第一篇：萬科公司戰(zhàn)略分析報告上

萬科集團(tuán)調(diào)查分析報告

---宏觀因素分析及行業(yè)競爭分析

一、政治要素

最近幾年，國家制定了很多相關(guān)的政策，法律來限制瘋漲的房價。而這些具體的政策也給房地產(chǎn)業(yè)帶來了很大的影響。其中有：

1、政府調(diào)控采取了平穩(wěn)的步驟

（1）前期----營業(yè)稅優(yōu)惠政策有力地促進(jìn)二手房市場

（2）部分城市的房價和成交量一直飆升，市場已經(jīng)顯得過熱，房地產(chǎn)優(yōu)惠政策適當(dāng)退出。

2、限制房地產(chǎn)開發(fā)的的貸款管理。

對項目資本金比例達(dá)不到 35% 或未取得土地使用權(quán)證書、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證的項目，商業(yè)銀行不得發(fā)放任何形式的貸款；對經(jīng)國土資源部門、建設(shè)主管部門查實具有囤積土地、囤積房源行為的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，商業(yè)銀行不得對其發(fā)放貸款；限制了房地產(chǎn)商的資金來源，規(guī)范了房地產(chǎn)行業(yè)。

3、加強(qiáng)住房消費貸款管理

商業(yè)銀行應(yīng)重點支持借款人購買首套中小戶型自住住房的貸款需求，且只能對購買主體結(jié)構(gòu)已封頂住房的個人發(fā)放住房貸款。對購買首套自住房且套型建筑面積在 90平方米以下的，貸款首付款比例（包括本外幣貸款，下同）不得低于 20% ；對購買首套自住房且套型建筑面積在 90平方米以上的，貸款首付款比例不得低于 30% ；對已利用貸款購買住房、又申請購買第二套(含）以上住房的，貸款首付款比例不得低于40%。增加了投資者投資房地產(chǎn)的成本，減少了消費者購買房屋的成本。

二、經(jīng)濟(jì)要素

我國的房地產(chǎn)市場的發(fā)展和宏觀經(jīng)濟(jì)依然保持著較為密切的相關(guān)性，國內(nèi)房地產(chǎn)的周期與GDP 增長有明顯關(guān)系，波動基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏觀環(huán)境還是微觀環(huán)境的改變對于房地產(chǎn)這個對于經(jīng)濟(jì)政策敏感的行業(yè)都會造成很大的影響。國家的經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化如下：

1、國民生產(chǎn)總值持續(xù)高速增長 這是影響房地產(chǎn)行業(yè)的最主要的經(jīng)濟(jì)因素，因為只有需求的增加才能真正的促進(jìn)供給的增加。中國連續(xù)GDP連續(xù)這么多年的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，人民收入的增加也導(dǎo)致了購房需求的旺盛。同時導(dǎo)致了居民手中貨幣的增加，面對著資金的流向問題，不少人選擇了買房。所以房地產(chǎn)業(yè)火熱，房價上漲。

2、提高存款準(zhǔn)備金

中央銀行存款儲備金持續(xù)提高，這一提高將會進(jìn)一步收緊房地產(chǎn)行業(yè)的資金來源，造成”銀根”緊縮。不過，這些主要是針對股市的，所以對于房地產(chǎn)業(yè)來說，只是一種牽連。同時，由于現(xiàn)在的房地產(chǎn)行業(yè)的籌資方式多樣化，致使很多優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)還是可以挺過去。

3、股市影響

股市和房市是一個互動的聯(lián)合體，隨著這幾年的中國經(jīng)濟(jì)的高速增長，股市的發(fā)展早已脫離了正常的軌跡。隨著去年中國股市的衰落，從股市大量撤下的熱錢迅速流入房地產(chǎn)行業(yè)。同時，國內(nèi)的調(diào)整股市的政策，經(jīng)濟(jì)規(guī)定都相應(yīng)的影響了房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

三、社會與文化因素

目前我國家庭結(jié)構(gòu)發(fā)生了顯著的變化，向小型發(fā)展。這是計劃生育政策和離婚率上升共同作用的結(jié)果。

同時隨著觀念的改變，很多年輕人結(jié)婚后不愿與父母一起居住，家庭購房需求加大。

1、人口老齡化加快

人口老齡化對房屋類型和區(qū)位條件產(chǎn)生新的需求，養(yǎng)老型住宅目前缺口較大。

2、城市舊城改造規(guī)模大

我國六七十年代建造的房子如今開始出現(xiàn)不同程度上的質(zhì)量問題，因此，政府陸續(xù)對這些房子進(jìn)行整修或重建。

3、社會城市化

中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，而中國舊有的農(nóng)村人口密集將會逐漸向城市轉(zhuǎn)移。每年約有1200萬人從鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)移到城市。而這些城市人口的增加必然會帶動房地產(chǎn)的行業(yè)的發(fā)展。房地產(chǎn)業(yè)需求旺盛。說明房地產(chǎn)市場在不斷擴(kuò)大，房地產(chǎn)需求也在逐年變大，這對于房地產(chǎn)企業(yè)來說是好消息。

四、技術(shù)要素

1、技術(shù)創(chuàng)新

各種新的建筑工藝和建筑材料不斷出現(xiàn)，新的房屋防水技術(shù)能有效的降低房屋漏水滲透率和技術(shù)應(yīng)用成本。

2、融資創(chuàng)新

現(xiàn)在房地產(chǎn)投資面臨著最為關(guān)鍵的是融資，政府銀行政策的改變使得房地產(chǎn)行業(yè)的融資變得更加的困難。但是，房地產(chǎn)行業(yè)也有著自己的創(chuàng)新融資方法。因此在銀行緊收錢袋之際，廣大中小開發(fā)商必須積極謀求在資本市場一搏。首先是信托業(yè)的發(fā)展。其次是購房者的預(yù)付款，最后是公司上市。

3、銷售創(chuàng)新

房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)過去年以及今年的政府宏觀調(diào)節(jié)，銀行的貸款要求嚴(yán)格，利息提高等政策，面臨著越來越艱難的市場環(huán)境。房地產(chǎn)行業(yè)也依據(jù)自己的銷售特色，合理的選擇了適合于自己的銷售方法。

4、項目改造比例提高。

當(dāng)大規(guī)模城市建設(shè)發(fā)展到一定階段，瓶頸也會出現(xiàn)，大量舊城、舊宅涌現(xiàn)，地產(chǎn)項目的更新?lián)Q代和升級改造勢在必行，且越來越多。這類改造項目雖不如全新的地塊開發(fā)容易操作，但由于未來新的土地供應(yīng)越來越少，項目該做比例也將越來越高。

行業(yè)和競爭環(huán)境分析

近年來我國房地產(chǎn)行業(yè)呈現(xiàn)以下趨勢：

1.經(jīng)營狀況：收入與利潤保持增長，但業(yè)績增速呈放緩態(tài)勢。（1）營業(yè)收入增速放緩，業(yè)績分化更趨明顯；（2）凈利潤額達(dá)歷史新高，但凈利潤率下降，與毛利率走勢相背離。

2.股東回報：實際回報穩(wěn)步提升，財富創(chuàng)造面臨挑戰(zhàn)。（1）凈資產(chǎn)收益率再度提高，有效保障股東收益水平；（2）資金成本快速上升，經(jīng)濟(jì)增加值普遍下滑。

3.財務(wù)穩(wěn)健型：債務(wù)壓力持續(xù)加大，現(xiàn)金流困局待破解。（1）有效負(fù)債水平創(chuàng)新高，短期償債風(fēng)險需警惕；（2）回款減緩導(dǎo)致資金更趨緊張，七成公司經(jīng)營現(xiàn)金“入不敷出”；（3）存貨規(guī)模快速攀升，資產(chǎn)減值風(fēng)險加大。

4.投資價值：估值水平仍處低估，龍頭上市公司價值凸顯。（1）房地產(chǎn)上市公司市值 仍處低谷，上行空間可期；（2）房地產(chǎn)上市估值抑制或觸底回升。

第二篇：萬科集團(tuán)戰(zhàn)略分析報告之企業(yè)戰(zhàn)略分析

1.萬科的橫向一體化、前向一體和后向一體化戰(zhàn)略

近年來，萬科越來越重視與競爭對手的合作，實上優(yōu)勢互補，雙方共同發(fā)展。并且萬科收購一些對自己發(fā)展有利的公司，以加強(qiáng)其競爭力。

