第一篇：管理心理學(xué)案例分析

槍打出頭鳥

如果一棵樹在樹林中長得過于高大，必定是風(fēng)先摧折的對象；如果一個土堆高過岸頭，流水必定會將它推平。同樣，一個行為出眾的人，必然會遭到許多世俗之人的誹謗。俗語中的“槍打出頭鳥”說的就是這個道理。

上述這種行為現(xiàn)象其實是人類忌妒情感的一種表現(xiàn)，它在當今社會普遍存在。心理學(xué)上認為，忌妒情感從人與人之間的競爭關(guān)系中孕育，其根源在于占有欲沒有得到滿足。在面對“人好我差，人有我無”這樣的現(xiàn)象時，潛意識中便希望占有他人的東西。當無法占有時，便去破壞他人的東西，力圖使他人和自己一樣。忌妒他人的人常有挫折感和忿忿不平的情緒，這種情緒很容易互相感染，所以他們常常抱團去對付那些優(yōu)秀的人。“木秀于林，風(fēng)必摧之”就是這個原因。由忌妒而產(chǎn)生的造謠中傷、孤立他人的種種行為都屬于消極行為，對人有害，于己無益。

忌妒者應(yīng)該改變自己的思維方式和不良行為。同時作為被忌妒者，我們應(yīng)該做到以理性的方式應(yīng)對忌妒者的攻擊行為。最佳的應(yīng)對是我們努力做得更好，拉大與忌妒者的距離。如此下來，別人的忌妒就轉(zhuǎn)化成為對我們的欽佩。從心理學(xué)的角度來看，如果我們被人忌妒，說明我們做得還不夠好。所以，當我們發(fā)現(xiàn)別人在忌妒自己時，我們一方面應(yīng)當高興，因為這證明自己很出色；另一方面，別忘記更加努力提高自己。記得保持謙遜的舉止，這對那些見不得你好的人，也有一定的安慰作用。

扶不扶

案例：2011年9月2日，武漢市88歲的李大爺，在離家不遠的菜場口迎面摔倒后，無人敢扶他，1小時后，老人因鼻血堵塞呼吸道窒息死亡。

自從南京彭宇案發(fā)生以后，相當長時間內(nèi)，國人看到摔倒老人都不敢主動上前去伸一下援助之手，大家都害怕被老人訛詐。當助人為樂的傳統(tǒng)美德到了這樣尷尬的地步，到了必須要事前拍照或答應(yīng)不會訛詐做鋪墊的時候，還有幾個人愿意出頭救人呢。

旁觀者在這些事件中拒絕提供幫助的行為，值得我們國人進行深刻的思考。除了害怕被訛詐以外，從社會心理學(xué)角度分析，有以下三種解釋：

一、社會抑制作用：社會上每個人對所發(fā)生的的事情都有著一定的看法并采取相應(yīng)的行動。但當有他人在場時，個體在行動前就會更加小心地評估個人行為并和他人進行比較，以防出現(xiàn)尷尬難堪的局面。比較結(jié)果當他人都不采取行動時，就會產(chǎn)生對個體利他行為的社會抑制作用。

二、從眾心理：一個人不僅會以他人看法來評估某一情境，而且在行為舉止方面也傾向于模仿他人行動。這種情況在特殊情況下更為突出。個體在面對老人摔倒的情況下，即使意識到有責(zé)任上前幫助，但若別人沒有行動的話，個體往往會遵從大家一致的表現(xiàn)。

三、責(zé)任擴散：在緊急情況下，當有他人在場時，個體不去救助受難者的社會代價會減少。見死不救產(chǎn)生的罪惡感、羞恥感、責(zé)任會擴散到其他人身上，個體責(zé)任會相對減少。隨著幫助人的責(zé)任被擴散到每個旁觀者身上，每個人都減少了幫助的責(zé)任，就容易造成等待別人去幫助或互相推諉的情況。

第二篇：管理心理學(xué)案例分析

No.1當核心高管突然提出離職

高層管理人員一定不能輕易地流露出任何怕恐情緒

企業(yè)人員正常流動有利于公司的新陳代謝，但核心人員的流失會對公司的管理造成一定的影響和損失，MBT公司的COO突然提出辭職，就是公司缺乏人力資源危機管理的意識，沒有作好相應(yīng)的對策。

當COO突然提出辭職，我認為公司高層管理人員按照下面的方法就能處理好這場危機：

1.高層管理人員要保持鎮(zhèn)定，在這場人員危機中，應(yīng)該說高層管理不安和感受到的壓力比其他人更大，盡管如此，高層管理人員一定不能輕易地流露出任何惶恐情緒。管理者在危機中要明確自己是“頂梁柱”。自己若是倒了，就別指望整座大廈還能撐多久。

事實上，在危機中，人們感興趣的往往不是事情本身，而是高層管理對事情的態(tài)度，這時候，幾乎所有員工的目光都會不自覺地集中到組織中主要領(lǐng)導(dǎo)身上，領(lǐng)導(dǎo)的每一個細微的動作和表情都會傳遞出種信息，員工就會對此猜測企業(yè)的真實狀況到底如何，如果讓員工察覺到連管理層都失去信心，企業(yè)再采取任何措施都很難讓員工保持穩(wěn)定的心態(tài)。本案例中的人力資源總監(jiān)池向陽“焦頭爛額”就說明，MBT的高管層并沒有在這場危機中保持必要的鎮(zhèn)定，這樣只會加劇公司內(nèi)部的不穩(wěn)定情緒。

2.高層管理人員要表示關(guān)注和關(guān)心

高層管理者在危機中要保持穩(wěn)定，并不是說管理者對危機事件不聞不問，毫不關(guān)心。相反，管理者要表現(xiàn)出對危機時期的格外關(guān)注和對員工的加倍關(guān)心，如果管理者表現(xiàn)得好像什么也沒有發(fā)生，若無其事，不僅不會減輕員工的惶恐感，還會更加加重員工的猜疑心態(tài)，一些員工會覺得管理者沒有人情味，對企業(yè)失去更多信心。管理者在危機中就好像家長一樣，對自己的員工要比平時給予更多的關(guān)心和鼓勵。這時，管理層就不應(yīng)該只顧自己的事務(wù)，應(yīng)多花一些時間和自己的員工在一起，而且，如果危機已經(jīng)暴露無疑，高層管理人員就不應(yīng)該再度隱滿，反而要及時正式地向員工通報COO離職情況和COO離職后續(xù)任人選拔的進度，告訴大家，事情雖然已經(jīng)發(fā)生了，但遲早會被解決的，這有助于員工在COO離職事情中保持正常心態(tài)。作為CEO及人資源總監(jiān)，對危機中的焦點人物——COO并沒有表現(xiàn)出想和他進行面談的意向，對潛在的接替者——負責(zé)運營事務(wù)的第二號人物胡兵，在其因家中有事休假時，也沒有表現(xiàn)出適當?shù)奈繂柤瓣P(guān)注，顯見其人力資源管理失敗。

