第一篇：海爾 汪華為的辭職書 附答案

案例:汪華為的辭職申請(qǐng)書

內(nèi)容介紹: 1995年某月，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書。汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的電冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評(píng)為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)處干部。這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦叩奈镔|(zhì)待遇嗎？事實(shí)看來，并非如此簡(jiǎn)單。雖然,汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)之上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人而非別人駕馭他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的實(shí)際效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)，因?yàn)楣居幸粭l“離開時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表揚(yáng)，沒有業(yè)績(jī)也沒有犯錯(cuò)誤的平庸之輩也歸入批評(píng)之列；海豚式

升遷，能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書。

剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫姶蟆２荒堋耙蝗~障目”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患的解決，或者這也是一個(gè)更好的完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來人才并留住人才,并保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者和這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。丁主任不僅反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。1.海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管財(cái)、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！逗枅?bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必要的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯?，不能把干部的健康成長(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上?！盁o法不可以治國(guó)，有章才可成方圓”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。“將能君不御”，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

在以上人力資源管理思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。

2.張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱廠，引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定電冰箱廠的末班車。近15年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場(chǎng)而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)10%。這些在家電是上傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：

“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了?！?/p>

“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。每個(gè)人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。” 3．海爾的系列賽馬規(guī)則(1)在位監(jiān)控

在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢(自我約束和監(jiān)督)、互檢(所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督)、專

檢(業(yè)績(jī)考核部門的監(jiān)督)。干部的考核指標(biāo)分為5項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也歸入批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力?！逗枅?bào)》上引用過一句名言“沒有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)。”

戈風(fēng)鈺擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，1997年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對(duì)象。1997年1月8號(hào)《海爾報(bào)》登出文章：《對(duì)員工說不的運(yùn)輸公司趕緊剎車》，4月2“工作研究”欄目里又是批評(píng)運(yùn)輸公司的文章，《運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；5月14日點(diǎn)名批評(píng)總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。

在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。(2)屆滿輪流

海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場(chǎng)的變化，于是就原地踏步。市場(chǎng)原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來越需要一

批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。(3)三工轉(zhuǎn)換

海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工(臨時(shí)工)三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來彌補(bǔ)過失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車間里通常有一個(gè)S形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。

另外，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。

海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲，松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！督?jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)商報(bào)》等許多報(bào)紙對(duì)海爾的人力資源開發(fā)思路作了報(bào)道。丁

主任的辦公桌上正放著公司編輯的長(zhǎng)篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。

“正步走！”場(chǎng)上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)，對(duì)明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請(qǐng)。雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可，許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的“市場(chǎng)無情”意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？ 【思考題】

1.有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，如何解決這一問題？

2.對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人力資源開發(fā)思路。

3.一位美國(guó)企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個(gè)企業(yè)，很容易，只要往那里派一個(gè)具有40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了?！比绾谓鉀Q海爾管理層的年輕化問題？ 4.分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人才還是防止小圈子，或防止惰性？

5.從人力資源部丁主任的角度如何處理這件事情？如何為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？

6.如何看待海爾報(bào)上對(duì)干部直點(diǎn)其名的嚴(yán)厲批評(píng)。

答案：

問題

1、有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，如何解決這一問題？

答：人才是企業(yè)的靈魂，一個(gè)企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運(yùn)用這些人才，海爾應(yīng)該既有嚴(yán)格的管理制度，同時(shí)也要做到員工培養(yǎng)的階段性。當(dāng)然，一個(gè)大型企業(yè)的管理制度運(yùn)行那么多年，能夠存在就是合理的，管理制度的有效性必須要用效益來檢驗(yàn)。

高成就動(dòng)機(jī)者往往憎恨“嚴(yán)密監(jiān)控”，但他們?nèi)皂毜玫角擅畹目刂疲吘顾麄儾荒芡耆活櫼粋€(gè)組織對(duì)員工訓(xùn)練和紀(jì)律的種種要求，如何做到這點(diǎn)又不扼殺填滿的創(chuàng)造力和熱忱，這是值得管理界深思的一個(gè)問題?，F(xiàn)在許多的企業(yè)多在加強(qiáng)監(jiān)控的同時(shí)，也強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任并鼓勵(lì)自我控制。

首先，企業(yè)要想留住人才必須做到以下幾點(diǎn)：

1.增強(qiáng)公司的透明度，讓員工隨時(shí)了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，讓更多的人開動(dòng)腦筋，立足高處，為企業(yè)出謀劃策。

2.建立良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。3.公司要做到“三真” ：真情招人，真誠(chéng)用人和真摯待人。

4.給員工適度的成就感。充分“體現(xiàn)只要你能干，機(jī)會(huì)就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。企業(yè)唯有使人才感到“值得留下來”，并且心甘情愿地付出他們的聰明才智。

5.看到員工的才能，就要知人善用。給他們更大的發(fā)揮空間并且進(jìn)行有效的授權(quán)，這是讓員工心存感激的良方。

6.培訓(xùn)和持續(xù)提高。任何人的知識(shí)總是有限的，但求知的欲望是無限的。有些人的離職莫明其妙，其實(shí)就是他們?cè)诠局袥]有培訓(xùn)和持續(xù)提高的機(jī)會(huì)，知識(shí)結(jié)構(gòu)得不到更新和充實(shí)。

7.適當(dāng)弱化考核作用。應(yīng)當(dāng)適當(dāng)弱化考核的作用，并當(dāng)盡可能降低考核的頻度，以每季度考核一次為宜，作為每年度薪酬調(diào)整的依據(jù)，在這個(gè)考核中盡量做到公正公平，而由此做出薪酬變動(dòng)的幅度也不要有太大區(qū)別。

8.開展員工滿意度調(diào)查，員工滿意度調(diào)查可以讓企業(yè)清楚自己的問題出在哪里。這種做法在很大程度上提高了員工對(duì)公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。

9.如果公司想要留住優(yōu)秀的人才，不能只期望通過勞動(dòng)合同或競(jìng)業(yè)限制來約束，更要以真心待人，設(shè)定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立完善的激勵(lì)制度，公正地評(píng)價(jià)每位員工，公平地給予報(bào)酬，讓良好的激勵(lì)制度在公司內(nèi)部生根發(fā)芽。

10.對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，多年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經(jīng)驗(yàn)和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強(qiáng)大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠(chéng)意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價(jià)值的體現(xiàn)上雙豐收，在這樣的企業(yè)里，即使有人才要離開，他們也會(huì)和企業(yè)成為朋友。”

如果公司做到了以上幾點(diǎn)，想要留住高學(xué)歷的和名牌大學(xué)的人才就會(huì)變得更加容易。

2.對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯樂，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人力資源開發(fā)思路。