2005年，萬科與中糧集團(tuán)合作開發(fā)廣州科學(xué)城鵬利項目。寧高寧最擅長的是資本市場，鵬利做地產(chǎn)、酒店也有好多年，但是產(chǎn)品線一直不夠明確，而萬科在房地產(chǎn)開發(fā)方面很有經(jīng)驗，在雙方的大力合作下，把產(chǎn)品鏈打造得更好。這兩年萬科增速非?？?，而且有很多兼并。萬科分別于2005年3月3日和2006年8月3日，兩次與中橋、上海南都實業(yè)投資有限公司、南都集團(tuán)控股有限公司簽署系列協(xié)議，分別以總額人民幣18.58億元和17.66億元，收購了南都房產(chǎn)集團(tuán)有限公司、上海南都置地有限公司、鎮(zhèn)江潤橋置業(yè)有限公司、鎮(zhèn)江潤中置業(yè)有限公司、蘇州南都建屋有限公司的股權(quán)。2006年1200萬平方米土地待開發(fā)項目，60%是兼并來的。2007年，萬科與中國航空工業(yè)第一集團(tuán)公司所屬全資子公司北京瑞賽科技有限公司合資組建綜合性房地產(chǎn)開發(fā)公司，共同開發(fā)房地產(chǎn)項目，雙方就此展開戰(zhàn)略合作。中航與萬科進(jìn)行戰(zhàn)略合作，雙方在資源和專業(yè)開發(fā)上的不同優(yōu)勢，將為合資公司的良好發(fā)展前景奠定堅實的基礎(chǔ)。

萬科的后向一體化主要體現(xiàn)在他的房型研發(fā)上。

1994年11月，萬科設(shè)立了一個與設(shè)計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設(shè)計顧問有限公司，1998年，萬科成立建筑研究中心。開始集中于消費者的細(xì)節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。2002年3月18日，國家知識產(chǎn)權(quán)局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設(shè)計的實用新型專利申請，標(biāo)志著萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)化與產(chǎn)品創(chuàng)新的成功結(jié)合。

萬科的前向一體化主要體現(xiàn)在自己對房屋進(jìn)行裝修上。

2007年，萬科裝修房新開工比例達(dá)到50％，預(yù)計2008年萬科裝修率將超過80％，2009年，萬科原則上將沒有毛坯房?！案鶕?jù)權(quán)威調(diào)查結(jié)果，采用工廠化的施工方法，施工失誤率可以降低到0．01％(50r)，外墻滲漏率水平降低到0．01％，精度偏差以mm計，小于0．1％。同時，工廠化的方式使建造過程和住宅產(chǎn)品更環(huán)保．資源利用更合理?，F(xiàn)場垃圾減少83％，材料損耗減少60％，可回收材料占66％，建筑節(jié)能50％以上。”

更重要的是，自2000年起，萬科即成立了專門的研究中心進(jìn)行住宅產(chǎn)業(yè)化的研究。其在深圳的工業(yè)化生產(chǎn)試驗表明，工業(yè)化生產(chǎn)將施工時間縮短了一半，而且節(jié)約了80%的勞動力并大大縮短了項目的設(shè)計規(guī)劃時間。萬科正在為實上住宅產(chǎn)業(yè)化而努力。到時，將是推行一體化甚至是完全一體化戰(zhàn)略。

2.萬科的加強(qiáng)型戰(zhàn)略

市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因為它們要求加強(qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭地位。

1）市場滲透，是通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場的市場份額。20年來，強(qiáng)烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。

成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域后，萬科便迅速以營銷優(yōu)勢打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應(yīng)的口碑。

在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997

年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。

萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。2007年，公司在行業(yè)內(nèi)首先推出“冷靜期”概念，實行“三天無理由退訂”。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2007年客戶滿意度提升兩個百分點，達(dá)到89％。至2007年底，平均每個老客戶曾向7.11人推薦過萬科樓盤。

通過提高顧客滿意度等，萬科力爭在現(xiàn)有的市場上獲得更大的市場占有率，系列的創(chuàng)新性服務(wù)和措施也確實使得萬科基本達(dá)到了預(yù)期的市場滲透的目的。

2）市場開發(fā)

指公司將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場。

萬科自1988年在深圳以拍賣這種市場化的形式拿到第一塊地進(jìn)入房地產(chǎn)市場以來，就不斷開發(fā)其市場，從初始的深圳市，到珠三角，到如今的全國，萬科的市場規(guī)模越來越大。到目前為止，萬科已經(jīng)在深圳、北京、上海、沈陽、武漢、天津、長春、南昌、廣州、大連、中山、東莞、鞍山、無錫、蘇州、長沙、杭州、佛山、珠海、廈門、鎮(zhèn)江、青島、寧波、福州、南京、成都等近30做大中城市開發(fā)了房地產(chǎn)項目，市場規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場占有率也不斷提高。

萬科的總經(jīng)理郁亮曾表示，中國適合萬科進(jìn)入的城市有50座，其發(fā)展空間還很大。萬科拓展市場有一個獨到的參照：看中國的優(yōu)秀的年輕人去哪里，萬科非常關(guān)心高校畢業(yè)生去哪里，覺得年輕人去的地方就是有希望的地方，萬科就有可能進(jìn)駐到那里。

萬科1988年進(jìn)入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2007年末，萬科全國市場占有率為2.1%，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點的二十九個城市。當(dāng)年共銷售住宅4.8萬套，銷售套數(shù)位居世界前茅，躋身全球最大的住宅企業(yè)行列。

3）產(chǎn)品開發(fā)

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是指通過改進(jìn)和改變產(chǎn)品和服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。

2002年5月，國家建設(shè)部首次明確提出，2010年左右將在全國推廣住宅裝修一體化，全面取消毛坯房。目前，包括上海、深圳、南京在內(nèi)的各大城市對全裝修住宅的建設(shè)提出了具體要求和目標(biāo)，全裝修住宅在國家法規(guī)、政策的規(guī)定下予以實施、推廣。這是中國地產(chǎn)發(fā)展史的一次必然選擇，也是中國所有房地產(chǎn)開發(fā)商所面臨的一次集體考驗。國家以具體的法規(guī)和政策只是指引了未來中國住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢，可以說是為房地產(chǎn)開發(fā)商提出了一個命題。而對于一直領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)的萬科來說，推出自己的全裝修產(chǎn)品，卻并非單純迎合國家政策，順應(yīng)行業(yè)發(fā)展潮流如此簡單。萬科所要提供的也并非單純的全裝修房源，而是一整套基于全裝修住宅產(chǎn)品給客戶帶來的居家方案和解決策略——萬科07 “國際家庭居住解決方案”?！皣H家庭居住解決方案”提供的不是簡單的“毛坯＋精裝修”，而是倡導(dǎo)一種新的生活方式，是萬科地產(chǎn)運營中的一次“從觀念、產(chǎn)品導(dǎo)向、客戶細(xì)分、公司流程的全面顛覆”，是開創(chuàng)萬科成品住宅時代的新起點。

七年歷程，萬科開創(chuàng)中國成品住宅新時代。在每一次的市場變革當(dāng)中，萬科都會更早的邁出第一步，并且堅定的沿著正確的方向一直向前。這一次也不例外。早在2001年，萬科已經(jīng)開始在嘗試走成品住宅之路。萬科的價值標(biāo)準(zhǔn)中，企業(yè)的社會價值永遠(yuǎn)高于經(jīng)營價值。地產(chǎn)行業(yè)是一個資源消耗量極大的行業(yè)。在當(dāng)前中國乃至全球資源緊缺的形勢下，一次性為客戶提供全裝修成品生活，可以盡量做到資源節(jié)約化，做到盡量減少耗用材料資源。走資源消耗低、環(huán)境污染少、生態(tài)能夠良性循環(huán)這樣發(fā)展之路，才是萬科作為企業(yè)公民所追求的發(fā)展目標(biāo)，《國際家庭居住解決方案》就是在這樣的企業(yè)背景和社會背景下提出來的。

從毛坯房、廚衛(wèi)簡裝修到精裝修住宅。從毛坯房時代開始，萬科就開始探索更合理，更舒適的居住空間，2001年，萬科第一次推出精裝修住宅產(chǎn)品，一舉在市場上獲得極大的成功，被廣大消費者所欣賞、認(rèn)同。萬科在成品住宅專家成就之路上開始了第一步嘗試。

在多年的精裝房開發(fā)探索中，萬科發(fā)現(xiàn)：無論是從毛坯到廚衛(wèi)簡裝修，還是到后來的精裝修，在成型的房屋基礎(chǔ)上進(jìn)行再加工的裝修產(chǎn)品，始終無法完美滿足家庭居住的需求。成型的房屋，戶型及布局給裝修和日后的生活帶來太多限制，影響了許多居住細(xì)節(jié)價值的達(dá)成。

