第一篇：人力資源管理本科高級實(shí)驗(yàn)

職務(wù)說明書的編寫有哪些誤區(qū)呢？

1、功能錯(cuò)位

2、責(zé)任不清

3、職責(zé)重疊

4、閉門造車

5、不成體系

編寫職務(wù)說明書時(shí)，應(yīng)遵循哪些原則？

1、簡明清晰

2、具體

3、指明范圍

4、文件格式統(tǒng)一

5、應(yīng)充分顯示工作的真正差異

6、對事不對人

7、共同參與

編寫職務(wù)說明書時(shí)，獲取崗位信息的渠道有哪些？

1、瀏覽企業(yè)已有的管理制度，獲取所需的信息

2、和企業(yè)內(nèi)部的工作人員進(jìn)行溝通

3、有選擇性地參考同行業(yè)其他企業(yè)的職務(wù)說明書 工作分析范例

一、公司簡介

二、工作分析的目的

三、工作分析的內(nèi)容

四、工作分析的實(shí)施主體

五、工作分析的實(shí)施流程

六、工作分析前期資料的收集

七、工作分析方法及工具

八、信息的收集與整理（1.職位基本信息，2.工作職責(zé)，3.權(quán)限，4.工作關(guān)系，5.知識(shí)，6.教育水平，7.工作經(jīng)驗(yàn)，8.能力，9.身體要求）

九、撰寫崗位說明書與部門職能說明書

十、崗位說明書的修正與存檔 第三章

人力資源招聘 人力資源的招聘流程：

（1）招聘需求的征集、通知、發(fā)送、反饋和確認(rèn)（2）招聘計(jì)劃的生成、制定和執(zhí)行

（3）招聘活動(dòng)的開展，包括招聘崗位的確認(rèn)、渠道的選擇等

（4）招聘流程的啟動(dòng)，包括人員組成、日程安排、甄選處理、甄選結(jié)果等。試描述人力資源規(guī)劃、工作分析與人員招聘之間的關(guān)系

答：當(dāng)人力資源規(guī)劃的結(jié)果是供給小于需求時(shí)，員工招聘可能被納入企業(yè)工作日程，但是在這之前要考慮是否可以通過別的手段來解決問題，也就是說，人力資源招聘并非是人力資源規(guī)劃的必然結(jié)果，而是實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的一種重要手段。

工作分析為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)。由于工作分析對各個(gè)職位所必需的任職資格條件作了充分的分析，因此在招募錄用過程中就有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，減少了主管判斷成分，招到的人員可能同待填補(bǔ)職位空缺的要求相匹配，從而更有利于提高招募錄用的質(zhì)量。招聘成本包括哪些部分？如何降低招聘成本？ 答：人力資源招聘意味著一系列的開支，如招聘過程本身的人力、物力、財(cái)力的耗費(fèi)，新員工入職的辦理，員工的上崗引導(dǎo)與崗前培訓(xùn)，以及員工的薪酬福利發(fā)放等。企業(yè)可以考慮提高現(xiàn)有員工的工作效率；可以延長工作時(shí)間，讓員工加班加點(diǎn)；可以降低員工的離職率，減少員工的流失；可以將企業(yè)的有些業(yè)務(wù)進(jìn)行外包等。

①人事費(fèi)用——招聘工作人員的薪水、福利、差旅費(fèi)、生活費(fèi)補(bǔ)助和加班費(fèi)等。②業(yè)務(wù)費(fèi)用——通訊費(fèi)（如電話、傳真、郵資、上網(wǎng)費(fèi)）；專業(yè)咨詢與服務(wù)費(fèi)；廣告費(fèi)（在廣播電視、報(bào)刊雜志等上刊登的廣告）；體檢費(fèi)；信息服務(wù)費(fèi)（公司宣傳資料、獲得中介信息的費(fèi)用等）；物資用品等。③一般開支——設(shè)備租用費(fèi)；辦公室用具設(shè)備折舊費(fèi)；水電及物業(yè)管理費(fèi)等。降低招聘成本應(yīng)該做到：

①制訂詳細(xì)的招聘方案，加強(qiáng)對招聘人員的培訓(xùn)；②選擇科學(xué)的招聘方法； ③招聘應(yīng)選擇合適的招聘渠道；④招聘工作團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制。

人力資源招聘時(shí)填報(bào)職位空缺的唯一方法嗎？ 答：人力資源招聘并不是填補(bǔ)職位空缺的唯一方法，還包括內(nèi)部提升、工作輪換、工作調(diào)換、返聘或重新聘用

制作該次招聘活動(dòng)的預(yù)算表？

模擬該公司的情景撰寫招聘手冊？

答：

一、招聘安排 1.招聘計(jì)劃 2.招聘渠道 3.面試流程

二、面試官守則 1.面試官職責(zé) 2.面試官基本原則 3.形象規(guī)范 4.面試基本技巧

三、面試提問及測試要點(diǎn)

1.通用類基本問題2.與特定崗位相關(guān)的問題及要點(diǎn) 3.面試新畢業(yè)學(xué)生所要使用的問題

4.與職能崗位專業(yè)技能相關(guān)的問題

四、面試工具 1.面試評估表 2.心理測驗(yàn) 試列出內(nèi)部招聘和外部招聘渠道各自的利弊

答：內(nèi)部招聘的優(yōu)勢：有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望；對組織工作的程序、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)方式等比較熟悉，能夠迅速地開展工作；對企業(yè)目標(biāo)認(rèn)同感強(qiáng)，辭職可能性小，有利于個(gè)人和企業(yè)的長期發(fā)展；風(fēng)險(xiǎn)小，對員工的工作績效、能力和人品有基本的了解，可靠性較高；節(jié)約時(shí)間和費(fèi)用。

內(nèi)部招聘的劣勢：容易引起同事間的過度競爭；競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易減低士氣；新上任者面對的是“老人”，難以建立起領(lǐng)導(dǎo)聲望；容易產(chǎn)生近親繁殖問題，思想因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。外部招聘的優(yōu)勢：為企業(yè)注入新鮮的“血液”，能夠給企業(yè)帶來活力；避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成的緊張氣氛；給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)他們的工作動(dòng)力；選擇的范圍比較廣，可以招聘到優(yōu)秀的人才。

外部招聘的劣勢：對內(nèi)部人員是一個(gè)打擊，感到晉升無望會(huì)影響工作熱情；外部人員對企業(yè)情況不了解，需要更長的時(shí)間來適應(yīng)；對外部人員不是很了解，不容易作出客觀的評價(jià)，可靠性比較差；外部人員不一定認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀和企業(yè)文化，會(huì)對企業(yè)的穩(wěn)定造成影響

什么樣的職位更適合內(nèi)部招聘？

答：企業(yè)的核心崗位，例如新成立的分公司的首任總經(jīng)理最好采用內(nèi)部招聘 什么樣的職位更適合外部招聘？

答：企業(yè)非核心的崗位，例如行政、文員等崗位適合外部招聘 請描述出招聘的五大基本流程： 確定招聘計(jì)劃 發(fā)布招聘信息

接待和甄別應(yīng)聘人員 發(fā)出錄取通知書 招聘效益評價(jià)

招聘廣告設(shè)計(jì)的原則：

（1）引起讀者對招聘廣告充分的注意（2）激發(fā)求職者申請工作的愿望（3）吸引或方便讀者采取申請行動(dòng) 一則合格的招聘廣告應(yīng)具備哪些要素：（1）關(guān)于企業(yè)情況的介紹（2）關(guān)于職位情況的介紹（3）關(guān)于應(yīng)聘者要做哪些準(zhǔn)備（4）關(guān)于應(yīng)聘的方式和聯(lián)系方式

對招聘工作進(jìn)行評估時(shí)需要哪些數(shù)據(jù)和信息？

答：這是整個(gè)招聘過程的最后階段。對招聘過程作總結(jié)和評價(jià)，并將有關(guān)資料整理歸檔。評價(jià)指標(biāo)有招聘成本的核算和對錄用人員的評估。核算招聘成本是用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)衡量招聘的效率。招聘的費(fèi)用支出少而錄用的人員數(shù)量多，則說明招聘的成本低；如果在低成本條件下，招聘到高質(zhì)量的人才則表明此次招聘效率較高。另外，在進(jìn)行招聘評估時(shí)，還需要考慮錄用人員評估，有錄用比和應(yīng)聘比兩個(gè)指標(biāo)。錄用比是此次招聘錄用人員與應(yīng)聘人員之比，錄用比小，說明錄用人員是從相對較多的招聘者中挑選出來的人員，素質(zhì)可能比較高。應(yīng)聘比則是反映應(yīng)聘人員與計(jì)劃招聘人數(shù)之比，它是說明招聘效果信息的發(fā)布效果，應(yīng)聘比大，說明招聘的宣傳效果好，應(yīng)聘的人數(shù)多，競爭激烈，組織可能選出更為高質(zhì)量的人員。

請問什么樣的招聘渠道更適合你們？具體應(yīng)該如何執(zhí)行？試寫出招聘啟事？ 答：答案中缺少兩部分：即公司介紹和聯(lián)系方式。試寫出招聘工作評估報(bào)告

試列出校園招聘渠道的幾大優(yōu)勢：

校園招聘的集中、快捷、高效、針對性強(qiáng)等優(yōu)點(diǎn)歷來被不少企業(yè)所看重，成為招聘渠道之首選，尤其對于以內(nèi)部培養(yǎng)為主要選拔人才方式、處于快速發(fā)展階段的企業(yè)而言。校園招聘渠道相比其他招聘渠道招聘到的新員工有什么特點(diǎn)？ 校園招聘渠道招聘到的人才往往是沒有工作經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)生，好比一張白紙，對公司的管理理念和企業(yè)文化更容易接受，更具有可塑性的優(yōu)勢。但是這類人員的職業(yè)化水平（態(tài)度、專業(yè)技能、行為習(xí)慣等）不高，流失率較高，需要企業(yè)投入較多的精力進(jìn)行系統(tǒng)完整的培訓(xùn)。如何根據(jù)公司情況及招聘需求來選定目標(biāo)高校

答：①確定各校專業(yè)設(shè)置，從中篩選出符合公司要求的意向?qū)W校及相關(guān)專業(yè)；

②了解意向院校學(xué)生特點(diǎn)；

③確定意向院校的地理位置；

④確定意向院校對校園招聘的態(tài)度；

⑤確定意向院校的校園招聘時(shí)間。

請帶領(lǐng)你的人力資源團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)本年度的校園招聘方案

作為師哥師姐，請問這一次演講的目的和內(nèi)容應(yīng)該是什么？設(shè)計(jì)一份去母校招聘的演講稿 答：一是推廣企業(yè)的產(chǎn)品，二是推廣企業(yè)品牌和企業(yè)理念。詳細(xì)介紹公司情況，負(fù)責(zé)回答學(xué)生的問題，發(fā)放介紹材料等。

獵頭公司相比企業(yè)自身的招聘渠道而言有什么優(yōu)勢？ 答：獵頭公司一般擁有自己的人才數(shù)據(jù)庫，優(yōu)質(zhì)高效的人才庫是獵頭公司最重要的資源之一，對人才庫的管理和更新也是他們?nèi)粘５墓ぷ?。通常獵頭顧問在接受客戶的委托后會(huì)在數(shù)據(jù)庫中進(jìn)行搜索，但在數(shù)據(jù)有限的情況下，也需要主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)和尋找人才。答：一般來說，普通員工的招聘并不會(huì)用到獵頭公司。對企業(yè)而言，尋找獵頭公司一般是適用于高級人才的招聘，比如高級管理人才和技術(shù)專家等職位，因?yàn)檫@些人才的數(shù)量相對較少，而且主動(dòng)求職的愿望較低，很多高級人才可能根本不想換工作，他們也從不參加招聘會(huì)，所以一般的公開招聘方式難以獲得。獵頭公司的五大優(yōu)勢： ①保密性強(qiáng)。獵頭行業(yè)最基本的行規(guī)就是保密原則；

②節(jié)減時(shí)間成本。獵頭顧問擁有專業(yè)化的人才搜索技術(shù)與人才數(shù)據(jù)庫，效率相對其他招聘方式高。③人才質(zhì)量高。獵頭顧問擁有多年人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，能進(jìn)行科學(xué)有效的面試 ④風(fēng)險(xiǎn)小。獵頭招聘的準(zhǔn)確性相對減少了二次招聘的發(fā)生。

⑤增值服務(wù)。與獵頭公司合作，可以隨時(shí)咨詢行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，亦可以通過獵頭間接獲得應(yīng)聘者最真實(shí)的反饋。

