第一篇：可口可樂公司戰(zhàn)略分析報告

可口可樂公司戰(zhàn)略分析報告

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一、公司簡介

可口可樂公司誕生于1886年，總部在美國的亞特蘭大，是世界軟飲料銷售的領袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200多個國家和地區(qū)，每日銷量超過15億杯，占全世界軟飲料市場的48%，并擁有全球最暢銷軟飲料品牌前五名的四個，包括可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達。

可口可樂積極推進本地進程，目前所有中國可口可樂裝瓶廠使用的濃縮液均在上海制造，98%的原材料在中國當?shù)夭少?，每年費用達8億美元?？煽诳蓸废到y(tǒng)自1979年重返中國至盡已在中國投資達12。5億美元。到2005年，可口可樂在中國內地已建有29家裝瓶公司及37家廠房

二、外部及內部環(huán)境分析

1、政治環(huán)境

近幾年，中國飲料業(yè)的迅速發(fā)展及其前景廣闊的消費市場吸引了眾多國際知名品牌飲料廠商，許多跨國公司憑借雄厚的財力和豐富的市場運作經(jīng)驗，通過收購國內著名品牌或合資、獨資經(jīng)營擠占國內市場。當前我國飲料行業(yè)的多元化格局已經(jīng)初步顯現(xiàn)，飲料品種已由單一的汽水發(fā)展成為包括碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁等十大類，同時發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)，鼓勵通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。飲料多元化的發(fā)展趨勢將貫穿于“十一五”期間。未來五年我國將調整飲料行業(yè)結構，在繼續(xù)提高生產(chǎn)總量的同時，重點發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低可樂等碳酸類飲料的比例。

功能飲料比例上升，功能性飲品的產(chǎn)品數(shù)量繼續(xù)增加（特別是含有益菌的品種），并將乳品概念注入到果汁領域中來；果汁及果汁飲料中將添加一種或多種維他命和礦物質；此外，果汁飲料和乳品飲料、果汁飲料和能量飲料的界限將更為模糊。

碳酸飲料比例下降。中國飲料工業(yè)協(xié)會的資料顯示：就我國整個飲料行業(yè)的狀況來看，2006年產(chǎn)品品種結構上發(fā)生了較大變化，作為傳統(tǒng)的三大主要品種之一的瓶裝飲用水的比重首次出現(xiàn)下調，1~11月其比重為37.7％，比上年同期下降3.17％。其他兩個傳統(tǒng)品種，果汁、果汁飲料和碳酸飲料的比重分別比上年同期上漲2.46％和下降1.67％。

“導致這種現(xiàn)象主要是由于其他品種的高速發(fā)展造成的，這也表明了今后飲料行業(yè)品種結構調整方面的大趨勢。”中國飲料工業(yè)協(xié)會秘書長趙亞利說。

關于產(chǎn)品集中度方面，2006年的資料顯示，碳酸飲料和瓶裝水兩個行業(yè)里，產(chǎn)品集中度非常高，14％的碳酸飲料企業(yè)數(shù)量占全國飲料總產(chǎn)量的21％，瓶裝飲用水的企業(yè)數(shù)占全行業(yè)25.6％，但它的產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量將近60％。

2、經(jīng)濟環(huán)境

2007年的GDP為246619億，增長11.4%；全年居民消費價格指數(shù)（CPI）上漲了4.8%。

全年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13786元，比上年增長17.2%，扣除價格因素，實際增長12.2%。國民經(jīng)濟保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長較快、結構優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運行態(tài)勢。

2007年至2010年，整個食品行業(yè)面臨著較好的發(fā)展際遇：國民經(jīng)濟持續(xù)快速發(fā)展和城市化水平的提高，給食品工業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了巨大的需求空間；農(nóng)業(yè)結構調整和產(chǎn)業(yè)化進程加快，為食品工業(yè)提供更加豐富的優(yōu)質原料；西部大開發(fā)、振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地、促進中部崛起和建設社會主義新農(nóng)村等重大發(fā)展戰(zhàn)略，為食品工業(yè)創(chuàng)造了新的發(fā)展機遇；國家重視發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，為食品工業(yè)發(fā)展營造了良好的宏觀環(huán)境；全球經(jīng)濟和區(qū)域經(jīng)濟一體化進程的加快，為我國食品工業(yè)在更大范圍內配置資源、開拓市場創(chuàng)造了條件。2007年，在建設“和諧社會”和社會主義“新農(nóng)村”的大主題下，與之關系密切的食品飲料行業(yè)有望繼續(xù)取得較好的發(fā)展勢頭，人均收入的提升（尤其是農(nóng)村居民可支配收入的提升）、城鎮(zhèn)化進程的持續(xù)深入、對食品消費質量訴求的提升等將帶動對葡萄酒、中高檔白酒、啤酒和黃酒等酒精飲料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且這種消費需求的增長將是一個長期的慢熱過程，具有較強的持續(xù)性。

3、技術環(huán)境

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國飲料業(yè)的生產(chǎn)技術與包裝技術也在不斷發(fā)展。

自上世紀90年代中期開始，可口可樂公司生產(chǎn)的PET瓶裝飲料使用塑料防盜蓋替代鋁蓋，從而將塑料防盜蓋推到了飲料包裝的前臺。此后，我國國內有實力的包裝企業(yè)和飲料生產(chǎn)商紛紛引進國外設備，開始了塑料防盜蓋的大規(guī)模生產(chǎn)和應用。如今，既輕薄又易于開啟的塑料防盜瓶蓋用于飲料包裝不僅方便了消費者，同時也加快了飲料業(yè)的發(fā)展。