答：1）我認(rèn)為完全的把傳統(tǒng)的“用人不疑，疑人不用”用在當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是不能完全的適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)的。古人的：“用人不疑，疑人不用”其出發(fā)點(diǎn)是“人性善”在這個(gè)基礎(chǔ)上，社會(huì)依靠道德力量來約束人，然而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，“用人不疑，疑人不用”與監(jiān)控制度背道而馳，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)依靠法制力量，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種誘惑紛紛干擾人的意志，市場(chǎng)在變，人也會(huì)隨著市場(chǎng)這個(gè)大的環(huán)境而改變，再正直的人也不能保證其完全不為各種原因所動(dòng)。道德約束、自身修養(yǎng)，在利益面前也會(huì)有被誘惑的時(shí)候，而且在當(dāng)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈的情況下，人往往會(huì)因?yàn)楣ぷ鳟a(chǎn)生很大的壓力，可能會(huì)因?yàn)槠v而產(chǎn)生懶惰的心里，所以建立監(jiān)督制約機(jī)制是十分必要的。

但是這個(gè)觀念也不是完全不能借鑒的，如果我們的管理者能進(jìn)行換位思考，與員工建立起彼此信任的關(guān)系，在企業(yè)建立起一個(gè)上下信任的平臺(tái)，無疑會(huì)增加員工的責(zé)任感與使命感，激發(fā)員工內(nèi)在的潛能。而且對(duì)于不同的企業(yè)用人的觀念有很大的差別，所以一個(gè)完善的管理制度才是當(dāng)今社會(huì)需要的。2）韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”而千里馬常有，伯樂不常有，只是有了識(shí)千里馬的伯樂，千里馬才被世人所知。這個(gè)觀念用在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中也有它的局限性和片面性，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)人才的選拔是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中篩選出有能力的人才，而這個(gè)篩選的標(biāo)準(zhǔn)往往是一些績(jī)效等，也就是說市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)才是伯樂，市場(chǎng)是千里馬的舞臺(tái)，不存在很多的人為主觀因素。

3）海爾集團(tuán)的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才，賽馬不相馬” 即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主管局限性和片面性，張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)不是發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制的健康持久的運(yùn)行，這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才應(yīng)接受監(jiān)督，也利于動(dòng)力并存放能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一是對(duì)著管理人員的；二是對(duì)著專業(yè)人員的；三是對(duì)著工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合 9

升遷條件的即可進(jìn)入后備人才庫，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。其中“屆滿要輪流”，“海豚式升遷”就是海爾培訓(xùn)的一大特色。

問題3.一位美國(guó)企業(yè)家曾說：“你要想搞垮一個(gè)企業(yè)，很容易，只要往那里派一個(gè)具有40年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了。”如何解決海爾管理層的年輕化問題？

答：管理層年輕化并不是什么壞事，當(dāng)然這是對(duì)于那些比較前衛(wèi)的企業(yè)來說，比如高科技開發(fā)。理論上管理層應(yīng)該是用一批老同志，就像中央高層，但正是因?yàn)槔贤?，他們沒有大膽的企業(yè)創(chuàng)新精神，使得企業(yè)雖然穩(wěn)步前進(jìn)，但實(shí)際上對(duì)于社會(huì)相對(duì)發(fā)展落后的狀況。讓“新血”擔(dān)任重要職務(wù)，由于年輕人并不熟悉傳統(tǒng)的思考及做事方式，因而他們必會(huì)給組織帶來新的看法，但過于年輕化，使得企業(yè)不能穩(wěn)步發(fā)展。自身的專家往往身經(jīng)百戰(zhàn)，遇事沉穩(wěn)，三思而后行。

所以企業(yè)的發(fā)展需要的是一種平衡的搭配。一個(gè)優(yōu)秀的組織必定是任人唯賢，優(yōu)秀人才也是各得其所，各盡其能，讓各個(gè)年齡層次的人才形成一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的局面。企業(yè)應(yīng)有意識(shí)的提取新人，并且與此同時(shí)保存有能力的管理老同志，管理層應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)豐富與年輕化相結(jié)合的，企業(yè)應(yīng)聘請(qǐng)高級(jí)管理人員定期為他們授課，以求長(zhǎng)久發(fā)展。

想要解決管理層的年輕化問題，必須認(rèn)清年輕化的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并采取相應(yīng)的不同的應(yīng)對(duì)方法，這樣才會(huì)有利于企業(yè)的方法。

4.分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人才還是防止小圈子，或防止惰性？

答：“屆滿輪流”制度主要是為了培養(yǎng)人才，精確化管理是企業(yè)管理的成功模式，但不一定適用所有企業(yè)。有書言：“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的道理和制成品差不多，你必須從‘原料’做起”，因?yàn)橐粋€(gè)卓越領(lǐng)導(dǎo)人才不但應(yīng)嫻熟于行政，同時(shí)也要深具創(chuàng)意，對(duì)法律、財(cái)務(wù)、人力資源管理、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)都應(yīng)有所了解，甚至應(yīng)了如指掌，為此才能在百舸爭(zhēng)流的好漢上海中踏浪而歌。有一個(gè)著名的管理公式：良好的工作氣氛+充分的訓(xùn)練=優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，“屆滿輪流”正是充分訓(xùn)練的一種有效形式。

問題5.從人力資源部丁主任的角度如何處理這件事情？如何為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？

答：丁主任若想處理好這件事情，首先，他需要問清汪華為辭職的理由。而汪華為辭職的原因是汪華為被別的公司的高薪高職強(qiáng)烈的吸引了過去，而且海爾的制度讓人覺得升職的路途漫漫，對(duì)于一個(gè)渴望有高的重視的名牌大學(xué)大學(xué)生來說簡(jiǎn)單的升職是滿足不了他們的，況且海爾還有其他嚴(yán)格的規(guī)章制度，讓人覺得心里壓抑，并且一不小心就會(huì)被登上《海爾報(bào)》，給人很大的壓力。種種原因?qū)е铝送羧A為的辭職。

其次，在丁主任大致弄清汪華為辭職的原因后，應(yīng)該主動(dòng)找汪華為面談，了解一下汪華為真正的內(nèi)需是什么，他想要的是什么，他想飛多高，多高的職位和多高的薪酬能夠滿足他的內(nèi)需。根據(jù)公司的情況來看是否能滿足汪華為的要求，或者逐步滿足他的要求。

最后的處理方法是，若是公司不想失去這樣一個(gè)優(yōu)秀的員工，在可以滿足他想要的職位和薪酬的基礎(chǔ)上，可以讓他留下，給他的條件是滿足他所想要的，從激勵(lì)員工內(nèi)需的角度上來勸他不要辭職。或者是公司暫時(shí)沒有這樣的職位可以提供給他，只能借以警示，以后多關(guān)心員工真正的需要是什么。

