挖。

2、大規(guī)模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應(yīng)聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優(yōu)缺點、如何做好本質(zhì)工作？ 2)同樣一個問題，據(jù)不同人的回答結(jié)果，即可分優(yōu)劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數(shù)要大于招聘計劃人數(shù)。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產(chǎn)品、同事，適應(yīng)公司文化

2)最后由老員工和部門經(jīng)理做出評價。根據(jù)這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態(tài)是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應(yīng)）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領(lǐng)導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數(shù)支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素

1)考核業(yè)績增長率：業(yè)績第一的員工不一定是最優(yōu)秀的員工，要看其后續(xù)業(yè)績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續(xù)的成本是否下降和帶來的銷售業(yè)績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大小：當公司為一個員工付出的成本大于其創(chuàng)造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務(wù)數(shù)的確定辦法

1)簡單加權(quán)平均法（公司下達數(shù)和員工上報數(shù)除以2）。2)盈虧平衡點法（業(yè)績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業(yè)績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業(yè)績結(jié)果，孰好孰壞要公布，獎優(yōu)罰劣要執(zhí)行（公司要有業(yè)績公布欄）。2)業(yè)績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或?qū)ψ詈笠幻M行相應(yīng)懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養(yǎng)出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調(diào)動不起來，企業(yè)的發(fā)展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。隆冬和酷夏，空調(diào)用電總是很少；

員工利用網(wǎng)絡(luò)打電話，發(fā)傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產(chǎn)分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據(jù)盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業(yè)沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業(yè)融為一體?？偟膩碚f出現(xiàn)這類問題主要是服裝企業(yè)的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業(yè)的用人機制，是服裝企業(yè)目前首要的任務(wù)。服裝企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業(yè)中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業(yè)的過客身份在工作，沒法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現(xiàn)招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業(yè)的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業(yè)的所有人事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業(yè)的每個員工，都由被動變?yōu)橹鲃樱谄髽I(yè)提供的舞臺空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業(yè)，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極

大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業(yè)在引進外來管理層的人員時，應(yīng)在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優(yōu)秀的人才流失。

塑造企業(yè)文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產(chǎn)生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對這群人，服裝企業(yè)應(yīng)當塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業(yè)當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。服裝企業(yè)一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產(chǎn)生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來留住人才。而這些，是服裝企業(yè)的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業(yè)在這一方面也要加強。

給每個人員規(guī)劃職業(yè)生涯

給企業(yè)每個人規(guī)劃一個職業(yè)發(fā)展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業(yè)的人產(chǎn)生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業(yè)人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產(chǎn)生一種無所適從的感覺。如果企業(yè)能為每個人規(guī)劃職業(yè)遠景，就會讓企業(yè)的人員從思想上予以轉(zhuǎn)變，那就是企業(yè)的發(fā)展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業(yè)組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)來參與生產(chǎn)與管理工作，將會極大的激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率，從而產(chǎn)生效益。

在服裝企業(yè)以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰(zhàn)略目標的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。

除了大企業(yè)大集團加快創(chuàng)建學習型組織外，還有很多中小企業(yè)也紛紛加入到這一行列。它們的規(guī)模雖然不大，但也將人才培養(yǎng)、企業(yè)文化建立納入到轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展戰(zhàn)略之中。有公司負責人表示，企業(yè)要轉(zhuǎn)型要發(fā)展人才是關(guān)鍵，如今很多中小企業(yè)都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養(yǎng)好員工直接關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展，而通過學習型組織的創(chuàng)立來提高企業(yè)凝聚力、提高員工素質(zhì)與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創(chuàng)建學習型組織是知識經(jīng)濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業(yè)是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標?！敝袊行∑髽I(yè)協(xié)會副會長、溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境中，如何找到并留住人才已經(jīng)成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統(tǒng)、現(xiàn)代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業(yè)發(fā)展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質(zhì)人才，儲備未來的領(lǐng)導人，這些任務(wù)在任何國家都是難題。而跨國公司們會發(fā)現(xiàn)，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業(yè)的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業(yè)效率上遠高于員工的保留。替換一個業(yè)績表現(xiàn)普通的員工，企業(yè)往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業(yè)績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業(yè)的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，而談不上發(fā)展了?！?/p>