從精裝修住宅，到《全面家居解決方案》，于是，從建筑初期就定制為精裝修產(chǎn)品的萬科《全面家居解決方案》應(yīng)運而生，2004年萬科成品住宅之路上的標(biāo)志性里程碑——假日風(fēng)景U5戶型的成功標(biāo)志著萬科的《全面家居解決方案》正式展開。萬科第一次將室內(nèi)布局、裝修裝飾放在了建筑規(guī)劃、戶型、布局之前，真正的做到了從生活出發(fā)，從居住最細(xì)致的需求出發(fā)，開創(chuàng)萬科成品住宅時代。“全面家居解決方案”已經(jīng)不是“精裝修”三個字所能涵蓋的。她是從客戶需求出發(fā)，為客戶帶來全新家居體驗的產(chǎn)品、理念和生活方式的一整套策略解決辦法。區(qū)別與以往的在毛坯基礎(chǔ)上做裝修房的概念，從客戶實際需求出發(fā)，從房型設(shè)計入手，全面考慮空間的使用功能。從《全面家居解決方案》，到《國際家庭居住解決方案》。然而萬科執(zhí)著的探索顯然不會止步于此，他們將視線放在更廣闊的空間和居住更深層次的精神需求上：整體社區(qū)規(guī)劃，景觀配置，城市及自然生態(tài)系統(tǒng)，完善的物業(yè)服務(wù)，高端住戶對社交、會所的要求，社區(qū)精神和文化氛圍……只有從整體考量，才能保證每個細(xì)節(jié)的完美。2007年，繼上海萬科第一個應(yīng)用《國際家庭居住解決方案》的項目紅郡獲得成功之后，蘇州萬科的本岸、瀚庭和金色家園項目開始實施《國際家庭居住解決方案》，萬科07《國際家庭居住解決方案》是基于《全面家居解決方案》基礎(chǔ)之上，向成品住宅化邁進(jìn)的又一次質(zhì)的提升。萬科07《國際家庭居住解決方案》涵蓋了規(guī)劃、建筑、景觀、戶型空間、裝修及物業(yè)配套等與居住有關(guān)的多個方面內(nèi)容。即：萬科在《全面家居解決方案》基礎(chǔ)之上，以居住者的實際需求出發(fā)，反向推導(dǎo)產(chǎn)品的獨特角度，聯(lián)合十余個國際一線戰(zhàn)略合作聯(lián)盟企業(yè)，通過八大成品住宅供應(yīng)流程和品質(zhì)保障流程，為消費者提供更貼合消費者需求的真正的成品住宅。

至此，萬科以超越建筑和空間界限的廣闊視野，深入生活居住的每個細(xì)致需求，宣告了一個居住新時代的開啟。

經(jīng)過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標(biāo)，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產(chǎn)品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。2007年，萬科工廠化技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用取得重要進(jìn)展，位于東莞的住宅產(chǎn)業(yè)化基地正式投入運作，并被建設(shè)部授牌為“國家住宅產(chǎn)業(yè)化基地”，上海新里程項目20號、21號兩棟工廠化住宅樓已向市場推出。同年，萬科新開工住房中裝修房的比例達(dá)到53.4%，這是公司倡導(dǎo)節(jié)能環(huán)保、踐行社會責(zé)任的重要體現(xiàn)。

3.萬科的多元化戰(zhàn)略

1)集中多元化戰(zhàn)略

定義：增加新的但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。

萬科實例：集中多元化其實與在該領(lǐng)域的擴(kuò)大專業(yè)化很相像。萬科在窗體頂端窗體底端

房地產(chǎn)的專業(yè)化過程中實際上邁了三大步。第一步是相對于其他行業(yè)來說，他只做房地產(chǎn)，而不做別的。另外，從產(chǎn)品上看也是混亂的：窗體底端

寫字樓、住宅、酒店、工業(yè)廠房什么都做。雖然從大專業(yè)來說他這也能叫房地產(chǎn)專業(yè)化，但是在房地產(chǎn)領(lǐng)域里實際上它是多元化的，不僅什么房子都做，而且什么方式都做，有賣的，有租的，像天津假日酒店，先弄個酒店，弄不成時又改成了住宅甚至辦公樓。結(jié)果經(jīng)營的績效比較差。這個時期是萬科在初級階段的專業(yè)化，實際上是在房地產(chǎn)領(lǐng)域里的多元化。

第二個階段的專業(yè)化，是從1998年以后開始的。從那以后，萬科把住宅以外的產(chǎn)品都放棄了，把產(chǎn)品進(jìn)一步集中到住宅開發(fā)上，同時在地區(qū)上也更加明確，主要集中在長三角、珠三角和京津這些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。經(jīng)過這一階段六七年的努力，萬科迅速成為一個全國最大的住宅公司。從2004年到現(xiàn)在，萬科開始加速了，它開始了專業(yè)化道路上的第三步，那就是在住宅專業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)精細(xì)化、產(chǎn)業(yè)化和工業(yè)化。再有兩年，萬科的住宅產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化水平就完全能夠支撐它更快速的發(fā)展，這一專業(yè)化的努力，保證了萬科在這幾年的績效大幅度地提升，它現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)化和精細(xì)化的耕耘，足以支撐其大規(guī)模的增長。

總的來說，萬科地產(chǎn)的集中多元化戰(zhàn)略是在提高業(yè)務(wù)集中度的基礎(chǔ)上，調(diào)整當(dāng)前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場，開拓與地產(chǎn)相關(guān)的多元業(yè)務(wù)。

2）混合式多元化戰(zhàn)略

定義：增加新的與原業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。

萬科實例：萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機(jī)進(jìn)口貿(mào)易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業(yè)務(wù)已包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、機(jī)械加工、電氣工程等13大類。在企業(yè)發(fā)展方向上，其創(chuàng)始人王石曾提出，把萬科建成一個具有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科通過增資擴(kuò)股和境外上市籌集到數(shù)億元資金，一方面將業(yè)務(wù)向全國多個地區(qū)、多個領(lǐng)域擴(kuò)展，另一方面向國內(nèi)30多家企業(yè)參股，多元化發(fā)展的速度和程度達(dá)到其歷史頂點。

萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干與主導(dǎo)業(yè)務(wù)無關(guān)的類型的多元化業(yè)務(wù)，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務(wù)”。萬科的每一項業(yè)務(wù)都是盈利的，一開始主要為了分散經(jīng)營風(fēng)險，但是隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務(wù)使萬科應(yīng)接不暇，甚至顧此失彼。所以最后萬科選擇走專業(yè)化道路，放棄之前所發(fā)展的多元化道路。

3）橫向多元化戰(zhàn)略

定義：為現(xiàn)有用戶增加新的不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。

實例：萬科俱樂部萬客會自誕生之日起，就不斷制定各種制度，為會員打造360度尊享權(quán)益。除了可以提前收到萬科地產(chǎn)最新推出的樓盤資料；可以得到優(yōu)先安排看房、選房；可以自由選擇參加萬客會舉辦的各類公眾社會活動，享用萬客會與合作商家所提供的購物折扣和優(yōu)惠價格等基本權(quán)益外，萬客會更致力于不斷為會員提升增值服務(wù)：如2002年推行的“積分兌付現(xiàn)金計劃”，到2007年深圳區(qū)域萬客會率先推行的“8城共享，積分通用”全新升級計劃，再到目前閩南萬客會推出的“雙倍積分、雙倍現(xiàn)金”獎勵計劃；從業(yè)主運動會，到社區(qū)嘉年華，再到會員優(yōu)先開放日等等，這些都是萬客會為客戶所做的“加法”，提高會員的品質(zhì)生活。

除俱樂部外，萬科還會定期為業(yè)主提供高質(zhì)關(guān)懷服務(wù)，除房屋保修等基礎(chǔ)服務(wù)外，更加關(guān)注客戶的生活感受，提供系列增值服務(wù)，帶給客戶更多的價值增量，持續(xù)滿足和超越業(yè)主的期望。如廣州萬科優(yōu)計劃的為房子免費維修、組織業(yè)主集體出游以及請來專家給孩子進(jìn)行教育論壇講座等等。

4.萬科的收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略

1）收縮：

定義：通過減少成本與資產(chǎn)對企業(yè)進(jìn)行重組，以扭轉(zhuǎn)銷售額和盈利的下降

萬科實例：房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，1994年，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、寫字樓什么都干的做法，減少了成本與資產(chǎn)，對企業(yè)進(jìn)行重組，確定了起核心競爭力，大大增加了盈利空間和能力。1992年，萬科開始了跨地域經(jīng)營，12家外地分公司遍布大江南北，但后來由于市場以及萬科本身出現(xiàn)了很多問題，1997年，萬科大舉收縮，退回五大重點城市。

2）剝離：

定義：將分公司或組織的一部分售出

實例：萬科的“剝離”不可謂不是一大商業(yè)創(chuàng)舉，更是被當(dāng)作商業(yè)的經(jīng)典案例被反復(fù)研究。萬科的大手筆“剝離”的業(yè)務(wù)非常的多。

總所周知，萬科之前是一個幾乎什么都有涉及的一個“大雜燴”公司。后來，經(jīng)過股東會議的戰(zhàn)略調(diào)整，重新確定了公司的核心產(chǎn)品，于是，王石便開始了他的大手筆“瘦身”計劃。