剛進(jìn)入大學(xué)的大學(xué)生，心理還有一定的不成熟，工作經(jīng)驗(yàn)還不足，所以必須為他們提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化。

由于新進(jìn)入公司的大學(xué)生缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，需要一個(gè)老員工來引導(dǎo)他們工作初期的工作、并且在一定時(shí)間之后讓他們自己獨(dú)立完成各項(xiàng)工作，鍛煉他們的工作能力，讓他們的能力得到進(jìn)一步的提升。

進(jìn)行崗前工作的培訓(xùn)，技術(shù)培訓(xùn)的目的是為雇員提供完成其目前工作的所必須的技能，管理能力培訓(xùn)則是一種比較長(zhǎng)期的培訓(xùn)，其目的是為了組織發(fā)展或解決某些組織問題，開發(fā)現(xiàn)在或者是將來的管理人員。這樣就會(huì)給他們創(chuàng)造一個(gè)發(fā)展空間。

6.如何看待海爾報(bào)上對(duì)干部直點(diǎn)其名的嚴(yán)厲批評(píng)。

答：我覺得這種做法欠妥，生活中每個(gè)人都有自尊，海爾企業(yè)這樣對(duì)員工直點(diǎn)其名嚴(yán)厲批評(píng)做法，不僅使員工的自尊大受打擊，也使員工在公司的形象受損。員工雖然會(huì)在以后改正其錯(cuò)誤，但是員工心里會(huì)舉得自己很難堪。并且以后再做任何工作事都會(huì)擔(dān)心出錯(cuò)，一出錯(cuò)就要被批評(píng)，長(zhǎng)期下去嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致員工的身心都受挫。因此這樣做法不僅不利于員工的身心發(fā)展，更是使員工的發(fā)展受到了限制。員工也是上帝，只有擺正了企業(yè)與員工的位置，才有人性化管理可言。得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點(diǎn)人情味，有助于贏得

員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度。只有真正俘獲了員工心靈的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中無往而不勝。正確的做法應(yīng)該是公開的獎(jiǎng)勵(lì)，私下對(duì)其進(jìn)行批評(píng)，這樣對(duì)員工的成長(zhǎng)，企業(yè)的發(fā)展都有好處！

第二篇：海爾 華為 福田（本站推薦）

案例一：海爾文化理念：

價(jià)值觀：“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”、“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”

質(zhì)量理念：“有缺陷的產(chǎn)品是廢品”

兼并理念：“吃休克魚、用文化激活休克魚”

營(yíng)銷理念：“首先賣信譽(yù)、其次賣產(chǎn)品”

人才理念：“人人是人才，賽馬不相馬”

服務(wù)理念：“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的” “把用戶的煩惱降到零”

研發(fā)理念：“用戶的難題就是我們開發(fā)的課題”、“要干就干最好的”。案例二：華為文化——華為公司的核心價(jià)值觀：

追求：電子信息領(lǐng)域的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展

員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財(cái)富，集體奮斗

技術(shù)：在獨(dú)立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作

精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神

—愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)、愛生活

文化：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化是生生不息

責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、科教興國(guó)，做不懈的努力

—公司基本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)

案例三：福田文化理念

經(jīng)營(yíng)宗旨：“造福億萬百姓”

企業(yè)精神：“創(chuàng)新思維，超越自我，追求卓越”

經(jīng)營(yíng)理念：“變不可能為可能，變可能為現(xiàn)實(shí)”

質(zhì)量理念：“塑造一流品質(zhì)，追求顧客滿意”

營(yíng)銷理念：“客戶第一，經(jīng)銷商第二，福田第三”

管理理念：“系統(tǒng)思考、協(xié)同工作、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、共同提高” 來原：英語大

第三篇：華為海爾國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)比

隨著中國(guó)的崛起以及持續(xù)發(fā)展，近些年中國(guó)在世界上叫的響的民族品牌越來越多，如聯(lián)想，華為，中興，海爾，TCL等，他們的成功有創(chuàng)始人的個(gè)人因素，但是更重要的是他們有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光，很早就選擇了國(guó)際化戰(zhàn)略，并且在國(guó)際化的過程中選擇了正確的策略方法手段，從而開創(chuàng)出了屬于自己的一片天空，今天我就從國(guó)際化戰(zhàn)略方面對(duì)華為以及海爾進(jìn)行對(duì)比，分析他們成功的原因，以及在國(guó)際化中的得與失！

海爾國(guó)際化道路 1.市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略

目標(biāo)市場(chǎng)選擇——先難后易。海爾CEO張瑞敏認(rèn)為，海爾國(guó)際化就像是一盤棋，要提高棋藝，最好的辦法就是下棋找高手。海爾選擇的高手是歐洲和美國(guó)。歐洲人對(duì)中國(guó)的陌生和對(duì)中國(guó)產(chǎn)品質(zhì)量的偏見，是海爾在歐美市場(chǎng)遇到的最大難題。海爾洗衣機(jī)在1997年進(jìn)入歐洲時(shí)，還沒有一個(gè)客戶，同時(shí)海爾對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣和歐洲產(chǎn)品的準(zhǔn)入機(jī)制也很陌生。為了消除進(jìn)入障礙，海爾聘用了熟知市場(chǎng)的當(dāng)?shù)厝?。亞默瑞認(rèn)為，海爾產(chǎn)品先后獲得過美國(guó)UL、德國(guó)VDE、加拿大CSA等幾十項(xiàng)國(guó)際權(quán)威性質(zhì)量認(rèn)證，質(zhì)量不存在問題，海爾缺少的是符合歐洲人消費(fèi)需求的產(chǎn)品。因此，海爾針對(duì)歐洲人的消費(fèi)習(xí)慣專門進(jìn)行設(shè)計(jì)。在歐洲，一個(gè)新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到制造一般需要一年的時(shí)間，但海爾僅用一個(gè)月時(shí)間就可以推出一個(gè)新產(chǎn)品，這樣海爾不僅在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上滿足了歐洲人的需要，而且顯示了其他大公司無法做到的快速反應(yīng)。市場(chǎng)進(jìn)入方式——先易后難。通常一個(gè)公司進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)方式可以分為全球啟動(dòng)模式和先易后難模式兩種。海爾選擇了后者，事實(shí)證明是成功的。所謂先易后難模式，是指企業(yè)先通過簡(jiǎn)單易行、投資要求最少的方式一出口參與國(guó)際市場(chǎng)，然后逐漸從事資金要求更高、風(fēng)險(xiǎn)更大的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括設(shè)立海外銷售辦事處和海外直接投資。先易后難模式的好處是，企業(yè)有時(shí)間積累經(jīng)驗(yàn)、積累資源（包括人力資源和物質(zhì)資源），增加企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)能能力，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)失敗的承受能力。先易后難模式是世界上大多數(shù)企業(yè)所采用的國(guó)際化方式，海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略也采用了這種方式，具體而言就是采用了“出口一聯(lián)合設(shè)計(jì)一設(shè)立貿(mào)易公司一當(dāng)?shù)厣a(chǎn)”的方式。從產(chǎn)品種類來看，海爾的策略是先以一兩種產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng)，站住腳之后再多元化發(fā)展。目前在小型冰箱上，海爾基本站住了腳，接下來是擴(kuò)大戰(zhàn)果，銷售和生產(chǎn)海爾的其他電器和電子產(chǎn)品。海爾在曼哈頓的總部大樓的展廳，已開始展示和推銷海爾洗衣機(jī)、冷柜、大容量電冰箱、純平電視和其他海爾產(chǎn)品。