由于國內飲料行業(yè)競爭激烈，不少知名飲料企業(yè)都采用了最新的生產(chǎn)工藝和設備，這使我國的制蓋機械和塑料蓋生產(chǎn)技術都達到了世界先進水平。與此同時，在塑料瓶蓋生產(chǎn)領域，注塑和壓塑工藝之爭也拉開了大幕。技術創(chuàng)新無疑是塑料防盜蓋快速發(fā)展的動力。

為了更好地滿足產(chǎn)品的個性化需求，飲料企業(yè)在產(chǎn)品的包裝瓶蓋上下足了功夫。同時，供應商們也推出了不同功能和形式的蓋。這樣不僅適應了產(chǎn)品需求，也給終端用戶企業(yè)帶來了更多選擇的機會。

對于現(xiàn)在的飲料行業(yè)，為了更好地降低成本，供應商們將目光聚焦到了PET瓶口上面。讓瓶口變短成了他們的有利措施，在歐洲，短瓶口的PET瓶最先應用于啤酒行業(yè)，并獲得了成功。

2005年，可口可樂公司開始關注短瓶口的PET瓶，他們也想將這種瓶子和相應的短瓶蓋應用在果汁和碳酸飲料產(chǎn)品上面。但是，這樣的應用是有一定難度的，當然主要是體現(xiàn)在碳酸飲料上。大家都知道碳酸飲料顧名思義就是在飲料中注入了碳酸，使得飲料具有更好的口感，但是也是由于這個原因，碳酸飲料的包裝瓶內一般會存在6—8個壓力，相對于普通果汁飲料來說，就給瓶口和瓶蓋帶來了更大的壓力。

理論上來說，瓶口與瓶蓋之間是靠相互之間的螺紋接觸來密閉瓶子的，當然，螺紋與瓶口之間的面積越大，密閉的程度越好。但是如果將瓶口縮短，瓶蓋也要變短，相應的，螺紋與瓶口之間的接觸面積也為之減少，這樣不利于密封。所以，經(jīng)過復雜的測試(如跌落測試、運輸測試等)，現(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)設計出了最佳的瓶口和瓶蓋的螺紋設計，能夠滿足飲料產(chǎn)品的密封要求。

2007年第四季度，可口可樂公司有計劃將其所有的無菌產(chǎn)品都采用這樣的短瓶口包裝。無疑，飲料行業(yè)PET包裝迎來了它的重要革命。

4、社會文化環(huán)境

隨著我國居民生活水平的提高，人們更加關注自己的生活質量，希望擁有“自然、健康”的生活方式。這使飲料市場不斷細分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費者生活理念，滿足消費者的口味。消費者追求更健康、更天然、更好喝的飲品。

5、自然環(huán)境

溫室效應使得全球的氣溫變暖，這在一定意義上促進了人們對飲料的需求量。

三、公司層戰(zhàn)略及選擇

公司層戰(zhàn)略又成為總體戰(zhàn)略，是由公司的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的。指一家公司在多個行業(yè)或者產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務組合進行選擇和管理的行為。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標和方向。

公司層戰(zhàn)略有發(fā)展性戰(zhàn)略，退出性戰(zhàn)略等。

根據(jù)可口可樂的愿景，使命等可以看出他們實施的是發(fā)展性戰(zhàn)略。

（一）合資戰(zhàn)略—共贏策略

可口可樂公司主要采用的是合資和特許經(jīng)營的方式。

企業(yè)之間總是競爭與合作同在?？偛吭O在瑞士蘇黎世的雀巢食品集團和美國飲料巨人可口可樂公司曾經(jīng)宣布：將加速共同努力，開拓熱門的飲料新市場。這個領域曾經(jīng)一度由百事可樂公司領先。來自雀巢的一位發(fā)言人說：“雀巢公司和可口可樂公司的合資公司將推出新型的健康飲料，這些飲料包括以茶飲料為主的各種類型的飲料，其中也包括各種的冰凍茶，這類飲料深受年輕人的歡迎；另外可口可樂公司的冰凍咖啡已經(jīng)在日本市場十分暢銷，可以把這個經(jīng)驗推廣到其他市場?！边@位發(fā)言人還說：目前的雀巢和可口可樂在合資公司中的股份各占一半，合資公司即將改名，并且將由一個獨立于兩大公司的機構來進行經(jīng)營。

目前這個合資公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可樂還增加天與地和陽光茶系列，雀巢公司還將增加Belte的投入。在瑞士達沃斯出席世界經(jīng)濟論壇的雀巢公司首席執(zhí)行官布拉伯克說：“在過去4年內，我們和可口可樂公司的合作非常成功,我們的合作業(yè)務也有了很大的發(fā)展，我們的品牌打入了20多個不同國家的市場，所以現(xiàn)在我們認為也許是我們邁出下一步的時候了。新的公司將完全由自己做主，他們將在蘇黎世設立總部，由來自可口可樂公司的非常優(yōu)秀的經(jīng)理們經(jīng)營，開發(fā)的業(yè)務主要是將與健康業(yè)務有關的新業(yè)務，我們認為雀巢公司所掌的技術和可口可樂銷售能力有機的結合是非常獨特的，我們信心十足地認為我們的合作前景十分光明?！边@家公司球飲料伴侶（BPW）將主要致力于新型飲料市場的開發(fā)，其中最主要的是即時飲用的咖啡以及健康型飲料，包括草藥的飲品。