3.留心細微之處，注意員工的要求

當核心管理人員提出辭職后，公司高層管理者應(yīng)及時深入第一線，了解員工的情緒和與員工有關(guān)的各種情況，哪些人員即將隨COO而去，了解他們對這事情的看法，他們對公司的建議，把員工當成這件事情的主角，進一步挽留即將跟隨COO而去的人員。可惜的是，MBT的高管層好像對此并沒有意識到。

4.加強人才繼任規(guī)劃

除了選拔COO繼任人選，公司還要加強核心人員的繼任規(guī)劃，避免在以后的核心人員離職后造成對公司的影響。MBT并沒有做好這方面的工作：潛在繼任者居然也可能追隨COO而去，顯然是公司并沒有關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展。如果核心員工對未來，或者對企業(yè)的信心和希望經(jīng)過多次失落后已經(jīng)不再抱有希望，那么核心員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的可能很顯然將化為泡影。

5.加強知識管理

加強知識管理就是不斷將人才的經(jīng)驗積累成企業(yè)文化和知識，當人才離開企業(yè)時，將會留下他的經(jīng)驗、辦事方式和思維方式。MBT公司沒有建立知識管理制度，沒有將COO的經(jīng)驗積累成企業(yè)文化和知識，當COO離開企業(yè)時也帶走了他的知識和經(jīng)驗，MBT必然會覺得茫然無措。

最后，要解決MBT公司COO辭職的問題和面臨的發(fā)展問題，我認為根子在公司的決策層，關(guān)鍵要有一位優(yōu)秀的CEO。吳XX作為MBT公司的CEO，如前所述領(lǐng)導(dǎo)能力、決策水平有其非常明顯的局限性，加上人力資源總監(jiān)管理能力上的明顯缺陷，說明公司沒有形成高質(zhì)量、高效率能的決策班子，也沒有形成良好的決策機制，尤其是缺乏針對核心管理層和核心員工的整套管理制度、辦法和預(yù)案。

老師的建議：

1、從案例中看出，領(lǐng)導(dǎo)者與核心人員之間的溝通問題，人力資源總監(jiān)給領(lǐng)導(dǎo)者傳遞了一些可能是錯誤的信息，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層可能會做出錯誤的判斷。

2、對管理層核心人員的激勵方式不適合，不應(yīng)采用對普通員工的獎金式的激勵方式，可以考慮多種有效的激勵放松，比如股權(quán)激勵的方式

3、溝通方式上的問題，郵件的方式不是溝通的好方式，應(yīng)該采取面談的方式

4、培養(yǎng)多些后備人才。

5、企業(yè)文化的問題。

No.2公司員工利用公司資源干私活怎么辦？ 獎罰分明，不能摸棱兩可

作為公司總經(jīng)理，李姍玲在發(fā)現(xiàn)員工對外兼職后，與技術(shù)部、人力資源部二位經(jīng)理協(xié)商解決辦法，這并沒有錯，然而，她帶著很強的感情色彩，試圖自己去解決員工在外兼職的問題，就犯了第一個錯誤。她應(yīng)該果斷地將這件事交給她的人力資源部經(jīng)理去處理，再采取相應(yīng)措施。其次，她的這一折衷式處理方式，實際上是很愚蠢的，并

沒能解決員工在外兼職的問題，而且有可能助長這種行為。李姍玲應(yīng)該明白，在許多專業(yè)性服務(wù)行業(yè)特別是在互聯(lián)網(wǎng)公司，員工兼職已經(jīng)是很普遍的事，問題在于小呂等三個員工的做法是否已經(jīng)越過了公司所能容忍的界限而已。對小呂等這種情況，關(guān)鍵在于如何給他們?nèi)艘粋€明確的公司立場，以形成明確的員工行為導(dǎo)向，而不是“模糊”處理。要知道，模糊處理帶有很大的風(fēng)險性。我們分析一下員工在外兼職的動機。從心理學(xué)上說，員工出外兼職不外乎有二個動機。一是金錢，如果現(xiàn)有收入不能滿足員工的生活所需，他們就會想盡辦法通過兼職以提高收入，解決生活困難。這一動機謂之“限制動機”。另一個是兼職者能從兼職工作中得到一些利益，如學(xué)習(xí)機會、挑戰(zhàn)等。謂之“工作差異動機”。在本案中，小呂實際上是二者兼而有之。首先，小呂的兼職行為首要目的是金錢。在現(xiàn)有收入無法解決其需求時，自然會尋求掙錢的機會?？梢哉f，這是許多兼職者的原始動機。李姍玲忽視了這一動機的存在，在溝通不是很愉快的情況下，也就沒有很好地了解這些兼職者的心態(tài)。其次，小呂的兼職行為應(yīng)該說越過了公司所能容忍的界限。為什么？在公司產(chǎn)品開發(fā)組夜以繼日地投入開發(fā)中時，作為骨干員工，居然在晚上利用公司的資源做私活，必定會影響他們在第二天的工作。從這個角度上說，小呂的行為是公司不能容忍的。畢竟，如果他們能將精力全力投入到產(chǎn)品開發(fā)中，他們一定會做得更好。第三，小呂仍屬于一個敬業(yè)的員工，他能將兼職過程中的所學(xué)及時應(yīng)用到本職工作中，其員工忠誠仍是無可非議的。李姍玲也沒有正視這一點的事實。然而，李姍玲作出了如此“模糊”的處理。她的這種處理方式有可能導(dǎo)致：

一、挫傷員工的敬業(yè)精神。作為開發(fā)組成員，小呂等三個已經(jīng)盡責(zé)盡職并加班加點地做出了很多犧牲，此種行為雖然不一定值得鼓勵，但至少他們的所為最后沒有得到公司的任何肯定。對年輕員工的挫傷可想而知，并有可能導(dǎo)致這幾位員工對公司的離職傾向，將其推至極端。

二、有可能助長兼職行為。員工的付出沒有得到相應(yīng)回報時，其兼職的“限制動機”在實際上就得到了某種程度上的鼓勵。要知道，在外兼職的員工一般情況下都是能力比較強的員工。而如果公司對其加班行為予以一定的肯定并對其晉職加薪，他的心理一定會得到某種平衡而較好地抑制了其兼職動機。