2.當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略

實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略面臨的兩個(gè)最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和當(dāng)?shù)鼗：栐趪?guó)外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)采用了當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。海爾在洛杉磯建立了“海爾設(shè)計(jì)中心”，在紐約建立了“海爾美國(guó)貿(mào)易公司”、在南卡羅萊納建立“海爾生產(chǎn)中心”，在美國(guó)形成了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售三位一體的經(jīng)營(yíng)格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國(guó)市場(chǎng)，更快地針對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。海爾在美國(guó)銷售的許多產(chǎn)品都不是海爾原有的產(chǎn)品，而是專門針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的。海爾美國(guó)貿(mào)易公司和生產(chǎn)中心的人力資源管理也是實(shí)施的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。許多在美國(guó)的成功的日本公司采取的是獨(dú)資子公司、總部選派經(jīng)理人對(duì)其進(jìn)行管理的方式。海爾的方式不同。海爾美國(guó)貿(mào)易公司是海爾同美國(guó)家電公司（ACA）的合資企業(yè)，海爾持多數(shù)股權(quán)，ACA持少數(shù)股權(quán)。該合資企業(yè)管理完全交給當(dāng)?shù)毓蛡虻木哂挟a(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和開拓能力的美國(guó)經(jīng)理管理。美國(guó)管理人員有很大的自主權(quán)，他們自主推銷品牌，爭(zhēng)取新的客戶。海爾在美國(guó)的生產(chǎn)中心雖然是海爾的獨(dú)資企業(yè)，但其主要管理人員都是美國(guó)的，除了幾個(gè)中國(guó)派去的人員外，員工基本上全是美國(guó)人。

3.整合全球資源

從全球市場(chǎng)獲取收入和利潤(rùn)并不是全球化經(jīng)營(yíng)的全部目標(biāo)。邁出國(guó)門除了給企業(yè)帶來了給企業(yè)帶來巨大的市場(chǎng)機(jī)遇之外，更重要的是給予了企業(yè)利用全球資源的機(jī)會(huì)。80年代以來，通訊、交通迅速發(fā)展，企業(yè)家更容易得到海外市場(chǎng)的信息和從全球范圍得到資源。事實(shí)上，國(guó)際化戰(zhàn)略的真諦在于有效地利用分布在世界不同地區(qū)的資金資源、研發(fā)資源、優(yōu)惠政策和客戶資源，在世界范圍內(nèi)形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。海爾采取全球范圍融資、融智和文化融合的辦法，充分利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本，在全球范圍初步整合了企業(yè)資源。在國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，海爾用二三年的時(shí)間，在美國(guó)、歐洲等主要經(jīng)濟(jì)區(qū)建起了有競(jìng)爭(zhēng)力的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)、設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。到目前為止，海爾在全球已有貿(mào)易中心56個(gè)、設(shè)計(jì)中心15個(gè)（其中海外8個(gè)）、工業(yè)園7個(gè)（包括生產(chǎn)3種以上產(chǎn)品，占地600畝以上）、工廠46個(gè)（其中海外10個(gè)）、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)、營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)53000個(gè)（其中海外38000個(gè)）。海爾分布世界的生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)網(wǎng)絡(luò)，初步形成了利用全球資源，開拓全球市場(chǎng)的跨國(guó)公司雛形。

華為國(guó)際化策略

（一）國(guó)際化戰(zhàn)略的選擇

華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國(guó)際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場(chǎng)已牢牢掌握了主動(dòng)權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入大的發(fā)展中國(guó)家，這能規(guī)避發(fā)達(dá)國(guó)家準(zhǔn)入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國(guó)家與華為“血拼”價(jià)格。在有效進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)后，華為有重點(diǎn)有步驟地積極進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。例如，華為以和諧共進(jìn)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進(jìn)入美國(guó)數(shù)據(jù)通信市場(chǎng)。而且華為也同NEC、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。

（二）華為國(guó)際化過程

華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化，該過程可分為四個(gè)步驟：

第一步：進(jìn)入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

第二步：開拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。重點(diǎn)是市場(chǎng)規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場(chǎng)。2001年，在俄羅斯市場(chǎng)銷售額超過1億美元，2003年在獨(dú)聯(lián)體國(guó)家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)體市場(chǎng)國(guó)際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場(chǎng)地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。

第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國(guó)、新加坡、馬來西亞等東南亞市場(chǎng)，以及中東、非洲等區(qū)域市場(chǎng)。在泰國(guó)，華為連續(xù)獲得較大的移動(dòng)智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對(duì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績(jī)。

第四步：開拓發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)。在西歐市場(chǎng)，從2001年開始，以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國(guó)為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，華為的產(chǎn)品成功進(jìn)入德國(guó)、法國(guó)、西班牙、英國(guó)等發(fā)達(dá)地區(qū)和國(guó)家。北美市場(chǎng)既是全球最大的電信設(shè)備市場(chǎng)，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場(chǎng)，然后再進(jìn)行主流產(chǎn)品的銷售。

另外，為配合市場(chǎng)國(guó)際化的進(jìn)展，華為不斷推進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)的國(guó)際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國(guó)、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國(guó)際先進(jìn)的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。

根據(jù)Johanson和Wiedersheim-Paul（1975）、Johanson和Vahlne（1977）提出的企業(yè)國(guó)際化階段理論，可以看出華為的國(guó)際化模式是“漸進(jìn)式”的，表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對(duì)外國(guó)市場(chǎng)逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。

1、進(jìn)入國(guó)家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（Psychic Distance）”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（Johanson和Wiedersheim-Paul，1975）。

2、進(jìn)入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握，其對(duì)國(guó)外市場(chǎng)越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過開展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來了解外國(guó)市場(chǎng)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，華為國(guó)際化過程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