在他的“瘦身”計劃中，出售了包括進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機(jī)加工、電氣工程及其他等13大類的業(yè)務(wù)。

其中，比較轟動的“瘦身”交易有：

1997年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚聲器廠，其生產(chǎn)的電話機(jī)喇叭占國內(nèi)市場的40%，其生產(chǎn)的電話和電視機(jī)配件，市場占有率亦遙遙領(lǐng)先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。

為了將來做更大加法而眼下在做減法的萬科，1996年回師深圳之后的幾個大動作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產(chǎn)主業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的企業(yè)。與別人賣企業(yè)不同的是，萬科的幾家企業(yè)是在盈利狀態(tài)下被賣掉的。如果說別人賣企業(yè)是“大浪淘沙”，萬科賣企業(yè)可謂“大浪淘金”。比如1997年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚聲器廠，其生產(chǎn)的電話機(jī)喇叭占國內(nèi)市場的40%，其生產(chǎn)的電話和電視機(jī)配件，市場占有率亦遙遙領(lǐng)先于競爭對手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。

“怡寶蒸餾水”，是萬科轉(zhuǎn)讓出去的另一個產(chǎn)品。“怡寶”的買和賣，完整地體現(xiàn)了萬科經(jīng)營思路的前后變化。這個產(chǎn)品，是萬科1991年買進(jìn)的。當(dāng)初，“怡寶”是搞碳酸飲料的。在80年代末碳酸飲料市場開始滑坡時，“怡寶”在國內(nèi)率先開發(fā)出了蒸餾水。當(dāng)時，深圳和南方市場上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢。但萬科判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。便買下了“怡寶”51%的股份。萬科買下“怡寶”時，它的產(chǎn)量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個副產(chǎn)品。萬科買后，第一，賣掉了碳酸飲料生產(chǎn)線；第二，從德國買進(jìn)了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。3年的時間，萬科把“怡寶蒸餾水”培育成了10萬噸的產(chǎn)量，是國內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場占有率第一。但為適應(yīng)整個集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)需要，萬科還是把它賣了。

2001年8月29日，萬科公告將所持有的72％的萬佳股份作價4.5億元出售給萬科第一大股東華潤集團(tuán)。

通過這兩個關(guān)鍵的“收縮”和“剝離”，萬科從一個“二流”的企業(yè)迅速成長成國內(nèi)的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，在國際上也享有美譽。

究其原因，很明顯是通過這兩個關(guān)鍵的“收縮”和“剝離”，迅速的聚集了大量資金，“收縮”或“剝離”那些難管理、占用資金大盈利能力或利潤貢獻(xiàn)卻不大的業(yè)務(wù)或旗下企業(yè)，確立了以房地產(chǎn)為核心的萬科企業(yè)。這樣以來，就有更多的人力、更加集中精力卻管理、發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，大大地提高了起競爭力。另外，資金的迅速回籠，使得萬科有充足的資金購買土地，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了不可動搖的基石。

第三篇：萬科集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略分析

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

公司簡介：

萬科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅企業(yè)。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米,竣工面積為529.4萬平方米，現(xiàn)銷售金額為478.7億元，結(jié)算收入404.9億元,凈利潤40.3億元。

戰(zhàn)略目標(biāo)—中國房地產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)跑者

萬科以上海、北京、深圳、廣州為核心城市城市，同時以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)三大城市圈開發(fā)住宅，并以成都武漢等腹地區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心城市作為發(fā)展目標(biāo)，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進(jìn)一步擴(kuò)大各地的市場份額，實現(xiàn)成為行業(yè)領(lǐng)跑者的目標(biāo)。

主營業(yè)務(wù)收入分布

主營業(yè)務(wù)收入、凈利潤和凈利潤率

年份

主營業(yè)務(wù)收入（元）

凈利潤（元）

凈利潤率（%）

2001

4455069500

1020633980

22.909496249

2002

6076347400

2348790300

38.654641438

2003

9319297600

2565972200

27.53396565

2004

8627922000

2705613000

31.35880227

2005

17949041000

6610175900

36.82746003

2006

28543811200

10838560800

37.971666517

2007

46623156900

19969537600

42.831800607

2008

58246779000

23070040000

39.607409021

2009

70369217000

21008514000

29.854693424

2010

67090572000

26951506000

40.171823248

我們可以看到萬科主營業(yè)務(wù)收入在2004年以后呈現(xiàn)出大幅穩(wěn)定的增長，在2010年首次出現(xiàn)下降趨勢，其利潤率在這10年波動不定。其原因與萬科的發(fā)展經(jīng)歷有著直接的關(guān)系，同時與我國的房地產(chǎn)的發(fā)展和國家調(diào)控行情息有相關(guān)。

2000年以后，中國經(jīng)濟(jì)一直維持8%以上的高倍增長速度，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)決定了對房地產(chǎn)的依賴程度相當(dāng)高，雖然08年次貸危機(jī)后政府致力于調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，可以預(yù)見一段時間內(nèi)國家仍然需要房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展來穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)。此外，據(jù)調(diào)查到2011年中國中產(chǎn)階層（年收入25000元到4萬元）的人數(shù)將達(dá)到約2.9億，這代表中國城市最大規(guī)模的社會階層，并占到城市人口的44%，該階層到2015年時將達(dá)到4800億元的購買力。可見房地產(chǎn)的潛力還是相當(dāng)巨大。

2010年，受中國整體經(jīng)濟(jì)形勢影響，貨幣通脹壓力不斷增加，政府接連出臺政策緊縮銀根，5月份房地產(chǎn)企業(yè)銷售業(yè)績有了明顯下滑趨勢，萬科在北京市場率先降價清理庫存的行動在一定程度使其主營業(yè)務(wù)總收入下降，但其凈利潤卻仍然有大幅度的增加。國家曾勒令78戶開展了房地產(chǎn)業(yè)務(wù)但又不以房地產(chǎn)為主業(yè)的央企，退出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，萬科在一定程度上通過了整合行業(yè)資源提高了市場占有率。其自身經(jīng)過較長時間的磨合，已經(jīng)形成了規(guī)范的制度管理，和優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理，大大的降低了其成本。這也是其很重要的成本策略。

萬科戰(zhàn)略分析：

萬科集團(tuán)發(fā)展的四個階段：

業(yè)務(wù)范圍選擇：專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略——先做減法，后做加法

a.從多元化經(jīng)營，到經(jīng)營房地產(chǎn)

1984年組建公司，其主營業(yè)是搞攝像機(jī)、錄像機(jī)、投影儀、復(fù)印機(jī)等貿(mào)易1988年主營業(yè)務(wù)改變從貿(mào)易轉(zhuǎn)向了房地產(chǎn)，城市花園的品牌由此誕生。

b.從房地產(chǎn)多品種，到經(jīng)營住宅

1991年1月29日萬科A股在深圳證券交易所掛牌交易，公司于1992年確立了以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產(chǎn)的主導(dǎo)開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務(wù)，從而改變了過去的攤子平鋪、主業(yè)務(wù)部突出的局面。1994年，在房地產(chǎn)的經(jīng)營品種上，萬科提出以城市中檔居民為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。

c.在房地產(chǎn)投資的地域上，有十三個城市到上海天津，北京深圳少數(shù)城市發(fā)展

1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉(zhuǎn)為重點經(jīng)營京津滬特別是深圳四個城市。

d.在股權(quán)投資上，萬科從1994年開始轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)

公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調(diào)整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)集團(tuán)。

萬科專業(yè)化經(jīng)營的目標(biāo)是：以房地產(chǎn)為主，以住宅為核心，盤活存量集中資源，建立競爭優(yōu)勢

在2002年6月，萬科發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券，募集資金15億，進(jìn)一步增強(qiáng)了發(fā)展房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)的資會實力，至2004年9月，萬科19.9億元可轉(zhuǎn)換公司債券公開發(fā)行。萬科至此開始專注于大眾住宅的開發(fā)階段。從2004年至今的主要特點是專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、區(qū)域化、聯(lián)盟化。

2005年3月，萬科與浙江南都集團(tuán)簽署協(xié)議，萬科以80%的股權(quán)控制南都房產(chǎn)，完成了國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)有史以來最的并購案，此次并購使萬科成功的進(jìn)入了浙江和江蘇市場，制定了珠三角、長三角、環(huán)渤海三大核心齊頭并進(jìn)的“3+X”區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略布局。