三、形成錯誤的員工行為導(dǎo)向。沒有一個經(jīng)理會容忍員工利用公司資源做私活，但公司明令禁止顯然是不可取的，實際上也不可能行得通。公司既然已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象的存在并且不是少數(shù)，而對骨干員工所為卻“睜一只眼閉一只眼”的話，有可能使員工誤認為公司對這一行為是容忍的，從而滋生錯誤的員工行為導(dǎo)向。實際上，李姍玲應(yīng)對小呂等人按原計劃作出晉職加薪的同時，對其兼職行為也予以一定的懲罰性措施。這樣就可以明白無誤地告訴公司員工：公司對兼職行為是不允許的，但對其工作業(yè)績還是肯定的。只有這樣，才能影響和制止員工的兼職行為。然后，李姍玲應(yīng)該好好反思一下公司的績效評估與激勵機制。一邊是多個部門經(jīng)理反映這幾個員工在超負荷工作，實際是他們有很多精力與時間是在外兼職而且做得很出色。為什么會出現(xiàn)這種情況？經(jīng)理們大多仍在依靠表面的現(xiàn)象和模棱兩可的自我評估來衡量員工的工作效率。此外，多位員工長達幾個月的加班加點工作，公司卻漠視這一事實的存在，這在很大程度上打擊了員工的工作熱情。優(yōu)秀員工在外兼職也就順勢而為了。作為人力資源部，是否也該思考一下公司的激勵機制是否存在問題呢？ 老師建議：

1、建立有效的激勵機制

2、激勵的力度是否足夠

3、可能激勵制度是缺失的4、可采取不點名地通報批評方式，逐步建立完善的管理機制。No.3項目管理實施的困惑 現(xiàn)狀和問題

從案例提供的信息來看，順德PLD出現(xiàn)了許多問題，這些問題從人力資源管理來看，主要有以下三點： 組織結(jié)構(gòu)問題

順德PLD的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，即每個崗位有兩位上司：一位是橫向的上司，一位是縱向的上司。案例中項目經(jīng)理的橫向上司是順德PLD的總經(jīng)理，縱向上司是PLD中國區(qū)工程項目總監(jiān)。但是，由于該項目地處順德，順德PLD總經(jīng)理應(yīng)該多管一點?？墒牵聦嵣?，項目經(jīng)理是向中國區(qū)工程項目總監(jiān)匯報。另外似乎順德PLD的運營總監(jiān)對此事十分著急，但是從組織結(jié)構(gòu)圖來看，他和項目經(jīng)理是平級的。顯然，順德PLD的矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺陷造成了職責(zé)不明的后果。員工的溝通問題

案例顯示，順德PLD的項目組存在嚴重的溝通問題，主要有以下幾個方面：項目組廖經(jīng)理與運營總監(jiān)的溝通問題；廖經(jīng)理與生產(chǎn)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與財務(wù)經(jīng)理的溝通問題；廖經(jīng)理與下屬工程師的溝通問題。這些溝通問題的存在，嚴重影響了項目的順利完成 項目運作問題

案例顯示，在項目的各個階段，都存在一些運作問題。主要有：前期立項調(diào)查不夠，致使工期一拖再拖；行動計劃的制定與執(zhí)行有問題，預(yù)算一加再加；公關(guān)問題沒有足夠重視，與當?shù)毓╇娋值年P(guān)系欠佳就是一個明證。問題的根源

順德PLD的項目管理產(chǎn)生的問題不是一朝一夕形成的。究其原因，問題的根源主要有兩點： 組織的人力資源管理政策和實施有較嚴重的問題

從案例來分析，順德PLD的人力資源管理地位較低下，遠遠沒有達到戰(zhàn)略性的高度，例如：其它的部門均為總監(jiān)，而HR部門的只是經(jīng)理；其它的部門次一級都是經(jīng)理，而HR部門的只是主管。而且，由于組織的人力資源管理政策不明朗，因此，身為HR主管的劉先生，竟不清楚組織結(jié)構(gòu)，這聽起來讓人難以相信。

順德PLD的工作分析顯然沒有作或者沒有作好，否則就不會產(chǎn)生項目組廖經(jīng)理與其它各位經(jīng)理之間的矛盾。此外，公司的培訓(xùn)也存在問題，如項目管理技能、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)、溝通技能、如何授權(quán)、企業(yè)文化等等方面的培訓(xùn)嚴重

不足。

廖經(jīng)理的管理技能不能適應(yīng)工作的需要

從案例分析，可知項目組的廖經(jīng)理缺乏以下管理技能： 計劃技能：如預(yù)算一再變動；

溝通技能：如和協(xié)作的經(jīng)理、下屬工程師都缺乏溝通；

激勵技能：如對骨干工程師的心理需求不了解，可能導(dǎo)致他們“跳槽”；

授權(quán)技能：如不信任下屬，大權(quán)小權(quán)全部獨攬，結(jié)果，自己忙得不可開交，工程師們卻幾乎沒有任何權(quán)利； 公關(guān)技能：如與當?shù)毓╇娋值年P(guān)系較差。解決途徑

順德PLD的項目組問題如果不解決，可能會使這個項目最終失敗。解決問題可以從兩個層面來思考： 從郭先生的層面來解決問題 1）進一步了解存在的問題；

2）向運營總監(jiān)匯報，并希望運營總監(jiān)再向上反映情況；

3）與廖經(jīng)理進一步溝通，婉轉(zhuǎn)地提出問題的根源，以及解決的方法； 4）通過力所能及的努力，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，使項目能盡可能好地完成。從順德PLD的層面來解決問題 i.全面整合人力資源管理系統(tǒng)；

ii.健全項目前期準備工作和計劃程序 iii.培訓(xùn)廖經(jīng)理的管理技能；

iv.與廖經(jīng)理深入就目前問題探討解決方案； v.撤換廖經(jīng)理，挑選能勝任該崗位的人員

No.4 賽智軟件公司的組織結(jié)構(gòu)（P340）

分析思路：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置要與企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、組織規(guī)模、員工能力相匹配才能促進組織運作效率的提升，隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)變革否則必然影響經(jīng)營業(yè)績，這是一般規(guī)律。依此思路從企業(yè)實際情況出發(fā)找準問題的關(guān)鍵，所提建議和措施才具有針對性和可行性，才有可能有助于解決問題。分析要點：