得失 ： 從國(guó)際化的程度以及范圍是來說，華為的國(guó)際化是更成功一些的，海爾從國(guó)際化中得到了以下幾點(diǎn)好處：1 在國(guó)內(nèi)提高了其品牌美譽(yù)度，籠絡(luò)了大批有民族情節(jié)的消費(fèi)者，從而更好的占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2.提高了自己的銷售額，是公司的規(guī)模更大，這有很多好處，例如與上游零配件商的議價(jià)能力，銀行的授信額度等。3.在國(guó)際化中完善了自己的公司治理結(jié)構(gòu)，中國(guó)的很多公司就是因?yàn)楣芾砺浜?，所以在發(fā)展一定階段以后就開始跟不上世界的腳步，被歷史無情的淹沒，海爾在國(guó)際化中接觸到了西方完善的管理方法與體制，并將其引進(jìn)消化吸收，與自己的企業(yè)文化相融合并創(chuàng)造了自己的先進(jìn)的管理風(fēng)格，這對(duì)海爾的持續(xù)發(fā)展意義重大。4.在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中，承受壓力，在壓力下改變自己，加強(qiáng)研發(fā)創(chuàng)新，從而反過來提高了海爾的競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)我們認(rèn)為海爾的國(guó)際化也是有一些不完美之處：1.有些決策沒有體現(xiàn)科學(xué)之處，憑領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋。2.海爾在國(guó)際化中政府介入太深.3.海爾在國(guó)際化中著力塑造了張瑞敏的個(gè)人形象，從而導(dǎo)致個(gè)人威權(quán)，不利于海爾的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。4海爾在國(guó)際化中利潤(rùn)率太低，很多市場(chǎng)處于虧損狀態(tài)。

華為得失：華為的國(guó)際化可以說是在無聲無息中完成的，等到公眾注意到他的時(shí)候突然發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)是一個(gè)龐然大物，并且具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。華為的國(guó)際化有以下好處：1.使華為活下來。電信設(shè)備市場(chǎng)是一個(gè)強(qiáng)者競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，在其中博弈的都是一些巨無霸，華為當(dāng)年如果偏安一隅，現(xiàn)在肯定已經(jīng)死了。2.使華為的銷售額變得龐大，從而有實(shí)力去開拓創(chuàng)新。3.使華為有了一批國(guó)際化的隊(duì)伍以及研發(fā)力量，從而可以創(chuàng)造更好的產(chǎn)品。

失：1.由于保持自己的神秘色彩，華為在很多國(guó)家受到了猜疑，從而被排擠出當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，如美國(guó)，澳大利亞等利潤(rùn)豐厚的市場(chǎng)，這是其國(guó)際化戰(zhàn)略的最大敗筆2.在國(guó)際化中低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，造成利潤(rùn)率低下，而且收到當(dāng)?shù)仉娦旁O(shè)備企業(yè)的投訴，收到了很多政策制裁。

第四篇：華為,海爾,聯(lián)想的企業(yè)文化研究

華為、聯(lián)想、海爾企業(yè)文化探究 企業(yè)文化包括哪些基本內(nèi)容

企業(yè)文化通常是由企業(yè)的理念文化、企業(yè)的制度文化、企業(yè)的行為文化、企業(yè)的物質(zhì)文化等四個(gè)層次構(gòu)成的。

一、企業(yè)的理念文化

企業(yè)的理念文化是用以指導(dǎo)企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的群體意識(shí)和價(jià)值觀念。正確的經(jīng)營(yíng)理念，可以激發(fā)全體員工崇高的使命感和奮力工作的干勁。因此無論從哪個(gè)方面來說，經(jīng)營(yíng)理念都非常重要。對(duì)于企業(yè)來說，技術(shù)力量、銷售力量、資金力量以及人才等等，雖然都是重要因素，但最根本的還是正確的經(jīng)營(yíng)理念。只有在正確的經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，才能真正有效地使人員、技術(shù)和資金發(fā)揮作用。

二、企業(yè)制度文化

企業(yè)的制度文化是由企業(yè)的法律形態(tài)、組織形態(tài)和管理形態(tài)構(gòu)成的外顯文化，它是企業(yè)文化的中堅(jiān)和橋梁，能夠把企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和理念文化有機(jī)的結(jié)合成一個(gè)整體。企業(yè)制度文化一般包括企業(yè)法規(guī)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)制度和企業(yè)的管理制度。

三、企業(yè)的行為文化

企業(yè)行為文化是指企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)娛樂中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。它包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、精神面貌、人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)體現(xiàn)，也是企業(yè)價(jià)值觀的折射。

四、企業(yè)的物質(zhì)文化

企業(yè)文化作為社會(huì)文化的一個(gè)子系統(tǒng)，其顯著特點(diǎn)就是以物質(zhì)為載體，物質(zhì)文化是它的外部表現(xiàn)形式。優(yōu)秀的企業(yè)文化是通過產(chǎn)品的開發(fā)、服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品的信譽(yù)和企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、生活環(huán)境、文化設(shè)施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)的。

一、華為企業(yè)文化的主要特色

一、狼性文化

任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。作為最重要的團(tuán)隊(duì)精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個(gè)詞語來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。用狼性文化來說，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗精神。

狼能夠在比自己兇猛強(qiáng)壯的動(dòng)物面前獲得最終的勝利，原因只有一個(gè)：團(tuán)結(jié)。即使再強(qiáng)大的動(dòng)物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團(tuán)隊(duì)精神的核心就是互助。

華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。

“狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。

二、墊子文化

（據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。除了供午休之外，更多是為員工晚上加班加點(diǎn)工作時(shí)睡覺用。這種做法后來被華為人稱作“墊子文化”。）幾乎每個(gè)華為人都備有一張床墊，卷放在各自的儲(chǔ)存鐵柜的底層或辦公桌、計(jì)算機(jī)臺(tái)的底下，外人從整齊的辦公環(huán)境中很難發(fā)現(xiàn)這個(gè)細(xì)節(jié)。午休的時(shí)候，席地而臥，方便而適用。晚上加班，夜深人靜，燈火闌珊，很多人卻不回宿舍，就這一張床墊，累了睡，醒了再爬起來干，黑白相繼，沒日沒夜?？梢哉f，一張床墊半個(gè)家，華為人是攜著這樣一張張床墊走過8年創(chuàng)業(yè)的艱辛與卓越。顏色各異、新舊雜陳的一張張床墊，載著華為人共同的夢(mèng)想。床墊文化的意味也從早期華為人身體上的艱苦奮斗發(fā)展到現(xiàn)在思想上的艱苦奮斗，構(gòu)成華為文化一道獨(dú)特的風(fēng)景。

