第一篇：關于優(yōu)化生產車間人力資源管理的建議報告

關于優(yōu)化生產車間人力資源管理的建議報告

一、生產車間人力資源現狀

1、應聘者來源單一，過分依賴內部員工推薦；

2、優(yōu)秀人才流失嚴重，外引困難，老員工比例較低；

3、薪酬激勵有限，員工缺乏積極性；

4、基層干部管理技巧薄弱。

二、影響

1、由內部推薦而來的員工比例過高，容易造成某區(qū)域成員結成小團體，侵占其他員工權益，并有批量離職的隱患。

2、優(yōu)秀人才流失嚴重、老員工（2014年投產，服務滿3年以上）比例低，無法為公司長期發(fā)展戰(zhàn)略目標提供生力軍，外招成本高且及時性差。

3、薪酬激勵不足，無法吸引熟練工人，在職員工工作積極性低，容易被競爭對手挖角。

4、基層干部管理生硬，無法營造良好的工作氛圍，影響工人精神狀態(tài)，進而產生離職念頭。

三、人資建議

1、加大加快與勞務派遣機構、省內大中專院校長期合作，提供基礎技術工人，稀釋內部推薦員工比例；深入掌握車間關系網情況，密切關注動向，靈活打散小團體成員。

2、針對滿足條件的老員工增加相應專享福利（如探親假或車費補貼、關愛父母兒童紅包、總經理表彰嘉獎等）；實施人才考評選拔機制，及時發(fā)現人才并加以重用，優(yōu)秀人才予以崗位/技能等級評定提薪，減少骨干員工外流；為員工提供多層次、多方位的培訓，加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃，提高員工對企業(yè)的歸屬感。

3、結合行業(yè)薪酬水平優(yōu)化績效薪酬激勵體系，注重績效輔導與改善，績效結果與員工薪酬掛鉤，確保外部、內部、個體的“三公平”；增加基礎福利（如全員參與五險一金、舉辦每月員工生日party等），改善生活娛樂配套設施（如增設水吧、KTV、游戲廳、網吧等），吸引外界人才。

4、安排基層干部參加專業(yè)管理技能培訓，增加管理藝術性；加強企業(yè)文化宣導，結合黨建工作開展員工關懷（職工座談會），為員工提供多方面交流渠道，及時疏導員工消極情緒。

以上為生產車間人資工作開展方向，我部將結合領導意見細化具體實施方案并上報審閱。請領導批示。

附件：《關于示》。

敬呈 ***：

**公司員工生日聚會請示》、《關于全司普及住房公積金的請敬呈 ***：

人力資源部 2017年11月7日

第二篇：優(yōu)化人力資源管理

OA平臺化的理念越來越為行業(yè)所推崇，在各種信息化工具與資源整合的基礎上，企業(yè)與機構將實現“管理大集中”的OA模式已成為組織提升的一項必行戰(zhàn)略而被提到臺前。正是順應這股潮流，OA平臺順勢而生。OA大平臺集合了HR、CRM、OA三套系統(tǒng)還可以跟據你的業(yè)務需求擴展多套小系統(tǒng)，讓你的OA隨著企業(yè)的發(fā)展一同發(fā)展，同時具有深度的數據交換，實現數據共享，達到真正的協(xié)同管理。

OA在面向全體員工時，可以查看個人考勤、工資、績效、培訓、勞動合同、生日祝福等信息。還可以進行考核自評、培訓報名、參加在線考試等，是一個員工個人人事工作的自我管理中心。oa辦公軟件下載向各部門主管，對部門人員進行績效考核，可以查看本部門人員的考勤、績效、培訓、在線考試等信息，查看本部門人員結構分析報表，管理部門招聘計劃，將部門人員管理全面規(guī)范起來。

OA在面向企業(yè)決策者時，可以全面、實時、準確的掌握全公司人員的結構、考勤、績效、培訓等信息，查看、分析全公司人員的人事數據報表，管理公司招聘計劃，為優(yōu)化人力資源管理和制定人力資源戰(zhàn)略提供可靠的決策依據。面向全體員工，依托領先業(yè)界的工作流引擎，實現對人事工作審批流程的統(tǒng)一管理，包括各項流程的在線建立、發(fā)起、審批和管理工作，全面優(yōu)化、規(guī)范審批流程，提升審批效率。