1． 賽智公司是一家由技術(shù)人員為主的民營高科技企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的組織結(jié)構(gòu)是簡單的職能型結(jié)構(gòu)，特點是專業(yè)分工明確但橫向溝通協(xié)調(diào)存在一定障礙。由于規(guī)模小、人員精干，運作良好，但高層主管重視技術(shù)卻管理意識不強埋下隱患。

2．賽智公司目前的主要問題是員工的士氣不高，服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績下滑，一些新的項目難以開展。在公司業(yè)務(wù)擴展、人員增加的情況下，現(xiàn)行的職能型結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，因為從開發(fā)客戶、簽訂合同到軟件設(shè)計，再到采購設(shè)備、安裝調(diào)試、售后服務(wù)和技術(shù)支持的完整業(yè)務(wù)流程被人為地分散在多個職能部門中，部門之間的權(quán)責(zé)界限不明，相互抱怨導(dǎo)致運作效率低下。

3．通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)拉開收入差距、調(diào)動關(guān)鍵人才積極性的思路是正確的，但是僅僅根據(jù)資歷劃分等級確定報酬的方法弊大于利，半年一次的評級可能加劇人員之間的矛盾沖突。建議：1 是強化工作業(yè)績的考核，將薪酬收入與實際績效和對組織發(fā)展的貢獻掛鉤，才能在留住人才的同時促進組織績效的增長。2 是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重新整合業(yè)務(wù)流程，明確界定各部門之間的權(quán)責(zé)界限。

4．下一步的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可分兩步走，第一部先改成矩陣式組織，在縱向上依據(jù)主要目標客戶設(shè)置銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)四個業(yè)務(wù)經(jīng)理，橫向上將軟件部、網(wǎng)絡(luò)部合成一個部門，采購部、工程部合并，客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部保留。

5．由業(yè)務(wù)經(jīng)理從各職能部門組合人員組成項目團隊，以項目團隊為單位進行業(yè)績考核，分配獎金。員工的基本薪酬保證達到同行業(yè)平均水平或略高，收入差距主要依照項目多少和項目完成情況的獎金差額拉開。

6． 第二步，視業(yè)務(wù)發(fā)展情況在矩陣式基礎(chǔ)上進一步改為事業(yè)部制，依主要目標客戶設(shè)置事業(yè)部，將客戶服務(wù)與技術(shù)支持整合到事業(yè)部內(nèi)，給予各事業(yè)部經(jīng)理更大的經(jīng)營自主權(quán)，公司層只保留研發(fā)部與行政部、增加資金部提供服務(wù)（參見圖 1）。

7． 隨著組織規(guī)模擴大和業(yè)務(wù)擴展，職能型結(jié)構(gòu)的組織溝通不暢是有一定普遍性的問題，各部門追求部門目標，缺少對全局的把握和不對最終結(jié)果負責(zé)往往使整體績效下降，需要及時變革組織結(jié)構(gòu)并調(diào)整考核和激勵方法。

第三篇：管理心理學(xué)案例分析

管理心理學(xué)案例分析

企業(yè)管理主要包括對人員、物資、資金的管理，所謂“人難管、管人難”，對人的管理是最難的一部分，員工是企業(yè)的核心，管理好員工對企業(yè)的發(fā)展起關(guān)鍵作用。目前，人才流失、員工離職是眾多企業(yè)面臨的嚴峻問題，人才的缺乏使企業(yè)在發(fā)展壯大的道路中舉步維艱，而員工鐘情于離職、跳槽往往是對工作不滿意，企業(yè)無法滿足他們的需求。每個企業(yè)都渴望擁有一支“我不怕累、我肯干”的忠實的員工隊伍，但是要做到使每個員工都忠實于自己的工作崗位，并心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的熱情、力量，并非每個企業(yè)都能做好。在沃爾瑪企業(yè)中很少出現(xiàn)員工離職的問題，無論高管層還是低層員工都會忠誠地堅守自己的崗位，他們都心甘情愿為企業(yè)的發(fā)展賣力地工作，對員工的人性化管理是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵。如果讓員工忠誠于企業(yè)，為企業(yè)賣力工作？為解決人才流失問題，各個企業(yè)應(yīng)該從沃爾瑪?shù)膯T工管理中尋找答案。

在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部很少有等級森嚴的氛圍，公司不把員工當做“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司的“公仆領(lǐng)導(dǎo)”始終把與員工的溝通放在首要位置，實現(xiàn)“走動式管理”，管理者、領(lǐng)導(dǎo)人與員工直接交流，員工可以隨時隨地發(fā)表自己的意見，高層人員不定期對各個商店進行視察，并與員工保持溝通，重視員工的想法，給有潛力的員工提供施展才能的機會。沃爾瑪每周六舉行一次別開生面的展會，在活潑、愉快的氣氛中表揚先進、發(fā)現(xiàn)問題、討論解決問題的方案。公司的員工的工牌上都印著“我們的員工與眾不同”的口號，讓員工在工作中感到自豪，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片，各個商店都安排一些退休的老員工，身穿沃爾瑪工作服，佩戴沃爾瑪標志，站在店門口迎接顧客。沃爾瑪在處理員工關(guān)系方面運用最多的方法是激勵而不是批評或者是處罰，做得好會得到相應(yīng)的獎勵，做得不好會受到委婉的勸告。公司有公平的收入分配機制，員工的收入與銷售業(yè)績直接掛鉤，工作出色者還有獎金和股權(quán)的獎勵。

堅持以人為本是沃爾瑪?shù)墓芾碓瓌t之一，“我們的員工與眾不同”不僅是一句口號，而是沃爾瑪取得成功的關(guān)鍵，其對員工的管理充分體現(xiàn)了“尊重個人”的特色企業(yè)文化。上下級的開放式溝通使得管理者更好的了解員工的需要，深入了解到公司發(fā)展、管理等方方面面存在的細小問題，同時提高了員工的素質(zhì)、對公司的了解和關(guān)心程度，充分發(fā)掘員工的潛能，員工的問題能得到及時的解決，讓他們時時感到被尊重、理解、關(guān)懷。公司內(nèi)部沒有等級之分，讓員工意識到自己和上司在公司中同等重要，只是分工不同而已，從而能全心全意投入工作，為公司也為自己帶來更大利益。沃爾瑪高度贊揚先進員工，體貼關(guān)懷老員工，本著尊重的態(tài)度對待做錯事的員工等讓員工們在工作中感受溫暖、自豪，時刻能保持工作的積極性，同時與業(yè)績掛鉤的收入分配制度又能使員工摒棄懈怠的工作態(tài)度，保持工作的熱情度。