關于可口可樂公司與雀巢公司的合作，越來越多的跡象顯示，可口可樂公司的戰(zhàn)略是在有效的盈利前提下，在全世界范圍內擴大它的飲料系列。

（二）本土化戰(zhàn)略

所謂越是國際化，就越是本土化?？煽诳蓸愤M入中國后就充分采取了本土化戰(zhàn)略。具有高質量的產(chǎn)品和準確的定位并不能保證產(chǎn)品的成功，要達到占領市場的目的，得把其產(chǎn)品的信息準確迅速地傳達給消費者，樹立強有力的品牌形象，建立消費者對可口可樂這個品牌的偏好，從而鼓勵消費者從其他品牌轉向購買可口可樂，為此，可口可樂必須以廣告為主體，進行全方位的整合傳播活動。它將自己的強勢國際品牌也融入了中國文化。可口可樂在既結合當?shù)匚幕植皇А皣H一流品牌”形象方面，做得相當成功。

在中國市場上，除了傳統(tǒng)的可口可樂、雪碧、健怡可口可樂、芬達四個國際品牌外，可口可樂公司擁有的品牌還包括“醒目”果味飲料系列、“天與地”非碳酸系列、“津美樂”、‘雪菲力”、“嵐風”蜂蜜綠茶飲料以及“陽光”茶飲料系列，產(chǎn)品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁等。這種多品牌戰(zhàn)略，以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為兩翼，其他本土品牌為補充，組成了一個龐大的航母編隊。在這一體系下，可口可樂品牌仍可保持它的吸引力和實力，二線品牌既可從核心品牌強有力的形象和認同中獲益，又可保持自己的個性，占領不同的細分市場。

可口可樂為了迎合節(jié)日氣氛的外包裝，充分挖掘中國的民族特色，如2001年春節(jié)泥娃娃阿福賀年的外包裝：雙雙懷抱可口可樂兩金童玉女，笑容可掬，在新年熱鬧的市場上顯得十分親切醒目。另一款是12生肖的新包裝的易拉罐（據(jù)說是全球首次以中國為主題的一套紀念品），這一套具有濃郁本土特色的包裝，是可口可樂公司首次在全球運用中國文化設計的具有收藏價值的紀念性包裝，在一套12聽裝可口可樂包裝上印上生動可愛的12生肖卡通形象設計，包括“魔術蛇”、“正義狗”、“柔道虎”等具有個性的生肖形象?？梢钥闯?，中 國傳統(tǒng)文化已成為可口可樂公司迎接新世紀的市場靈感，通過新年吉祥物的本土化的形象實現(xiàn)了與消費者的進一步溝通。

可口可樂廣告注重中國元素的使用。據(jù)調查75.4%的消費者對飲料品牌認知是通過廣告渠道的。可口可樂公司一向重視廣告宣傳，其進入中國市場也不例外，每年投入幾千萬元進行宣傳。從1999年開始，可口可樂根據(jù)中國的風土人情對其傳統(tǒng)的廣告策略進行了調整，中國當紅明星、傳統(tǒng)吉祥物出現(xiàn)在了廣告屏幕上。下表概括了可口可樂公司在中國廣告策略的改變，改變后的廣

(三)、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

一個企業(yè)充滿活力最好的見證就是新產(chǎn)品的開發(fā)。從總的趨勢來看，目前市場上的產(chǎn)品生命周期在縮短，因而新產(chǎn)品的開發(fā)能力成為企業(yè)市場競爭力強弱的標志。這說明企圖以現(xiàn)有產(chǎn)品長期保持原有市場地位，必然會置企業(yè)于衰敗的境地。

可口可樂公司明白，使公司更具實力立于不敗之地的最有效方法便是開發(fā)新產(chǎn)品，這是實現(xiàn)夢想的最有效的方法。

20世紀70 年代中期以來，生產(chǎn)不含糖的可口可樂（即后來的減肥可口可樂）一直是可口可樂公司夢寐以求的愿望。但過程并不是非常順利。當時技術部不辭辛勞地工作，志在創(chuàng)出新產(chǎn)品的努力在最后時刻卻被保羅奧斯丁一筆勾銷。不過，這無非只是對可口可樂公司的發(fā)展打了一個小的折扣，職工的心里都很不舒服。

直到1982年秋天，即可口可樂公司介入電影制造業(yè)8個月之后，減肥可口可樂工程才得以重新實施。在此過程中，可口可樂人通過以前的經(jīng)驗以及其他企業(yè)的案例總結出新產(chǎn)品的開發(fā)程序必須包括：設想與構思、創(chuàng)意的整理、產(chǎn)品概念的形成和檢驗、產(chǎn)品全面審查、市場檢驗5個階段。然后，可口可樂人又注意到，其中最重要的是創(chuàng)意的形成。然而創(chuàng)意可以從消費者活動中了解市場需求獲得，可口可樂人還從自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動中獲得了創(chuàng)意。而激發(fā)可口可樂人生產(chǎn)減肥可口可樂的創(chuàng)意的是：難點的解脫。在當時，減肥似乎已成為一種時尚?？煽诳蓸返奈兜烙质欠浅Ｎ说?，但對好多人來說，喜愛但不敢多飲。因為其中含糖。這是銷售的一個難點?？煽诳蓸啡税盐兆×讼M者的這一種心理，提出了解決難點的方法，那就是開發(fā)新產(chǎn)品——減肥可口可樂。

在減肥可口可樂方案經(jīng)歷了一些困難后重新實施時，可口可樂公司提出了三個主要目標：首先利用現(xiàn)有商標的影響力，創(chuàng)出可口可樂新品牌，接著憑借一系列新產(chǎn)品與提高售后服務水平，增進與裝瓶商的關系，最終用可口可樂品牌取代百事可樂公司同類產(chǎn)品的地位。

