第一篇：項(xiàng)目管理案例（推薦）

案例分析題

中國能否在國際上引領(lǐng)高鐵發(fā)展

證券時(shí)報(bào)記者：為什么你認(rèn)為是中國而不是日本和德國等西方發(fā)達(dá)國家引領(lǐng)高鐵的發(fā)展？

高柏：這個問題問得很有意思。為什么呢？因?yàn)楦哞F對不同的國家意義不同。對日本、德國、法國或加拿大，高鐵只不過是一個私人公司的商業(yè)。現(xiàn)在德國的西門子正跟法國的阿爾斯通在談判。本來GE要兼并阿爾斯通，結(jié)果西門子殺出來了，要與阿爾斯通進(jìn)行一個業(yè)務(wù)交換。西門子要把自己的高鐵業(yè)務(wù)讓給阿爾斯通，然后把阿爾斯通發(fā)電設(shè)備的業(yè)務(wù)要過來。你可以看得出，這本質(zhì)上是一個私人公司盈利的問題。

但對中國而言，高鐵有十分重大的意義，它不僅能帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而且還是中國政府推動國際戰(zhàn)略的重要工具。更重要的是，中國目前是世界上擁有最多外匯儲備的國家，有資本為中國的高鐵走向世界融資。同時(shí)，中國高鐵的競爭優(yōu)勢在于整個系統(tǒng)集成方面的優(yōu)勢，這是別的國家鐵路公司完全沒法比的。當(dāng)然，說中國希望主導(dǎo)和中國有實(shí)力主導(dǎo)并不等于中國就能真正地主導(dǎo)，這里面還要涉及很多其他的變量。

說中國會主導(dǎo)世界高鐵發(fā)展的另一原因是其它國家都盯著中國的高鐵。三年前，奧巴馬就以中國為例誓言在美國發(fā)展高鐵，即使當(dāng)時(shí)的聯(lián)邦債務(wù)高舉，仍然拍出500多億美元。后來劉志軍被審查、動車出事，中國的鐵路投資開始急劇下滑，美國各州除了加利福尼亞又都因?yàn)闆]有錢不想建高鐵，奧巴馬的高鐵夢才不了了之。這次，印度總理莫迪臨上臺之前也以中國為例發(fā)誓要在印度建設(shè)高鐵，中國沒準(zhǔn)還會參與其中。當(dāng)年日本人和歐洲人建高鐵時(shí)，沒聽說誰非要跟著建。而中國建了高鐵，就引起其它大國的強(qiáng)烈反應(yīng)，這是為什么？第一，高鐵已經(jīng)成為代表中國當(dāng)代工業(yè)競爭力的一個符號。第二，中國高鐵的發(fā)展正在改變國際國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的基本格局。

當(dāng)然，中國要主導(dǎo)或引領(lǐng)高鐵在國際上的發(fā)展目前還是任重而道遠(yuǎn)。這里面一個巨大的約束是中國的國際問題研究能力和有關(guān)的族群、宗教和國際政治經(jīng)濟(jì)學(xué)等社會科學(xué)領(lǐng)域的研究還十分薄弱。

到目前為止，中國企業(yè)走出去的實(shí)踐基本上沒有什么國際研究和社會科學(xué)的支持，這恰恰是中國企業(yè)走出去遍地是教訓(xùn)的根本原因。中國現(xiàn)有的國際研究力量主要側(cè)重于研究發(fā)達(dá)國家，據(jù)說國際研究中心的60%是美國研究中心。十八大以來，絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶、海上絲綢之路、中印孟緬經(jīng)濟(jì)走廊和

中巴經(jīng)濟(jì)走廊已經(jīng)成為國策。但是，對中國的學(xué)術(shù)界、教育以及科研管理部門的挑戰(zhàn)是，什么時(shí)候中國才能在國際研究的資源分配和人力資本培養(yǎng)方面為這些國策提供真正有力的支持？ 在中國出現(xiàn)無數(shù)的智庫和咨詢公司能為中國高鐵走出去提供有關(guān)國家的各種研究之前，主導(dǎo)世界高鐵的發(fā)展恐怕還只是一個目標(biāo)而已。

中國的全球高鐵路線圖有四條可選線路

證券時(shí)報(bào)記者：你在2011年曾經(jīng)提出，建設(shè)由中國通往中亞、南亞、中東、北非、東歐乃至西歐的各條高鐵將有力帶動歐亞大陸的經(jīng)濟(jì)整合，在歐亞大陸經(jīng)濟(jì)整合的過程中，中國可以成為東部的推動力，歐盟成為西部的推動力，俄國成為北部的推動力，印度成為南部的推動力，各方面的進(jìn)展在中東會合。這是否就是你心目中的中國高鐵全球路線圖？

高柏：你剛才引用的那段話代表著我在2011年時(shí)對中國高鐵國際戰(zhàn)略的認(rèn)識，2013年至今我對這個問題又有新的認(rèn)識。

談到高鐵，首先我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，按國際上的標(biāo)準(zhǔn)，每小時(shí)200公里以上的鐵路都稱為高鐵。實(shí)際上我在使用這個詞的時(shí)候，在很多時(shí)候并不一定指速度非要達(dá)每小時(shí)200公里。在很多場合，只要有鐵路這一交通基礎(chǔ)設(shè)施，就不會影響它作為促進(jìn)整個歐亞大陸經(jīng)濟(jì)整合的一個戰(zhàn)略工具的意義。