第三篇：車間人力資源管理調研報告

***運用車間人才隊伍建設情況調研報告

一、車間人才人力隊伍基本情況

車間現有干部職工368人，管理人員17人(干部10人)，列檢人員 人(工班長30人)，5T操作人員17人(紅外線、HMIS)，鍋爐工、壓風司機17 人，日勤45 人，停薪留職、息工17人。

二、車間人才人力隊伍基本情況適應性分析

從車間現有人才和人力隊伍基本情況

以及鐵道部要求列檢所“十大件、六小件”的裝備配置要求和運用車間的基本任務來

看。車間的人才人力隊伍主要存在下述不

足：

1、缺員現象較為突出。

按照人勞部門的編制標準計算，目前車間缺員63人。按照鐵道部運裝貨車（2007）16號文的規(guī)定,編組50輛及以上的列車要按10人一組配備作業(yè)組，現場一線列檢崗位缺員情況較重，對車間的生產組織產生了一定影響。

2、隊伍老化現象突出。

從車間人員年齡結構情況來看，其40

歲以上的人員占在崗職工總人員數的48％，30歲以以下的人員占在崗職工總人員數的5％，大齡職工比重偏大的問題較為突出。老、弱、病、痛人員較多，難以適應生產的需要。如車間部分50歲以上的老同志仍在主要作業(yè)場的一線檢車員崗位上工作，身體條件不適應高強度及高密度檢車工作的需要。

3、現有的人員的技術結構不適應發(fā)展的需要。

一是專業(yè)技術人員人員的結構不合理。車間具有中級技術職稱的1人，初級技術職稱的6人，但這些技術人員多在管理崗位上，在車輛業(yè)務方面還行，但在 “5T系統(tǒng)”、新型檢修裝備的應用和維護方面，缺少應用的業(yè)務；在HMIS以及數據報表的管理分析等基于計算機應用方面的知識較為缺乏。

二是技能人員結構不合理。車間目前沒

有一名高級技師，技師總數占職工總數的2%（今年新增10名通過技師資格的人人員，聘任后可以達到4%的比例）。從車輛檢修業(yè)

務看，車間除高級技師缺乏外，技師以及高

級工占到技能人員總數的52%,現場的一線職工技能構成表

檢車修車人員都具有職業(yè)資格等級初級以上技能，符合鐵道部的規(guī)定。但在實際工作中，車間技能人員結構不合理情況較為為突出。如“5T系統(tǒng)”應用后，必須增加5T值班員，設備維修人員，室內檢車員，目前列檢大量配置的室外檢車員顯然不適應這種狀況；又如站修二班制改革后，人員緊張，一個人需要干多個崗位，而目前大量配置車輛鉗工以及缺乏鼓勵一崗多能的相關激勵機制，難以滿足這種需求。

4、人員的文化結構不能滿足發(fā)展的需要。

從車間的人員文化結構表看，高中及以上文化程度的占總人數的77%，其中中專及以上的33%,這種文化結構，基本能滿足現有工作的需要，但不適應于車輛技術及車輛檢修裝備技術發(fā)展的需要。如我們的本科、大專、中專生多是在職后取得的文憑，一些干部職工在接受新的科學技術知識的人員文化結構表

能力達不到相應文憑的要求，而且所學的專業(yè)，在機械、經濟、法律、營銷、會計專業(yè)方面的多，在計算機、電氣、電子方面的專業(yè)少，結構上，不適應車間未來的發(fā)展需要。

二、解決車間人才及人力資源存在問題對策

就車間目前而言，存在的困難主要體現在缺員和隊伍老化問題，從未來發(fā)展趨勢而言，主要體現在現有人才及人員的配置結構不適應發(fā)展需要方面。形成這些問題的原因既有政策性、體制性的原因，如我們的勞動用工體制，收入分配體制等方面的約束；也有人力資源管理不適應發(fā)展的問題，如我們的人力資源管理理念，吸納和培養(yǎng)理念，優(yōu)化配置理念如何適應現場，適應發(fā)展需要的問題；還有就是歷史環(huán)境造就的，如機構改革、裝備發(fā)展后，一些崗位不需要人了，一些崗位又沒有具備相應素質人勝任了。要改變目前的現狀，既需要車間通過自身努力積極調配，并站在站段的高度，認真務實抓好內部干部職工的培養(yǎng)、培訓工作，更需要鐵道部、路局、站段等上級部門從政策，制度環(huán)境及相關配套措施等方面給予大力支持。具體可以考慮以下方面：