四、總結

可口可樂公司盡管在企業(yè)戰(zhàn)略管理各方面已經(jīng)做得足夠優(yōu)秀，但還是要在維持其品牌的基礎上，保持住自己的優(yōu)勢，同時警惕面臨來自其他方面的威脅，建立一個世界級的可樂帝國。

第二篇：可口可樂公司的商標“本土化”戰(zhàn)略分析

可口可樂公司的商標“本土化”戰(zhàn)略分析

——WTO專題之論文

By 潘逸馨

【摘要】

商標是一種重要的知識產(chǎn)權，在企業(yè)的發(fā)展過程中起著基礎性和關鍵性的作用?？煽诳蓸饭纠蒙虡恕氨就粱钡膽?zhàn)略，提高了其核心競爭力，樹立了良好的企業(yè)形象，增加了公司的經(jīng)濟利益。

【ABSTRACT】

Brand, as an important intellectual property, plays fundamental and crucial role in the process of enterprise development.Coca Cola Company takes advantage of brand localization which increases core competence, build excellent corporate image and brings enormous economic profits to the company.【關鍵詞】

可口可樂 商標 本土化

【KEYWORD】

COCA COLA BRAND LOCALIZATION 【正文】

（一）引言

當今世界經(jīng)濟已步入知識經(jīng)濟時代，以商標、專利、著作權、商業(yè)秘密為代表的創(chuàng)造性智力成果在國際市場競爭中占據(jù)了主導地位。歐、美等西方經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)和日、韓等亞洲經(jīng)濟強國為了進一步增強在世界經(jīng)濟體系中的重要地位，紛紛加快國家經(jīng)濟及知識產(chǎn)權立法過程，強化知識產(chǎn)權制度在國家的有效執(zhí)行，并從戰(zhàn)略高度，加快知識產(chǎn)權戰(zhàn)略研究工作，制定國家知識產(chǎn)權戰(zhàn)略，以充分發(fā)揮知識產(chǎn)權制度對國家經(jīng)濟發(fā)展的促進和法律保護作用?？梢姡灰暈閲医?jīng)濟發(fā)展、企業(yè)創(chuàng)造財富和利益的重要經(jīng)濟手段的知識產(chǎn)權成為國家和企業(yè)發(fā)展的基礎支柱和關鍵。

商標是一種重要的知識產(chǎn)權。擁有國際國內知名的商標是企業(yè)效益的決定因素。商標是企業(yè)用以區(qū)別競爭者的相同或相類似的產(chǎn)品或服務的標志，是經(jīng)過注冊并受法律保護的品牌。正是因為注冊商標具有法律賦予的商標的所有權、使用權、收益權以及處置權等商標權，企業(yè)才能圍繞商標權展開知識產(chǎn)權經(jīng)營，牢固建立消費者對品牌的忠誠，獲得更大的市場份額和超額利潤以創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)商標戰(zhàn)略，是指企業(yè)將商標工作及商標手段運用于企業(yè)的經(jīng)營活動之中，以帶動和影響整個企業(yè)的經(jīng)營活動。它是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分，并隨企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調整而調整。

本文通過對可口可樂公司，這一成功的跨國公司商標戰(zhàn)略中的“本土化”戰(zhàn)略的解析，來探討他們是如何通過商標的設計命名及翻譯，來實現(xiàn)其跨國商標戰(zhàn)略的。

（二）商標及商標戰(zhàn)略對可口可樂公司發(fā)展的意義

美國可口可樂公司前任董事長羅伯特·士普·任德魯說過一段話能充分地體現(xiàn)出品牌所能帶來的價值。他說：“只要‘可口可樂’這個品牌在，即使有一天，公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，全世界新聞媒體的頭條消息就是各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款?！?/p>

21世紀是品牌競爭的時代，而商標是品牌的載體。從上例中我們可知：商標作為可口可樂公司知識產(chǎn)權一部分，是可口可樂公司的黃金名片，它代表著其高質量的產(chǎn)品、良好的企業(yè)形象和商譽，是公司的重要的無形資產(chǎn)?！癈oca Cola”這商標本身就能提高可口可樂公司的核心競爭力，給公司帶來巨大的經(jīng)濟利益。并且，在市場競爭越發(fā)激烈的今天，實施商標戰(zhàn)略確實有利于可口可樂公司其開拓、占領、鞏固全球軟飲料市場。

（三）可口可樂公司的商標戰(zhàn)略——商標“本土化”

1、商標“本土化”戰(zhàn)略

“思想全球化，行動本土化”已成為跨國公司的商標戰(zhàn)略中的一個重要理念?？鐕疽胴瀼亍八肌钡膽?zhàn)略方針，必須在商標的設計命名及翻譯過程中，樹立全球化和本土化觀念，融入商品銷售地的民族的、本土的、個性的和藝術的元素，實現(xiàn)民族化、本土化、個性化和藝術化，具有豐富的文化內涵、情感內涵、民族內涵。

商標“本土化”，即為了適應目標市場所處的環(huán)境，商標隨目標市場的文化內涵而做出相應的變化。如今，許多有名的跨國公司在進入中國市場后，深入研究國內消費者的消費習慣及消費文化，針對市場執(zhí)行商標“本土化”的戰(zhàn)略。如寶潔公司的洗發(fā)水“Rejoice”，其英譯為“極歡喜、極高興”，而漢譯名為“飄柔”，有“飄逸柔順”之意；德國的BMW，原名為“Bayerishe Mtoren Werke”(巴伐利亞汽車公司)，漢譯為“寶馬”，有“名貴的座椅”之意，給人以“風馳電掣，一日千里，車速非同凡響”的感覺；再如，可口可樂公司的競爭對手“百事可樂”。其原商標名字“Pepsi Cola”中的“Pepsi”是“Pepsine”的縮寫，指的是“胃蛋白酶”（一種消化劑）。但其中文譯名為“百事可樂”，使中國消費者有“百事順心、萬事如意”的印象。這些商標的譯名符合漢語的命名習慣，并賦予了中國文化的內涵。