我下面就講一下現(xiàn)在心目中的中國全球高鐵戰(zhàn)略。

對中國而言，有現(xiàn)實(shí)意義的歐亞大陸橋有四條線路，第一條是已經(jīng)建成的渝新歐鐵路。渝新歐鐵路一個最大的問題在于中國和前蘇聯(lián)地區(qū)的軌道寬度不一樣。通過這條路線運(yùn)往歐洲的貨物必須經(jīng)過兩次換車軌，一次是在哈薩克斯坦出境的時(shí)候，另外一次是在白俄羅斯出境的時(shí)候。兩次換軌就要耽誤時(shí)間，從效率的角度看這是一大問題。

第二條是經(jīng)中亞進(jìn)伊朗，然后通過土耳其到歐洲的路線。在過去的10多年里，中國一直希望建中吉烏鐵路，即經(jīng)過吉爾吉斯斯坦和烏茲別克斯坦，再進(jìn)入土庫曼斯坦、伊朗和土耳其的路線。這個鐵路從本世紀(jì)初就開始籌劃，一直到去年年底吉爾吉斯斯坦總統(tǒng)正式宣布他們將不參加這條鐵路的建設(shè)。至少在目前，談建這條鐵路還為時(shí)尚早。

第三條線是南線，即從喀什到瓜達(dá)爾港的中巴鐵路。這條鐵路是中巴經(jīng)濟(jì)走廊的重要組成部分，但在目前階段它還只是長期計(jì)劃的一部分，現(xiàn)在正在做的是把現(xiàn)有的公路從10米拓寬到30米。實(shí)際上，中巴鐵路是對中國現(xiàn)在的國際鐵路戰(zhàn)略來講唯一有現(xiàn)實(shí)意義的路線。遺憾的是，在計(jì)劃中的中巴經(jīng)濟(jì)走廊項(xiàng)目中，它還沒有被當(dāng)成首要。

第四條是所謂的泛亞鐵路，即通過老撾或緬甸往南修，走泰國、柬埔寨，最后進(jìn)馬來西亞，到新加坡。這個路線現(xiàn)在已經(jīng)開始建，但中間又出現(xiàn)很多插曲。像泰國最近的政治動蕩使得大米換高鐵的計(jì)劃至少是暫時(shí)停止了，在未來有多大的可能性接著干還需觀察。

除了已經(jīng)建成的渝新歐鐵路，現(xiàn)在中國鐵路戰(zhàn)略進(jìn)一步向外發(fā)展基本上就是上面講的那三條可能的線路，泛亞鐵路可能還會與中國提議的中印孟緬經(jīng)濟(jì)走廊和中巴經(jīng)濟(jì)走廊接軌，這就可以構(gòu)成一個大的泛亞鐵路，并通往歐洲。

最近莫迪當(dāng)選為印度總理，并邀請巴基斯坦總理謝里夫參加他的就職典禮。這發(fā)出一個很清晰的信號，即印度為了促進(jìn)國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展愿意與周邊國家搞好關(guān)系。莫迪也邀請習(xí)近平主席在年內(nèi)訪問印度。我們可以預(yù)見，中國與印度將會進(jìn)一步加強(qiáng)聯(lián)系。許多西方報(bào)刊預(yù)測，印度新政府將在邊境問題上對中國采取進(jìn)一步的強(qiáng)硬立場，會加強(qiáng)與安倍的合作以遏制中國。但是，如果莫迪真想發(fā)展經(jīng)濟(jì)，他就必須與中國搞好關(guān)系。這里面還有俄羅斯的因素。當(dāng)中國與印度的傳統(tǒng)盟國俄羅斯在大幅度加強(qiáng)合作之際，中印關(guān)系嚴(yán)重惡化從邏輯上說不通。實(shí)際上，目前在歐亞大陸上出現(xiàn)一個俄國從北面、中國從東面、印度從南面共同推進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)整合的可能性比以往要大大增加，而不是減少。從這層意義上而言，泛亞鐵路的未來應(yīng)該是光明的。