優(yōu)秀的獵頭顧問應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？ 答：專業(yè)的獵頭顧問是指具有良好的人事管理經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)人力資源開發(fā)提供指導(dǎo)性建議的獵頭公司工作人員。專業(yè)的獵頭顧問除了提供有價(jià)值的建議之外，還應(yīng)該保守商業(yè)機(jī)密和遵循行業(yè)規(guī)范和職業(yè)操守。全面理解客戶需要時(shí)成功找到合適人才的前提，因此獵頭顧問應(yīng)該具備高超的溝通能力和技巧，以準(zhǔn)確地了解客戶真正的需要，專業(yè)的獵頭顧問還要具備較豐富的心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)知識(shí)等。答：①言辭技巧。②文字應(yīng)用。③時(shí)間管理。

④網(wǎng)絡(luò)資源整合能力。獵頭顧問首先要學(xué)會(huì)編織3張網(wǎng)：客戶關(guān)系網(wǎng)、專業(yè)人才網(wǎng)、社會(huì)交際網(wǎng)。

在與獵頭公司進(jìn)行合作時(shí)都有哪些程序，要注意哪些問題？ 1.考察獵頭公司資質(zhì) 2.明確雙方責(zé)任義務(wù) 3.爭取開展長期合作 第四章

人員素質(zhì)測評

履歷分析的基本步驟有哪些？ 1.查看簡歷的基本信息。（1）硬性條件（2）軟性條件（3）其他條件 2.查看簡歷的工作內(nèi)容。（1）工作內(nèi)容的對口性（2）工作時(shí)間長短與專業(yè)的深度的符合情況（3）跳槽的頻率(4)工作時(shí)間的間距長短（5）職位與工作內(nèi)容是否匹配（6）工作的所屬行業(yè)的跨度

履歷篩選過程中著重查看哪些信息？

答：在查看簡歷時(shí)，應(yīng)辨別簡歷的真?zhèn)?，關(guān)注以下幾個(gè)方面：年齡與學(xué)歷的匹配；簡歷中是否有自相矛盾的地方；查看簡歷中是否有水分 通過對于不同履歷的比較分析，你有哪些認(rèn)識(shí)？

①如果求職者應(yīng)聘的崗位比較多，比如投簡歷既應(yīng)聘人事助理，又應(yīng)聘客服文員，說明該應(yīng)聘者定位不明確，求職動(dòng)向模糊。

②如果求職者從大公司跳槽到小公司，崗位、薪資等沒有什么變化，基本可以判斷此求職者能力不強(qiáng)。相反，如果求職者的崗位在不斷提升，所在公司的規(guī)模在不斷擴(kuò)大，可以判斷此求職者上進(jìn)心較強(qiáng)

③如果在短時(shí)間內(nèi)連續(xù)投兩份或以上的簡歷，基本可以判斷此求職者比較粗心。相反，如果間隔時(shí)間較長（一周以上）又投簡歷的，可以看出求職者對招聘崗位特別感興趣 ④簡歷中有錯(cuò)別字，可以判斷出求職者比較粗心。如果簡歷層次清晰、邏輯性強(qiáng)、重點(diǎn)突出，說明求職者思維清晰

為什么要實(shí)現(xiàn)人格與職業(yè)的匹配？ 無論是組織還是個(gè)人，實(shí)現(xiàn)人格與職業(yè)匹配，其意義都是十分重要的。從社會(huì)發(fā)展方面來看，社會(huì)分工已愈來愈細(xì)，組織中的職位對個(gè)體素質(zhì)的要求越來越高，若要增強(qiáng)組織活力和競爭力，保持組織在社會(huì)中的地位，首要任務(wù)是將最適合的高素質(zhì)人才吸引到組織中來。從人才管理方面來看，科學(xué)合理使用人力資源的適才適時(shí)規(guī)律，要求適時(shí)地將人才安置到與其素質(zhì)能力相符合的工作崗位上放手使其工作，使人盡其才，才盡其用。從組織提高效益方面來看，人格與職業(yè)匹配作為組織有效選拔人員、正確評價(jià)與激勵(lì)組織成員、促進(jìn)組織發(fā)展的手段，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，是人力資源管理的核心。因此，無論從哪個(gè)角度出發(fā)，都需要組織關(guān)注人格與職業(yè)匹配。

個(gè)人同樣需要關(guān)注人格與職業(yè)匹配。人格與職業(yè)匹配對于個(gè)人一生的職業(yè)生涯發(fā)展、事業(yè)成就和家庭幸福也起著至關(guān)重要的作用。有專家研究表明，個(gè)人對職業(yè)的滿意度和流動(dòng)的傾向性，取決于個(gè)人的人格特征與職業(yè)的匹配程度。個(gè)人確定職業(yè)時(shí)，需要有專業(yè)知識(shí)、良好的技能，更需要個(gè)人的人格與之匹配。當(dāng)個(gè)人人格與職業(yè)匹配時(shí)，工作得心應(yīng)手，狀態(tài)積極，富有成就，不僅聰明才智得到了充分發(fā)揮，而且還會(huì)感到輕松愉快，有內(nèi)在的滿足與幸福感，產(chǎn)生很高的滿意度。當(dāng)個(gè)人人格與職業(yè)相近時(shí)，經(jīng)過努力也會(huì)適應(yīng)工作，取得成就。而當(dāng)個(gè)人人格與職業(yè)相斥時(shí)，會(huì)對工作索然無味，容易出現(xiàn)困難，或者必須付出更大的努力才能有所成就。

本測驗(yàn)的結(jié)果與自我評價(jià)、他人評價(jià)是否存在差異？如有差異，是哪些原因造成了這些差異？

答：本測驗(yàn)結(jié)果與自我評價(jià)、他人評價(jià)是存在差異的。首先，任何測驗(yàn)都有其一定的誤差范圍，而且人格測驗(yàn)是根據(jù)測驗(yàn)的結(jié)果推測被測評者的內(nèi)在性格，僅僅是推測而已，不能百分之百的準(zhǔn)確判斷被測評者的真實(shí)性格。其次，自我評價(jià)、他人評價(jià)這兩種方式在評價(jià)時(shí)所站的角度也并非完全客觀，在評價(jià)時(shí)都要受到評價(jià)者主觀意識(shí)的影響。所以，本測驗(yàn)結(jié)果與自我評價(jià)、他人評價(jià)存在差異 面試的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？

答：優(yōu)點(diǎn)：從招聘方來看，面試可以更全面更直接地考察應(yīng)聘者的各種素質(zhì)和能力，最終招聘到符合組織需要的人。從求職者來看，面試可以彌補(bǔ)簡歷或筆試中的缺陷或失誤，更直接地展示自己的能力，并根據(jù)從面試官那里獲得的信息判斷自己是否適合應(yīng)聘組織。缺點(diǎn)：近因效應(yīng) ·偏見效應(yīng) ·暈輪效應(yīng)

在實(shí)施面試時(shí)需要把握哪些關(guān)鍵的節(jié)點(diǎn)，需要注意哪些問題？

（1）關(guān)系建立階段。營造輕松、友好的氛圍，讓被面試者更好的表現(xiàn)自己。

（2）介紹階段。讓被面試者通過自我介紹，對被面試者有一個(gè)大體的認(rèn)識(shí)，同時(shí)讓被面試者盡快放松心情，進(jìn)入最佳狀態(tài)。

（3）核心階段。占整個(gè)面試時(shí)間的85%,搜索被面試者核心勝任力的信息。（4）確認(rèn)階段。占整個(gè)面試時(shí)間的5%。

（5）結(jié)束階段。面試者檢查是否遺漏了關(guān)于那些關(guān)鍵勝任能力的問題并加以追問；另一方面，被面試者可以抓住這個(gè)最后的機(jī)會(huì)來展示自己。

①面試維度·如何獲取面試維度 ·面試維度的定義 ·建立評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

②面試題目設(shè)計(jì) ③面試評價(jià) ④面試的誤區(qū) 如何來組織和實(shí)施面試？

①了解面試對象； ②明確面試維度； ③設(shè)計(jì)面試題目； ④面試考官培訓(xùn)； ⑤面試場地準(zhǔn)備； ⑥面試前的文件準(zhǔn)備； ⑦面試過程控制； ⑧面試評價(jià)過程

面試主要測評哪些內(nèi)容？請具體提出關(guān)于測評某一方面素質(zhì)的幾個(gè)問題 1.專業(yè)知識(shí) 2.儀表風(fēng)度 3.工作實(shí)踐 4.綜合分析 5.口頭表達(dá) 6.反應(yīng)能力 7.人際交往能力 8.工作態(tài)度

9.自我控制能力與情緒穩(wěn)定性

10.求職動(dòng)機(jī)（為何來本單位工作，對哪類工作最感興趣，在工作中追求什么）11.上進(jìn)心、進(jìn)取心 12.業(yè)余興趣與愛好

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評技術(shù)適用的崗位有哪些？可以測評哪些維度？

答：①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論適用范圍廣泛，可用于對技術(shù)崗位、非技術(shù)崗位、管理崗位和其他專業(yè)崗位的人員進(jìn)行測評。

②無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要檢測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論能力/說服能力、情緒穩(wěn)定性、處理人際關(guān)系的技巧、非語言溝通能力（如面部表情、身體姿勢、語調(diào)、語速和手勢等）各個(gè)方面的能力，以及自信程度、進(jìn)取心、責(zé)任心、靈活性、情緒控制等個(gè)性特點(diǎn)和行為風(fēng)格

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要檢測考生的組織協(xié)調(diào)能力、口頭表達(dá)能力、辯論能力/說服能力、情緒穩(wěn)定性、處理人際關(guān)系的技巧、非言語溝通能力（如面部表情、身體姿勢、語調(diào)、語速和手勢等）等各個(gè)方面的能力，以及自信程度、進(jìn)取心、責(zé)任心、靈活性、情緒控制等個(gè)性特點(diǎn)和行為風(fēng)格。

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論測評技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)？

答：有關(guān)研究表明，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論對于管理者集體領(lǐng)導(dǎo)技能的評價(jià)非常有效，尤其是適用于測評分析問題、解決問題以及決策等具體的領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)。然而事實(shí)表明，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論也有不足之處。例如，組與組之間由于人員素質(zhì)不同、氣氛不同，有時(shí)難以比較。另外，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論與實(shí)際情況不符，實(shí)際中都是有領(lǐng)導(dǎo)的小組討論。因此無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的效度和信度沒有保證

實(shí)施過程中應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？

答：①當(dāng)小組成員在地位、經(jīng)歷上迥然相異或在成員間有不必要約束的場合，小組討論可能不會(huì)成功。②小組討論和日后的工作任務(wù)無多大關(guān)系時(shí)會(huì)降低效度。③無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主要測試了個(gè)人突出的程度、小組目標(biāo)達(dá)成的程度和社交能力以及進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)角色的速度。④有人認(rèn)為小組討論缺乏代表性。在討論中所測評的僅是當(dāng)時(shí)情況下自然的領(lǐng)導(dǎo)行為反應(yīng)，而非伴隨某職位特定的領(lǐng)導(dǎo)技能。⑤小組與小組之間缺乏可比性。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實(shí)施步驟： 1.準(zhǔn)備階段。（1）根據(jù)職位特征，構(gòu)建測評指標(biāo)，并編制無領(lǐng)導(dǎo)小組討論綜合評分表。（2）根據(jù)職位特征，編制討論題目。（3）選擇合適的環(huán)境并布置。（4）將應(yīng)聘人員分組。（5）考官培訓(xùn)。2.實(shí)施階段。（1）宣布題目與注意事項(xiàng)。（2）表述階段。（3）自由討論階段。（4）匯報(bào)階段。3.評價(jià)階段。

公文筐測驗(yàn)可以測評的崗位維度有哪些？哪些維度不能使用公文筐測驗(yàn)？

①評價(jià)被測人員的計(jì)劃、授權(quán)、組織、預(yù)測、決策和書面表達(dá)能力，該測驗(yàn)通常用于管理人員的選拔。②測試形式?jīng)Q定了無法測試溝通與人際能力 在實(shí)際運(yùn)用中，公文處理測試主要通過從業(yè)務(wù)角度和技能角度對管理人員進(jìn)行測試來幫助企業(yè)選拔優(yōu)秀的管理人才或考核現(xiàn)有管理人員。

如何選擇和編制公文筐測試材料，使討論材料與擬任崗位相關(guān)？ 答：編制公文筐測試材料，是公文筐測驗(yàn)的核心環(huán)節(jié)。1.確定測試維度 2.收集素材篩選素材 3.編制題目加工素材 4.試測并收集答案 5.制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

在實(shí)施公文筐測驗(yàn)時(shí)需要把握哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要注意哪些問題？ 答：關(guān)鍵環(huán)節(jié)： ①工作分析 ②文件設(shè)計(jì) ③測驗(yàn)評分

一是測驗(yàn)難度的把握。避免出現(xiàn)“天花板效應(yīng)”和大材小用。

二是要注意材料真實(shí)性程度的把握。不能給別人留下“一切都是內(nèi)定，考試不過是走形式”。掌握和運(yùn)用公文筐測驗(yàn)的實(shí)施流程：