從沃爾瑪公司人性化的員工管理中，我們可以看出企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵在于其內(nèi)部形成一股凝聚力，讓管理者與員工融為一體共同為企業(yè)盡心竭力。維珍集團的創(chuàng)始人查理德說過“如果你擁有了快樂的、充分激勵的員工，你很可能就會擁有快樂的顧客。”企業(yè)能成功地吸引員工、讓員工忠誠地賣力工作，首先要讓員工對其工作感到滿意，對公司產(chǎn)生認同感，在工作中感受到快樂，其中尊重是最基本的需要，交流、溝通是工作中不可或缺的部分，有效的激勵機制使員工時刻保持工作熱情度和積極性，團結(jié)、平等、向上、和諧的工作環(huán)境是員工的向往。重視每一位員工，在公司內(nèi)部的和諧氛圍中讓員工感受到公司是一個大家庭，自己是其中的重要一員，因此能很好地把員工團結(jié)起來，發(fā)揮集體的力量，心甘情愿為公司這個大家庭貢獻自己的一份光、一份熱。

第四篇：管理心理學(xué)案例分析

小組管理心理學(xué)案例分析

楊夢露

新校長說：老師們的辛勤勞動和創(chuàng)造不能成為過眼煙云，教師的勞動不可能像工人那樣量化記酬、也不能像農(nóng)民那樣個體承包，要克服干好干壞都一樣的弊端，就必須把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性，可以為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據(jù)，也是學(xué)校的財富。業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當年就發(fā)表多篇論文。

教師是一個塑造人類靈魂的職業(yè)，他們的工作性質(zhì)是教育，工作對象是人，教師作為一個社會的工種與其他的職業(yè)有著區(qū)分，比較突出的方面就是教師工作績效的評定，因此工作績效評定的不穩(wěn)定也是造成現(xiàn)今教師崗位人才稀缺、教師工作積極性不高等的教育問題出現(xiàn)的原因之一。

教師的勞動不能能像工人那樣量化計酬，也不能像農(nóng)民那樣個體承包，擔(dān)任教師工作的人是具有立體知識結(jié)構(gòu)的知識分子，雖然作為人生存在這個社會上，但在對于個人價值的實現(xiàn)、才能是否得以充分發(fā)揮等方面的在意程度相較薪酬支付方面應(yīng)該略勝一籌。因而教育管理者如果需要對教師們進行人性方面的剖析，進而針對他們制定激勵的制度，那么我認為管理者應(yīng)該選定的是由馬斯洛等人提出的“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。

在現(xiàn)實中，我們都經(jīng)歷過，我們每個階段的老師將我們這個年段的學(xué)生培養(yǎng)了一批有一批，我們學(xué)生作為教師的“勞動產(chǎn)品”除了最后經(jīng)過考試的“檢驗”，就沒有再次針對我們的學(xué)業(yè)成績進行評判的方式了，而考試這種檢驗手段，其不穩(wěn)定的因素又太多，雖然也會成為評判教師工作績效的一項標準，但也不是絕對的，所以，教師的工作績效實在是不好反應(yīng)，最后難免會造成教師“干好干壞都一樣”的局面。

針對這樣的問題，新教育管理者“把教師的功績記錄在案，業(yè)務(wù)檔案具有權(quán)威性”，并且以業(yè)務(wù)檔案“為今后教師晉升、提工資、獎勵提供詳實客觀的依據(jù)，”，將其視為“學(xué)校的財富。”

新教育管理者看到了作為知識分子的教師的真正需要，即實現(xiàn)自我的真正價值，教師是希望看到自己的工作成果被肯定，被大家接受，不被忽視的，將教師的功績記錄在案有利于教師的自我效能感的生成，滿足教師的成就需要。相應(yīng)的“自我實現(xiàn)人”假設(shè)的管理原則就是：管理者為教師創(chuàng)造了一個適宜工作的環(huán)境，有利于發(fā)揮教師的潛能與才能，可以充分展

示教師的特長和創(chuàng)造力，重視了人的因素，更注重教師的價值和尊嚴。起到了激勵教師創(chuàng)造工作績效以實現(xiàn)其價值，展示其才能的作用。

“業(yè)務(wù)檔案只記功不記過。建立業(yè)務(wù)檔案后，出現(xiàn)了教師自發(fā)向上，大家比貢獻的局面，老教師煥發(fā)了青春；想改行的年輕教師當年就發(fā)表多篇論文?！?/p>

這里表明，新教育管理者在實施了Y理論的管理方針后，教師們從中得到了“內(nèi)在獎勵”的環(huán)境，他們通過發(fā)表論文、創(chuàng)造新的教育績效以形成了自尊、自主、創(chuàng)造等自我實現(xiàn)的需要，教師們之間爭相比拼。

PS：組長，這個是個人的分析，反正你就匯總一下大家的觀點認識就OK了吧！

第五篇：管理心理學(xué)案例分析

管理心理學(xué)案例分析

一、某校決定采用“滿勤給獎”制度來加強管理，出滿勤的發(fā)獎金2０元，如果上課、教研組活動、政治學(xué)習(xí)一次缺席、兩次遲到者，該月就沒有獎金。這種辦法實行后第一個月效果很好，無人缺席、遲到，教學(xué)秩序趨于正常。

兩個月后，工作一直認真負責(zé)的王老師，因患病請假2天，病未痊愈，就來上班了，卻被扣發(fā)了當月的獎金；李老師經(jīng)常是小病大養(yǎng)，自由散漫，實行“滿勤給獎”后，人是來了，課也上了，但教學(xué)效果差，獎金卻照拿；趙老師在月初的第一周就遲到2次，在他看來，一個月的獎金已經(jīng)沒了，于是在后幾周的工作就隨隨便便了，何必準時來上班呢？

針對上述案例，你對“滿勤給獎”的激勵方式有何看法？你認為應(yīng)該怎樣才能調(diào)動教師的積極性？ 分析

（1）滿勤給獎”的激勵方式對教師不適合。

（2）其主要理由：不符合教師工作的特點和實際。教師工作有其自身的特點，如：教師工作有松散化和彈性化的特點等。以全勤獎激勵教師，不會起到真正的激勵作用。

（3）激勵教師應(yīng)關(guān)注教師對職業(yè)成就的需要，也就是鼓勵教師搞好教學(xué)工作本身，而出全勤的教師并不能說明教學(xué)工作就是優(yōu)秀，激勵方式要適合教師工作的性質(zhì)。

（4）本案例是實際應(yīng)用型的案例，分析思路可以是開放性的。以激勵理論（雙因素理論等）或?qū)W校組織特點等分析都是可以的。但以上的答題要點要包括進去。