三、不穿紅舞鞋

在《華為公司基本法》開篇，核心價(jià)值觀第二條就做了如此描述：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)?！痹谌握茄劾铮t舞鞋雖然很誘人，就像電訊產(chǎn)品之外的利潤(rùn)，但是企業(yè)穿上它就脫不了，只能在它的帶動(dòng)下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告誡下屬要經(jīng)受其他領(lǐng)域豐厚利潤(rùn)的誘惑，不要穿紅舞鞋，要專注于公司的現(xiàn)有領(lǐng)域。

四、文化洗腦

華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時(shí)候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。

補(bǔ)充：

華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。但華為的企業(yè)文化也存在著一些問題：

（一）權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。這種文化措施在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，似乎并不合乎事宜，而且隨著華為的壯大與國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和，華為文化實(shí)施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。

其嚴(yán)苛的軍事化管理,強(qiáng)調(diào)“競(jìng)爭(zhēng)”、“憂患意識(shí)”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。在百度以“華為”為關(guān)鍵詞的搜索排名里，華為“跳樓”名列第一。（軍事化管理使員工精神高度緊張，有些內(nèi)部員工甚至說華為是非人性化管理）。

（二）華為“不穿紅舞鞋”的定位在現(xiàn)實(shí)中更是造成了外界的嘲諷和自身的損失。在近幾年的業(yè)務(wù)發(fā)展上，華為的思路和做法似乎已經(jīng)有點(diǎn)落伍了。在3G的研發(fā)上，華為把賭注押在了GMS的延續(xù)產(chǎn)品WCDMA上。而聯(lián)通最終采用CDMA網(wǎng)絡(luò)向3G過渡，致使華為在兩輪聯(lián)通CDMA招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。喪失了這些絕好的機(jī)遇，顯然是和華為“把雞蛋放在一個(gè)籃子”里的企業(yè)文化有著密切的關(guān)系。（華為不穿紅舞鞋不但致使華為喪失了很多絕好的機(jī)遇，而且也加大了華為的風(fēng)險(xiǎn)，所謂不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里）

（三）華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會(huì)抹殺了員工的個(gè)性，對(duì)華為的發(fā)展并不是件好事情。扼殺了員工的創(chuàng)新能力，不利于華為的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

大企業(yè)也不是我們想像中的那么好，傾聽內(nèi)部員工的苦楚，體味生活。個(gè)人推薦文章一篇：揭開“華為文化”的苦澀一面

二、聯(lián)想的文化

聯(lián)想的企業(yè)文化——一種以人為本，客戶至上的文化。很多企業(yè)都主張建立以人為本的企業(yè)文化，而聯(lián)想對(duì)以人為本的理解是：通過聯(lián)想事業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來達(dá)到員工個(gè)人理想和高素質(zhì)生活追求的實(shí)現(xiàn)。因而聯(lián)想文化的核心理念是：“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中”。

這句話包含三層含義：

（一）員工的個(gè)人追求只有與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相一致（對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，為企業(yè)發(fā)展盡心盡力），才有可能得到實(shí)現(xiàn)。

（二）企業(yè)發(fā)展了

勢(shì)必會(huì)給員工帶來更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺(tái)”。

（三）聯(lián)想為每位員工提供了平等的發(fā)展機(jī)會(huì)，不唯學(xué)歷重能力，不唯資歷重業(yè)績(jī)，每位聯(lián)想員工都有相當(dāng)?shù)奈枧_(tái)，每個(gè)人都有成功的機(jī)會(huì)。員工與企業(yè)相互依存，相互促進(jìn)，共同成功。

推薦百度文庫里的一篇文章“【企業(yè)文化】聯(lián)想企業(yè)文化與管理思想12345”，本人對(duì)于企業(yè)文化范疇的界定有點(diǎn)模糊，我覺得聯(lián)想管理思想12345應(yīng)該也是屬于其企業(yè)文化的范疇，但文章里已經(jīng)提到，1就是指一種文化，所以這對(duì)于企業(yè)文化范圍的界定很是模糊。比如在提到“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”時(shí)我們就會(huì)想到聯(lián)想，我覺得這也是一種文化，但文章里面將其定義為管理思想中的管理三要素。自然管理思想也是一種企業(yè)文化，尤其是具有本企業(yè)獨(dú)特性的企業(yè)文化。聯(lián)想1234

5一是指一種文化，二是指兩種意識(shí)，三是指三個(gè)三，四是指四個(gè)四，五是指五個(gè)轉(zhuǎn)變。

（一）一種文化在上面已經(jīng)詳細(xì)闡述了。

（二）兩種意識(shí)，即客戶意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)

（1）客戶意識(shí)

聯(lián)想所倡導(dǎo)的客戶意識(shí)是“客戶至上，誠(chéng)信為本”，在對(duì)待最終用戶上與合作伙伴上堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是“服務(wù)上更方便客戶，讓客戶滿意”。在對(duì)待上下游部門上堅(jiān)持得標(biāo)準(zhǔn)是“讓服務(wù)的對(duì)象感到滿意”。在對(duì)待上下級(jí)關(guān)系上，堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)是“雙方易于接受的管理與被管理”。

（2）經(jīng)營(yíng)意識(shí)

所謂經(jīng)營(yíng)意識(shí)，就是要千方百計(jì)的提高產(chǎn)出與投入比。具體對(duì)于聯(lián)想來說，經(jīng)營(yíng)意識(shí)主要從兩方面來說：一是要“開源”；二是要“節(jié)流”。開源就是如何利用資源和優(yōu)勢(shì)去拓展業(yè)務(wù)，賺更多的錢。節(jié)流就是如何節(jié)省開支。（省錢省力省時(shí)間）

（三）三個(gè)三

第一個(gè)三是管理三要素，即建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。第二個(gè)是做事三原則，第一條：如果有規(guī)定，堅(jiān)持按規(guī)定辦；第二條：如果規(guī)定又不合理處，先按規(guī)定辦并及時(shí)提出修改意見；第三條，如果沒規(guī)定，在請(qǐng)示的同時(shí)按照聯(lián)想文化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。第三個(gè)三是“處理投訴三原則”，第一是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個(gè)滿意的處理”，第二是“找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人并分析問題的性質(zhì)，進(jìn)行批評(píng)和處罰”，第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進(jìn)措施”。

（四）四個(gè)四

（五）五個(gè)轉(zhuǎn)變

海爾的企業(yè)文化：

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。

海爾文化分三個(gè)層次：

1、物質(zhì)文化

2、制度行為文化

3、精神文化

海爾的戰(zhàn)略觀：

（1）吃“休克魚”：所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。由于經(jīng)營(yíng)不善落到市場(chǎng)的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)很快就能重新活起來。

從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段。

先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。

而吃“休克魚”的理論，為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。國(guó)情決定了中國(guó)企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國(guó)外模式。由于體制的原因，小魚不覺其小，慢魚不覺其慢，各有所倚，自得其樂，缺乏兼并重組積極性、主動(dòng)性。所以活魚不會(huì)讓你吃，吃死魚你會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚。