1.測評前的準(zhǔn)備階段。具體準(zhǔn)備工作如下：（1）指導(dǎo)語準(zhǔn)備（2）測驗(yàn)材料準(zhǔn)備（3）答題紙準(zhǔn)備（4）評分標(biāo)準(zhǔn)編制（5）測試場地安排（6）考官培訓(xùn) 2.開始階段 3.正式測評階段 4.評價(jià)階段

第五章

員工培訓(xùn)

為什么在培訓(xùn)之前要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？

答：在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，才能確定培訓(xùn)對象、內(nèi)容、時(shí)間、教師、方法等具體內(nèi)容，綜合編制初步的培訓(xùn)方案。并就擬訂的培訓(xùn)方案與組織和相關(guān)人員進(jìn)行溝通確認(rèn)和培訓(xùn)的實(shí)施。培訓(xùn)需求分析作為現(xiàn)代培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)，在培訓(xùn)中具有重大作用，具體表現(xiàn)為：了解受訓(xùn)人員現(xiàn)有的全面信息，了解員工的知識(shí)、技能等需求，確保培訓(xùn)工作的針對性和實(shí)用性，也有利于提高培訓(xùn)工作的系統(tǒng)性和前瞻性。如何確定培訓(xùn)需求？

答：第一，了解培訓(xùn)需求。運(yùn)用訪談法、問卷調(diào)查法等方法了解組織戰(zhàn)略、組織資源、組織所處環(huán)境等，以確定該組織的組織層面、任務(wù)層面和人員層面的培訓(xùn)需求。

第二，整理所獲信息。把收集到的并加以確認(rèn)的培訓(xùn)需求信息進(jìn)行歸納整理，列出清單。第三，形成分析報(bào)告。綜合分析考量，以企業(yè)層面的培訓(xùn)需求為方向，考慮部門的培訓(xùn)需求，結(jié)合員工的個(gè)人培訓(xùn)需求，制訂詳細(xì)明確的年度培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)需求分析需要注意哪些問題？ 答：培訓(xùn)需求分析要明確和解決開展培訓(xùn)的相關(guān)要素：“5W”和“1H”，即誰需要培訓(xùn)（Who），為什么需要培訓(xùn)（Why），需要培訓(xùn)什么（What），何時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)（When），何地進(jìn)行培訓(xùn)（Where），以及對多少人進(jìn)行培訓(xùn)（How many）員工培訓(xùn)的過程模型： 培訓(xùn)需求分析 擬定培訓(xùn)方案

培訓(xùn)方案的溝通與確認(rèn) 培訓(xùn)方案的實(shí)施 培訓(xùn)效果評估 反饋

培訓(xùn)需求信息收集方法： 績效分析法 問卷調(diào)查法 訪問法

組織要因分析法 崗位工作要因分析法 關(guān)鍵事件法 培訓(xùn)需求分析的內(nèi)容： 第一，組織分析 第二，任務(wù)分析 第三，人員分析 培訓(xùn)需求分析步驟 第一，了解培訓(xùn)需求。第二，整理所獲信息。第三，形成分析報(bào)告。

培訓(xùn)方案的制訂如何與組織目標(biāo)有效結(jié)合？ 答：培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)方案其他因素是有機(jī)結(jié)合的，只有明確了目標(biāo)才能科學(xué)地設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的其他部分，使設(shè)計(jì)科學(xué)的培訓(xùn)方案成為可能。目標(biāo)越具體，越具有可操作性，也就越有利于總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

培訓(xùn)方案主要包括哪些內(nèi)容？ 答：培訓(xùn)內(nèi)容包括三個(gè)層次，即知識(shí)、技能和素質(zhì)培訓(xùn)。素質(zhì)培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)中的最高層次。素質(zhì)高的員工即使在短期內(nèi)缺乏知識(shí)和技能，也會(huì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有效、主動(dòng)地進(jìn)行學(xué)習(xí)。管理者偏向于知識(shí)培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，一般職員偏向于知識(shí)培訓(xùn)和技能培訓(xùn)。工作分析是如何應(yīng)用于培訓(xùn)內(nèi)容確定上的？ 答：根據(jù)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容，可以確定培訓(xùn)對象。崗前培訓(xùn)是向新員工介紹企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、崗位職責(zé)等內(nèi)容，使其迅速適用環(huán)境。對于即將轉(zhuǎn)換工作崗位的員工或者不能適應(yīng)當(dāng)前崗位的員工，可以進(jìn)行在崗培訓(xùn)或脫產(chǎn)培訓(xùn)。

對于基層、中層和高層管理人員應(yīng)首先考慮哪些培訓(xùn)方法？

答：對于基層管理人員，主要采取直接傳授的方式進(jìn)行培訓(xùn)，如講授法、專題講座法、研討法等。對于中層管理人員來說多了判斷、協(xié)調(diào)能力，所以可偏重于專題講座法及研討法，還可以采取案例法、管理者訓(xùn)練等方法，以提高中層管理人員的綜合能力。對于現(xiàn)任高層管理人員的培訓(xùn)，常用的培訓(xùn)方法有案例法、頭腦風(fēng)暴法等。對于未來可能擔(dān)任的高層管理人員即后備領(lǐng)導(dǎo)人員的培訓(xùn)，工作指導(dǎo)法、特別任務(wù)法、角色扮演法是不錯(cuò)的方法。當(dāng)然，研討法、案例法、頭腦風(fēng)暴法也可以采用。培訓(xùn)方案實(shí)施過程中的注意事項(xiàng)有哪些？ 答：1.充分準(zhǔn)備 2.授課效率 3.受訓(xùn)者參與 4.各部門協(xié)作 5.考核

培訓(xùn)方案的構(gòu)成要素： 1.培訓(xùn)目標(biāo)的確定 2.培訓(xùn)內(nèi)容的選擇 3.培訓(xùn)指導(dǎo)者的確定 4.培訓(xùn)對象的確定 5.培訓(xùn)時(shí)機(jī)的選擇 6.培訓(xùn)方法的選擇

7.培訓(xùn)場所和設(shè)備的選擇 培訓(xùn)方法有哪些： 1.直接傳授式（1）課堂講授法（2）專題講座法（3）個(gè)別指導(dǎo)法（4）演示法（5）視聽法（6）網(wǎng)上培訓(xùn)法 2.參與互動(dòng)式（1）案例分析法（2）角色扮演法（3）研討法（4）管理游戲法

為什么要進(jìn)行培訓(xùn)評估？

答：通過培訓(xùn)效果評估，不僅可以監(jiān)控培訓(xùn)是否達(dá)到了預(yù)期的目的，而且可以為以后開展的培訓(xùn)提供改進(jìn)和優(yōu)化方面的借鑒。正因?yàn)槿绱?，進(jìn)行培訓(xùn)效果評估是整個(gè)培訓(xùn)活動(dòng)的重要環(huán)節(jié)。

柯式評估模式從哪幾個(gè)層次對培訓(xùn)進(jìn)行評估？每個(gè)層面的考察需要注意哪些問題？ 答：Level 反應(yīng)評估：評估被培訓(xùn)者的滿意程度； Level2 學(xué)習(xí)評估：測定被培訓(xùn)者的學(xué)習(xí)獲得程度； Level3 行為評估：考察被培訓(xùn)者的知識(shí)運(yùn)用程度； Level4 成果評估：計(jì)算培訓(xùn)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益。培訓(xùn)評估的難點(diǎn)在哪里？

答：培訓(xùn)評估是整個(gè)培訓(xùn)運(yùn)營管理工作中的最后一步，也是企業(yè)培訓(xùn)工作最薄弱的環(huán)節(jié)，一則因?yàn)椴恢绾稳ゲ僮髟u估；二則還是重視不夠。培訓(xùn)工作缺少評估工作，則培訓(xùn)工作不能落到實(shí)處。另外，在評價(jià)時(shí)，還要注意培訓(xùn)成果的類型。不同的成果有不同的評價(jià)尺度 培訓(xùn)效果評估步驟： 1.界定評估目的 2.評估培訓(xùn)前的準(zhǔn)備 3.選定評估對象（1）新開發(fā)的課程（2）新教員的課程（3）新的培訓(xùn)方式

（4）外請培訓(xùn)組織進(jìn)行的培訓(xùn) 4.構(gòu)建培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫 5.確定培訓(xùn)評估層次 6.選擇評估衡量方法 7.統(tǒng)計(jì)分析評估原始資料 8.撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告 9.調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目 10.評估結(jié)果的反饋

一般來說，組織中有四種人是必須要得到培訓(xùn)評估結(jié)果的：一是受訓(xùn)者，二是受訓(xùn)者的直接領(lǐng)導(dǎo)，三是培訓(xùn)主管，四是組織管理層。第六章

績效考評 績效管理的過程模型： 組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)

績效計(jì)劃的制定：目標(biāo)設(shè)定—準(zhǔn)備—溝通—審定與確認(rèn) 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)：目的、量表設(shè)計(jì)及應(yīng)用

績效信息收集：為考評提供事實(shí)依據(jù)、發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)績效的方案、提供利益保護(hù) 運(yùn)用考核方法：配對比較法、行為錨定法、360度考核法 績效反饋面談：目的、原則、過程

績效計(jì)劃適用于哪些組織？不同層次的組織進(jìn)行績效計(jì)劃有什么區(qū)別和聯(lián)系？ 答：①實(shí)行績效管理的組織都需要制定績效計(jì)劃；②績效計(jì)劃按責(zé)任主體分為公司績效計(jì)劃、部門績效計(jì)劃以及個(gè)人績效計(jì)劃三個(gè)層次，一般來講，公司績效計(jì)劃會(huì)分解為部門績效計(jì)劃，部門績效計(jì)劃會(huì)分解為個(gè)人績效計(jì)劃；一個(gè)部門所有員工個(gè)人績效計(jì)劃的完成支持部門績效計(jì)劃的完成，所有部門績效計(jì)劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計(jì)劃的完成。組織績效與個(gè)人績效應(yīng)該如何保持一致？ 答：為了使員工的績效計(jì)劃能夠與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，管理人員與員工將在績效計(jì)劃會(huì)議中就企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司的年度經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進(jìn)行績效計(jì)劃會(huì)議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業(yè)的目標(biāo)，保證在績效計(jì)劃會(huì)議之前雙方都已經(jīng)熟悉了企業(yè)的目標(biāo) 績效計(jì)劃溝通過程中應(yīng)該注意哪些事項(xiàng)？

答：管理人員和員工都應(yīng)該確定專門的時(shí)間用于績效計(jì)劃的溝通。一般來說，采取什么樣的方式對績效計(jì)劃的內(nèi)容達(dá)成共同的理解，也需要考慮不同的環(huán)境因素，例如企業(yè)文化和氛圍、員工的特點(diǎn)，以及所要達(dá)成的工作目標(biāo)的特點(diǎn)。即便是采取主管人員與員工單獨(dú)交談的方式，也需要進(jìn)一步考慮交談的程序和所采用的表達(dá)方式。

為了真正實(shí)現(xiàn)績效管理的目的，即達(dá)成組織的目標(biāo)并使員工個(gè)人的績效和能力得到提高，就必須在最初的績效計(jì)劃溝通時(shí)使員工了解績效管理的目的，了解績效管理對自己有什么樣的好處，營造一種合作的氛圍。

答：①經(jīng)理和員工在溝通中是一種相對平等的關(guān)系，他們是共同為了業(yè)務(wù)單元的成功而做計(jì)劃。

②我們有理由承認(rèn)員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領(lǐng)域的專家，因此在制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)更多的發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多的聽取員工的意見。

③經(jīng)理人員主要影響員工的領(lǐng)域是在如何使員工個(gè)人工作目標(biāo)與整體業(yè)務(wù)單元乃至整個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，以及員工如何在組織內(nèi)部與其他人員或其他業(yè)務(wù)單位中的人進(jìn)行協(xié)調(diào)配合。

④經(jīng)理人員應(yīng)該與員工一起做決定，而不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績效管理就越容易成功。

六人一組模擬績效計(jì)劃制訂過程，并制定一份績效計(jì)劃書

答：第一步，明確目標(biāo)是什么 第二步，明確績效指標(biāo)是什么 第三步，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么，第四步，明確每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)施思路和步驟，以及管理者和員工該做出哪些改變，并形成雙方共識(shí)。

績效計(jì)劃是指績效測評者與被測評者共同溝通，商定被測評者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的績效目標(biāo)的過程。它包括崗位職責(zé)、目標(biāo)設(shè)計(jì)與權(quán)重分配、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的措施及所需的支持和資源、各項(xiàng)績效目標(biāo)的完成時(shí)間和考核周期等多個(gè)方面。它實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織目標(biāo)自上而下逐步分解到個(gè)人目標(biāo)并得到員工認(rèn)同的目標(biāo)確定過程，通過這一過程將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。

績效計(jì)劃書是績效計(jì)劃的書面形式，它是在測評者與被測評者雙方明確各自責(zé)權(quán)利的基礎(chǔ)上制訂出的績效計(jì)劃和評估表，在績效測評過程中作為評估的契約和依據(jù)?？冃в?jì)劃制定的實(shí)施步驟：