2、可口可樂公司的商標“本土化”戰(zhàn)略分析

可口可樂公司是世界上最大的汽水、果汁、果汁飲料、即飲茶和即飲咖啡的供應商。擁有500多個飲料品牌，并擁有龐大的全球分銷系統(tǒng)，使200多個國家的消費者每日享用超過16億杯的可口可樂產(chǎn)品。美國“Coca Cola”創(chuàng)始于1886年，但到1893年才作為商標注冊。原為美國亞特蘭大市一位藥劑師無意中配置的一種汽水飲料，具有提神醒腦之功效。其英文由Coca和Cola兩詞組合而成。Coca(古柯葉子)，是一種藥用植物，原產(chǎn)于南美，而Cola則為非洲產(chǎn)的硬殼果可樂果地籽。

1920年“Coca Cola”以“口渴口臘”的譯名首次進入中國市場，譯名雖然符合漢語習慣，但“臘”與“蠟”讀音相同，容易使人產(chǎn)生嚼蠟之感，結果嚴重影響了該產(chǎn)品在中國市場的銷售。鑒于此，可口可樂公司請人將“Coca Cola”改譯為“可口可樂”。美國可口可樂公司十分欣賞這一譯名，并在產(chǎn)品包裝上特地加注了“Delicious and Refreshing”詞條。此后，可口可樂在中國市場找到了銷路。

“可口可樂”這個譯名，四字詞組恰好與源語名稱的四個音節(jié)相對應，同時押頭韻，與源語名稱的頭韻相呼應、很好地保留了源語語音的音節(jié)和韻律，朗朗上口，易讀易記。同時，譯名所蘊含的“可口的飲料”的飲食文化，即“好喝”、“清爽”、“快樂”、“可口”的信息是源語所沒有的。此外，“可口可樂”集我國宋代書法名家蘇軾《豐樂亭記》之書，散發(fā)著一絲中國文化的墨香。

新名稱很快被市場接受，成為了中國人餐桌上的必備飲料，中國市場的大門被打開。

（四）可口可樂公司的商標“本土化”戰(zhàn)略啟示

從對可口可樂公司，這一成功的跨國公司在中國的“本土化”商標戰(zhàn)略的分析中，我們可以得到如下幾點啟示：

第一，堅持“思想全球化，行動本土化”的戰(zhàn)略方針是企業(yè)提高公司的核心競爭力、產(chǎn)生經(jīng)濟效益的必要分針。

第二，樹立“本土化”觀念。“因為本土化正是全球化存在的地方。”跨國經(jīng)營必然受到銷售國和地區(qū)文化的制約，因此，在跨國公司商標的設計、命名及翻譯中應樹立本土化觀念，體現(xiàn)出跨文化的特征，融入所在地的民族的、本土的、個性的和藝術的元素，實現(xiàn)民族化、本土化、個性化和藝術化。

第三，在商標名稱的翻譯中，要仔細識別源語的意圖，以及源語與譯入語國間的文化差異。準確地了解源語意圖及其語境，為母的語的文化思考服務。這種了解是工具書所不能查閱的。如果跨國企業(yè)在國際貿(mào)易進行中忽視了源語與譯入國的文化差異，將阻礙跨國公司的產(chǎn)品銷售。就像“Coca Cola”以“口渴口臘”的譯名首次進入中國市場并沒有得到很好的銷售業(yè)績一樣。

第四，尋找源語與譯入語的契合點。翻譯時，考慮譯入語國的行文習慣、文化及消費需要，并運用適當?shù)姆g手段和技巧，把原來商標名稱中的語義的、語用的層面整合到譯名上來，做到既能顯示商品的獨特功能，很好地體現(xiàn)源語的意圖；又能顯示出目的語的文化特征，實現(xiàn)商標名稱的本土化、增加親和力，最終實現(xiàn)跨國公司商標戰(zhàn)略。

（五）總結

商標作為一種重要的知識產(chǎn)權，在企業(yè)的發(fā)展過程中起到基礎性和關鍵性作用?？煽诳蓸饭驹谥袊蒙虡恕氨就粱钡膽?zhàn)略，開拓、占領、鞏固了中國的軟飲料市場，增加了其企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，在國際貿(mào)易不斷發(fā)展的今天，堅持商標“本土化”的戰(zhàn)略是跨國企業(yè)增加競爭力、獲得企業(yè)經(jīng)濟效益、提高企業(yè)信譽和形象的重要戰(zhàn)略。

【參考文獻】

[1] 朱玉榮，跨國公司的知識產(chǎn)權戰(zhàn)略及我國的應對策略，世界貿(mào)易組織動態(tài)與研究，2009（2）

[2] 秦嵐，跨國公司商標戰(zhàn)略敘事分析，商場現(xiàn)代化，2007（36）[3] 可口可樂公司官網(wǎng)，http://004km.cn/