二、報載：“歐盟委員會2003年9月8日宣布，歐盟將從本月30日起實行更為嚴格的煙草警示規(guī)定，要求煙草生產(chǎn)廠家用黑色大號字體將警句印刷在白底香煙盒上，警句在煙盒正面所占面積不得少于30%，背面不得少于40%。警句包括：‘吸煙會造成慢性疾病和痛苦死亡’及‘吸煙會引起性無能’等14條”。你認為這種做法會有效嗎？其心理依據(jù)是什么？ 分析

（1）歐盟對于煙草的警示做法會有效的。

（2）其心理依據(jù)主要是：關(guān)于態(tài)度改變理論中的認知不協(xié)調(diào)理論。

（3）根據(jù)認知不協(xié)調(diào)理論，要改變?nèi)说膽B(tài)度，先要使其產(chǎn)生認知不協(xié)調(diào)。在煙盒的重要位置明確標明吸煙的危害，就是引起吸煙者認知上的注意，使其認知與以前的認知及行為產(chǎn)生不協(xié)調(diào)。這樣就會產(chǎn)生兩種結(jié)果：一是改變原有態(tài)度。不去吸煙或減少吸煙，使其認知與行為協(xié)調(diào)。二是不改變態(tài)度。但是為吸煙的行為尋找一種辯護理由。

三、某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關(guān)系密切，引起學(xué)校一些人的議論。一次，學(xué)校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生了不同意見。一種認為：學(xué)校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發(fā)展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應(yīng)通過適當方式對他們進行幫助教育。

你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？ 參考答案:

該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。他們借故不參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應(yīng)予以幫助教育。其原因如下： 正式群體之中應(yīng)該允許非正式群體存在，其對協(xié)調(diào)人際關(guān)系、滿足成員需要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子； 對不同非正式群體應(yīng)采取不同的指導(dǎo)方式, 對積極型應(yīng)支持鼓勵，對消極型應(yīng)引導(dǎo)轉(zhuǎn)化。

四、Fs有限公司是一家生產(chǎn)服裝的中型企業(yè)，一部分產(chǎn)品是自產(chǎn)自銷，而絕大部分產(chǎn)品是按照國外訂單生產(chǎn)，然后出口到國外。公司一直都保持著穩(wěn)定的發(fā)展。自從公司的前廠長離開自己創(chuàng)業(yè)后，整個形勢就開始慢慢地變化。老總開始物色具有豐富服裝生產(chǎn)和出口經(jīng)驗的管理者，結(jié)果前后來了三任廠長都改變不了車間混亂的狀況，生產(chǎn)的服裝幾乎每批都被外貿(mào)公司退回返工，產(chǎn)品的質(zhì)量達不到要求，一方面讓公司大幅虧損，另一方面由于公司采取的是計件工資制，也導(dǎo)致員工的工資銳減。一時間公司內(nèi)部流傳著各種消息，如：又要換廠長了；剛做的一單又要返工；這個月的工資老板會壓著不發(fā)；老板準備放棄這家企業(yè)等等。而這時公司的老總正在和深圳的一家貿(mào)易公司談判，希望能獲得一個100萬元的海外訂單，在離開公司之前雖然他也知道公司內(nèi)部人心不穩(wěn)，但他認為只要能簽到大額的訂單就可以穩(wěn)住員工的心，然后生產(chǎn)也會走向正常。結(jié)果，當他給員工發(fā)了上個月的工資，回到車間卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40%的員工集體在領(lǐng)到工資后就已經(jīng)辭職。他發(fā)現(xiàn)這些一起離開的員工大多是來自同一個省份，或者以前在同一家公司工作過。試以非正式群體理論分析上述情況并總結(jié)該老總管理中的失誤。答案：

所謂非正式群體，也稱自然群體，也就是相對公司的正式群體來說的一種群體和團體.文中所描繪的離開的員工,可以說是非正式群體.他們的特點應(yīng)該是:

1、這種群體成員的共同活動比較協(xié)調(diào)。

二、這種群體的成員結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定。這種非正式群體一旦形成，其成員就相對地固定下來.這種群體中的成員之間的交往是以同一個地方來的,或者以前在同一家公司為主，群體的內(nèi)在凝聚力來自成員的心理而非條文，他們內(nèi)部的規(guī)范行為準則也是心理上的一種默契，而非條款。

2、非正式群體的核心人物是自然產(chǎn)生的。這種非正式群體的“領(lǐng)袖”在成員中的威望較高，有著較強的威懾力與協(xié)調(diào)群體成員關(guān)系的能力。

3、這種非正式群體的破壞活動具有集體性，一般不表現(xiàn)為單個成員與公司上司進行對抗，而是以群體形式與對整個公司的基礎(chǔ)進行松動，故而破壞力特別強，后果特別嚴重。

4、老板在管理中很明顯忽略了非正式群體的作用,非正式群體開始并不完全就是反公司的，但是由于前面的例子使大多數(shù)人都有了一種共有的思維模式和擔(dān)憂,出現(xiàn)群體極化現(xiàn)象是很正常的.讓員工留下的辦法不應(yīng)該是靠錢,而是靠公司集體的力量.讓人內(nèi)化的離不開公司,而不是給他們外在的原因.外在原因往往是群體極化的一個借口.五、甲、乙兩人一同大學(xué)畢業(yè)后進了同一家企業(yè)并同在一間科室工作，兩人的工資也被定在同一檔次：每月1000元。一年試用期過后，甲的工資被定為每月1200元，而乙的工資被定為每月1500元。甲拿到1200元工資后很高興，因為比原來工資增加了200元，但當他得知乙的月工資是1500元后，則十分氣憤，工作積極性明顯下降。

試通過公平理論分析甲的心理以及管理者的對策。

答：（1）公平理論認為，職工的工作動機主要受工資報酬的影響，包括絕對報酬（自己實際收入的數(shù)量）與相對報酬（自己實際收入與他人實際收入的比值）兩種。每個人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得報酬與他人付出的勞動和所得報酬進行橫向比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得報酬與自己過去付出的勞動和報酬進行縱向比較。通過比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，便認為是正常的、合理的，因而心情舒暢，安心工作；如果發(fā)現(xiàn)自己的收支比例低于他人的收支比例，或現(xiàn)在的收支比例低于過去的收支比例，就會產(chǎn)生不公平感，就會對工作態(tài)度、工作積極性產(chǎn)生消極影響。在本案例中，甲做縱向比較時的高興在于與過去比其工資增加了200元；但當他與乙進行橫向比較時，發(fā)覺自己的工資比乙少了300元，由此產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致工作積極性明顯下降。