1.準(zhǔn)備階段。事先必須準(zhǔn)備好相應(yīng)的信息。必要的信息主要有：組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度的經(jīng)營或工作計(jì)劃；部門的經(jīng)營或工作計(jì)劃；員工所處的團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和計(jì)劃；員工個(gè)人的崗位說明書；員工上一個(gè)績效期間的績效考核結(jié)果，這些信息主要可以分為三類：一是關(guān)于組織的信息。二是關(guān)于團(tuán)隊(duì)的信息。三是關(guān)于個(gè)人的信息。2.溝通階段。（1）回顧有關(guān)的信息。（2）確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。（3）討論管理人員能夠提供的幫助。

3.審定與確認(rèn)階段。溝通過程示例： 1.回顧有關(guān)的信息 2.確定關(guān)鍵績效指標(biāo)

3.討論主管人員提供的幫助 4.結(jié)束溝通

績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則是什么？如何選取考核指標(biāo)？

SMART原則與期望原則、參與原則一起構(gòu)成了目標(biāo)設(shè)定的三大原則，具體條目如下：（1）Specific（具體的、明確的）目標(biāo)集中，準(zhǔn)確地定義相關(guān)工作；（2）Measurable（可衡量的）可度量、可衡量，評價(jià)產(chǎn)出；（3）Action orientation（行動(dòng)導(dǎo)向）：完成每項(xiàng)目標(biāo)需要相應(yīng)的行動(dòng)或計(jì)劃，關(guān)注目標(biāo)完成的過程；

（4）Realistic（現(xiàn)實(shí)的）現(xiàn)實(shí)、可行的，可接受但可延展的挑戰(zhàn)；

（5）Timebound（時(shí)限）有時(shí)限性的，確定目標(biāo)完成最后期限和檢查日期。績效指標(biāo)選取的集體步驟如下：

（1）對被測評的人員的職位進(jìn)行工作分析。

（2）在一定范圍內(nèi)進(jìn)行問卷調(diào)查，根據(jù)被測評人員的崗位性質(zhì)分別編寫開放式問卷和封閉式問卷，或者在一張問卷中設(shè)計(jì)兩類試題。（3）針對被測評對象進(jìn)行群體訪談。（4）對典型的個(gè)體進(jìn)行個(gè)案研究

（5）組織人力資源專家或人力資源主管討論確定績效考核指標(biāo)。（6）編寫績效指標(biāo)的名稱、定義、標(biāo)志、標(biāo)度。計(jì)算指標(biāo)權(quán)重的方法有哪些？各自有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（1）專家集體意見法（2）德爾菲法（3）逐對比較法（4）層次分析法

答：①經(jīng)驗(yàn)判斷法。由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權(quán)重的方法稱為經(jīng)驗(yàn)判斷法。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)是：決策效率高、非常容易操作；其主要缺點(diǎn)是：主觀性太強(qiáng)、客觀性不夠

②三維確定法。三維確定法是一種定性與定量相結(jié)合的權(quán)重確定方法。三維確定法認(rèn)為，決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個(gè)：在目前現(xiàn)有資源配置和條件下，該指標(biāo)可實(shí)現(xiàn)程度、重要程度和緊急程度。優(yōu)點(diǎn)是簡單易操作；缺點(diǎn)是準(zhǔn)確度不高。

③層次分析法。也稱為AHP法，這種方法可以更好地降低權(quán)重設(shè)計(jì)中的不確定性因素，但操作起來更為復(fù)雜。

實(shí)施過程中應(yīng)該注意哪些問題？

答：①以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向的原則 ②系統(tǒng)優(yōu)化原則③所有績效指標(biāo)的權(quán)重之和為100% ④考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則

設(shè)計(jì)一組針對連鎖超市的銷售人員業(yè)績考核績效指標(biāo)，并計(jì)算出每項(xiàng)分指標(biāo)的權(quán)重。指標(biāo)權(quán)重的計(jì)算：

1.建立樹狀遞階層次結(jié)構(gòu)模型 2.確立思維判斷定量化的標(biāo)度 3.構(gòu)造判斷矩陣

4.計(jì)算各判斷矩陣的特征向量 5.檢驗(yàn)判斷矩陣的一致性 6.層次總排序及一致性檢驗(yàn)

績效信息收集的意義和目的是什么？

績效信息收集是指績效信息收集和記錄的過程，它是績效考評的一項(xiàng)基礎(chǔ)性、常規(guī)性工作，其目的在于為績效考評制定標(biāo)準(zhǔn)化的績效指標(biāo)，降低績效測評的隨意性。績效信息收集的目的主要在于以下幾點(diǎn)：為績效考評提供事實(shí)依據(jù)；發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并提出改進(jìn)績效的方案；在勞動(dòng)爭議仲裁中提供利益保護(hù)。

績效信息收集的不同方法分別適用于哪些情況？

績效信息收集的常用方法有：工作記錄法、定期抽查法、調(diào)查反饋法、關(guān)鍵事件記錄法等。工作記錄法是對于生產(chǎn)、銷售、服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)限等指標(biāo)，按照規(guī)定由相關(guān)人員填寫的原始記錄單，并定期進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)獲得績效考核有關(guān)信息。

定期抽查法是指當(dāng)工作記錄數(shù)量過大，難以記錄全樣本時(shí)采取的一種抽樣調(diào)查方法。調(diào)查反饋法是向員工的服務(wù)對象或與員工有工作關(guān)系的人調(diào)查并收集有關(guān)信息。關(guān)鍵事件記錄法是針對員工特別突出或異常失誤的情況進(jìn)行記錄，關(guān)鍵事件的記錄有助于管理者對員工的突出業(yè)績進(jìn)行及時(shí)的激勵(lì)，對員工存在的問題進(jìn)行及時(shí)的反饋和糾偏?？冃畔⑹占瘻贤ㄟ^程中應(yīng)該注意哪些問題？ 答：①要關(guān)心員工的工作和發(fā)展；②要把績效計(jì)劃實(shí)施當(dāng)成自己工作中的一個(gè)重要組成部分； ③要堅(jiān)持主動(dòng)積極溝通原則，并運(yùn)用合理的溝通的技巧； ④績效溝通要講究實(shí)效。運(yùn)用兩種以上方法模擬績效信息收集過程，并編寫一份客戶反饋的績效收集問卷。

績效信息收集實(shí)施步驟 1.回顧關(guān)鍵績效指標(biāo)

2.根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)對績效信息進(jìn)行分類 第一類是來自業(yè)績記錄的信息

第二類是由上級主管人員進(jìn)行觀察得到的信息 第三類是來自他人評價(jià)的信息 3.記錄和收集績效信息

第一，確定收集信息周期和抽樣方法 第二，制定結(jié)構(gòu)化工作記錄表 第三，記錄績效信息 第四，績效信息的匯總

績效考評方法都有哪些？各自的特點(diǎn)是什么？

（一）配對比較法

配對比較法是一種同時(shí)將每一名員工與同一評估組中的其他員工進(jìn)行比較的方法，即在每一個(gè)評估因素上把每一位員工與其他員工一一配對，分別進(jìn)行比較。

（二）行為錨定法

行為錨定法是一種在傳統(tǒng)的評價(jià)量表法的基礎(chǔ)上演變而來的，由評級量表法與關(guān)鍵事件法結(jié)合而成的考核方法。即每一水平的績效均用某一標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定，并將可能行為的描述與該員工最常表現(xiàn)出來的行為進(jìn)行對照，得出最終績效等級。

（三）360度考核法 360度考核法是一種從不同層面人員中收集評價(jià)信息，從多個(gè)角度對員工進(jìn)行綜合反饋評價(jià)的方法。

360度考核法的實(shí)施步驟如下：

（1）獲取高層管理人員的支持和協(xié)助

（2）組件評估隊(duì)伍并進(jìn)行培訓(xùn)，充分熟悉并掌握該技術(shù)；（3）設(shè)計(jì)360度調(diào)查問卷，并檢測問卷的信度和效度；

（4）分別由上級、下級、同級、相關(guān)客戶及本人按各個(gè)維度標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估（評估過程注意采取匿名方式，以保證人們愿意提供更為真實(shí)的信息）（5）統(tǒng)計(jì)分析并報(bào)告結(jié)果，充分反映問卷提供的信息。

請?jiān)O(shè)計(jì)一套針對某大型連鎖超市人力資源主管的360度考核體系。P172 請運(yùn)用行為錨定法為某手機(jī)公司銷售人員設(shè)計(jì)一套考評方案。P171 績效反饋面談的作用是什么？為什么要進(jìn)行績效反饋面談？ 答：績效反饋面談應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo): ①對績效考核結(jié)果達(dá)成一致意見； ②使員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足； ③引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理；

④改進(jìn)績效計(jì)劃，制定下一階段的績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)； ⑤為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。

績效反饋面談是績效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，通過績效反饋面談從而指導(dǎo)員工提高工作績效、改進(jìn)績效計(jì)劃、修訂下一階段績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)管理活動(dòng)?？冃Х答伱嬲?dòng)心男┏Ｓ玫募记桑烤毩?xí)幾種常用的非語言溝通技巧（1）及時(shí)反饋，通知員工事先準(zhǔn)備

（2）營造一個(gè)良好和諧的面談氛圍，清晰地說明面談目的（3）反饋時(shí)要對員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并重（4）反饋應(yīng)注意“對事不對人”

（5）多使用開放性問題，傾聽并鼓勵(lì)員工提出自己的意見；（6）恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用非語言溝通技巧

（7）針對不同類型的員工采用不同的溝通方式

請指出附錄中案例存在的問題，并提出相應(yīng)的解決方式。答：存在的問題：

①面談時(shí)間倉促，未在事先做好安排。

②員工和管理人員都未準(zhǔn)備好面談所需的材料。③員工和管理者都未對此次面談持正確態(tài)度；

④面談中管理人員對員工的工作失誤批評過多。對工作成績的肯定較少，而且十分不具體，使員工不清楚哪里做的好哪里做的不好。⑤面談的場所不適宜

⑥面談結(jié)束前，管理人員沒有幫助員工就下一績效周期的工作提出績效改進(jìn)計(jì)劃。解決方式：

①主管人員應(yīng)該做的準(zhǔn)備

·選擇適宜的時(shí)間——盡量不占用員工的主要工作時(shí)間及私人支配時(shí)間?！みx擇適宜的場所——遠(yuǎn)離電話等辦公設(shè)備的場所?！ぬ崆巴ㄖ孟聦?·準(zhǔn)備面談的資料

績效反饋面談要對以下內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)備：目標(biāo)管理卡、職務(wù)說明書、績效考評卡、員工相關(guān)的績效記錄

·主管人員應(yīng)將主要的面談時(shí)間用于聆聽員工的聲音?！贤〞r(shí)應(yīng)批評與表揚(yáng)并重。②員工應(yīng)做的準(zhǔn)備 ·填寫自我評價(jià)表

·準(zhǔn)備好個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃

·準(zhǔn)備好向主管人員提出的問題 ·將自己的工作安排好 ③員工績效改進(jìn)流程

面談的前期準(zhǔn)備如下：

（1）與面談的員工協(xié)商，確定談話時(shí)間（2）安排好談話地點(diǎn)，并提前通知面談員工（3）收集員工資料，準(zhǔn)備面談提綱

（4）通知被面談?wù)邷?zhǔn)備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持（6）分析員工性格、能力、績效水平等因素，確定面談的方式和程序。面談步驟（1）開場（2）員工自評（3）上級評價(jià)

（4）討論績效表現(xiàn)，探討問題產(chǎn)生的原因，同時(shí)記錄員工的不同意見并及時(shí)反饋。（5）制訂改進(jìn)計(jì)劃

（6）討論所需資源和支持及員工發(fā)展計(jì)劃

（7）重申下一階段考評內(nèi)容和目標(biāo)，確認(rèn)下一階段的工作目標(biāo)、階段成果、目標(biāo)達(dá)成時(shí)限等，要注意目標(biāo)的可衡量和可行性（8）確認(rèn)評估結(jié)果 第七章

薪酬管理

實(shí)施薪酬滿意度調(diào)查主要有哪些步驟？（1）成立薪酬滿意度調(diào)查工作組（2）確定調(diào)查目的、對象與方法（3）編寫調(diào)查問卷、實(shí)施方案（4）組織人員實(shí)施薪酬滿意度調(diào)查

（5）回收調(diào)查結(jié)果，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析與總結(jié)。薪酬滿意度調(diào)查要注意哪些內(nèi)容？ 1.設(shè)計(jì)合理 2.時(shí)機(jī)選擇 3.客觀性保證