第三篇：可口可樂公司的國際化人力資源管理戰(zhàn)略分析（精選）

可口可樂公司的國際化人力資源管理戰(zhàn)略分析

09市場策劃3班 091033253 鐘文洲

可口可樂公司在其100多年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)時期都是作為國際化公司在全球范圍內進行經(jīng)營活動。其國際人力資源管理戰(zhàn)略的核心是，雇傭全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營績效。正如其名言所示：我們不僅僅需要對資金投入，而且需要對人的投資?？煽诳蓸饭緦H化人力資源管理的重視可見一斑。

所謂國際化人力資源管理，是對海外工作人員進行招聘選拔、培訓開發(fā)、業(yè)績評估和激勵酬勞的過程。美國能在最近半個世紀以來發(fā)展成為經(jīng)濟實力和科學技術方面的世界一流強國，重要原因之一就是以全球化的方式注重人力資源管理，引進世紀其他國家的優(yōu)秀人力資源?？煽诳蓸饭驹谶x拔管理人才上，就證明了這一點。例如公司總裁羅伯特戈杰塔就是一位出生在古巴的美國人，在公司的21人董事會中，只有4人是美國人。

美國企業(yè)重能力不重資歷，對外具有親和性和非歧視性。員工如有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到重任和提升。并且，在美國人看來，人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分?？煽诳蓸饭镜拇髮W畢業(yè)生招聘計劃就恰恰說明了這一點，可口可樂不僅在美國本土之外招聘大學畢業(yè)生，而且特別注重招聘那些在美國大學中學習的外國留學生，這樣有助于可口可樂在全球范圍內物色到出色的未來經(jīng)管人才，從這里也可以看出可口可樂對國際化人才的重視。為保證公司擁有足夠的、可以適應全球競爭的優(yōu)秀管理人才，可口可樂建立了自己獨具特色的管理人才“蓄水池”，即使那些人才，他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦全球某一個地區(qū)由于業(yè)務發(fā)展的特殊需要，這些管理人才隨時可以委以重任。可口可樂公司要求管理者熟練掌握兩門以上的語言，出發(fā)點也是這個，以保證公司全球經(jīng)營績效。

對待國際人力資源管理，我們也應該向可口可樂公司學習，國際企業(yè)人力資源的管理，關系到國際企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展，是企業(yè)組織工作的基石，企業(yè)如果能夠招聘到高素質的人員并培養(yǎng)和保留他們，使他們在企業(yè)技術創(chuàng)新和管理等方面充分發(fā)揮作用，就為企業(yè)在競爭中獲勝提供了很大的保障，從而有利于企業(yè)的全球化長遠性發(fā)展。但是，我們也應該將企業(yè)內部人力資源和外部人力資源管理相結合，國內人力資源與國外人力資源管理相結合。外來人員可以為公司注入新的思想和管理創(chuàng)新源泉，但是當企業(yè)發(fā)生職位空缺時，應該先考慮從內部提升人員進行填補，再考慮從外來人才中選拔合適人才。這樣有利于調動企業(yè)內部人員的積極性，也能給內外部人才都帶來發(fā)展機會，如此，企業(yè)方能更加穩(wěn)健發(fā)展壯大。

第四篇：可口可樂公司的案例分析報告（本站推薦）

可口可樂公司的案例分析報告

1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。

已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機。

在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短的時間內迅速而廣泛地傳播，其負面的作用是可想而知的。短時間內在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。

1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機公關工作的一個序幕。

記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。

此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉隼铮部梢砸姷饺藗冊谝幌湎涞刭徺I可樂。

中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。

比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費者的信任。

可口可樂公司渡過了艱難的危機時刻，但是這次事件卻遠未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。

前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強調的是，我們不應將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費者之間的紐帶?！?/p>

企業(yè)管理專家湯姆金認為，一般企業(yè)處理此類危機正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費者及時講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽的大公司，面對危機的反應如此之慢，實在令人難以理解。

1，通過向媒體發(fā)布新聞稿的形式，間接透露有關信息，表明公司的立場和態(tài)度。這種方式主要適用于出現(xiàn)問題的原因尚未查明的情況下，企業(yè)會先表明自己愿意與媒體和消費者溝通的誠意，然后說明將在查出發(fā)生問題的原因后再向公眾通報，或者先期停止問題產(chǎn)品的銷售。而當問題已經(jīng)查明，而且已經(jīng)在解決或已解決得差不多的情況下，也可以采用這種方式。這種方式對企業(yè)來說，可以控制信息發(fā)布，以免發(fā)出不必要的信息。但風險是容易被媒體和公眾認為態(tài)度不誠懇，從而帶來不良影響。

2，通過新聞發(fā)言人回答媒體提問的方式，向媒體和公眾透露他們感興趣的信息。采用這種方式將考驗企業(yè)新聞發(fā)言人的素質和能力，但處理得好，卻可以給企業(yè)樹立良好的公眾形象；反之，則會給企業(yè)臉上抹黑。

3，通過企業(yè)高層人士主動拜訪媒體有關人士，以接受專訪的方式，向媒體提供第一手的信息，取得相關媒體的理解，從而爭取媒體的客觀報道，避免因媒體掌握的信息殘缺而造成報道失實或者不全面。這種方式尤其適用消費者投訴等危機個案的處理。

4，通過召開新聞發(fā)布會的方式，向媒體和公眾主動公開有關問題的調查處理情況。如果出現(xiàn)問題的原因已經(jīng)基本查明，公司將在發(fā)布會上通過媒體向公眾致歉，宣布回收已經(jīng)在市場上流通的產(chǎn)品，必要時甚至向消費者提供補償或賠償。

營銷105班

俞世琴 10377135

第五篇：可口可樂公司SWOT分析

可口可樂公司SWOT分析

一、可口可樂公司簡介

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前總部設在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，其2001年營收達20,092百萬美元，普通股股東權益則為11,351百萬美元。