怎樣才能保留那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環(huán)節(jié)開始，我們就已經(jīng)在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內(nèi)再次流動。

而對于企業(yè)來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監(jiān)所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人。”

要選擇正確的人員，企業(yè)深入結(jié)構(gòu)化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業(yè)將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業(yè)愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業(yè)在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發(fā)音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業(yè)需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應(yīng)當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經(jīng)理面談外，中方經(jīng)理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發(fā)展?jié)摿?。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業(yè)將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業(yè)和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅(qū)動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現(xiàn)狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責、職業(yè)發(fā)展的機會和入職180天內(nèi)的帶教計劃達成共

識。

4.列出對候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目內(nèi)，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發(fā)展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質(zhì)和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ?）希望具有的資質(zhì)和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調(diào)查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業(yè)忽視，建議企業(yè)在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內(nèi)及時把結(jié)果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報紙、電臺、招聘會、網(wǎng)絡(luò)、直接去學?；蛑苯尤ジ偁帉κ止救ネ?。

2、大規(guī)模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應(yīng)聘者可回答以下問題：自我介紹、個性優(yōu)缺點、如何做好本質(zhì)工作？ 2)同樣一個問題，據(jù)不同人的回答結(jié)果，即可分優(yōu)劣。3)綜合各個面試官的評價，確定合適人選。4)確定的人數(shù)要大于招聘計劃人數(shù)。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對暫時合適的人員進行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產(chǎn)品、同事，適應(yīng)公司文化

2)最后由老員工和部門經(jīng)理做出評價。根據(jù)這些評價決定最終人選。對不適合的人員要給予一定的補償，至少要有飯補。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會更多些；無提成，能驗證其心態(tài)是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚效應(yīng)）：借助新員工的氣勢，來刺激老員工改變對性。新員工剛到一個公司，往往有一股沖勁，急于做出一點成績給別人看，此時公司領(lǐng)導要給予一定的支持，對其進行一定的鼓勵

4)競選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數(shù)支持上會較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會輸給老員工。）

3、員工的考核因素 1)考核業(yè)績增長率：業(yè)績第一的員工不一定是最優(yōu)秀的員工，要看其后續(xù)業(yè)績是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續(xù)的成本是否下降和帶來的銷售業(yè)績和利潤是否上升。（成本分攤可涉及到紙杯子、名片、人均攤用的辦公面積、電話費等）

3)考核利潤大小：當公司為一個員工付出的成本大于其創(chuàng)造的利潤時，公司就要考慮這個員工的去留。隨著時間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務(wù)數(shù)的確定辦法

1)簡單加權(quán)平均法（公司下達數(shù)和員工上報數(shù)除以2）。2)盈虧平衡點法（業(yè)績至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長法（要比去年或上月增長）。4)擂臺賽法（舉行業(yè)績擂臺賽）

5、過程管理

1)晨會、月會公布業(yè)績結(jié)果，孰好孰壞要公布，獎優(yōu)罰劣要執(zhí)行（公司要有業(yè)績公布欄）。2)業(yè)績方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個月要對員工進行末位淘汰或?qū)ψ詈笠幻M行相應(yīng)懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養(yǎng)出來的員工總是留不住，員工何時才能像老板一樣負責任，員工的積極性為何老調(diào)動不起來，企業(yè)的發(fā)展沒有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負責人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會在暴雨天向客戶要款； 員工就會請自己的家人免費為公司施工。員工就會為公司免費看門。

隆冬和酷夏，空調(diào)用電總是很少； 員工利用網(wǎng)絡(luò)打電話，發(fā)傳真。。。

注：不要擔心員工知道利潤率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產(chǎn)分成若干份，按員工對公司貢獻率大小，給予不同的股份。每年根據(jù)盈利情況給予員工不同利潤分成。員工離職股份自動收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業(yè)沒法找到歸屬感，沒法把自己與企業(yè)融為一體?？偟膩碚f出現(xiàn)這類問題主要是服裝企業(yè)的管理機制落后。