薪酬管理的過程模型： 薪酬滿意度調(diào)查 職位評價(jià) 薪酬調(diào)查 薪酬設(shè)計(jì) 反饋

職位評價(jià)有哪些方法？主要步驟是什么？

1.職位排列法（職位分析—職位比較—標(biāo)記職位排列順序—職位定級）

2.分類歸級法（收集職位資料—簡歷職位級別標(biāo)準(zhǔn)—進(jìn)行職位分類—?jiǎng)澐致毼坏燃墸?.因素比較法（收集職位資料—確定共同報(bào)酬因素—進(jìn)行職位分類比較—?jiǎng)澐致毼坏燃墸?.要素記點(diǎn)法（獲取職位資料—選擇薪酬要素并建立量表—進(jìn)行要素評分并匯總結(jié)果—確定職位排名與薪酬水平）

職位評價(jià)的一般工作程序有哪些？（1）成立職位評價(jià)實(shí)驗(yàn)小組（2）獲取職位相關(guān)信息（3）確定重要薪酬因素

（4）確定職位評價(jià)方法與標(biāo)準(zhǔn)（5）編寫職位評價(jià)實(shí)施方案

（6）進(jìn)行課堂展示，并對不合理的地方加以修改

薪酬調(diào)查主要有哪些步驟？每個(gè)流程中需要注意什么？

1.確定調(diào)查目的。在進(jìn)行薪酬調(diào)查之前，應(yīng)當(dāng)首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途，再開始制訂調(diào)查計(jì)劃。

2.明確調(diào)查范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查目的，接下來要明確調(diào)查的范圍。調(diào)查范圍主要包括三個(gè)維度：一是地理維度，二是組織維度，三是職位維度。

3.選擇調(diào)查方式。一般而言，薪酬調(diào)查主要有三種調(diào)查方式，包括自行調(diào)查、外包給其他機(jī)構(gòu)調(diào)查以及企業(yè)間的合作調(diào)查。4.組織并實(shí)施調(diào)查。如果選擇自行調(diào)查或企業(yè)合作，則需首先設(shè)計(jì)薪酬調(diào)查問卷或訪談提綱，然后著手實(shí)施調(diào)查，獲取調(diào)查數(shù)據(jù)。

聯(lián)系本章第二節(jié)中所學(xué)的薪酬滿意度調(diào)查，說出它與本節(jié)所講的薪酬調(diào)查有哪些異同？ 答：所謂薪酬滿意度調(diào)查，是指通過一系列的調(diào)查方法收集員工對獲得企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態(tài)的信息

薪酬調(diào)查是指企業(yè)為了以合理的人力成本吸引所需求的人才而進(jìn)行的了解競爭對手或同類企業(yè)的相同或相似崗位的薪酬水平的行動(dòng) 相同點(diǎn)：廣義的薪酬調(diào)查的概念對外指的是收集在產(chǎn)品、勞動(dòng)力市場上競爭的相關(guān)企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，并對此數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析的系統(tǒng)過程，對內(nèi)指的是員工薪酬滿意度調(diào)查的系統(tǒng)過程。不同點(diǎn)：①薪酬調(diào)查的范圍遠(yuǎn)大于薪酬滿意度調(diào)查；

②針對的對象不同，薪酬調(diào)查主要針對企業(yè)外部在產(chǎn)品、勞動(dòng)力市場上競爭的相關(guān)企業(yè)，而薪酬滿意度調(diào)查主要針對企業(yè)內(nèi)部員工； ③調(diào)查方式不同，薪酬調(diào)查可以使用權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的薪酬調(diào)查報(bào)告或者委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪酬調(diào)查，而薪酬內(nèi)部調(diào)查一般由企業(yè)的人力資源部進(jìn)行。案例分析：將課堂實(shí)驗(yàn)案例補(bǔ)充完整并給出薪酬調(diào)整建議。

答：①此次薪資調(diào)整為三個(gè)重點(diǎn)：其一，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的薪資結(jié)構(gòu)；其二，調(diào)整員工的薪資構(gòu)成比例，體現(xiàn)以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)，按照貢獻(xiàn)和績效支付勞動(dòng)報(bào)酬的原則；其三，簡化企業(yè)和員工薪資等級結(jié)構(gòu)，增大薪資機(jī)制的作用彈性。②本著保證員工原有的報(bào)酬水平，特別是低薪人員的收入水平不降低的原則，主要通過增量工資進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

③明確以崗位工資 + 津貼補(bǔ)貼 + 績效工資為主的薪資制度

④崗位工資是主干工資制度，實(shí)施分類定級方式，即管理、專業(yè)、業(yè)務(wù)、事務(wù)和操作人員分別制定薪資級別，企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)為分類別的梯度等級結(jié)構(gòu)。⑤調(diào)整后的員工薪資結(jié)構(gòu)為： 員工薪資 = 崗位薪資 + 技能津貼（學(xué)歷、職稱、工齡）+ 補(bǔ)貼（法定補(bǔ)貼、企業(yè)福利）+ 獎(jiǎng)金（月獎(jiǎng)、業(yè)績獎(jiǎng)）

⑥視各公司效益情況，固定工資（崗位工資、技能津貼和補(bǔ)貼）與浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金、傭金、分紅）比重應(yīng)控制在60-70% 和20-30%區(qū)間內(nèi)。編制薪酬調(diào)查問卷設(shè)計(jì)與調(diào)查方案 薪酬體系設(shè)計(jì)

一、舊版薪酬體系存在的問題（1）薪酬分配原則不明晰。（2）薪酬競爭性差。（3）薪酬結(jié)構(gòu)不合理

二、新版薪酬體系設(shè)計(jì)方案 ·薪酬確定

原則上主要考慮員工承擔(dān)某一職位所需具備的條件、在工作中所表現(xiàn)出來的能力。努力在統(tǒng)一的架構(gòu)下，依靠科學(xué)的職位評價(jià)，對每位員工的任職角色、績效水平進(jìn)行客觀公正的評價(jià)，給貢獻(xiàn)者以回報(bào)。·薪酬調(diào)整

將薪酬與任職資格條件以及績效水平結(jié)合起來，依據(jù)績效考核結(jié)果和任職資格水平的變化進(jìn)行薪酬調(diào)整?！ば匠杲Y(jié)構(gòu)

通過建立在任職資格基礎(chǔ)上的薪酬結(jié)構(gòu)，增加薪酬調(diào)整的科學(xué)性和靈活性，強(qiáng)化薪酬的激勵(lì)機(jī)制。·薪酬差距

薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅(jiān)層、骨干層隊(duì)伍。薪酬要向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜?！ば匠杲Y(jié)構(gòu)

固定工資 工資

浮動(dòng)工資 年終獎(jiǎng) 獎(jiǎng)金 薪酬體系特別獎(jiǎng)勵(lì)

股票期權(quán)——全員持股，向核心人才傾斜 社會(huì)保險(xiǎn) 福利住房公積金 補(bǔ)充保險(xiǎn) 自助福利 ·薪酬決定因素

知識(shí) 員工對企業(yè)的價(jià)值 技能 獎(jiǎng)金 企業(yè)的中期績效

工資能力 對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)（例如，出色的完成了項(xiàng)目、被 職責(zé) 評為優(yōu)秀員工等）企業(yè)短期績效 個(gè)人短期績效

核心人才戰(zhàn)略性能力年齡 股票期權(quán)個(gè)人長期績效 福利工齡 企業(yè)長期績效對企業(yè)的價(jià)值 ·薪酬總額構(gòu)成

工資總額——工資總額與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等）年終獎(jiǎng)總額 獎(jiǎng)金總額特殊獎(jiǎng)勵(lì)總額 國家規(guī)定的福利總額 薪酬總額

福利總額企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)金額（由員工的工齡、年齡和薪點(diǎn)數(shù)決定）彈性福利總額（由員工的薪點(diǎn)數(shù)和績效決定）

股票期權(quán)總額——股票期權(quán)總額與企業(yè)總體經(jīng)營狀況掛鉤 第八章

員工福利

員工福利計(jì)劃過程模型基本內(nèi)容主要有哪些？ 員工福利計(jì)劃導(dǎo)入 員工福利計(jì)劃調(diào)查分析 福利計(jì)劃決策

福利計(jì)劃及實(shí)施方案設(shè)計(jì)、福利計(jì)劃管理制定和福利計(jì)劃實(shí)施運(yùn)行六個(gè)步驟。在員工福利計(jì)劃導(dǎo)入階段需要確定福利計(jì)劃的目標(biāo)以及員工福利溝通和專業(yè)咨詢等。在企業(yè)內(nèi)部福利調(diào)查中，一般包括企業(yè)現(xiàn)有福利計(jì)劃現(xiàn)狀調(diào)查和員工偏好福利調(diào)查。此外，企業(yè)員工福利計(jì)劃必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況和企業(yè)薪酬系統(tǒng)相匹配。

員工福利調(diào)查的主要內(nèi)容有哪些？問卷設(shè)計(jì)與調(diào)查實(shí)施過程中應(yīng)該注意哪些問題？ 員工福利調(diào)查主要分為內(nèi)部員工福利偏好調(diào)查和市場福利水平調(diào)查兩個(gè)部分。問卷設(shè)計(jì)與調(diào)查實(shí)施過程中應(yīng)該注意的問題：

·明確調(diào)查目的和內(nèi)容，問卷設(shè)計(jì)應(yīng)該以此為基礎(chǔ)； ·明確針對人群，問卷設(shè)計(jì)的語言措辭選擇得當(dāng)；

·在問卷設(shè)計(jì)的時(shí)候，就應(yīng)該考慮數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和分析是否易于操作； ·卷首最好要有說明（稱呼、目的、填寫者受益情況、主辦單位），如有涉及個(gè)人資料，應(yīng)該有隱私保護(hù)說明；

問題數(shù)量合理化、邏輯化，規(guī)范化。

企業(yè)員工福利計(jì)劃決策的主要內(nèi)容有哪些？決策的過程如何？ 員工福利決策是根據(jù)調(diào)查報(bào)告所得到的結(jié)果，即外部市場平均福利水平和企業(yè)內(nèi)部員工福利偏好，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)狀況，去頂企業(yè)福利計(jì)劃的福利成本總額、企業(yè)員工福利種類、企業(yè)福利項(xiàng)目覆蓋面、企業(yè)福利實(shí)施方式等

員工福利計(jì)劃方案的主要內(nèi)容有哪些？如何設(shè)計(jì)員工福利計(jì)劃方案？

員工福利方案一般包括總則、福利種類、福利形式、福利標(biāo)準(zhǔn)、福利給付等內(nèi)容。

員工福利計(jì)劃設(shè)計(jì)是基于員工福利計(jì)劃決策，即在確定企業(yè)福利計(jì)劃種類和模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)企業(yè)員工福利計(jì)劃方案。

如何進(jìn)行員工福利計(jì)劃的實(shí)施與管理？ 答：福利管理的內(nèi)容包括福利申請的受理與處理、與員工進(jìn)行福利方面的溝通以及在環(huán)境變化時(shí)對福利進(jìn)行監(jiān)控和修訂等。

以某企業(yè)為例，自行設(shè)計(jì)一份員工福利計(jì)劃方案P224 以某企業(yè)為例，設(shè)計(jì)一份員工福利計(jì)劃管理制度P228 第九章

職業(yè)生涯管理

在案例9—1中，惠普公司員工的職業(yè)生涯管理有什么特點(diǎn)？這套方法在保留和激勵(lì)惠普的人才方面會(huì)不會(huì)有效？為什么？ 答：①針對性

惠普能吸引來、保留住和激勵(lì)其高級人才，不僅靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供提高、成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)，其中包括為每位員工制定令他們滿足的、有針對性的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。

惠普公司開發(fā)的職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，先讓參加者用各種信度業(yè)績考驗(yàn)的測試工具及其他手段進(jìn)行個(gè)人特點(diǎn)的自我評估；然后將評估中的發(fā)現(xiàn)結(jié)合其工作環(huán)境，編制出每個(gè)人的一份發(fā)展路徑圖。

惠普公司從哈弗MBA班到第二學(xué)年的職業(yè)發(fā)展課程里得到六種工具，用在為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃中，來取得每位員工的個(gè)人特點(diǎn)的資料。這些工具是：（1）一份書面的自我訪談?dòng)涗洠唬?）一套“斯特朗一坎貝爾個(gè)人興趣調(diào)查問卷”；（3）一份“奧爾波特一弗農(nóng)一林賽價(jià)值觀問卷”；（4）一篇24小時(shí)活動(dòng)日記；（5）對另兩位“重要人物”（指跟他們的關(guān)系對自己有較重要意義的人）的訪談?dòng)涗?；?）生活方式描述。②綜合性

參加者貫徹和分析了自己總結(jié)出的資料，從中認(rèn)識(shí)到一些一般性規(guī)律。參加者將六種活動(dòng)所獲得的資料，一種一種地分析研究，分別得出初步結(jié)論，再把六種活動(dòng)資料合為一體，進(jìn)行綜合分析研究。③獨(dú)特性