可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括Minute Maid品牌)，在美國排名第一的可口可樂為其取得超過40%的市場占有率，而雪碧(Sprite)則是成長最快的飲料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果國(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

可口可樂有著百年的悠久歷史，說是飲料界的龍頭也不為過，可口可樂成功的秘訣也是多數(shù)消費者瘋狂所想要了解的，我們可以藉由分析可口可樂公司進一步了解這個企業(yè)成功背后的努力，也可以讓我們在日后的決策有所學習和效仿。

二、SWOT分析

SWOT分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現(xiàn)實情況的方法。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚的因素，以及對自己不利的、如何去避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術上的問題。它很有針對性，有利于領導者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。

SWOT分析(SWOT analysis)是協(xié)助主管制訂策略，比較優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)、機會(Opportunities)和威脅(Threats)。例如：優(yōu)勢可能有良好的技術和信息、被廣大大眾認可的出名品牌、大量的資金。劣勢可能是，沒有可靠的供應商和缺乏備用生產(chǎn)力。機會可能包含當今市場尚未開發(fā)的利基。威脅可能有來自競爭者的威脅，或是有更多競爭者會進入這個市場。

SWOT的四個英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分別為：S，強項、優(yōu)勢；W，弱項、劣勢；0，機會、機遇；T，威脅、對手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來分析內部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。另外，每一個單項如S又可以分為外部因素和內部因素，這樣就可以對情況有一個較完整的概念了。在發(fā)達國家，許多公司、醫(yī)院、政府機構、工廠、學校，不管是盈利單位，還是非盈利單位，都非常關注本單位的發(fā)展。所以，他們經(jīng)常用這種方法進行分析、研究，有的一季度一次，有的一年一次，有的甚至一兩個月一次。因為他們已經(jīng)習慣了對目前的情況、存在的問題、條件和環(huán)境的變化經(jīng)常進行了解，以期

得到較清晰、連續(xù)的跟蹤，并根據(jù)自己的發(fā)展目標，做出一套相適應的計劃和規(guī)范來保證達到目的。他們非常希望知道本單位的市場、產(chǎn)品、顧客、服務等的定位情況。

三、可口可樂公司的SWOT分析

（一）、優(yōu)勢(Strength)

可口可樂的優(yōu)勢包含了：品牌悠久、良好的質量、模仿困難度高、具有創(chuàng)新的精神、強大的營銷策略等。

1、品牌悠久。

可口可樂的歷史悠久，1892年艾薩坎德勒以美金2300元取得可口可樂配方及所有權，1919年歐尼斯伍德瑞夫財團以2500萬美元買下了可口可樂，運用了許多的營銷手法，讓可口可樂公司揚名國際，1892至今也已一百多年的歷史，創(chuàng)造了不朽的成就。可口可樂公司的作業(yè)流程標準化，市場占有率高,產(chǎn)品更是市場的領導品牌。這使得可口可樂成為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠優(yōu)勢及強大之全球競爭力。

2、良好的質量

1987年可口可樂公司正是在臺灣高雄廠完工。在1991年獲得經(jīng)濟部工業(yè)局GMP認証，之后也興建了桃園新廠，于1996年得到優(yōu)良廠商的GMP認證，1997年得到ISO 9002認證，1999年獲得ISO 14001認證。不僅如此，可口可樂也有一套良好的危機處理辦法，讓消費者信賴可口可樂的質量。

3、模仿困難度高。

可口可樂的有著他們不公開的可樂“秘方”，特殊風味與口感是在當今市場尚未看見的。雖然飲料業(yè)容易制造，但可口可樂的高市場占有率以及他的飲料傳奇，是其他公司所難以模仿的?？煽诳蓸凤嬃系暮诵漠a(chǎn)品之神秘配方處於極度保密,使其流行100年後而不衰。

可口可樂公司的產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得),獨特風味(神秘配方)及價格公道等特色。產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài),歷久彌堅。其通路布建相當完整(尤其是自動販賣機之設置),并擁有速食業(yè)(以麥當勞為首)的強大銷售通路。

4、有創(chuàng)新的精神

可口可樂在行銷飲料之余，也經(jīng)營了許許多多的周邊商品，這些產(chǎn)品為可口可樂帶來極大的商機，也為可口可樂的知名度扎下了良好的基礎。其具有強勢行銷能力,體系及企業(yè)廣告?？煽诳蓸返钠放菩蜗笊钪踩诵?已成為消費者生活之一部分?？煽诳蓸饭緲O具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力,最具代表性為健怡可口可樂之推出,一上市即造成風潮。可口可樂不斷在外包裝做創(chuàng)新，例如：北京奧運期間，我在北京的機場買到了印有鳥巢圖案的可口可樂罐裝飲料。

（二）、劣勢(Weakness)

可口可樂公司的劣勢有組織龐大難以控制不易，產(chǎn)品營養(yǎng)價值不高，原料的運送成本高等。

1、組織龐大，控制不易。

可口可樂公司的組織極其龐大,控制不易。可口可樂公司是跨國企業(yè)，其經(jīng)營范圍廣泛，組織結構及其復雜，公司人員數(shù)量龐大，分工細密，這給可口可樂公司的有效管理帶來一定的困難。

2、產(chǎn)品營養(yǎng)價值不高。

可口可樂是高糖的碳酸飲料，對人體幾乎沒有好處，這種刻板印象對于消費者不易消除。在消費者眼里，可樂就代表不健康飲料,因可樂內含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康問題，這種印象根深蒂固，不易轉變。