（2）管理者應(yīng)對甲、乙兩人的工資差異進行認真分析，如果原因在于乙比甲能力強、貢獻大，應(yīng)時及對甲作出解釋，使甲重新認定自我、找出差距所在、明確努力的方向，激發(fā)甲的工作積極性；如果原因在于管理者對甲、乙的能力與貢獻判斷失誤，應(yīng)及時、果斷的糾正失誤，重新制定甲、乙的工資標準。

六.俗話說“貨比三家”，消費者購物時往往在心理上要經(jīng)歷一個復(fù)雜的過程。在購買商品時，消費者首先借助感知與表象獲得感性認識，再經(jīng)過思維獲得理性認識，再加以反復(fù)比較，以決定是否購買。試由以上過程分析認識中感知與思維的關(guān)系。

答：（1）人們對事物的認識過程，也就是人們對客觀事物個別屬性的各種不同感覺加以聯(lián)系和綜合的反映過程，這個過程主要是通過人的感覺、知覺、記憶、思維等心理活動來完成的。消費者對商品的認識過程，就是從感知到思維的過程，感知是形成表象并產(chǎn)生思維的直接基礎(chǔ)。

（2）感覺是對事物個別屬性的認識，是認識過程的開端；在感覺的基礎(chǔ)上，人們對事物的個別屬性加以綜合分析，形成知覺，對事物有了較完整的形象。感覺、知覺是認識的初級階段――感性認識階段。

（3）人們?yōu)榧訌妼κ挛锏恼J識，還借助記憶把過去生活實踐感知過的東西、體驗過的情感或知識經(jīng)驗，在頭腦中重復(fù)反映出來。人們對事物的認識過程，不僅通過感知去認識事物的外在聯(lián)系，以表象的形式向思維過渡，進一步認識事物的一般特征和內(nèi)在聯(lián)系，全面地、本質(zhì)地把握事物的本質(zhì)。這個思維過程（包括記憶過程）是人們對客觀事物在頭腦中概括的、間接的反映，是認識的高級階段――理性認識階段。

七.心理學(xué)家曾作過一項實驗，這項實驗分兩段進行：第一段，向四組大學(xué)生介紹一個陌生人。對第一組說，這是一個外傾型的人；對第二組說，這個人是內(nèi)傾型的；在第三組，先講述這個人的外傾特征，后講述他的內(nèi)傾特征；在第四組，先講述這個人的內(nèi)傾特征，后講述他的外傾特征。然后，讓這四個組學(xué)生分別想象出對這個陌生人的印象。第一組和第二組學(xué)生得到的印象是顯然易見的。在第三和第四組中，關(guān)于這個陌生人的印象完全符合提供信息的順序，總是先提供的信息占優(yōu)勢。也就是說，第三組學(xué)生普遍把陌生人想象為外傾型，第四組普通把他想象為內(nèi)傾型。第二段，給另外兩級學(xué)生按上述第三和第四組同樣的順序描述一個人，所不同的是在先描述他的內(nèi)傾或外傾特征之后，中間插做其他事情，如讓學(xué)生作一些不太復(fù)雜的數(shù)學(xué)習(xí)題，然后再描述相反的性格特征。在這種情況下，最后描述的特征會使學(xué)生留下深刻的印象。試分析該實驗所提示的心理效應(yīng)。

答：（1）該實驗證明了優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng)的客觀存在。其中，第一段實驗說明了優(yōu)先效應(yīng)的存在；第二段實驗說明了近因效應(yīng)的存在。優(yōu)先效應(yīng)是指一個人最先給人留下的印象有強烈的影響，它與第一印象的作用是相同的；近因效應(yīng)則是指最后給人留下的印象具有強烈的影響。

（2）該實驗不僅證明了優(yōu)先效應(yīng)和近因效應(yīng)的客觀存在，而且證明了兩種效應(yīng)發(fā)生作用的不同條件。一般來說，在感知陌生人時優(yōu)先效應(yīng)起著更大的作用；而在感知熟悉的人時，如果在熟悉的人的行為上出現(xiàn)某種新異的表現(xiàn)，則近因效應(yīng)起更大的作用。八.當我們看到教室的講臺時，我們幾乎在獲得該講臺的知覺的同時，賦予了這張講臺在教學(xué)工具方面的意義。這是思維的結(jié)果，講臺是直接的、具體的，但教學(xué)工具則是間接的，抽象的。試分析上述現(xiàn)象所表明的知覺與思維的關(guān)系。

答：該材料表明，在人的心理活動過程中，知覺與思維密不可分：知覺是思維的“窗口”，為思維提供感覺信息；思維對感覺信息進行加工處理，把知覺組織起來，使知覺獲得一定的意義。思維是對客觀事物間接的、抽象的反映，知覺則是對客觀事物直接的、具體的反映.九.心理學(xué)家曾作過這么一個實驗：給兩組大學(xué)生看同一個人的同一張照片。在看這張照片之前，對一組大學(xué)生說，照片上的人是一位屢教不改的罪犯；對另一組大學(xué)生說，照片上的人是一位著名的學(xué)者。然后，讓這兩組大學(xué)生分別從這個人的外貌中說明他的性格特征。結(jié)果兩組學(xué)生的解釋截然不同；第一組大學(xué)生說，深沉的目光里隱藏著險惡，突出的下巴表現(xiàn)他死不悔改的決心；第二組大學(xué)生說，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科學(xué)道路上勇于攀登的堅強意志。試分析上述實驗所揭示的現(xiàn)象及其對管理活動的啟示。

答：（1）該實驗充分表明了第一印象對于社會知覺的重要影響，在人對人的知覺過程中給人留下的第一印象是至關(guān)重要的因素。第一印象也稱初次印象，它是指兩位素不相識的人第一次見面時所形成印象（主要是獲得被知覺者的表情、姿態(tài)、身材、儀表、服裝等方面的印象），一個人在初次見面時給人留下的良好印象會影響人們對他以后一系列行為的良好判斷，反之則形成不良的判斷，這就是第一印象效應(yīng)。