每人都做好了自我評估后，部門經(jīng)理們逐一采訪參加過此活動(dòng)的下級，聽取他們匯報(bào)自己選定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并記錄下來，還要寫出目前在他們部門供職的這些人的情況與職位。這些信息便可供高層領(lǐng)導(dǎo)用來制定總體人力資源規(guī)劃，確定所要求的技能，并擬定一個(gè)時(shí)間進(jìn)度表。當(dāng)公司未來需要的預(yù)測結(jié)果與每位學(xué)習(xí)參加者所制定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)對照后相符時(shí)，部門經(jīng)理就可據(jù)此幫助他的部下繪制出自已在本公司內(nèi)發(fā)展升遷的路徑圖，標(biāo)明每一升遷前應(yīng)接受的培訓(xùn)或應(yīng)增加的經(jīng)歷。④整體性

每位員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)還得和績效目標(biāo)與要求結(jié)合起來，供將來績效考評時(shí)用。部門經(jīng)理要監(jiān)測他的部下在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展，作為考績活動(dòng)的一部分，并需要負(fù)責(zé)對他們提供盡可能的幫助與支持。

如果將這套辦法運(yùn)用到中國企業(yè)來，能否行得通？為什么？ 答：可借鑒之處：

①惠普公司能吸引來、保留住和激勵(lì)人才，不僅靠豐富的物質(zhì)待遇，更重要的是靠向這些員工提供良好的提高、成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)

②惠普公司開發(fā)了一種職業(yè)發(fā)展自我管理的課程，讓參加者通過對個(gè)人特點(diǎn)的自我評估，更清楚地認(rèn)知自我

③惠普公司舉行的活動(dòng)的關(guān)鍵之處就在于所用的方法是歸納式的而非演繹式的。一開始就讓每位參加者總結(jié)出有關(guān)自己的新資料，而不是先從某些一般規(guī)律去推導(dǎo)出每個(gè)人的具體情況。這個(gè)過程是從具體到一般，而不是從一般到具體 ④每位員工做好自我評估后，部門經(jīng)理再逐一采訪參加過此活動(dòng)的下級，聽取他們匯報(bào)自己選定的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并記錄下來，部門經(jīng)濟(jì)要監(jiān)測其部下在職業(yè)發(fā)展方面的進(jìn)展?；萜展緦?shí)施上級對下級的監(jiān)測，使員工更有信心完成目標(biāo)。部門經(jīng)濟(jì)對員工具有一定的指導(dǎo)性，是對員工未來職業(yè)發(fā)展的一種藍(lán)圖。對中國企業(yè)：

惠普公司的自我評估帶有個(gè)人主觀因素，不夠客觀?；萜展臼敲绹髽I(yè)，所以惠普公司員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是適應(yīng)美國市場環(huán)境而生的，不一定都適用于中國市場。設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯管理的前提是什么？

要做好員工職業(yè)生涯管理，就必須按照職業(yè)生涯管理設(shè)計(jì)要求，做好以下五個(gè)方面：（1）明確的職業(yè)目標(biāo)

（2）正確的自我分析和職業(yè)分析（3）培養(yǎng)職業(yè)需要的實(shí)踐能力（4）構(gòu)建合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)（5）參加有益的職業(yè)訓(xùn)練

簡要闡述員工職業(yè)生涯管理的內(nèi)容。

一般員工職業(yè)生涯規(guī)劃包括以下七個(gè)方面：（1）確定理想。（2）自我評估

（3）職業(yè)生涯機(jī)會(huì)評估（4）確定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)（5）選擇職業(yè)生涯發(fā)展路線（6）制訂職業(yè)生涯行動(dòng)計(jì)劃（7）形成職業(yè)生涯規(guī)劃書 運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，結(jié)合案例9—1，簡要陳述惠普公司的組織職業(yè)生涯管理

在案例9—1中，你認(rèn)為進(jìn)行員工個(gè)人特點(diǎn)分析的哪種工具最有效，為什么？ 組織職業(yè)生涯管理的原則有哪些？ 組織職業(yè)生涯管理的步驟包括哪些？ 答：

（一）確定目標(biāo)和計(jì)劃

（二）組建組織職業(yè)生涯管理小組

（三）職位分析與員工素質(zhì)評價(jià)

（四）構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道

（五）進(jìn)行與職業(yè)生涯管理相配套的培訓(xùn)開發(fā)

（六）制定完備的人力資源規(guī)劃

（七）建立職業(yè)生涯管理的制度與方法 第十章

員工關(guān)系管理

與勞動(dòng)關(guān)系管理相關(guān)的常用法律、法規(guī)有哪些？主要內(nèi)容有哪些？ 答：《中華人民共和國勞動(dòng)法》《中華人民共和共勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》《集體合同規(guī)定》《中華人民共和國勞動(dòng)爭議調(diào)解仲裁法》《中華人民共和國企業(yè)勞動(dòng)爭議處理?xiàng)l例》《勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)辦案規(guī)則》《企業(yè)勞動(dòng)爭議調(diào)解委員會(huì)組織及工作規(guī)則》《<中華人民共和國企業(yè)勞動(dòng)爭議處理?xiàng)l例>若干問題解釋》《違反和解除勞動(dòng)合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法》

起草和撰寫企業(yè)集體勞動(dòng)合同和勞動(dòng)合同應(yīng)該注意哪位問題？

職工代表大會(huì)或者全體職工討論集體合同草案或者專項(xiàng)集體合同草案，應(yīng)當(dāng)有三分之二以上職工代表或者職工出席，且須經(jīng)全體職工代表半數(shù)以上或者全體職工半數(shù)以上同意，集體合同草案或?qū)ｍ?xiàng)集體合同草案方獲通過。

勞動(dòng)關(guān)系確定、解除和終止各有哪些環(huán)節(jié)？具體各環(huán)節(jié)的操作如何？ 勞動(dòng)爭議處理程序如何？需要注意的問題有哪些？

勞動(dòng)爭議處理程序主要為“勞動(dòng)爭議—調(diào)解—仲裁—訴訟”。調(diào)解室勞動(dòng)爭議處理的必經(jīng)程序，當(dāng)事人不愿調(diào)解的，可以直接申請仲裁，仲裁是勞動(dòng)爭議處理的必經(jīng)程序。以某企業(yè)為例，自行設(shè)計(jì)一份集體合同或勞動(dòng)合同 以某企業(yè)為例，設(shè)計(jì)一份勞動(dòng)爭議處理流程與制度

第二篇：人力資源管理本科

關(guān)于浙江金甬公司人力資源管理情況的調(diào)查報(bào)告

調(diào)查的目的通過對浙江金甬腈綸有限公司人力資源情況的調(diào)查，在了解情況的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)問題，尋找對策，供有關(guān)部門參考。

調(diào)查對象與方法

調(diào)查對象主要為該公司后處理車間和電儀車間的人力資源管理情況，調(diào)查時(shí)間從7月20日到8月10日。本次調(diào)查采用了實(shí)地觀察和深入訪談的方法，訪談了這兩個(gè)車間的車間負(fù)責(zé)人和部門員工?，F(xiàn)把調(diào)查情況分析如下。

概況

浙江金甬腈綸有限公司是由上海石油化工股份有限公司和浙江省經(jīng)濟(jì)投資公司，寧波開發(fā)投資有限公司聯(lián)合出資組建的有限責(zé)任公司，其中上海石化擁有75%的股份，省，市投資公司分別擁有20%，5%的股份，公司位于美麗的東海之濱寧波鎮(zhèn)海，地理?xiàng)l件優(yōu)越，交通便利，公司占地面積25公頃，總資產(chǎn)11億元，年產(chǎn)值6億元以上，是一個(gè)集化工，化纖，毛條生產(chǎn)于一體的干法晴綸的生產(chǎn)企業(yè)。生產(chǎn)能力為年產(chǎn)腈綸纖維5萬噸，腈綸毛條2.2萬噸,擁有完善的水,電,氣,汽.公用供應(yīng)工程系統(tǒng)和獨(dú)立的環(huán)保系統(tǒng)，在冊員工1300人。公司主裝置采用美國杜邦公司引進(jìn)的干法腈綸生產(chǎn)工藝，可生產(chǎn)1.5D-10D間不同纖度、不同長度和不同截面的有光和消光產(chǎn)品，還可根據(jù)用戶需要生產(chǎn)配方纖維。公司生產(chǎn)的腈綸纖維手感柔軟、光澤華貴、可紡性好，染色鮮艷。毛條加工設(shè)備為SEYDEL公司、COGNETEX公司和NSC公司制造，采用拉斷法直接成條的先進(jìn)工藝，產(chǎn)品卷曲、蓬松、柔軟，具有“合成羊毛”之美稱?！癆”字牌商標(biāo)為公司注冊的商品專用商標(biāo)。公司成立以來，始終堅(jiān)持弘揚(yáng)“創(chuàng)造優(yōu)勢，追求卓越”的企業(yè)精神，生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)品質(zhì)量上乘，品種不斷開發(fā)，經(jīng)營管理水平不斷提高。五年來，公司共生產(chǎn)腈綸纖維15萬噸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值15.4億元，為國家創(chuàng)造稅收0.9億元，職工收入上升55%?，F(xiàn)在公司正以嶄新的面貌，與時(shí)俱進(jìn)，努力躋身與世界先進(jìn)行列。

調(diào)查經(jīng)過

這次對浙江金甬腈綸有限公司的調(diào)查，筆者主要調(diào)查了該公司的后處理車間和電儀車間，希望通過對這兩個(gè)車間的重點(diǎn)調(diào)查，對金甬公司人力資源管理改革情況有一定的了解。

我首先來到后處理車間，在車間主任辦公室找到后處理車間主任丁國偉，跟他說明來意后，他詳細(xì)的向我說明了后處理車間員工的情況。后處理車間有員工203人，其中女性16

人；正式工110人，勞務(wù)工93人。中層管理人員11人，一般管理人員6人，作業(yè)人員186人。從學(xué)歷情況看，本科1人，大專6人，中專15人，高中技校78人。從職稱情況看，技師2人，高級工2人。丁國偉說，從現(xiàn)有員工情況看，員工整體素質(zhì)不高，已經(jīng)不能適應(yīng)車間目前的技術(shù)需要。首先，學(xué)歷偏低，大多數(shù)為中專技校畢業(yè)，還有一部分為初中畢業(yè)甚至更低；其次，從職稱情況來看，技師2人，高級工2人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足本車間技術(shù)發(fā)展和更新的需要。第三，從員工組成來看，正式工和勞務(wù)工的比例已經(jīng)失調(diào)，勞務(wù)人員比例偏高。鑒于現(xiàn)在后處理車間所面臨的一些問題，車間準(zhǔn)備在人力資源管理上做打算如下。

1、合理配置正式工和勞務(wù)工比例，在重要崗位上不再配勞務(wù)工。丁主任介紹說，勞務(wù)工與正式工相比，整體素質(zhì)還要差一些。因?yàn)檎焦ひ话愣冀?jīng)過了崗前培訓(xùn)，招聘時(shí)的要求也高一些，而勞務(wù)人員相對要求較低。在一些重要崗位上，勞務(wù)人員已經(jīng)不適應(yīng)崗位的需要，必須進(jìn)行調(diào)整。

2、招聘應(yīng)屆本科畢業(yè)生充實(shí)技術(shù)隊(duì)伍。丁主任介紹說，本車間設(shè)備實(shí)施比較落后，技術(shù)改造的要求更加迫切，而只有高素質(zhì)的員工才能進(jìn)行技術(shù)改造和技術(shù)創(chuàng)新，才能促進(jìn)本車間的發(fā)展。因此，已經(jīng)向廠領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部打了報(bào)告，要求增加高素質(zhì)的人才。

3、加強(qiáng)現(xiàn)有員工的培訓(xùn)力度。車間要加強(qiáng)與公司人力資源部的溝通，選擇優(yōu)秀員工進(jìn)行培養(yǎng)。因?yàn)檐囬g已經(jīng)意識(shí)到人才對企業(yè)的重要性。丁國偉說其實(shí)他們那些車間的領(lǐng)導(dǎo)包括夏總都知道，人力資源在國民經(jīng)濟(jì)中的巨大作用，激烈的市場競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭。尤其是在壟斷行業(yè)，包括金甬在內(nèi)問題特別明顯。腈綸企業(yè)要擺脫目前的生存困境，不能一味地依靠國家的優(yōu)惠政策，更需要自強(qiáng)自立，不斷進(jìn)行自我完善，練好內(nèi)功。他說合理利用和培養(yǎng)人才是關(guān)鍵的關(guān)鍵。后處理車間正在努力提高人才的開發(fā)力度。