建立完善的用人機制

建立完善企業(yè)的用人機制，是服裝企業(yè)目前首要的任務(wù)。服裝企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個樣。在這樣一個制度不倡明的企業(yè)中，最終沒法取得歸屬感。個個都以是企業(yè)的過客身份在工作，沒法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機制，真正實現(xiàn)招得到人、把人用在實處、靠制度留住人。做這項工作的還得靠企業(yè)的人事部門。作為用人機制建立的主導者，人事部門必須肩負起這個重任。在這一點，服裝企業(yè)的所有人

事部門，都得加強，在筆者接觸過的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒有辦法實現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競爭機制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競爭機制，值得服裝企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開發(fā)自一開始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機制下，企業(yè)的每個員工，都由被動變?yōu)橹鲃?，在企業(yè)提供的舞臺空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點說起來容易做起來，特別是在服裝企業(yè)，在這類家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過的服裝企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔任各要害部門的主職，實行全方位對引進的外來人才進行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門間各自為政，各自為本部門的利益而明爭暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因為處處受到制約，、無法達到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業(yè)在引進外來管理層的人員時，應(yīng)在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導致優(yōu)秀的人才流失。

塑造企業(yè)文化

人作為一個有情感的高級動物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對于以打工身份的人來說，只不過是其生命中的某一個階段，他們不會對誰產(chǎn)生忠誠之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對這群人，服裝企業(yè)應(yīng)當塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來溫暖感染每個人，從而使每個員工都把企業(yè)當成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。服裝企業(yè)一切以追求利潤為中心，不會建立與塑造一個以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號上，沒有產(chǎn)生多大的實際效果。因為要真正建立起有活力的企業(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動，以增進人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來留住人才。而這些，是服裝企業(yè)的一個缺陷，因此，要留住人才，服裝企業(yè)在這一方面也要加強。

給每個人員規(guī)劃職業(yè)生涯

給企業(yè)每個人規(guī)劃一個職業(yè)發(fā)展遠景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業(yè)的人產(chǎn)生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業(yè)人才流動的頻繁。其實，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對打工前景的迷惘，而產(chǎn)生一種無所適從的感覺。如果企業(yè)能為每個人規(guī)劃職業(yè)遠景，就會讓企業(yè)的人員從思想上予以轉(zhuǎn)變，那就是企業(yè)的發(fā)展，每個人都不是以局外人的身份來參與的，而是自身與企業(yè)組成命運的共同體，樹立起以廠為家的思想。這樣，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)來參與生產(chǎn)與管理工作，將會極大的激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率，從而產(chǎn)生效益。

在服裝企業(yè)以塑造品牌，以品牌開拓市場為戰(zhàn)略目標的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。

除了大企業(yè)大集團加快創(chuàng)建學習型組織外，還有很多中小企業(yè)也紛紛加入到這一行列。它們的規(guī)模雖然不大，但也將人才培養(yǎng)、企業(yè)文化建立納入到轉(zhuǎn)型升級的發(fā)展戰(zhàn)略之中。有公司負責人表示，企業(yè)要轉(zhuǎn)型要發(fā)展人才是關(guān)鍵，如今很多中小企業(yè)都面臨“招工難”的問題，如何招到新員工、留住老員工、培養(yǎng)好員工直接關(guān)系企業(yè)未來發(fā)展，而通過學習型組織的創(chuàng)立來提高企業(yè)凝聚力、提高員工素質(zhì)與忠誠度，是解決這一問題的有效途徑。

“創(chuàng)建學習型組織是知識經(jīng)濟時代下的人力資源管理趨勢，只有當一個企業(yè)是學習型組織時，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能充分發(fā)揮人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會滿意的最終目標。”中國中小企業(yè)協(xié)會副會長、溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進會會長周德文說。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境中，如何找到并留住人才已經(jīng)成為一個日益迫切的管理難題.尤其在中國，傳統(tǒng)、現(xiàn)代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來得更為激烈。

如何化解員工高流動率對企業(yè)發(fā)展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質(zhì)人才，儲備未來的領(lǐng)導人，這些任務(wù)在任何國家都是難題。而跨國公司們會發(fā)現(xiàn)，這一難題在中國顯得更為棘手。