一是繼續(xù)深化鐵路勞動用工制度改革。應考慮去除一些約束優(yōu)化人才及人力管理的緊箍咒。如：對使用臨時工、勞務工問題，可以考慮不限制工種，確保我們能使用符合崗位素質要求的工人，確保降低人工成本，提

高勞動生產率。又如：認真抓好富余職工的分流工作，積極運用市場配置和行政安置相結合的手段，保證富余職工分流工作的順利進行和隊伍穩(wěn)定。

二是積極推進勞動組織改革。如應按實際需要設置站段的組織結構，不求千篇一律，但求能提高安全防范能力，事務的處置能力，提高人員的勞動生產率和鐵路的運輸生產效益。又如對崗位定編問題，應考慮按照人與事的總量配置，人與事結構配置、人與事的質量，人與工作的負荷，崗位人員使用效果等方面分析，進行人員人才配置規(guī)劃，有效控制崗位數量和在崗職工素質。

三是繼續(xù)推行人事制度改革。應考慮貫徹有所為，有所不為的方針。如在職業(yè)及專業(yè)技能評價上有所為，通過建立科學的評價體系，確定人員的資格能力，為使用人才提供支持；在使用人才上要有所不為。充分尊重站段的自主權力，鼓勵站段不斷改革人才選拔、任用和激勵機制，對符合運輸企業(yè)文化價值觀念，符合管理創(chuàng)新要求、符合企業(yè)實際需要的人員不具一格大膽使用。在干部交流退出機制建設上有所為和有所不為，如：建立和不斷完善鐵路內部的人才中介機構，通過中介機構實施對鐵路內部的人力資源的培訓、評價、流動、就業(yè)指導、人才交流、勞動監(jiān)察、勞動仲裁等的管理，為人才合理流動創(chuàng)造有利條件。

四是抓好收入分配的改革。在收入分配改革上面，應嚴格遵守效率優(yōu)先的原則，應考慮以工作業(yè)績、經營效益為主要分配手段，對站段實行“生產工作量承包”和“安全生產考核”雙監(jiān)控，而不以歷史人頭、地區(qū)生活水平的差別作為分配基礎。在安全考核上，應對各種事故的經濟損失進行綜

合評估，依照經濟損失進行考核。在平時工資發(fā)放問題上，堅持與實際的經營效益掛鉤，實行崗位工資和效益工資的融合；在職工收入結構上，考慮繼續(xù)加大崗位工資向艱苦崗位一線崗位傾斜的力度；考慮技能工資與技能水平、歷史貢獻與工齡工資的聯系不緊密問題；為站段利用工資杠桿化解人才吸納難、培養(yǎng)難、優(yōu)化配置難的問題創(chuàng)造條件。

第四篇：人力資源管理建議

人力資源管理建議

作為公司的行政中心下面的人力資源部門，我們肩負著公司的招聘、培訓、績效考核、人事檔案管理、保險、福利等，為公司的長遠發(fā)展招聘和培養(yǎng)人才。但是公司目前的大環(huán)境存在著某些弊端，經我們綜合商議，提出以下幾點淺薄建議：

一、首先我們公司面臨著明年的上市工作以及公司長久健康的發(fā)展，我們要首先確定公司的組織結構，原先我們都是因人設崗、因事設崗。我們現在要改變這種觀念，要根據公司的長久發(fā)展確定公司的戰(zhàn)略方針，制定適合我們自己的組織架構（當然某些崗位現在空缺、暫時虛設）。