接著我又來到電儀車間找到吳忠孝主任，他對我的這次調(diào)查很支持，他向我詳細(xì)說明了目前電儀車間職工素質(zhì)及現(xiàn)狀。電儀車間主要負(fù)責(zé)公司電氣自動(dòng)化的日常維護(hù)保養(yǎng)，檢修保運(yùn)以及參與公司的技改。車間共有職工67人，其中本科4人、大專24人、中專5人、高中技校23人、初中10人，幾年來車間職工素質(zhì)基本上能滿足公司的日常需要。吳主任說：目前要建立一支高素質(zhì)的職工隊(duì)伍還十分艱巨。我們車間職工專業(yè)對口低，車間目前有28名大專以上者大多數(shù)專業(yè)不對口，是經(jīng)過培訓(xùn)轉(zhuǎn)過來的，專業(yè)理論水平限制了車間整體技術(shù)水平提高。培訓(xùn)少，師資力量弱，也是不能使現(xiàn)有員工得到較快提高的一個(gè)因素。希望以后能在上級的關(guān)心下能有所改觀。

在談到如何使用人才時(shí)，吳主任介紹說，在人才的使用過程中，電儀車間堅(jiān)持以事業(yè)吸引人才，搭建寬松的展才平臺(tái)。公司選拔人才不論資歷看業(yè)績，實(shí)行“公平競爭、優(yōu)勝劣

汰”，到目前為止，公司已開展了十六次競爭上崗工作。從去年開始，人力資源部下發(fā)通知，各車間要根據(jù)各人專業(yè)特長，選拔德才兼?zhèn)涞拇髮W(xué)生擔(dān)任重要崗位，通過壓重?fù)?dān)，促使骨干員工早日成才。這對于我們電儀車間來說無疑是個(gè)好消息。因?yàn)榭偟目磥砦覀冘囬g年輕大學(xué)生員工還是占很大比例的。另外吳主任還談到，還要多向兄弟單位取經(jīng)，學(xué)習(xí)對方在人力資源管理上的經(jīng)驗(yàn)。吸取精華為我所用。除此以外，還要采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式，激勵(lì)優(yōu)秀員工更好的為公司服務(wù)。

調(diào)查結(jié)果分析

這兩個(gè)車間在浙江金甬腈綸有限公司頗具代表性，基本能反映該公司人力資源情況。從調(diào)查情況看，金甬公司在人力資源管理方面，做出了許多努力，也取得了一些成效。但總的來說，還有很多欠缺，如員工素質(zhì)有待提高，無論是學(xué)歷、職稱還是技術(shù)水平，都不能滿足發(fā)展的需要；人力資源管理的水平也有待提高，如怎樣合理的招聘、培訓(xùn)、使用和激勵(lì)員工等。我建議，金甬公司能夠在最短的時(shí)間內(nèi)成立一個(gè)人力資源評估小組，對公司員工的各種能力進(jìn)行評估，然后再做出各種安排。

現(xiàn)今眼目下，腈綸行業(yè)競爭激烈。公司要想在中國市場占有一席之地，就必須進(jìn)行改革，而改革的重點(diǎn)就是人力資源管理的改革。要做到發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，用好人才，有效地激勵(lì)員工，發(fā)揮每個(gè)人的特長，讓每個(gè)人的積極性都充分發(fā)揮出來。只有這樣，才能增加企業(yè)的凝聚力，有效提高生產(chǎn)率。

在招聘、培養(yǎng)和使用人才方面，筆者建議要重視以下幾個(gè)方面的素質(zhì)：

一、強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。任何人都是社會(huì)的一分子，都承擔(dān)著社會(huì)的某個(gè)角色并起著作用，必須是一個(gè)守法、守紀(jì)的人，遵守所從事職業(yè)的規(guī)范要求的人，能夠正確處理個(gè)人、單位與社會(huì)的關(guān)系，富有社會(huì)的正義感和公正感的人。使自己才能的發(fā)揮、利益的取得符合社會(huì)價(jià)值的趨向。

二、具有飽滿的工作熱情。有一句話叫做“認(rèn)真做事能夠把事情做好，而用心做事才能把事情做好”。沒有對從事職業(yè)的一份執(zhí)著的愛，很難會(huì)有飽滿的工作熱情，一個(gè)十分敬業(yè)的人，總是在用心地做所從事的工作，會(huì)鉆研、會(huì)刻苦。

三、善于學(xué)習(xí)、思考和經(jīng)驗(yàn)積累的提升。一些善于學(xué)習(xí)和思考的人，總是時(shí)時(shí)迸發(fā)思想的活力，無論是看問題的角度，處理問題的方式，完成任務(wù)的決策都能把經(jīng)驗(yàn)積累和新思路、新方法融會(huì)貫通。不論從事何項(xiàng)工作，都要注重不斷學(xué)習(xí)，不斷吸取人類文明的最新成果，才能把事情做得更加完美。

四、富于開拓和創(chuàng)新精神?！皠?chuàng)新是靈魂、是動(dòng)力、是不竭的力量源泉。”工作創(chuàng)新，關(guān)鍵在于思路的創(chuàng)新。思路的創(chuàng)新對實(shí)踐的不斷反思和總結(jié)。

五、善于辨別復(fù)雜多變環(huán)境，保持清醒的思路?？慈丝幢举|(zhì)，用人用長處，這些都是識(shí)人，用人的基本辦法。能夠高質(zhì)量地完成工作任務(wù)是選人用人的基本條件。因此，要發(fā)現(xiàn)和使用有思想的人。

六、善于鼓勵(lì)和發(fā)揮周邊人員的潛能。一個(gè)只會(huì)自己上陣的人不會(huì)成為一名出色的將軍。一個(gè)心胸狹窄的人難以攏住團(tuán)隊(duì)的心，一個(gè)只會(huì)埋頭自己干的人，很難形成團(tuán)隊(duì)的效益。鼓勵(lì)和周邊人員的積極性，需要自己的以身作則和榜樣示范；需要根據(jù)每一個(gè)人的能力和特點(diǎn)，安排合適的工作崗位。

完善的人力資本管理的兩大目標(biāo)是：第一，有效地降低管理層、員工和人力資源部員工用于人力資本管理上的時(shí)間消耗；第二，要促使人力資源部和管理層更加關(guān)注“增值活動(dòng)”，從而吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才。人力資本戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)反映人力資本管理當(dāng)前和未來的趨勢。我有充分的理由相信，只要金甬公司能把人力資源改革做好，金甬的明天會(huì)更美好！

第三篇：自考本科 人力資源管理

人力資源管理

培養(yǎng)目標(biāo)：本專業(yè)培養(yǎng)適應(yīng)全球化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，掌握現(xiàn)代管理、經(jīng)濟(jì)、法律、人力資源管理基本理論和基本知識(shí)，具備e時(shí)代化人力資源管理系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用的能力，熟悉人力資源管理的相關(guān)政策和法規(guī)，具有人際溝通、組織協(xié)調(diào)及領(lǐng)導(dǎo)的基本能力，能在現(xiàn)代工商企事業(yè)單位及政府機(jī)構(gòu)從事人力資源開發(fā)和管理、進(jìn)行人力資源系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)用的高級應(yīng)用型人才。

主要課程：管理心理學(xué)、勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理系統(tǒng)中計(jì)算機(jī)應(yīng)用、組織行為學(xué)、公共關(guān)系學(xué)、勞動(dòng)與社會(huì)保障、薪酬管理、人員素質(zhì)測評理論與方法等。

就業(yè)前景：在企事業(yè)單位、政府部門從事人力資源管理工作。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源管理師管理作為企業(yè)戰(zhàn)略擺到了很多人的面前，人力資源管理師人也一躍進(jìn)入了人們視線焦點(diǎn)。

在一些新型企業(yè)和大型企業(yè)集團(tuán)里，人力資源管理師管理已經(jīng)并正在取代傳統(tǒng)的勞動(dòng)管理，從人才市場的反饋來看，人力資源管理師管理職位的招聘量這一兩年也一直呈上升勢頭。而相比過去勞動(dòng)管理的普通行政人員來說，人力資源管理師職位的薪水也相當(dāng)具有吸引力。日前，一項(xiàng)薪酬調(diào)查顯示，目前大集團(tuán)公司人力資源部門的月薪，總監(jiān)一般為1-2萬元；人力資源管理師一般在1.2萬元左右，最高不超過1.5萬元，最低不少于8000元；薪酬經(jīng)理、招聘經(jīng)理為6000元-1.2萬元之間。

與此相對應(yīng)的是，勞動(dòng)和社會(huì)保障部去年推出的“人力資源管理師、助理人力資源管理師、人力資源管理師、高級人力資源管理師”的國家職業(yè)資格認(rèn)證考試也是相當(dāng)火爆。今年6月份共有54306人參加了考試，人數(shù)幾乎是去年全年3次考試人數(shù)的總和。

據(jù)了解，由于是能力測驗(yàn)，而并非學(xué)歷考試，因此，這個(gè)考試的通過率并不特別高，人力資源管理師考試通過率約為40％，助理人力資源管理師和人力資源管理師通過率為60-70％。

不過，也有人提醒，資格證書并不是進(jìn)入人力資源管理師行業(yè)的通行證，充其量是一塊“敲門磚”。人力資源管理師職位的招聘中，用人單位更注重應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗(yàn)。

在公司里，人力資源管理師的地位越來越顯得突出，不過整天為別人做評估、定薪水、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的人力資源管理師管理人員本身卻也面臨諸多尷尬。一位在某大型公司做了8年人力資源管理師工作的張先生表示，盡管部門已經(jīng)改名為人力資源部，可是在職能上卻仍然以處理雜務(wù)為主，人力資源管理師管理需要投入資源，但顯然公司目前更愿意在生產(chǎn)運(yùn)營上進(jìn)行投入。一位外企的人力資源管理師經(jīng)理私下抱怨，盡管頭銜上已經(jīng)是“經(jīng)理”了，可是很多工作內(nèi)容的質(zhì)量仍然沒有得到提升，只不過服務(wù)的對象更多罷了，時(shí)間久了，成就感很難得到滿足。

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第四篇：《人力資源管理》復(fù)習(xí)資料(本科)

《人力資源管理》2014年春季復(fù)習(xí)資料（本科）

一、單項(xiàng)選擇題

1.我國勞動(dòng)法規(guī)定的勞動(dòng)年齡為()

A.14周歲B.16周歲C.18周歲D.20周歲

2.在現(xiàn)代人力資源管理理念中，人力資源管理部門被視為()

A.事務(wù)性機(jī)構(gòu)B.簡單服務(wù)性機(jī)構(gòu)C.非生產(chǎn)非效益部門D.生產(chǎn)與效益部門

3.馬克思稱之為用“饑餓政策”進(jìn)行人事管理的階段，其人性假設(shè)的基礎(chǔ)是()

A.人天生是懶惰的，必須采用強(qiáng)制手段B.人是經(jīng)濟(jì)人，是為了吃、喝等個(gè)人利益而勞動(dòng)

C.人是為了獲得他人的認(rèn)同而勞動(dòng)D.人不只是為了金錢、物質(zhì)而勞動(dòng)，人有社會(huì)責(zé)任感

4.人力資源開發(fā)的雙重目標(biāo)是()

A.提高才能，增強(qiáng)活力B.提高學(xué)歷，增加效益

C.提高覺悟，鍛煉意志D.加強(qiáng)保健，增強(qiáng)體魄

5.工作性質(zhì)完全相同的崗位系列稱作()

A.崗級B.崗等C.崗類D.崗系

6.劃分崗類、崗群、崗系的依據(jù)是()

A.工作繁簡難易B.工作的責(zé)任輕重C.所需人員資格條件D.工作性質(zhì)

7.在企業(yè)人力資源變動(dòng)預(yù)測中，馬爾可夫分析方法的基本思想是()

A.根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在人員結(jié)構(gòu)狀況推測未來人事變動(dòng)趨勢

B.根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)情況推測未來人事變動(dòng)趨勢

C.找出企業(yè)過去人事變動(dòng)規(guī)律，以此來推測未來的人事變動(dòng)趨勢

D.根據(jù)市場變化推測未來人事變動(dòng)趨勢

8.企業(yè)在進(jìn)行外部人力資源供給的預(yù)測時(shí)，應(yīng)側(cè)重于()

A.關(guān)鍵人員B.一般人員C.臨時(shí)工D.一線工人

9.“金無足赤，人無完人”體現(xiàn)在人員甄選的原則上是()

A.用人所長原則B.民主集中原則C.因事?lián)袢嗽瓌tD.德才兼?zhèn)湓瓌t

10.具有“孤僻、行動(dòng)遲緩、善于觀察細(xì)小事物，情感發(fā)生較慢但持續(xù)時(shí)間長，體驗(yàn)深刻”特征的人，其氣質(zhì)類型屬于()

A.抑郁質(zhì)B.粘液質(zhì)C.多血質(zhì)D.膽汁質(zhì)

11.生產(chǎn)產(chǎn)品的有效作業(yè)時(shí)間是指()

A.工人的純工作時(shí)間B.工人從上班到下班之間的時(shí)間

C.工人的準(zhǔn)備時(shí)間、操作時(shí)間、吃飯、休息時(shí)間D.工人在企業(yè)逗留的全部時(shí)間

12.在生產(chǎn)過程中實(shí)行勞動(dòng)分工的實(shí)質(zhì)是()