中高級管理人才稀缺與高流動率可能威脅企業(yè)的利潤底線：招募新員工在成本、時間和商業(yè)效率上遠高于員工的保留。替換一個業(yè)績表現(xiàn)普通的員工，企業(yè)往往要花費90%的原員工薪資成本；而替換高業(yè)績員工將花費300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業(yè)的首席運營官就曾表示：“如果你無法保留你的員工，你就會陷入為了招募并培訓新的人選來替代離職員工的死胡同中，那時你只能想著如何先保持住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，而談不上發(fā)展了。”

怎樣才能保留那些對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才呢？事實上，從面試這一最初環(huán)節(jié)開始，我們就已經(jīng)在為該候選人將來的流動與否種下了“種子”——面試時如果不清晰、深入地互相了解，員工會在進入公司后大失所望而很快離開；而員工如果認為自己過于勝任或完全不勝任新崗位，也會造成其短期內(nèi)再次流動。

而對于企業(yè)來說，誠如一位在華跨國化學公司人力資源部總監(jiān)所指出的：“在招募過程中，最糟糕的莫過于吸引到一些對于自身想要加入這家公司的動機完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對新公司的文化和價值觀一無所知的候選人?！?/p>

要選擇正確的人員，企業(yè)深入結(jié)構(gòu)化面試是必要的，測評則可作為輔助性工具：

在面試時開誠布公——通過深入的面談，用人企業(yè)將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業(yè)愿景，介紹公司的文化和價值觀，并進一步確認他們是否符合公司的期待。有一點格外重要，就是介紹的時候要和實際情況相符。員工會因為實際情況不符合面試時建立的期望而離開。企業(yè)在甄選的時候要慎重，不要僅僅通過候選人純正的英式或美式發(fā)音和漂亮的履歷來做決定，更要了解他們的價值觀和動機。中國員工因為本身的價值觀與他們所在的公司不一致而離開并不鮮見。

運用中國的文化特點——在華企業(yè)需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因為許多中國員工并不直接表達他們的感受。正面交鋒應(yīng)當避免，咄咄逼人的面試方式只會適得其反。而在面試時除了篩選和外方經(jīng)理面談外，中方經(jīng)理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長性的候選人——對候選人進行基于勝任能力和行為的測評，可以很好地來判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發(fā)展?jié)摿?。一系列的研究表明，多種測評方法比單一面試方法更有助于預測未來員工工作的成功率。最近的一項研究證實，這會提高45%的準確性。評估和能力測試會幫助企業(yè)將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺得他們在從事有意義的工作。

為了從根本上解決員工流動的問題，從面試開始就播下保留人才的“種子”，企業(yè)和雇主可通過“有效雇傭的十個步驟”進行人才招募計劃：

1.在一開始的時候做好招募計劃，并涵蓋緊急方案、進程控制點、時間表、評估日期，這樣就會驅(qū)動你的緊迫感。

2.準備一份針對候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門，公司在全球和在中國的基本情況以及公司的現(xiàn)狀和未來，以加深候選人對公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責、職業(yè)發(fā)展的機會和入職180天內(nèi)的帶教計劃達成共識。

4.列出對候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過培訓學習得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目內(nèi)，這樣可以擴大候選人范圍。

5.對人才市場進行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出對候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營運狀況和他們未來的發(fā)展做開誠布公的交流。

8.加快招募的過程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標準對候選人進行甄選：1）必要的資質(zhì)和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ?）希望具有的資質(zhì)和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對候選人的背景和任職條件進行調(diào)查。

在十個步驟中，第1、2、5、8四個小點常被企業(yè)忽視，建議企業(yè)在招募計劃中可加留招募計劃進程中的控制點，準備一份公司介紹，并對人才市場有所了解以及在招募的過程中加快速度，在一天內(nèi)及時把結(jié)果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、：零散型市場