萬科的選擇專業(yè)化戰(zhàn)略的原因：

1.專業(yè)化選擇的外在原因

國家的宏觀經(jīng)濟(jì)和政策會對一個企業(yè)產(chǎn)生促進(jìn)和限制作用，而產(chǎn)業(yè)的不同生命周期會影響到相關(guān)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，尤其房地產(chǎn)業(yè)受國家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策影響較大。

a.國家環(huán)境調(diào)控環(huán)境惡化

90年代初房地產(chǎn)出現(xiàn)泡沫，國家1993年下半年開始緊縮銀根，進(jìn)行宏觀調(diào)控。萬科各項業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，缺乏規(guī)模優(yōu)勢，所以造成企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力受到限制，抗風(fēng)險能力也明顯不足。萬科各地項目出現(xiàn)資金困難，而且也不能出現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

b.房地產(chǎn)的發(fā)展前景依然廣闊

我國正處在工業(yè)化，城市化和現(xiàn)代化快速發(fā)展時期，而且人們以住為主的觀念不會因為一時期的調(diào)整有所改變。

c.房地產(chǎn)進(jìn)入門檻較低

90年代初房產(chǎn)行業(yè)還處在起步階段，市場還在探索時期，住宅生產(chǎn)模式簡單，房產(chǎn)公司普遍實力較弱，沒有形成壟斷。

萬科轉(zhuǎn)型的內(nèi)在原因分析

a.資源分散，缺乏市場競爭力

1992年之前萬科在走小而全的多元化經(jīng)營路線，經(jīng)營業(yè)務(wù)有13大類1984至1992年，萬科參股30多加企業(yè)，總投資1.3億。但是這種跨地域經(jīng)營遍地開花的發(fā)展，由于缺乏整體開發(fā)思路和發(fā)展戰(zhàn)略造成了資源的過度分散，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不突出，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)缺乏市場競爭力，無法在一個領(lǐng)域形成規(guī)模效益。

b.主營業(yè)務(wù)收益率低，股東要求更多回報

1992年，貿(mào)易和商業(yè)的經(jīng)營收入占了萬科經(jīng)營收入的86%，但是利潤占總貢獻(xiàn)的16%，而房地產(chǎn)收入僅占總體的3%,而利潤卻占了43%。

作為上市公司主營業(yè)務(wù)收益率低，引起股價的波動，萬科面對股東要求高回報的壓力。所以之后兩年萬科發(fā)行B股，籌集了好幾億資金后，自然思變，把資金投入高回報的房地產(chǎn)了。

萬科集團(tuán)的戰(zhàn)略實施：

專注住宅產(chǎn)品開發(fā)

專注于城市住宅開發(fā)

萬科認(rèn)為中偏高檔的城市住宅具有較大的市場潛力。業(yè)務(wù)范圍限定為以面向普通白領(lǐng)的商品住宅。

2加強(qiáng)規(guī)劃設(shè)計的市場導(dǎo)向性

打破傳統(tǒng)的兵營式排列，導(dǎo)入國外的規(guī)劃思想，降低容積率，預(yù)留大量的綠化空間，并設(shè)各種休閑設(shè)施。

3持續(xù)創(chuàng)新

產(chǎn)品經(jīng)歷了三個階段：起步，成長，創(chuàng)造階段，成立建筑研究中心，致力建筑產(chǎn)品的研發(fā)，創(chuàng)造了許多中國第一：花園洋房等，此外，是第一個獲得住宅產(chǎn)品國家專利的房地產(chǎn)企業(yè)。

4以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)

圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略，以產(chǎn)品為軸心構(gòu)建管理架構(gòu)，主要負(fù)責(zé)以產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計，到工程管理，營銷的全過程，建立起了創(chuàng)新研究部，產(chǎn)品品類部和項目管理部三個部門。

優(yōu)質(zhì)的物業(yè)管理

1完善的住宅配套

前期計劃，售后服務(wù)，完善住宅區(qū)的配套種類，提高服務(wù)檔次，承擔(dān)社區(qū)教育職責(zé)，投資幼兒園和學(xué)校

2專業(yè)化，人性化的服務(wù)

為業(yè)主提供安全，潔凈，舒適的小區(qū)環(huán)境，并且不斷提升服務(wù)的質(zhì)量，滿足業(yè)主對高品質(zhì)生活的需求。

3營造社區(qū)文化，倡導(dǎo)新型生活方式

核心價值在于為業(yè)主營造一個和諧宜居的生活環(huán)境，增強(qiáng)業(yè)主對于居住社區(qū)的歸屬感和認(rèn)同感。

4規(guī)范的運營管理

建立完善的內(nèi)部運作機(jī)制為規(guī)范內(nèi)部管理運作，使之與國際管理水平接軌，確保向顧客提供優(yōu)質(zhì)，完善的服務(wù)。

萬科企業(yè)品牌發(fā)展

(1)

萬科企業(yè)品牌定位

萬科提出了“建筑無限生活“的品牌暢想，以“以您的生活為本“為品牌核心，面向中高等收入的白領(lǐng)階層為主，高端及中低端客戶為.輔的消費群體，塑造“有創(chuàng)35265

.的、有文化內(nèi)涵的、關(guān)懷體貼生活“的品牌暢想。

（2）萬科企業(yè)品牌發(fā)展

A、以企業(yè)文化奠定企業(yè)品牌建設(shè)的根基

萬科將以“建筑無限生活“為宗旨，以“創(chuàng)造健康豐盛的人生“為核心價值觀，以“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”為愿景的企業(yè)文煥融入到企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營方針之中，滲透迸進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，最終通過產(chǎn)品和服務(wù)在市場上形成了自己獨特的品牌競爭優(yōu)勢。

B、以客戶關(guān)系管理塑造塑造企業(yè)品牌

C、以品牌產(chǎn)品促進(jìn)企業(yè)品牌

萬科在全國各地建立了以“萬科”命名的系列項目品牌，萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品在全國化復(fù)制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應(yīng)。未來，萬科將憑借高度知名的企業(yè)品牌，繼續(xù)走全國化復(fù)制的路線，把萬科城、萬科藍(lán)山等項目進(jìn)行全國化復(fù)制。

D、以企業(yè)售后服務(wù)促進(jìn)企業(yè)品牌

房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入品牌競爭時代，市場競爭的焦點已經(jīng)逐漸有產(chǎn)品的競爭轉(zhuǎn)向管理、服務(wù)的競爭。萬科物業(yè)管理提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和營造的和諧社區(qū)氛圍是萬科決勝市場的殺手锏之一。

最新動態(tài)關(guān)注：

2011年3月，據(jù)《沈陽晚報》報道，萬科董事局主席王石將遠(yuǎn)赴美國哈弗大學(xué)求學(xué)，盡管萬科總部稱王石依然是董事局主席，而且三年后他還會回來。業(yè)界評論稱，萬科也許將就此由王石時代轉(zhuǎn)向郁亮(萬科總裁)時代。然而，從現(xiàn)在開始的萬科，還會是原來的那個萬科嗎？

王石離去

中國房地產(chǎn)業(yè)巨變在即

王石已年屆60，這個時候要赴美留學(xué)，怎不令人想起酒翁之意不在酒。眼下，物價連續(xù)三個月徘徊在5%的高位，其中連年上漲翻番的房價已成了2008年以來市民們最為頭痛的事情，與“房事”有關(guān)的各種悲喜劇、故事、段子在民間蔓延。

近兩年，國家也連連出臺政策控制房價，但是房價依然堅挺在高崗上?？偫砬皫滋礻P(guān)于開發(fā)商“道德血液”的喊話，很可能是總理的先禮后兵。如果物價持續(xù)高溫、樓價還在發(fā)燒，那么更嚴(yán)厲的樓市調(diào)控會不會繼續(xù)出臺呢？我們還有待觀望。此外，政府未來5年建設(shè)3600萬套的保障性住房，這對于穩(wěn)定中國房地產(chǎn)市場及解決人們的住房問題很管用，若每套住3人，未來5年將有超過1億人住在保障性住房中，這是非常大的數(shù)字。那么政府具體的工作落實下去的話，也可以說是牽一發(fā)而動全身。

第四篇：萬科公司基本面分析

萬科公司基本面分析

萬科企業(yè)股份有限公司是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。公司主要從事興辦實業(yè)(具體項目另行申報)；國內(nèi)商業(yè)；物資供銷業(yè)(不含專營、?？亍Ｙu商品)；進(jìn)出口業(yè)務(wù)(按深經(jīng)發(fā)審證字第113號外貿(mào)企業(yè)審定證書規(guī)定辦理)；房地產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)。截止2010年末，公司累計已進(jìn)入了46個城市市場，并確定了以珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海灣區(qū)域為中心的三大區(qū)域城市群帶發(fā)展以及其它區(qū)域中心城市的發(fā)展策略。2010年，萬科榮登“2010最受贊賞的中國公司全明星榜”，在“房地產(chǎn)開發(fā)”行業(yè)榜中位列第1位；在中國證券報評選的“上市公司金牛百強(qiáng)獎”中，萬科位列百強(qiáng)榜第4位，房地產(chǎn)公司第一位，并且獲得“我心目中的金牛上市公司前十強(qiáng)”第一名；在證券時報社主辦的“中國主板上市公司價值百強(qiáng)”評選中，公司獲得“中國上市公司價值百強(qiáng)”、“中國主板上市公司十佳管理團(tuán)隊”、“中國最具社會責(zé)任上市公司”。