（2）東方亮了再亮西方

這個(gè)理論包含兩個(gè)原則：第一，把自己熟悉的行業(yè)做大、做好、做強(qiáng)，在此前提下進(jìn)入與該行業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)；第二，進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之

后，一定要躍居這個(gè)行業(yè)的前列。

（3）先有市場(chǎng)再建工廠

“先有市場(chǎng)，再建工廠”，這是海爾集團(tuán)拓展企業(yè)規(guī)模的原則。指先用產(chǎn)品打開市場(chǎng)，到了市場(chǎng)上的定單需要拓展生產(chǎn)規(guī)模時(shí)，再去建立工廠；而不是先建工廠，生產(chǎn)無定單的產(chǎn)品后去尋找市場(chǎng)。

海爾模式：人單合一

海爾的日清高工OEC管理方法

一、OEC管理法

·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對(duì)每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）

·OEC管理法的主要目的是:

“日事日畢、日清日高”

每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：

目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制

首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。

斜坡球體論

企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。

第五篇：海爾高績(jī)效的OEC管理方法測(cè)試題庫(附答案)

1: 許多企業(yè)家推行OEC管理并未達(dá)到預(yù)期的效果。導(dǎo)致這種結(jié)果很重要的原因就是： 回答：正確 1.A 沒有把這么一個(gè)看似簡(jiǎn)單的管理工作千百萬遍地重復(fù)做下去 2.B 很難領(lǐng)悟OEC管理的理論導(dǎo)致操作過程出現(xiàn)偏差 3.C OEC管理雖然有效但并不適合國(guó)內(nèi)的企業(yè) 4.D OEC管理與其他更先進(jìn)的理論相比已經(jīng)不適合時(shí)代發(fā)展的需要 2: 關(guān)于海爾公司的三大問題意識(shí)描述正確的是：

回答：正確

1.A 作為管理者要善于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，直到發(fā)現(xiàn)不了問題為止。2.B 對(duì)于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可怕的是一是不到企業(yè)存在的問題。3.C 發(fā)現(xiàn)不了問題的主要原因是因?yàn)閱T工或管理者知識(shí)水平不夠。4.D 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題通常只是管理者的職責(zé)

3: 關(guān)于目標(biāo)的制定，下列描述不正確的是：

回答：正確

1.A 所制定的目標(biāo)要有競(jìng)爭(zhēng)力 2.B 目標(biāo)所包含的指標(biāo)具體可以量化 3.C 員工要對(duì)所制定的目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 4.D 目標(biāo)制定完成之后，一定按此執(zhí)行，不必對(duì)再進(jìn)行論證

4: 實(shí)行市場(chǎng)鏈管理中的“閘后部門”通常是指：

回答：正確

1.A 企業(yè)財(cái)務(wù)部門 2.B 企業(yè)生產(chǎn)制造部門 3.C 市場(chǎng)營(yíng)銷部門 4.D 人力資源管理部門

5: “吃休克魚”理論為海爾：

回答：正確

1.A 制定企業(yè)重組方案提供依據(jù) 2.B 選擇兼并對(duì)象提供依據(jù) 3.C 制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供依據(jù) 4.D 選擇目標(biāo)市場(chǎng)提供依據(jù)

6: 導(dǎo)入了全面質(zhì)量管理體系（TQM）標(biāo)志著海爾進(jìn)入：

回答：錯(cuò)誤

1.A 從無序到有序的管理階段 2.B 從有序到體系的管理階段 3.C 從體系到高度的管理階段 4.D 從高度到延伸的管理階段

7: 第二次管理革命的標(biāo)志是：

回答：正確

1.A 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論 2.B 全面質(zhì)量管理（TQM）理論 3.C 業(yè)務(wù)流程再造管理 4.D 法約爾的“一般管理”理論

8: OEC管理的顯著特點(diǎn)：

回答：正確

1.A 實(shí)用 2.B 有效 3.C 簡(jiǎn)單 4.D 靈活

9: 企業(yè)文化是： 回答：正確

1.A 企業(yè)的規(guī)章和制度 2.B 企業(yè)的思想和行為 3.C 企業(yè)員工的文化修養(yǎng) 4.D 企業(yè)內(nèi)部的文化環(huán)境

10: 業(yè)務(wù)流程再造把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成： 回答：正確

1.A平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 2.B 環(huán)形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 3.C 樹形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 4.D 交叉的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

11:關(guān)于張瑞敏提出的“斜坡球體論”中的止動(dòng)力是指：

1.A 創(chuàng)新能力 2.B 以消費(fèi)者價(jià)值為核心的品牌力 3.C 基礎(chǔ)管理 4.D 企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

12:日清體系相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)管理中的：

回答：正確

1.A 過程管理 2.B 目標(biāo)管理 3.C 績(jī)效管理 4.D 質(zhì)量管理

13:企業(yè)文化的核心是：

回答：正確 B

1.A 拼搏精神 2.B 創(chuàng)新精神 3.C 品牌意識(shí) 4.D 競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

14:海爾公司認(rèn)為，企業(yè)最大的資源是：

回答：正確

回答：錯(cuò)誤 1.A 高素質(zhì)的人才 2.B 雄厚的資金 3.C 先進(jìn)的技術(shù) 4.D 滿意的客戶

15: 關(guān)于目標(biāo)分解的原則描述恰當(dāng)?shù)氖牵?/p>

回答：正確

1.A 自下而上 2.B 有小到大 3.C 分?jǐn)?shù)不要分路 4.D 責(zé)任到人

16: 海爾企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)作用主要體現(xiàn)在：

回答：正確

1.A 質(zhì)量管理過程 2.B 品牌創(chuàng)新過程 3.C 售后服務(wù)過程 4.D 兼并整合過程

17: 拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級(jí)之間的墻是指：

回答：正確

1.A 把原來行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場(chǎng)關(guān)系 2.B 取消各級(jí)之間行政關(guān)系實(shí)現(xiàn)員工自我管理 3.C 打亂原有部門設(shè)置實(shí)現(xiàn)資源重組 4.D 企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行重新整合 1.者的職責(zé)

18: 關(guān)于推行OEC管理的指導(dǎo)思想描述不正確的是：

回答：正確

1.A 把最簡(jiǎn)單的流程不斷的重復(fù) 2.B 采用運(yùn)動(dòng)式管理方法 3.C 在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則” 4.D OEC管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)健

19: 關(guān)于SBU下列描述不正確的是：

回答：正確

1.A SBU經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的有效工具 2.B SBU既是一種管理模式，也是一種經(jīng)營(yíng)理念 3.C SBU經(jīng)營(yíng)能夠達(dá)到企業(yè)管理的最高境界 4.D SBU主要指一些部門，而企業(yè)員工是個(gè)體，因此不能視為SBU