伴隨中國市場經(jīng)濟的崛起，內(nèi)衣行業(yè)也在高速發(fā)展，內(nèi)衣已經(jīng)成為中國服裝行業(yè)最具活力、成長最快和最具發(fā)展前景的一個分支。無論是常規(guī)內(nèi)衣、美體內(nèi)衣、保暖內(nèi)衣、家居服、還是文胸、底褲等等，都已成為中國服裝市場消費熱點。據(jù)報道，目前國內(nèi)的內(nèi)衣市場具有5000億元的容量，年銷售額在200—500億，并且每年都在以20％的幅度在增長。年輕的中國內(nèi)衣行業(yè)迸發(fā)出了發(fā)展的勃勃生機，巨大的市場蛋糕吸引了眾多的蠶食者。

雖然早在八、九年前，中國內(nèi)衣市場就被眾多外資品牌、本土品牌列為核心戰(zhàn)場，但至今卻沒有一個有絕對壓倒性優(yōu)勢的領(lǐng)導型品牌出現(xiàn)，市場的成熟程度遠遠比不上食品、日化等其他快銷品行業(yè)。雖然內(nèi)衣市場格局開始趨向成熟，涌現(xiàn)出了在各自領(lǐng)域內(nèi)的代表性品牌，如高檔文胸以黛安芬、華歌爾、安莉芳、歐迪芬為首；男性高檔內(nèi)衣以舒雅、百富、丹巴度為首；家居服如秋鹿、富妮萊、康妮雅等品牌；保暖內(nèi)衣貓人、三槍、朵彩等本土品牌各占一方市場。

這充分反映出：目前中國的內(nèi)衣行業(yè)呈現(xiàn)出典型的零散性的產(chǎn)業(yè)特征，有許多企業(yè)在進行競爭，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額；也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。但目前我國的內(nèi)衣市場大部分份額都被一些雜牌軍蠶食，在中國有年銷售額在200—500億的內(nèi)衣市場，作為龍頭老大的女性內(nèi)衣品牌黛安芬、男性內(nèi)衣品牌的舒雅，他們的銷售量也不過幾個億。

（1）企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃。“凡事預則立，不預則廢”，企業(yè)文化工作也是這樣，應(yīng)該由企業(yè)文化部門根據(jù)企業(yè)整個內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實際需要來制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計劃。

（2）企業(yè)文化運作管理。企業(yè)文化塑造是長期的持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應(yīng)落實到企業(yè)每一項經(jīng)營管理活動中去。企業(yè)文化部門應(yīng)對整個企業(yè)文化工作進行有效的管理與控制，并根據(jù)運作的實際情況對企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。

（3）企業(yè)理念的完善和更新。企業(yè)環(huán)境隨時都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理念應(yīng)隨之不斷完善和更新，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營的被動及危機。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對環(huán)境變化的敏感度要比企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高。因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境變化作出判斷，進而通過自身的變革來促進戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長期處于主動和有利的位置。

如何提高員工素質(zhì)

一、培養(yǎng)富有凝聚力、具有良好敬業(yè)精神、奉獻意識以及團隊精神的企業(yè)文化

員工素質(zhì)的核心是敬業(yè)精神和奉獻意識，這是職工所有素質(zhì)的基礎(chǔ)，也是員工的文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)賴以不斷提高的精神依據(jù)。而這一素質(zhì)的持續(xù)實現(xiàn)，必須有一種強有力且成熟并能與時俱進的企業(yè)文化為依托。

企業(yè)文化是企業(yè)一切行為的道德基礎(chǔ)，它是企業(yè)人格化的外在體現(xiàn)，是誠實守信開拓創(chuàng)新的靈魂和源泉，是員工敬業(yè)奉獻的道德依據(jù)。所以企業(yè)文化的成功和成熟與否直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)競爭力的強弱。

二、必須建立能上能下、平等競爭的用人機制

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機制是使員工素質(zhì)得以持續(xù)提高的重要外部環(huán)境，能上能下的制度是迫使現(xiàn)有崗位的員工素質(zhì)不斷提高的外在壓力，平等競爭使得只要員工的素質(zhì)提高到某一崗位、某一層次的水準，就可以通過公開、公正的平等競爭獲得這一崗位，使得員工的素質(zhì)提高得到了用武之地。