萬科企業(yè)股份有限公司(“本公司”)原系經(jīng)深圳市人民政府深府辦(1988)1509號文批準(zhǔn)，于1988年11月1日在深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司基礎(chǔ)上改組設(shè)立的股份有限公司，原名為“深圳萬科企業(yè)股份有限公司”。

1991年1月29日，本公司發(fā)行之A股在深圳證券交易所上市。

1993年5月28日，本公司發(fā)行之B股在深圳證券交易所上市。

1993年12月28日經(jīng)深圳市工商行政管理局批準(zhǔn)更名為“萬科企業(yè)股份有限公司”。

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)

是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2005年12月31日止，公司總資產(chǎn)219.9億元，凈資產(chǎn)83.7 億元。1988年12月，公司公開向社會發(fā)行股票2,800萬股，集資人民幣2,800萬元，資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。1991年6月，公司通過配售和定向發(fā)行新股2,836萬股，集資人民幣1.27億元，公司開始跨地域房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。1992年底，上海萬科城市花園項目正式啟動，大眾住宅項目的開發(fā)被確定

為萬科的核心業(yè)務(wù)，萬科開始進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。萬科企業(yè)股份有限公司被巴菲特雜志、世界企業(yè)競爭力實驗室、世界經(jīng)濟(jì)學(xué)人周刊聯(lián)合評為2010年（第七屆）中國上市公司100強(qiáng)，排名第53位。

市場地位：

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。2009年公司完成新開工面積560.9萬平方米，竣工面積536.4萬平方米，實現(xiàn)銷售金額634.2億元，營業(yè)收入488.8億元，凈利潤53.3億元。

萬科認(rèn)為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準(zhǔn)則上的表現(xiàn)，公司連續(xù)七次獲得“中國最受尊敬企業(yè)”稱號。同行業(yè)間的競爭：

由于地產(chǎn)行業(yè)的超額利潤，許多企業(yè)蜂擁而至，行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭激烈，就目前而言，與萬科形成激烈競爭的房地產(chǎn)公司主要有：上海綠地(集團(tuán))有限公司、順馳中國控股有限公司、碧桂園集團(tuán)、中海地產(chǎn)股份有限公司.但是萬科憑借其核心競爭力即:擁有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊以及在其領(lǐng)導(dǎo)下，充分利用市場資源、發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，通過專業(yè)化經(jīng)營塑造了房地產(chǎn)業(yè)第一品牌。潛在進(jìn)入者的威脅：

我國房地產(chǎn)新進(jìn)入者的威脅比較大，主要原因是：（1）進(jìn)入門檻比較低：由于我國的房地產(chǎn)開發(fā)公司數(shù)量多而且大部分規(guī)模小，而房地產(chǎn)產(chǎn)品又具有比較明顯的不可移性，使得房地產(chǎn)行業(yè)的進(jìn)入門檻不高。（2）高額利潤的誘惑:由于我國的房地產(chǎn)業(yè)正處于高速發(fā)展階段，目前是一個贏利能力較強(qiáng)的行業(yè)。因此許多有資金實力的集團(tuán)公司涉足房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)行業(yè)。但從另一方面來講:投資地產(chǎn)需要大量資金作為支持,因此投資風(fēng)險是比較大的.從這點來看由于萬科經(jīng)營多年對國內(nèi)房產(chǎn)行情了解甚多再加上其雄厚的資金力量,萬科占據(jù)不容忽視的優(yōu)勢地位!買方的談判能力：

由于消費者購買房地產(chǎn)產(chǎn)品大多是零散購買，購買者分散而弱小，議價能力幾乎沒有。另外房地產(chǎn)開發(fā)過程復(fù)雜，生產(chǎn)周期長，消費者的房地產(chǎn)信息成本較高，因此目前來說消費者力量相對較弱，但隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，房地產(chǎn)市場逐漸由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，買方的談判力量有逐漸增強(qiáng)之勢。

萬科公司的談判地位：

由于土地的出讓由地方政府壟斷，政府是開發(fā)商的唯一土地供應(yīng)商，處于壟斷地位，議價能力極強(qiáng)。并且土地供給缺乏價格彈性(價格的上漲幅度會遠(yuǎn)大于由價格引起的土地供給量的增加幅度)，因此房地產(chǎn)開發(fā)公司在土地使用權(quán)的獲得方面談判能力不強(qiáng)，但在其他方面，比如原材料的采購，工程項目的招標(biāo)方面，公司的談判地位相對較高。

替代品：

租房和二手房.但由于國人保守思想,渴望擁有自己的房子,因此威脅不大!未來發(fā)展前景:

萬科成立于1984年，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。作為中國目前最大的房地產(chǎn)公司，萬科的發(fā)展在過去的幾年中經(jīng)歷了很多波折。

面對市場的不確定性，萬科在策略上做出了多次調(diào)整，近二十年來，中國的房地產(chǎn)業(yè)幾經(jīng)潮起潮落、大浪淘沙，但萬科依然保持著持續(xù)增長的勢頭，行業(yè)領(lǐng)跑者的地位不可動搖。目前，萬科與上海建工集團(tuán)已進(jìn)行了緊密合作，后者為推進(jìn)萬科產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程專門成立了“萬科事業(yè)部”，負(fù)責(zé)墻面的組裝。接下來，中建總公司和中鐵建設(shè)總公司也將成為萬科的合作伙伴，共同推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化實踐。萬科今后將尋求與更多國有背景的大建筑公司合作，而小的建筑隊在這一領(lǐng)域?qū)⒅饾u失去生存機(jī)會.根據(jù)機(jī)構(gòu)預(yù)測均值計算，2012凈利潤比上年增長28.99% 截至2012-04-23，共有90家機(jī)構(gòu)對萬科A2012業(yè)績作出預(yù)測，平均預(yù)測凈利潤為124.15億元，平均預(yù)測每股收益為1.12元（最高 1.21元，最低1.00元）。

第五篇：華為公司戰(zhàn)略分析報告

華為公司戰(zhàn)略分析報告

作者：王新博

李林駿 羅忠平導(dǎo)師：顧雷雷

系別年級：信息學(xué)院電子商務(wù)16班 學(xué)科專業(yè)：電子商務(wù)

完成日期：2016年11月23日

中央財經(jīng)大學(xué)信息學(xué)院

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目錄

一、公司簡介...........................................................................................................................4

二、企業(yè)使命...........................................................................................................................4

三、企業(yè)外部環(huán)境分析...........................................................................................................5

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL..................................................................................5

1、政治環(huán)境.....................................................5

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境.....................................................5

3、社會文化環(huán)境..................................................6

4、科技環(huán)境.....................................................6

5、環(huán)保因素.....................................................6

6、法律環(huán)境.....................................................6

（二）微觀環(huán)境分析.......................................................................................................6

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期................................................6

2、行業(yè)分析——波特五力模型......................................7

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析...........................................................................................................8

(一)企業(yè)資源分析...........................................................................................................8

1、人力資源分析..................................................8

2、物力資源分析..................................................9

3、財力資源分析.................................................10

4、技術(shù)資源分析.................................................11

5、信息資源分析.................................................13

五、綜合分析——SWOT分析................................................................................................13

1、S—優(yōu)勢.....................................................13

2、W—劣勢.....................................................14

3、O-機(jī)會......................................................14

4、T-威脅......................................................14

六、公司戰(zhàn)略建議.................................................................................................................15

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略.............................................................................15

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略.....................................................................................15

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略.................................................................................15

4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略.....................................................................16

七、參考文獻(xiàn).........................................................................................................................16 / 16

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摘要

通過對華為技術(shù)有限公司進(jìn)行外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境分析和綜合分析，為華為公司制定戰(zhàn)略提出幾點建議。

華為目前處于企業(yè)的成熟階段，擁有一般大企業(yè)具有的資金、渠道、市場、技術(shù)等優(yōu)勢，而且在華為所在的信息與通信技術(shù)(ICT)領(lǐng)域，無法在短時間內(nèi)出現(xiàn)強(qiáng)大的競爭對手。因此，目前公司發(fā)展處于樂觀狀態(tài)，企業(yè)可采取樂觀戰(zhàn)略。

首先，采取多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略。在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢。

第二，采取差別化戰(zhàn)略。大力投入研發(fā)經(jīng)費，發(fā)展獨特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并推動公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費產(chǎn)品。同時開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個環(huán)節(jié)的完全自主化。

最后，人才方面，繼續(xù)沿用公司現(xiàn)有的管理戰(zhàn)略和引入戰(zhàn)略，同時不斷在公司發(fā)展過程中不斷完善。

關(guān)鍵詞: 華為 優(yōu)勢環(huán)境 樂觀戰(zhàn)略 / 16

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一、公司簡介

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳正式注冊成立。它是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