20:現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢(shì)為：

1.A 品牌優(yōu)勢(shì) 2.B 技術(shù)優(yōu)勢(shì) 3.C 學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì) 4.D 人才優(yōu)勢(shì)

21:OEC管理9個(gè)控制要素其中不包括：

回答：正確

1.A 目的 2.B 責(zé)任人 3.C 進(jìn)度 4.D 質(zhì)量

22: 一下哪項(xiàng)不屬于晉升激勵(lì)方法：

回答：正確

1.A 不普通員工提升為管理人員 2.B 把優(yōu)秀員工評(píng)選為勞模 3.C 把底層管理人員提升為高層管理人員 4.D

回答：正確 企業(yè)內(nèi)部采用動(dòng)態(tài)輪換制度

23: 業(yè)務(wù)流程再造把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成：

回答：正確 1.A平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 2.B 環(huán)形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 3.C 樹形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 4.D 交叉的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

24: 第三次管理革命的標(biāo)志是：

回答：正確

1.A 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論 2.B 全面質(zhì)量管理（TQM）理論 3.C 業(yè)務(wù)流程再造管理 4.D 法約爾的“一般管理”理論

25:海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)是： 回答：正確

1.A OEC管理模式 2.B 目標(biāo)管理體系 3.C 計(jì)劃體系 4.D 過程控制體系

26: 關(guān)于推行OEC管理描述不正確的是：

回答：正確

1.A 要?jiǎng)?chuàng)造不要布置 2.B 要在試點(diǎn)上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報(bào)數(shù)據(jù) 3.C 要走動(dòng)管理不要坐下開會(huì) 4.D 要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化，不要重新開始

27:市場(chǎng)鏈理論指出，在生產(chǎn)過程中使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的工具是：

回答：正確

1.A 訂單 2.B 規(guī)章制度 3.C 行政命令 4.D 制定的計(jì)劃

1: 海爾企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)作用主要體現(xiàn)在：

回答：正確

1.A 質(zhì)量管理過程 2.B 品牌創(chuàng)新過程 3.C 售后服務(wù)過程 4.D 兼并整合過程

2: 拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級(jí)之間的墻是指：

回答：正確

1.A 把原來行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場(chǎng)關(guān)系 2.B 取消各級(jí)之間行政關(guān)系實(shí)現(xiàn)員工自我管理 3.C 打亂原有部門設(shè)置實(shí)現(xiàn)資源重組 4.D 企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行重新整合

3: 關(guān)于海爾公司的三大問題意識(shí)描述正確的是： 回答：正確

1.A 作為管理者要善于發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，直到發(fā)現(xiàn)不了問題為止。2.B 對(duì)于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可怕的是一是不到企業(yè)存在的問題。3.C 發(fā)現(xiàn)不了問題的主要原因是因?yàn)閱T工或管理者知識(shí)水平不夠。4.D 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題通常只是管理者的職責(zé)

4: 關(guān)于推行OEC管理的指導(dǎo)思想描述不正確的是：

回答：正確

1.A 把最簡(jiǎn)單的流程不斷的重復(fù) 2.B 采用運(yùn)動(dòng)式管理方法 3.C 在推行OEC管理的過程中，要把握“80/20原則” 4.D OEC管理應(yīng)該非常平穩(wěn)，發(fā)展應(yīng)該非常穩(wěn)健

5: 關(guān)于SBU下列描述不正確的是：

回答：正確

1.A SBU經(jīng)營(yíng)就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的有效工具 2.B SBU既是一種管理模式，也是一種經(jīng)營(yíng)理念 3.C SBU經(jīng)營(yíng)能夠達(dá)到企業(yè)管理的最高境界 4.D SBU主要指一些部門，而企業(yè)員工是個(gè)體，因此不能視為SBU 6: 第二次管理革命的標(biāo)志是：

回答：正確

1.A 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論 2.B 全面質(zhì)量管理（TQM）理論 3.C 業(yè)務(wù)流程再造管理 4.D 法約爾的“一般管理”理論

7:現(xiàn)代管理學(xué)之父的德魯克說過，今天企業(yè)真正持久的優(yōu)勢(shì)為：

1.A 品牌優(yōu)勢(shì) 2.B 技術(shù)優(yōu)勢(shì) 3.C 學(xué)習(xí)優(yōu)勢(shì) 4.D 人才優(yōu)勢(shì)

8:OEC管理9個(gè)控制要素其中不包括：

回答：正確

1.A 目的 2.B 責(zé)任人 3.C 進(jìn)度

回答：正確 4.D 質(zhì)量

9: 關(guān)于目標(biāo)的制定，下列描述不正確的是：

回答：正確

1.A 所制定的目標(biāo)要有競(jìng)爭(zhēng)力 2.B 目標(biāo)要體現(xiàn)出市場(chǎng)效果 3.C 員工要對(duì)所制定的目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 4.D 目標(biāo)制定完成之后，立即按此執(zhí)行，不必對(duì)再進(jìn)行論證 10: 一下哪項(xiàng)不屬于晉升激勵(lì)方法：

回答：正確

1.A 不普通員工提升為管理人員 2.B 把優(yōu)秀員工評(píng)選為勞模 3.C 把底層管理人員提升為高層管理人員 4.D 企業(yè)內(nèi)部采用動(dòng)態(tài)輪換制度

11: 業(yè)務(wù)流程再造把垂直的直線職能型業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成：

1.A平行的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 2.B 環(huán)形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 3.C 樹形的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 4.D 交叉的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

12: 第三次管理革命的標(biāo)志是：

回答：正確

1.A 泰勒提出了“科學(xué)管理”理論 2.B 全面質(zhì)量管理（TQM）理論 3.C 業(yè)務(wù)流程再造管理 4.D 法約爾的“一般管理”理論

13:海爾公司的業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)是：

回答：正確

回答：正確 1.A OEC管理模式 2.B 目標(biāo)管理體系 3.C 計(jì)劃體系 4.D 過程控制體系

14: 關(guān)于推行OEC管理描述不正確的是：

回答：正確

1.A 要?jiǎng)?chuàng)造不要布置 2.B 要在試點(diǎn)上創(chuàng)造模式，不要聽部下匯報(bào)數(shù)據(jù) 3.C 要走動(dòng)管理不要坐下開會(huì) 4.D 要對(duì)原有流程提高和優(yōu)化，不要重新開始

15:市場(chǎng)鏈理論指出，在生產(chǎn)過程中使上下流程、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)的工具是：

回答：正確

1.A 訂單 2.B 規(guī)章制度 3.C 行政命令 4.D 制定的計(jì)劃