公司的組織架構，是通過界定組織的資源和信息流動的程序，明確組織內部成員個人相互之間關系的性質，使每個成員在這個組織中，具有什么地位、擁有什么權力、承擔什么責任、發(fā)揮什么作用，提供的一個共同約定的框架。其作用和目的，是通過這種共同約定的框架，保證資源和信息流通的有序性，并通過這種有序性，穩(wěn)定和提升這個組織所共同使用的資源在實現其共同價值目標上的效率和作用。公司作為一個特定的社會經濟組織，有一個完善的并且根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，是其存在和發(fā)展的前提。只有根據實際情況變化而不斷調整更新的目標體系，才能把更多的人吸引和穩(wěn)定在這個特定的社會組織之中。

但是，公司作為一個特定的社會經濟組織，首先就必須有特定的架構，為其資源、信息的流動提供流動的方向和程序約束。這不僅是因為形成公司目標體系的決策制定，也必須在公司組織的一定層次上由特定的崗位角色來完成。根據其內容所涉及問題的多少、影響面的大小，把形成公司目標體系的決策的制定活動，分散到公司組織的不同層次、不同方面，讓不同的崗位角色去完成。這本身就是一種資源、信息流動的程序約定。公司組織不能把大大小小的決策制定工作，都壓在老板一個人身上，由老板一個人閉著眼、捋著須完成。而且，公司決策的貫徹實施，更是需要有一個事先達成的、組織成員之間相互關系清楚、工作責任明確、活動步調協(xié)調的約定。不什么事都讓公司老板一個人來承擔，讓他通過自己一個人的努力，把決策所確立的目標變成現實。否則，這個公司也就不能算作一

個公司了，而僅僅只能是一個“個體戶”。相對于公司這樣的社會經濟組織，做什么事、誰去做，也不能事先連一個約定和安排都沒有，否則一盤散沙，嘰嘰喳喳，鬧鬧哄哄，公司組織的目標也就根本無法實現，至少不有效地實現。

做為公司的人，都會自覺不自覺地談到公司組織的執(zhí)行力問題。公司組織的執(zhí)行力，不僅是公司組織的成員素質高低的問題，而主要是公司組織架構的設計構建問題。所謂執(zhí)行力，也就是公司組織下屬員工，把公司組織高層決策形成的目標，分析、分解轉換成具體、可操作的辦法措施計劃后，付諸實踐，貫徹落實，變成現實的能力。公司組織的高層決策，能不能及時有效地貫徹落實，不僅僅是一個有沒有能人的問題，更重要的是有沒有機會讓能人發(fā)揮作用，并使下屬員工的行為活動實現協(xié)調的問題。而這些都得通過公司組織架構的作用來保障。好的決策，必須有強有力的組織架構予以支持，才能貫徹實施。否則，再好的決策，也只能是空中樓閣，或紙上談兵，沒有絲毫意義。

建議根據公司長久的發(fā)展戰(zhàn)略、今后的目標計劃（或者制定公司的一個五年發(fā)展目標計劃），由公司高層確定公司的組織架構，然后根據公司的組織架構來確定部門、崗位、職責、人員數量（由人力資源部根據用人計劃和現有人員進行優(yōu)化組合，對空缺崗位制定相應的招聘計劃）。

二、改變公司目前的招聘方式，我們現在都是感覺缺什么樣的人就招什么樣的人，一看差不多就直接上崗，等到了實際崗位，員工并沒有真正明白自己的工作職責和應該遵守什么。干不了多長時間，也沒干出什么成績，公司感覺好像少了這個人也行，馬上辭掉，再過一段時間又感覺好像缺這么一個人，再招聘，反反復復，這樣一來即損失人力又損失物力。

建議：首先由組織架構中的相應部門的負責人根據各自部門的工作需求，設立工作職責、員工人數，由人力資源根據空缺的人員進行招聘。招聘來的人員首先要進行為期三到七天的集中培訓，然后根據培訓內容進行考試，考試合格后，安排進入相關部門。再由相關部門負責人對新員工進行崗位職責、崗位要求進行培訓、工作交底，由人力資源部門進行跟蹤調查，一旦發(fā)現所屬部門的主管領導沒有對新員工進行相應的培訓和工作安排，將直接對所屬部門領導進行處罰，不能勝任者就地免職更換。這樣一來既可以讓新員工盡快適應公司的工作環(huán)境、完成自己的本職工作，也會讓其知道公司不是養(yǎng)閑人的。試用期一律規(guī)定三個月，在三個月內罰款、處罰、失誤沒有超過三次的才有機會轉正，否則，辦理辭退或者繼續(xù)試用三個月。