（2）一般來說，第一印象的作用是消極的，但它是客觀的、無法回避的，況且它也具有一定的積極意義，它是人們進一步加深認識的基礎(chǔ)和必要階段。因此在管理中，關(guān)鍵是如何正確運用第一印象的作用，發(fā)揮其積極的一面，克服其消極的另一面。具體而言，要從三個方面加以注意：①在看待別人時，要晝避免僅僅憑第一印象就下判斷，并根據(jù)這種片面的判斷去待人接物，對人、對事要多觀察、多分析，以發(fā)現(xiàn)對方的優(yōu)點；②在對待自己時，要嚴格要求自己，注意隨時隨地給人留下第一個良好印象，為以后順利開展工作打下有利的基礎(chǔ)；③處理人際關(guān)系問題時，要注意克服由于第一印象的不良影響而造成的各種偏見和誤解，引導(dǎo)人們?nèi)娴乜创龁栴}、分析問題，以建立和諧的人際關(guān)系。

十.一企業(yè)有兩個生產(chǎn)同類產(chǎn)品的車間，A車間的凝聚力明顯弱于B車間，但A車間的生產(chǎn)效率又明顯高于B車間。

請分析以上現(xiàn)象的成因以及上級主管部門提高B車間生產(chǎn)效率的對策。

答：（1）對群體凝聚力與群體生產(chǎn)效率之間的關(guān)系的研究表明，凝聚力的狀況對生產(chǎn)效率有著重大的影響，誘導(dǎo)是除凝聚力外的另一重要變量，兩者共同影響生產(chǎn)效率。無論凝聚力強弱如何，積極誘導(dǎo)都能提高生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強的組生產(chǎn)效率更高；而消極誘導(dǎo)則明顯降低了生產(chǎn)效率，并且在凝聚力強的組生產(chǎn)效率更低。此外，凝聚力強的群體比凝聚力弱的群體更易受誘導(dǎo)因素的影響，在積極誘導(dǎo)條件下凝聚力強的群體的生產(chǎn)效率更高，在消極誘導(dǎo)條件下凝聚力強的群體的生產(chǎn)效率反而更低。在本案例中，A車間雖然凝聚力弱于B車間，但車間主管理采取的是積極誘導(dǎo)方式；而B車間雖然凝聚力強于A車間，但車間主管采取的是消極誘導(dǎo)方式，而且正因為其凝聚力強，所以在消極誘導(dǎo)下，其生產(chǎn)效率則更低。

（2）從管理角度講，上級主管部門應(yīng)對B車間主管的思想狀況、態(tài)度、動機等方面進行了解，在此基礎(chǔ)上對其進行教育，勸其糾正自己對車間群體的誘導(dǎo)方式；如拒不糾正，可考慮撤換其職務(wù)。

十一.知識分子階層出身的人，舉止比較文雅、有修養(yǎng)，待人禮貌，但愛幻想，不大喜歡深交，遇事缺乏果斷性；農(nóng)民階層出身的人，作風(fēng)樸素，不怕苦和累，憨厚老實，但有時有自卑感，有點倔強固執(zhí)；工人階層出身的人，集體主義強、守紀律，情感較強烈直爽，講究實際。上述材料反映了什么現(xiàn)象？試分析其原因。

答：（1）上述材料表明：不同階層的人具有明顯的個性差異。

（2）階級和階層因素是影響個性形成的重要因素。人總是生活在一定的社會中，在階級社會或有階級的社會里又必然是屬于一一的階級或階層的成員，作為階級或階層的成員，所形成的個性不可避免地要打上本階級或階層的烙印。

十二、美國社會心理學(xué)家阿希做了一個實驗。他給被試者看一張列有聰明、靈巧、勤奮、堅定、熱情等五種品質(zhì)的表格，要求被試者想像一個具有這五種品質(zhì)的人。被試者普遍把具有這五種品質(zhì)的人想像為一個理想的友善的人。然后，他把這張表格中的熱情換為冷酷，再要求被試者根據(jù)這五種品質(zhì)想像出一個適合的人。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，被試者普遍推翻了原來的形象，而產(chǎn)生了一個完全不同的形象。上述實驗說明了什么問題？如何克服該實驗所揭示的效應(yīng)？ 答：（1）該實驗表明：表格所列的最后那種品質(zhì)起著暈輪作用，影響了對一個人的總體印象。暈輪效應(yīng)是指我們在觀察某個人時，對于他的某種品質(zhì)或特征有清晰明顯的知覺，由于這一特征或品質(zhì)從觀察者的角度來看非常突出，從而掩蓋了對這個人其他特征和品質(zhì)的知覺，由一點作出對這個人整體面貌的判斷。（2）暈輪效應(yīng)的產(chǎn)生，往往是個體在掌握有關(guān)知覺對象信息很少的情況下作出總體判斷的結(jié)果，或是只從自己的偏好出發(fā)，帶著個人偏見去衡量別人的結(jié)果。要克服暈輪效應(yīng)，必須在社會知覺過程中，堅持認識人與事的全面性、動態(tài)性和客觀性。①要在深入了解和全面觀察、分析一個人的言行后，才對其作出評價；②要用發(fā)展的眼光看待人與事，切忌用靜止的眼光和成見去“蓋棺定論”；③要以客觀的標準評價人，不以自己的好惡為標準。

十三.原蘇聯(lián)心理學(xué)家彼得羅夫斯基設(shè)計了一個實驗：被試者是一些四年級、七年級和九年級的學(xué)生。給學(xué)生一張問卷，其中有幾條關(guān)于道德問題的判斷，學(xué)生應(yīng)對這些判斷表示贊成或反對。問題很簡單，每個學(xué)生都能根據(jù)公認的準則作出回答。過了一段時間之后，把這些道德的判斷列入一張更長的項目單之中，而在學(xué)生回答之前給予暗示，指明其他人都贊成的錯誤的判斷。在這種情況下，只有極少接受暗示、屈從壓力而改變其原來的主意，絕大多數(shù)人并沒有改變主意。試分析這一實驗所揭示的問題。

答：（1）該實驗表明，群體的壓力并不是人們改變主意的關(guān)鍵因素，在這種情況下關(guān)鍵因素是遵循集體的崇高思想、目的和價值觀念，具有“集體主義自決”品質(zhì)的人只在非原則性問題上表現(xiàn)出順從，而在原則性問題上則堅持已見。

（2）一個人接受多數(shù)人的意見，可能是屈服于壓力，怕被孤立；也可能是為了實現(xiàn)群體的理想和信念而采取與群體保持一致的措施，即“集體主義自決”?！凹w主義自決”指的是以集體主義思想為指導(dǎo)，對群體的意見經(jīng)過獨立分析之后所作出的行為，當認為群體的意見正確時予以支持，并非由群體的壓力改變了他的意見；當認為群體的意見是一種原則性錯誤時，則抗拒群體的壓力，堅持不從眾。

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