A.勞動(dòng)簡單化B.勞動(dòng)專業(yè)化C.勞動(dòng)連續(xù)化D.勞動(dòng)個(gè)性化

13.在生產(chǎn)過程中保持各工序生產(chǎn)能力的合適比例關(guān)系，這是生產(chǎn)過程的()要求。

A.連續(xù)性B.平行性C.協(xié)調(diào)性D.交叉性

14.組織文化與思想政治工作的關(guān)系是()

A.相互交叉，互為依存B.二者是一回事

C.組織文化是思想政治工作的補(bǔ)充D.二者沒有關(guān)系

15.“魔鬼”訓(xùn)練是一種()

A.內(nèi)化型訓(xùn)練B.外化型的逆向“挫折”訓(xùn)練

C.外化型體能訓(xùn)練D.外化型順向訓(xùn)練

16.以提高員工分析和決策能力、書面和口頭溝通能力、人際關(guān)系技巧能力等為主要內(nèi)容的培訓(xùn)屬于()

A.技能培訓(xùn)B.知識(shí)傳授培訓(xùn)C.態(tài)度轉(zhuǎn)變培訓(xùn)D.工作方法改進(jìn)培訓(xùn)

17.從性質(zhì)上講，行政機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位的人員培訓(xùn)屬于()

A.常規(guī)教育B.學(xué)校教育C.繼續(xù)教育D.基礎(chǔ)教育

18.絕對標(biāo)準(zhǔn)考核就是()

A.用同一尺度衡量所有的人B.用同一尺度衡量相同職務(wù)的人

C.用不同尺度去衡量所有的人D.用不同尺度去衡量同一職務(wù)的人1

19.通過啟發(fā)誘導(dǎo)的方式，激發(fā)人的主動(dòng)精神，使其工作熱情建立在高度自覺的基礎(chǔ)上，發(fā)揮出內(nèi)在潛力。這種激勵(lì)形式稱為()

A.正激勵(lì)B.負(fù)激勵(lì)C.內(nèi)激勵(lì)D.外激勵(lì)

20.期前激勵(lì)就是在工作開始之前，公布任務(wù)指標(biāo)及相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。這種激勵(lì)主要適用于

()

A.工作周期長，任務(wù)不易明確的項(xiàng)目B.工作周期長，任務(wù)比較明確的項(xiàng)目

C.工作周期短，任務(wù)很明確的項(xiàng)目D.工作周期短，任務(wù)不明確的項(xiàng)目

21.當(dāng)一個(gè)人的行為表現(xiàn)不符合社會(huì)需要時(shí)，通過制裁的方式來抑制這種行為，使其改變行為方向，這種激勵(lì)是()

A.內(nèi)激勵(lì)B.外激勵(lì)C.正激勵(lì)D.負(fù)激勵(lì)

22.津貼作為一種個(gè)人消費(fèi)品的分配手段，它分配的唯一依據(jù)是()

A.有效勞動(dòng)時(shí)間的長短B.勞動(dòng)所處的環(huán)境和條件的優(yōu)劣

C.勞動(dòng)者的技術(shù)業(yè)務(wù)水平的高低D.勞動(dòng)者的勞動(dòng)成果的大小

23.在實(shí)行工資制度的情況下，能反映職工實(shí)際可以交換得到的商品和服務(wù)量的工資是()

A.貨幣工資B.名義工資C.實(shí)際工資D.實(shí)物工資

24.公共福利是指()

A.社會(huì)要求提供的福利B.法律規(guī)定必須提供的福利

C.員工要求提供的福利D.組織根據(jù)自身的發(fā)展需要所提供的福利

25.在勞動(dòng)過程中，防止人員傷亡事故和職業(yè)病發(fā)生的主要措施是()

A.加強(qiáng)福利待遇B.改善勞動(dòng)條件C.提高員工自我保護(hù)意識(shí)D.保障勞動(dòng)者權(quán)益

26.“目標(biāo)一致理論”認(rèn)為，當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)，人員就不會(huì)流動(dòng)。提出這一理論的是()

A.美國心理學(xué)家?guī)炜薆.美國管理學(xué)家杜拉克

C.日本學(xué)者中松義郎D.美國心理學(xué)家勒溫

27.美國學(xué)者卡茲通過對組織壽命的研究，認(rèn)為組織內(nèi)信息溝通水平最高、獲得成果最多的最佳組織年齡區(qū)為()

A.0.5年—3年B.1年—3.5年C.2年—6年D.1.5年—5年

28.目前世界上大多數(shù)國家實(shí)行的養(yǎng)老保險(xiǎn)類型是()

A.強(qiáng)制儲(chǔ)蓄型養(yǎng)老保險(xiǎn)B.國家統(tǒng)籌型社會(huì)保險(xiǎn)

C.投保資助型社會(huì)保險(xiǎn)D.子女撫養(yǎng)型養(yǎng)老

29.我國《失業(yè)保險(xiǎn)條例》規(guī)定，失業(yè)保險(xiǎn)待遇的領(lǐng)取根據(jù)職工本人失業(yè)前在企業(yè)連續(xù)工作時(shí)間確定。連續(xù)工作10年以上的，領(lǐng)取失業(yè)保險(xiǎn)期限最長為()

A.12個(gè)月B.24個(gè)月C.18個(gè)月D.30個(gè)月

30.勞動(dòng)爭議仲裁委員會(huì)對每一起勞動(dòng)爭議實(shí)行()即行終結(jié)的法律制度

A.一次裁決B.二次裁決C.三次裁決D.四次裁決

二、多項(xiàng)選擇題

31.人力資源管理的基本原理包括()

A.投資增值原理B.互補(bǔ)合力原理C.激勵(lì)強(qiáng)化原理

D.個(gè)體差異原理E.動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理

32.企業(yè)實(shí)行人員外部征聘可以通過以下途徑進(jìn)行：()

A.刊登廣告B.就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)C.獵頭公司

D.大中專院校和各類職業(yè)技工學(xué)校E.推薦和自薦

33.人員激勵(lì)機(jī)制包括以下內(nèi)容()

A.激勵(lì)時(shí)機(jī)B.激勵(lì)頻率C.激勵(lì)程度D.激勵(lì)深度E.激勵(lì)廣度

34.在績效考核中，因素評定法的評定角度主要有：()

A.自我評定B.同級評定C.下級評定D.直接領(lǐng)導(dǎo)評定E.顧客評定

35.根據(jù)《國家公務(wù)員暫行條例》的規(guī)定，我國公務(wù)員的獎(jiǎng)勵(lì)種類有：()

A.嘉獎(jiǎng)B.記三等功C.記二等功D.記一等功E.授予榮譽(yù)稱號

三、名詞解釋

36.人力資源開發(fā)

37.委任制

38.勞動(dòng)定員

39.模擬教學(xué)法

四、簡答題

40.簡述失業(yè)保險(xiǎn)待遇享受的條件。

41.“駿馬能歷險(xiǎn)，力田不如牛，堅(jiān)車能載重，渡河不如舟?！边@些詩句對我們的選才用才工作有何啟示?

42.簡述化解組織成員“挫折”心理的方法。

43.簡述人員保護(hù)的任務(wù)。

44.簡述績效考核中階段性考核和連續(xù)性考核相結(jié)合原則的涵義。

《人力資源管理》本科參考答案

一、單項(xiàng)選擇題

1.B2.D3.B4.A5.D

6.D7.C8.A9.A10.A

11.A12.B13.C14.A15.B

16.A17.C18.B19.C20.B

21.D22.B23.C24.B25.B

26.C27.D28.C29.B30.A

二、多項(xiàng)選擇題

31.ABCDE32.ABCDE33.ABC34.ABCD35.ABCDE

三、名詞解釋

36.人力資源開發(fā)就是把人的智慧、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、創(chuàng)造性、積極性當(dāng)作一種資源加

以發(fā)掘、培養(yǎng)、發(fā)展和利用的一系列活動(dòng)，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

37.委任制是由有任免權(quán)的機(jī)關(guān)按照干部管理權(quán)限直接指定下屬工作人員的干部任用制度。

38.勞動(dòng)定員是企業(yè)勞動(dòng)管理的一個(gè)重要組成部分。勞動(dòng)定員是企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)方向、生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品方案，根據(jù)勞動(dòng)定額和定員標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)經(jīng)營管理層次和機(jī)構(gòu)設(shè)置等編制的。它規(guī)定一定時(shí)期內(nèi)、一定技術(shù)條件下企業(yè)各部門應(yīng)當(dāng)占有的人力資源數(shù)量。

39.模擬教學(xué)法是事先設(shè)計(jì)制造一種情景，由受訓(xùn)人扮演模擬環(huán)境中的角色，從事指定的活動(dòng)，訓(xùn)練學(xué)員在復(fù)雜情況下處理問題的能力，以達(dá)到一定培訓(xùn)目的的方法。

四、簡答題

40.不是任何失業(yè)者都能享受失業(yè)保險(xiǎn)待遇，必須具備一定的條件和資格：

(1)失業(yè)者必須處于勞動(dòng)年齡階段，即處于法定最低勞動(dòng)年齡與退休年齡之間。

(2)失業(yè)者必須是非自愿失業(yè)，而不是自愿失業(yè)。

(3)失業(yè)前必須工作過一定時(shí)日，或者投保過一定的時(shí)日。

(4)失業(yè)后必須立即到政府指定的勞動(dòng)就業(yè)介紹機(jī)構(gòu)，一般是職業(yè)介紹所去登記，表明自己已經(jīng)失業(yè)，要求尋求新的工作崗位；同時(shí)必須表示，愿意接受職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)提供的新的、適當(dāng)?shù)墓ぷ?，服從分配，愿意接受職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)提供的再就業(yè)培訓(xùn)，以便到新崗位上能勝任。

41.“金無足赤，人無完人”。人各有優(yōu)缺點(diǎn)、長短處。我們選才用才要堅(jiān)持用人之長原則，主要看人的長處和優(yōu)點(diǎn)，看他的資格條件是否符合空缺崗位的資格要求，注重人的現(xiàn)有能力的有效利用和潛在能力的發(fā)掘。

42.在組織內(nèi)部形成一種寬松的環(huán)境，使成員能夠暢所欲言，提出批評和建議。有恰當(dāng)?shù)那腊l(fā)泄不滿，有“出氣孔”可以隨時(shí)“減壓”。

43.人員保護(hù)的任務(wù)包括：

(1)保證安全生產(chǎn)。

(2)實(shí)現(xiàn)勞逸結(jié)合。

(3)實(shí)行女工保護(hù)。

(4)組織工傷救護(hù)。

(5)做好職業(yè)中毒和職業(yè)病的預(yù)防工作和救治工作。

44.對于員工的考核不能只看一時(shí)一事，應(yīng)全面、歷史地來看。階段性考核是員工平時(shí)考核的各項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)數(shù)據(jù)的積累?？己说倪B續(xù)性要求對歷次積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。

第五篇：《人力資源管理(本科)》復(fù)習(xí)題

廈門大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育2013-2014學(xué)年第一學(xué)期

《人力資源管理》復(fù)習(xí)題

一、名詞解釋

1.人力資源

2.績效管理

3.薪酬管理

二、單選題

1.面試中的“暈輪效應(yīng)”表現(xiàn)為（）。

A.所有考官都向應(yīng)聘者問類似的問題

B.考官?zèng)]有將有關(guān)應(yīng)聘者的信息整合起來

C.考官在面試時(shí)想到了應(yīng)聘者的心理測試分?jǐn)?shù)

D.考官只用一方面的特性來判斷應(yīng)聘者的整體素質(zhì)

2.（）是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接的和間接的經(jīng)濟(jì)收入

A.報(bào)酬

B.獎(jiǎng)金

C.薪酬

D.工資

3.（）是影響人力資源質(zhì)量的主要因素

A.年齡因素

B.人種因素

C.教育因素

D.宗教因素

4.馬斯洛的需求層次理論從低到高依次為（）。

A.安全需要、生理需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要

B.生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要

C.生理需要、安全需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、尊重需要

D.生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要

5.（）是設(shè)置崗位的基本原則

A.因人設(shè)崗

B.因事設(shè)崗

C.因職設(shè)崗

D.因物設(shè)崗

三、簡答題

1.什么是人力資源的性質(zhì)？

2.平衡積分卡的核心思想和特點(diǎn)是什么？

3.激勵(lì)過程中的七個(gè)階段分別是什么？

四、案例分析題

某國有信息技術(shù)企業(yè)在IT產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3到5年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，因此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴(kuò)大為2002年的4500人。但是隨著全球IT泡沫的破滅，市場空間逐步縮小，產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴(yán)重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場營銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營管理人才和高級技工卻嚴(yán)重不足。盡管2003年以來IT產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑的問題。

問題：

1.解決人員富余的主要途徑有哪些？

2.簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。

3.該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同時(shí)應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作？