可口可樂在體育和音樂會上的廣告宣傳主要是吸引青少年。如果在年輕人中樹立了信譽，那就獲得了長期的消費市場。1894年，可口可樂的明信片上印著三個身穿海軍制服的五歲男孩，口里叫著：“我們要喝可口可樂?！?911年可口可樂公司遭到政府的起訴，其部分原因是由于可口可樂中含有使兒童成癮的咖啡因。從那以后，公司撤銷了所有對12歲以下兒童所做的廣告。但這既未能使分銷商停止發(fā)送帶有可口可樂標志的便箋簿和直尺等學習用具，也未能阻止公司在三十年代用圣誕老人來推銷它的產(chǎn)品。

可口可樂的主要消費族群(年輕族群)對其產(chǎn)品認同感,略遜于百事可樂。桶裝飲料通路遍布廣泛,消費者最后所享用的產(chǎn)品品質較難掌控(超過保存期限或變質等情形)。

3、原料的運送成本高。

可口可樂為確保其原料的秘密性，在總公司將飲料濃縮之后運送至世界各地，所以運送成本也相對提高。

（三）、機會(Opportunity)

一般軟性飲料業(yè)進入障礙低,然要做到跨國行銷則高。碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者的商機頗高。飲料品牌形象影響銷售狀況很深。美國的速食文化與碳酸飲料十分契合。

1、獨特的吸引力。

一般軟性飲料業(yè)進入障礙低,然要做到跨國行銷則高。碳酸飲料較符合年輕族群需求,尤其為拉丁美洲和亞太國家,年輕人比例正快速提高,帶給業(yè)者的商機頗高。飲料品牌形象影響銷售狀況很深。美國的速食文化與碳酸飲料十分契合。

2、市場占有率高。

可口可樂的市場占有率具有50％，他們不斷挺進世界各國。中國地大人多，當然新興的中國市場也是不容小覷的，不僅如此，可口可樂更進軍美國電影市場，為彼此打廣告。

3、參加世界與公益活動

奧運是全世界的活動，可口可樂贊助奧運，使自己的品牌得以名揚國際，成功的廣告再次為可口可樂加分，除此之外有著更多的周邊商品。世界杯足球賽的同時，可口可樂更是當時熱門的電視廣告。

（四）、威脅(Threat)

非可樂之其他碳酸飲料的產(chǎn)品替代性仍不低。飲料市場競爭頗為激烈,主要競爭對手(挑戰(zhàn)者)——百事可樂威脅力十足,而在過去幾年當中可口可樂業(yè)績出現(xiàn)停滯不前的情形,而百事可樂卻是持續(xù)在成長當中。因受恐布組織攻擊及發(fā)動戰(zhàn)爭等利空因素,對美國經(jīng)濟造成沖擊。在爆發(fā)一連串企業(yè)會計丑聞后,投資者逐漸失去信心,要求美國企業(yè)財務透明化的聲浪日益高漲。

1、健康意識的抬頭。

在這個健康意識抬頭的時代，可口可樂幾乎可以說是垃圾食品。消費者追求

健康意識抬頭,勢必將減少對碳酸飲料的飲用。

2、同業(yè)與替代品的威脅。

百事可樂是以“打敗可口可樂”為該公司的愿景，可口可樂雖有廣大的市 場占有率，但百事可樂在碳酸飲料當中是可口可樂最大的競爭對手，可口可樂必須要向前推進，以免被其他同業(yè)所取代。

除了可口可樂的碳酸飲料以外，市場上許多茶品與咖啡等的需求也相對瓜分了飲料在世界上的市場，有鑒于此，雖然可口可樂公司也推出了一系列的非碳酸飲料，但許多替代飲料也在為飲料市場這塊大餅虎視眈眈。

3、全球經(jīng)濟不景氣。

全球景氣不佳當然影響了飲料的銷售業(yè)績，如何在如此惡劣的環(huán)境下繼續(xù)生存并成長，可口可樂公司必須有著良好的應對方式。

4.、增加回收成本。

在87年政府法令，一般物品及容器回收清除處理費，再加上鋁罐、保特瓶、PVC塑膠瓶，且費率上升，加重了營運成本。

四、結束語

我們覺得可口可樂真的是一家非常成功的企業(yè)，它具有強大的品牌優(yōu)勢和良好的企業(yè)形象，極強的研發(fā)能力以及行銷能力，而且也是該產(chǎn)業(yè)的優(yōu)先進入者，其產(chǎn)品擁有的神秘配方，市場占有率高。

在追求健康的時代次時代潮流中，該公司必須運用強大的研發(fā)能力適度改良產(chǎn)品成分，除保留可樂原味（神秘配方）外，應剔除會影響健康的成分（或以其他成分代替），強調健康產(chǎn)品。運用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢，開發(fā)新種產(chǎn)品，再次創(chuàng)造另一風潮。可以透過合并或搜狗在其他國家擁有獨特企鵝暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商，使其在該國的產(chǎn)品線更加完備（諸如在臺灣信喜實業(yè)生產(chǎn)的開喜烏龍茶）。透過強勢廣告，加強年輕族群的產(chǎn)品認同感，以爭取目前比較喜歡百事可樂的年輕消費者階層。

我們可以在大大小小的商品中發(fā)現(xiàn)可口可樂的蹤跡。我們藉由對于可口可樂的SWOT分析，了解企業(yè)背后的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，更進一步對于可口可樂的營運有更深的了解。我們應該要截取它的優(yōu)點，并以它的缺失做為借鏡，以此作為我們日后決策的經(jīng)驗。