二、企業(yè)使命

為客戶創(chuàng)造價值。華為和運營商一起，在全球建設(shè)了1,500多張網(wǎng)絡(luò)，幫助世界超過三分之一的人口實現(xiàn)聯(lián)接。華為和企業(yè)客戶一起，以開放的云計算和敏捷的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)，助力平安城市、金融、交通、能源等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)高效運營和 敏捷創(chuàng)新。華為智能終端和智能手機(jī)，正在幫助人們享受高品質(zhì)的數(shù)字工作、生活和娛樂體驗。

推動行業(yè)良性發(fā)展。華為主張開放、合作、共贏，與上下游合作伙伴及友商合作創(chuàng)新、擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)價值，形成健康良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。華為加入300多個標(biāo)準(zhǔn)組織、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟和開源社區(qū)，累計提案4.3萬篇。華為的面向云計算、NFV/SDN、5G等新興熱點領(lǐng)域，與產(chǎn)業(yè)伙伴分工協(xié)作，推動行業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。

促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長。華為為所在國家不僅帶來直接的納稅、就業(yè)促進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈帶動效應(yīng)，更重要的是通過創(chuàng)新的ICT解決方案打造數(shù)字化引擎，推動各行各業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長，提升人們的生活質(zhì)量 11引自華為2014年報表 / 16

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與福祉。

促進(jìn)社會可持續(xù)發(fā)展。作為負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民，華為致力于消除全球數(shù)字鴻溝；在西非埃博拉疫區(qū)、日本海嘯核泄漏、中國汶川大地震等重大災(zāi)難現(xiàn)場，華為深知災(zāi)難面前通信的重要性，他們選擇了堅守；他們在全球開展“未來種子”項目，為各國青年學(xué)生提供來中國培訓(xùn)實習(xí)的機(jī)會。

為奮斗者提供舞臺。華為堅持“以奮斗者為本”，以責(zé)任貢獻(xiàn)來評價員工和選拔干部，為員工提供了全球化發(fā)展平臺、與世界對話的機(jī)會，使大量年輕人有機(jī)會擔(dān)當(dāng)重任，快速成長，也使得十幾萬員工通過個人的努力，收獲了合理的回報與值得回味的人生經(jīng)歷。

三、企業(yè)外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析——PESTL

1、政治環(huán)境

國家政策支持民族企業(yè)的發(fā)展，并且對出口企業(yè)也有不少的優(yōu)惠，這對于華為與外國企業(yè)競爭來說是不小的優(yōu)勢。但是國家也大力鼓勵創(chuàng)業(yè)，并積極扶持中小微型企業(yè)的發(fā)展，這對于行業(yè)內(nèi)的競爭對手和潛在的競爭者來說也是有力的優(yōu)勢，對于華為的發(fā)展有所威脅。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

我國經(jīng)濟(jì)近年來得到了長足的發(fā)展，堅持以經(jīng)濟(jì)發(fā)展為核心一直是我們的基本國策，國家也已定下目標(biāo)在2020年實現(xiàn)全面建成小康社會。國民收入普遍增長，人們的購買力增強(qiáng)，有利于華為的發(fā)展。/ 16

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3、社會文化環(huán)境

隨著中國國力的逐漸增強(qiáng)，人民的愛國情感日益高漲，這對國貨來說是一種優(yōu)勢。同時，人們的審美也開始追求簡潔，并且高技術(shù)的產(chǎn)品。而華為一直在這些方面做得不錯。

4、科技環(huán)境

在電子行業(yè)科技發(fā)展的速度一直很快，各種新材料和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，華為在科技這一方面一直處于領(lǐng)頭羊的地位，還需要繼續(xù)保持。

5、環(huán)保因素

華為的產(chǎn)品中部分有毒物質(zhì)的含量超過了國家的標(biāo)準(zhǔn)，需要對廢棄物妥善地處理。

6、法律環(huán)境

我國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)有較為悠久的歷史，有關(guān)企業(yè)的法律法規(guī)也已經(jīng)較為完善，所以在我國華為的發(fā)展是較為有力的。但是在外國由于政策的不透明，許多的法律法規(guī)存在著不公正的現(xiàn)象，這對于華為的發(fā)展來說又是一種挑戰(zhàn)。

（二）微觀環(huán)境分析

1、產(chǎn)業(yè)的壽命周期

目前智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)壽命周期所處的階段是處于成長階段，市場發(fā)展迅速，市場結(jié)構(gòu)是競爭對手增多，產(chǎn)品種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)上能夠帶來巨額利潤，再投資減少，形成現(xiàn)金來源。

智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)是華為的重要現(xiàn)金來源。在技術(shù)研發(fā)方面，華為相比其/ 16

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他智能手機(jī)公司，更加注重技術(shù)的創(chuàng)新，并在這上面投入大量精力。重復(fù)購買是顧客行為的重要特征，華為面臨的風(fēng)險較小。

2、行業(yè)分析——波特五力模型(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅小

a．進(jìn)入障礙非常大

結(jié)構(gòu)障礙非常大，第一智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著，華為企業(yè)相對于新的進(jìn)入者而言有成本優(yōu)勢。華為企業(yè)擁有眾多的專利和專有技術(shù)，并且在2015年國際專利注冊數(shù)量蟬聯(lián)第一。在市場優(yōu)勢方面，華為的品牌優(yōu)勢非常明顯。這是華為智能手機(jī)產(chǎn)品差異化的結(jié)果。b.行為性障礙較大

雖然華為的手機(jī)普遍價位比較高，但小米的智能手機(jī)價位比較低。相比于小米，在沒有產(chǎn)品差異化的情況下，進(jìn)入者的利潤非常少。

(2)退出障礙較高

固定資產(chǎn)的專用性程度較高，退出產(chǎn)本較高，內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系小，情感障礙一般，政府和社會約束小等因素導(dǎo)致智能機(jī)產(chǎn)業(yè)退出成本高，推出障礙大。

（2)替代品的替代威脅小

直接產(chǎn)品替代和其他品牌的產(chǎn)品替代能力較小，間接產(chǎn)品替代基本上不存在。

（3）購買者的議價能力較弱。

購買者的議價能力一般。智能手機(jī)行業(yè)的一級購買者是手機(jī)經(jīng)銷商，分布在全世界的有眾多經(jīng)銷商，大部分的單體經(jīng)銷商對于智能手/ 16

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機(jī)行業(yè)而言其進(jìn)貨量很小，經(jīng)銷商基本上無向后一體化。智能手機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，差異性明顯。購買者對智能手機(jī)的市場價格和需求了解較多，但對手機(jī)成本了解較少。

（4）供應(yīng)者的議價能力一般。

智能手機(jī)部件分為核心和非核心部分。前者供應(yīng)商數(shù)量較多，議價能力較差。雖然核心部分的壟斷情況比較嚴(yán)重，但華為公司巨大的銷售量可以在一定程度上抵消供應(yīng)商的壟斷優(yōu)勢。并且在最新發(fā)布的華為Mate9使用的是自己生產(chǎn)的麒麟960芯片，使得供應(yīng)商的議價能力進(jìn)一步減低。

（5）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭

在智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)擁有眾多的廠商：華為，小米，魅族，oppo,蘋果，步步高，三星，酷派等，數(shù)量眾多且實力比較均衡，但華為相比其他公司實力上升比較明顯。智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，2015年中國智能手機(jī)出貨量達(dá)到4.3億，而全球的手機(jī)出貨量達(dá)到14.3億。大部分手機(jī)在產(chǎn)品差異化方面很成功，在質(zhì)量,功能等方面各有側(cè)重，購買者具有相當(dāng)?shù)钠放浦С侄?。而且智能手機(jī)偏高，轉(zhuǎn)換成本比較高。在庫存成本方面，因為更新速度快，產(chǎn)品降價快，因此庫存成本高。

四、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(一)企業(yè)資源分析

1、人力資源分析

目前，華為有17萬多名員工，業(yè)務(wù)遍及全球170多個國家和地

22數(shù)據(jù)來自華為2015年報表 / 16

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區(qū)，服務(wù)全世界三分之一以上的人口。其中包括大量的工程師、管理者、市場銷售等等。同時，華為用開放的心胸，引進(jìn)各行業(yè)、各專業(yè)、各事情類別的精英人才。

華為形成以任正非、郭平、孫正芳等為代表的公司高層管理團(tuán)隊，他們通過科學(xué)的管理，保證了公司戰(zhàn)略的正確性和有效性。華為堅持以客戶為中心、以奮斗者為本，持續(xù)改善公司治理架構(gòu)、組織、流程和考核，使公司長期保持有效增長。

（圖1-華為管理體系）

2、物力資源分析

華為擁有先進(jìn)自動化生產(chǎn)線及有效封裝的核心工藝能力，保障了華為產(chǎn)品高質(zhì)量、高品質(zhì)，支撐華為制造過程達(dá)到了 5.99西格瑪?shù)馁|(zhì)量控制水平。