三、加強公司的內部培訓。由綜合辦公司在本月底制定完成新的《員工手冊》，我們會針對公司行政、人事、安全、激勵、文化等方面進行系統(tǒng)培訓，讓他們來了就感覺到大公司的氛圍，不是貓三狗四就能隨便能在這里上班。適當的情況下，可以由專門人員進行為期一至兩天的軍訓。但是我們要堅持住這種培訓方式，不能因為暫時的困難而馬上放棄。我們現在有很多規(guī)章制度、管理方式恰恰是因為某些小的困難而沒有堅持下來。

四、加強對老員工的管理培訓（不管你現在有什么理由、什么工作，只要人事部門合理組織的培訓必須參加，否則由董事長簽署請假條），包括公司的規(guī)章制度、文化、安全、業(yè)務流程等方面的培訓，讓他們以身作則。同樣在培訓完成之后進行相應的資格考試，直接與績效考核、年底獎金相掛鉤。讓我們的老員工真正起到模范帶頭作用，并不是在那里倚老賣老、起到壞的帶頭作用，破壞我們的規(guī)章制度，真正做到誰也不行。當然，作為公司的高層領導更要以身作則、不能輕易將我們制定好的制度破壞掉、違反我們的制度。

五、車間員工的穩(wěn)定與提拔。我們現在車間內的員工普遍反映工資過低（除去吃飯、日常開支，每月所剩無幾、甚至是負收入）、工作存在大鍋飯模式。我們下一步將制定工資與工作量相掛鉤的工資機制，例如：本身由三個人該完成的工作，現在由兩個人保質保量完成，則將第三個人工資的一部分拿出來作為獎勵；本來該兩個月完成的工作量，現在一個半月就完成，則將剩下十五天費用的一部分作為獎勵。這樣一來即能提高員工的工作積極性，又能讓員工工資有所提高，公司同時也可節(jié)省成本。

公司實行內部選拔制度，例如倉庫、采購、品質作為公司的重要崗位，外面新招進來的人不管才能如何，我們畢竟不是很熟悉、了解，這樣我們就在公司內部的職員內進行選拔，把公司競聘崗位進行公示，明確考試范圍，通過筆試、面試、高層復式確定招聘人員。這樣既能讓員工在這里上班感覺到有提升的機會，又能通過內部培養(yǎng)，沉淀一部分人才。

六、部門內部加強管理，發(fā)現問題要做到“三不放過”，事情原因分析不清不放過；相關責任人沒有受到處理不放過；職工沒有受到教育不放過。例如，現

在開會確定所有在外施工的項目經理全部由鄭德京負責管理?？捎舌嵖傔M行牽頭，負責公司的施工技術、工程投標、定期與不定期檢查。由鄭總組織相關的技術、項目經理對工程施工現場的安全、施工質量、施工材料、施工進度、施工合同、采購合同、現場管理、回款情況等進行全面考核，定期評選出優(yōu)秀項目組進行獎勵、最差項目組進行處罰；對項目部在外遇到突發(fā)性困難及時給予技術支持和幫助?？荚u必須本著真實、到位的方針，對工程中出現的問題沒有檢查到位，出現質量、安全、采購等事故的，檢查小組負有直接責任。這樣既能保證工程施工過程中的質量、安全、采購問題，減少公司的后期和風險成本，同時可以提高我們公司在建設單位、建設監(jiān)督單位的公司形象，也能提高我們在同行業(yè)的知名度。

七、售后服務，現在隨著我們產品的不斷推廣、工程項目的不斷增多，我們現在的售后服務已遠遠不能滿足目前的狀況。建議：成立專門的售后服務部門，下分工程服務、產品服務（可暫由車間部分人員兼職），定期對工程項目進行電話回訪、現場巡檢（包括外地區(qū)），讓我們服務過的單位真正感覺所購買的東西（工程）物超所值，當然，我們在售后服務中同樣有些項目（維修）可以收費的，這塊費用遠遠超出售后人員的日常開支。但是，我們的服務會慢慢提高我們在這個行業(yè)中的地位。