一旦這樣的一種選人、用人機制得以建立和良性運行，企業(yè)員工整體素質(zhì)的持續(xù)提高則不但是可能的，而且還是現(xiàn)實的。那么一個充滿生機與活力的學習型企業(yè)就循序漸進的形成了。

三、建立適合高素質(zhì)人才發(fā)揮其應(yīng)有作用的使用平臺和薪酬機制

高素質(zhì)人才是企業(yè)整個人才和隊伍的精英，他們的使用和薪酬機制的有效性和合理性對整個人才隊伍素質(zhì)的提升具有不可替代的示范作用，簡言之就是在使用上，要充分為其創(chuàng)造條件并根據(jù)企業(yè)的實際情況及其自身特點為其安排適當?shù)墓芾韻徫换蚣夹g(shù)崗位，以使其能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用；在薪酬設(shè)計上要充分考慮其實際貢獻和示范效應(yīng)，可以適當就高安排其相應(yīng)待遇，從而為次高素質(zhì)人才盡快達到高素質(zhì)增加動力。

對高素質(zhì)人才的使用還有一個不能忽略的重要使命，那就是帶隊伍。要根據(jù)不同高素質(zhì)人才的具體特點及其待遇情況為其制定帶隊伍計劃，而最終所帶隊伍的效果反過來又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、創(chuàng)建學習型企業(yè)的培訓機制和氛圍

學習型企業(yè)的機制是建立在一個崇尚知識、崇尚人才的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，全體員工認識都統(tǒng)一到素質(zhì)提高的必要性和迫切性的廣泛認知上，然后在設(shè)計一個切實可行的培訓規(guī)劃和計劃，則全員素質(zhì)的提高就指日可待了。

這里有幾個方面的問題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒的認識到企業(yè)領(lǐng)導層推動全員學習的信心和決心；二是企業(yè)必須在員工求知的時間上和費用上給予盡可能的支持；三是決不能為培訓而培訓，培訓的目的是提高，培訓的結(jié)果是使用，檢驗培訓效果的唯一途徑就是看其在崗位上發(fā)揮的作用是否得以提高；四是培訓的規(guī)劃和計劃必須符合員工隊伍的現(xiàn)狀，正因為我們看到了差距，才必須腳踏實地，有的放矢。而好高鶩遠、急于求成的想法則可能會導致事倍功半的不良效果。

店鋪商品陳列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起會給人很舒服的感覺，注意同一色系搭配中不要同樣款式、同樣長短的放在一起，以免讓人感覺像倉庫。

2、對比色搭配。就是說用冷色來烘托暖色，比如：用綠色衣服襯托紅色衣服，用藍色衣服襯托黃色衣服，擺放在一個竿子上時，不能讓冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比較合適，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活區(qū)。所謂活區(qū)就是面對人流方向首先最容易看到的區(qū)域，反之為死區(qū)。要把自己主推的款式放在活區(qū)，把另外的款式放在死區(qū)，這樣可以大大提升銷售。

4、模特數(shù)量要控制。有的經(jīng)營者認為模特比較容易出展示效果，就在自己的店鋪放很多模特，但卻會起到相反的效果，讓人感覺這個牌子有些“水”，所謂“物以稀為貴”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。賣場的導購員是服裝的活模特，她們穿哪個款式就會賣哪個款式，這可是減少庫存的好方法。

6、時間的把握要到位。要了解每天來買衣服的人是誰，以女裝為例，星期一、二、三、四來的一般是全職太太，這樣可以把一些時尚的、價格較高的、款式獨特的衣服放在活區(qū)和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平時上班的女性，最好把價格中等的服裝掛在活區(qū)和模特身上。

7、賣場陳列要有節(jié)奏感。不要把色系分的太死板，賣場的左邊是冷色右邊是暖色太不協(xié)調(diào)，冷暖搭配要有節(jié)奏感。

第五篇：淺析我國人力資源管理中存在的問題

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淺析我國人力資源管理中存在的問題

作者：代 莎 李 偉

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第10期

[摘 要]文章從招聘、績效考核、薪酬方面分析了我國企業(yè)在人力資源管理上存在的問題。

[關(guān)鍵詞]人力資源管理；績效考核；招聘；薪酬

[中圖分類號]C962

[文獻標識碼]A