華為目前已在全球設(shè)立大量的研發(fā)中心及聯(lián)合創(chuàng)新中心，她在全球范圍內(nèi)部署了大量的基礎(chǔ)設(shè)施，不斷鞏固著其全球化成果。/ 16

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華為還通過全球16個研究院/所、36個聯(lián)合創(chuàng)新中心，在全球范圍內(nèi)開展創(chuàng)新合作，通過共享對ICT技術(shù)發(fā)展的洞察，推動技術(shù)進(jìn)步以更好地建設(shè)全聯(lián)接世界。

3、財力資源分析

（圖2-華為五年財務(wù)概要）

華為五年銷售收入、營業(yè)利潤持續(xù)增長和總資產(chǎn)表明華為公司不斷增強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力，充裕的現(xiàn)金流保證了公司的正常運營與發(fā)展，同時也為其加大研發(fā)投入，實施差異化戰(zhàn)略提供經(jīng)濟(jì)保障。/ 16

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（圖3-華為合并財務(wù)狀況表）

4、技術(shù)資源分析

華為智能手機(jī)市場占有率目前居全球第三，僅次于蘋果和三星，服務(wù)遍布全球。/ 16

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在運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過實施產(chǎn)品與服務(wù)雙驅(qū)動戰(zhàn)略，支撐著全球1,500多張網(wǎng)絡(luò)的運營，覆蓋了170多個國家，服務(wù)全球超過三分之一的人口。

（圖2—華為業(yè)務(wù)分布情況）在企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為踐行業(yè)務(wù)驅(qū)動ICT基礎(chǔ)架構(gòu)(BDII)行動綱領(lǐng)，引領(lǐng)企業(yè)IT向云架構(gòu)和企業(yè)網(wǎng)絡(luò)向SDN轉(zhuǎn)型。

(圖3-華為業(yè)務(wù)的地域分布情況)

2008年，華為的國際專利申請數(shù)超過了西門子和豐田，成為全球第一大國際專利申請公司.另外，華為在無線網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、固定網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、核心網(wǎng)領(lǐng)域、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、網(wǎng)絡(luò)能源領(lǐng)域、電信軟件領(lǐng)域、云計算領(lǐng)域、服務(wù) 器領(lǐng)域、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域、存儲領(lǐng)域、下一代移動通信領(lǐng)域、未來數(shù)據(jù)中心領(lǐng)/ 16

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域、人工智能領(lǐng)域、電池領(lǐng)域、視頻領(lǐng)域等高新技術(shù)領(lǐng)域均有重大技術(shù)創(chuàng)新，獨創(chuàng)的技術(shù)幫助華為實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略。

5、信息資源分析

華為持續(xù)委托專業(yè)的第三方市場調(diào)研公司，在全球范圍內(nèi)實施了對運營商客戶、行業(yè)客戶、消費者的滿意度調(diào)查。根據(jù)客戶反饋，梳理和識別Top問題并進(jìn)行改進(jìn)，實現(xiàn)問題閉環(huán)管理，持續(xù)提高客戶滿意度。

在公司業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略目標(biāo) 轉(zhuǎn)變?yōu)楦鲗咏M織的組織績效目標(biāo)，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強(qiáng)組織及個人績效結(jié)果運 用等方式，保證公司、組織、個人目標(biāo)的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。

自2000年起，華為聘用畢馬威作為獨立審計師。為公司財務(wù)審計提供有力保障。

五、綜合分析——SWOT分析

1、S—優(yōu)勢

產(chǎn)品和技術(shù)。華為為知識力密集型企業(yè)，知識力使得產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值。

高素質(zhì)、低成本的人才優(yōu)勢。華為公司員工中有85%具有大學(xué)學(xué)歷、碩士以上學(xué)歷及高級科研管理人員也占到員工總數(shù)的40%。以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)。華為致力于立足用戶需要，努力實現(xiàn)本土化的/ 16

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服務(wù)。華為產(chǎn)品的開發(fā)一直圍繞著客戶需求，并以創(chuàng)新手段來提供支持，以及從整體角度去降低客戶成本。

2、W—劣勢

財力資源相對薄弱。由于華為是非上市公司，融資比較困難，相對其他財力比較雄厚的競爭對手要薄弱的多。

宣傳力度不足。低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。

3、O-機(jī)會

過硬的技術(shù)優(yōu)勢。華為很早就開始WCDMA測試終端產(chǎn)品的研發(fā)工作，以及在很多城市乃至全球設(shè)立研發(fā)分支機(jī)構(gòu)。

4、T-威脅

a.戰(zhàn)略風(fēng)險

ICT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速且復(fù)雜多變，電信業(yè)新技術(shù)概念層出不窮IT產(chǎn)業(yè)云服 務(wù)的商業(yè)模式正在飛速發(fā)展，跨行業(yè)競爭正在發(fā)生。在ICT產(chǎn)業(yè)的變革中，技術(shù)、商業(yè)、交易模式的不確定性大大增加。b.外部風(fēng)險

宏觀環(huán)境：全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之路依然挑戰(zhàn)重重，金融和地緣政治風(fēng)險在加劇,華為所面臨的內(nèi)外部風(fēng)險將可能增加。

法律風(fēng)險：在一些業(yè)務(wù)所在地區(qū)，由于法律環(huán)境的復(fù)雜性，可能存在各種難以預(yù)見的風(fēng)險。

貿(mào)易壁壘：全球貿(mào)易增速放緩，發(fā)展本地經(jīng)濟(jì)就業(yè)為各國政策首選。隨著華為業(yè)務(wù)持續(xù)增長，面臨更多更復(fù)雜的貿(mào)易方面的挑戰(zhàn)。/ 16

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自然災(zāi)害：地震、水災(zāi)、疫病等自然災(zāi)害可能影響華為某一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的正常運作。

特定國家風(fēng)險：華為目前在世界上170多個國家開展業(yè)務(wù)，由于國際經(jīng)濟(jì)及政治形勢紛繁復(fù)雜，在不同國家開展業(yè)務(wù)會涉及一定的特有風(fēng)險，例如內(nèi)亂、經(jīng)濟(jì)和政治不穩(wěn)定、貨幣匯率急劇波動、外匯管制、主權(quán)債務(wù)危機(jī)、經(jīng) 營權(quán)監(jiān)管、勞工問題等。

業(yè)務(wù)連續(xù)性：在當(dāng)今高度國際化的社會分工背景下，華為的制造、物流及服務(wù)等業(yè)務(wù)都不可避免地依賴于第三方廠商或?qū)I(yè)機(jī)構(gòu)，他們的業(yè)務(wù)中斷將直接或間接對華為的業(yè)務(wù)和運營結(jié)果造成不利影響。C.財務(wù)風(fēng)險

包括流動性風(fēng)險、匯率風(fēng)險、利率風(fēng)險、信用風(fēng)險和銷售融資風(fēng)險，這些風(fēng)險是公司運營過程中時刻可能出現(xiàn)的。

六、公司戰(zhàn)略建議

1、公司層戰(zhàn)略——多業(yè)務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)略

在公司原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，進(jìn)軍本行業(yè)其他業(yè)務(wù)，并在每個業(yè)務(wù)上形成華為的優(yōu)勢。

2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略——差別化戰(zhàn)略

大力投入研發(fā)經(jīng)費，發(fā)展獨特的專利技術(shù)，保證公司的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并推動公司塑造品牌優(yōu)勢，發(fā)展高端消費產(chǎn)品。

3、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

開發(fā)自主的新產(chǎn)品，使公司形成研發(fā)，生產(chǎn)，銷售等各個環(huán)節(jié)的完全自主化。/ 16

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4、人力資源戰(zhàn)略——研發(fā)銷售股權(quán)戰(zhàn)略

沿用用華為倒三角人才結(jié)構(gòu)。如2013年華為人才結(jié)構(gòu)：研究和開發(fā)人員占46%，營銷、市場和服務(wù)人員占 33%，生產(chǎn)人員只占到12%，管理及其他人員占9%。

同時，繼續(xù)使用全員利益共同體的股權(quán)結(jié)構(gòu)。華為86%的員工擁有公司98%的分紅權(quán)（虛擬受限股），任正非只占到了華為股權(quán)的1.24% 左右。由此形成了一個全員的利益共同體，這是華為持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動力。

七、參考文獻(xiàn)

1.趙麗芬.管理理論與實務(wù).北京:清華大學(xué)出版社，2010.1 2.[美]詹姆斯·斯通納，愛德華·弗里曼，丹尼爾·小吉爾伯特.管理學(xué)教程.北京華夏出版社，2001.1 3.王玉，王琴.企業(yè)戰(zhàn)略----謀取長期競爭優(yōu)勢.上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2005.11 4.茍敏，“基于SWOT方法的華為公司核心競爭力分析”，《現(xiàn)代企業(yè)文化》，2013年15期 / 16