第五篇：人力資源管理改進建議

人力資源管理改進建議

（一）在資源需求方面

人力資源部希望本公司資金緩解的條件下，配備專屬培訓的設施，一方面提高本部門的培訓工作效率，另一方面更可以全方位對員工進行系統(tǒng)的再教育，更好地規(guī)劃員工的事業(yè)發(fā)展計劃以發(fā)揮其對企業(yè)的最大價值。

（二）培訓內容必須兼顧公司與員工實際，注重學以致用

培訓和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃是密不可分的，公司在進行培訓需求分析的時候要把員工的職業(yè)生涯考慮進去。培訓是立足于公司發(fā)展策略需要還是立足于員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，反映出不同的培訓目標取向。從激發(fā)員工的學習積極性來說，前者可能偏重“要我學”，后者則更多地讓員工覺得“我要學”。

公司發(fā)展到一定程度一定需要培訓，而且是不同層次的培訓：一是理念層次的培訓，企業(yè)文化是發(fā)自員工內心并且是化為血肉的東西，所以企業(yè)文化的培訓是基礎的培訓。二是技術層面的培訓，要重視對員工的技術更新，否則招聘成本往往大于培訓成本。三是職業(yè)化培訓，使從業(yè)人員更專業(yè)、更敬業(yè)，這是每一個企業(yè)發(fā)展的需要。四是素質的培訓，作為職業(yè)人員都需要最基本的素質，職位越高的人要求素質越高。一項培訓結束，會對員工有很多觸動，并對一位的工作方式有一個反思，同時會考慮怎么去應用。而如何把好的東西固化下來，持久的發(fā)揮作用，關鍵是營造一種應用氛圍。所以在培訓之后，及時總結，分系統(tǒng)進行研討，真正將培訓的成果固化。

（三）培訓模式必須具有層次性，方式方法靈活

培訓的主題是我公司自己，培訓工作是公司經營活動和各項管理工作的內容之一，公司的領導者應該是從建立現代企業(yè)教育制度的視角來審視培訓工作。實踐也證明：沒有合格的員工，就沒有合格的產品，就沒有良好的公司形象。

因此，培訓是“科教興企“之本。當今，面對國際化、經濟全球化、電子商務化、知識產權化、數控車床加工技術、精益生產的生存環(huán)境，知識能力的提高已經成為公司成長的重要條件，離開了培訓，公司就不可能建立起完善、高效的人力資源開發(fā)機制。因此，培訓必須拋棄狹隘的員工培訓觀念，站在新的高度認識培訓的本質和內涵。員工的培訓與普通教育的根本區(qū)別在于員工培訓特別強調針對性、實用性。公司發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓什么，要努力克服脫離實際，不搞形式主義的培訓，而要講究實效，學以致用。因此，應根據公司策略，及時診斷我公司經營中存在的問題，并據此開展培訓活動。要開展有效的培訓項目，實施培訓層次化。一方面，要分析不同對象的知識技能結構、以及他們的培訓需求，針對不同層次在培訓上等級化，不局限于本身崗位，盡量將知識在本等級上進行拓展：另一方面，還要實行培訓機會優(yōu)等化，讓有能力的先培訓，讓有發(fā)展?jié)摿Φ娜讼扰嘤枴?/p>

注重培訓的層次性，采取靈活多樣的培訓方式是實現培訓預期目標的重要途徑。

首先，是以提高能力為目標的基層員工培訓。以學文化、學技能、學管理、爭當崗位能手為主要內容，時間可長可短，形式不拘一格，分期分批對層次員工進行輪訓。

其次，是中層管理人員的脫產培訓。以提升管理能力為重點，以封閉式培訓為平臺，采取案例教學、體驗式教學、互動研討等靈活多樣的培訓方式，使每位中層管理人員能夠靜心檢視自己的心智模式，全面提高自己的領悟力和創(chuàng)造力。

第三是技術人員的知識更新。以自學、再進高等學府培訓深造為手段，千方百計提供技術人員對前沿科學技術的了解和掌握，以提高企業(yè)的創(chuàng)造力、核心競爭力。