中巴鐵路是中國向西開放的突破口

證券時(shí)報(bào)記者：你怎么看待中巴鐵路？該線路是否可以成為中國向西開放比較現(xiàn)實(shí)的突破口？

高柏：我們首先要看有關(guān)國家在修與中國有關(guān)的鐵路時(shí)的國內(nèi)政治環(huán)境。吉爾吉斯斯坦國內(nèi)對中吉烏鐵路的反對派舉出的理由主要是，從他們自己的經(jīng)濟(jì)需要出發(fā)修一個南北向的鐵路更合適，而中國要修的中吉烏鐵路是東西向的，沒有滿足他們國內(nèi)經(jīng)濟(jì)上的需要。另外有分析認(rèn)為，這背后還有俄國的利益和哈薩克斯坦的利益，也有吉爾吉斯斯坦本國內(nèi)部對中國的擔(dān)心。這個很好理解。如果這條線修通，必然構(gòu)成對走哈薩克斯坦和俄羅斯北線的競爭，尤其是當(dāng)這條線采取國際軌道標(biāo)準(zhǔn)，即中國和歐洲現(xiàn)在通用的標(biāo)準(zhǔn)，而不是俄羅斯以及前蘇聯(lián)境內(nèi)用的寬軌的話更是如此。從效率上講，中吉烏線如果建成，中國走這條線去歐洲可能比走北線要快，同時(shí)更方便中國的貨物運(yùn)往南歐、中東和非洲。在這種條件下，北線的貨源肯定會萎縮。哈薩克斯坦和俄羅斯在背后反對不僅有地緣政治方面的原因，也有經(jīng)濟(jì)方面的考慮。

中國在巴基斯坦建鐵路則有兩個在其他國家沒有的有利條件。第一，與

中國友好是巴基斯坦國內(nèi)政治中跨黨派的全國共識，他們愿意利用中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)會帶動本國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。不論誰上臺，沒有人擔(dān)心中國發(fā)展會成為對巴基斯坦的威脅。第二個條件與第一個緊密相連，即任何外來勢力操縱巴基斯坦國內(nèi)勢力反對中巴鐵路建設(shè)成功的可能性很小。有了這兩個基本的政治條件，如果中國有先把喀什通往瓜達(dá)爾港的鐵路盡快打通的決心，那就很有可能實(shí)現(xiàn)。

雖然中國在巴基斯坦修鐵路的政治條件優(yōu)于其他國家，但如果沒有中國的積極推動，我們也無法指望巴基斯坦方面把這件事當(dāng)成首要的項(xiàng)目。巴基斯坦的鐵路實(shí)際上還是當(dāng)年英國殖民時(shí)期留下來的，現(xiàn)在已經(jīng)殘敗不堪。在過去的10年里，許多巴基斯坦人已經(jīng)放棄把鐵路作為一個主要的交通工具。領(lǐng)導(dǎo)管理巴基斯坦鐵路的是一個國有企業(yè)，它在巴基斯坦國內(nèi)圍繞中巴經(jīng)濟(jì)走廊展開的政治過程中處于十分軟弱的地位。巴基斯坦國內(nèi)主要利益集團(tuán)的利益集中在公路建設(shè)上，他們對中巴經(jīng)濟(jì)走廊提出的訴求是首先發(fā)展公路，而不是發(fā)展更符合中國戰(zhàn)略意義的鐵路。如果中國只是單純地依靠巴基斯坦一方提出希望要什么、先要什么，那連接喀什和瓜達(dá)爾港的中巴鐵路恐怕還一時(shí)半會啟動不了。

因此，中國必須認(rèn)清中巴鐵路的戰(zhàn)略意義，積極推動早日上馬。高鐵投資要算大賬

證券時(shí)報(bào)記者：今年鐵路投資不斷追加，中國鐵路總公司還特別強(qiáng)調(diào)今年鐵路固定投資不怕超、不怕冒。對此你怎么看？這是基于宏觀政策的刺激，還是對于高鐵價(jià)值的再認(rèn)識？怎么看待社會普遍關(guān)注的鐵路總公司或原來的鐵道部負(fù)債率偏高的問題？

高柏：今年增加高鐵或鐵路建設(shè)的投資量肯定是有宏觀經(jīng)濟(jì)刺激的目的在里面。動車出事那年中國大幅度減少了對高鐵的投資，這與其說是因?yàn)閯榆嚦鍪?，不如說是當(dāng)時(shí)整個經(jīng)濟(jì)投資過熱需要調(diào)整。到了2011年年底，發(fā)現(xiàn)投資急劇減少導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)下滑，于是又開始增加鐵路建設(shè)投資。所以，鐵路投資政策的變化體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)周期的原因并不是什么秘密。但是如果沒有對高鐵價(jià)值的再認(rèn)識的話，現(xiàn)在即使需要增加投資，政府也不一定非要往鐵路上投，這里面還是反映了政府對建高鐵或者鐵路網(wǎng)價(jià)值的認(rèn)識。

另一方面，從歷史上看，好多國家都曾經(jīng)在一個特定的歷史時(shí)期突然變得十分有錢。這時(shí)面臨的一個選擇是錢花在哪兒？美國在二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)的黃金儲備占世界的2/

3、工業(yè)產(chǎn)值占世界的一半、投資資本占世界的3/4。這樣一個強(qiáng)大的國家把大量的財(cái)富用在哪里？實(shí)際上大量地用于冷戰(zhàn)，用在軍事和

國防上，朝鮮戰(zhàn)爭、越南戰(zhàn)爭、里根任內(nèi)的星球大戰(zhàn)，以及小布什任內(nèi)的伊拉克戰(zhàn)爭、阿富汗戰(zhàn)爭和反恐怖主義戰(zhàn)爭都耗費(fèi)了美國大量的金錢。在上世紀(jì)80年代泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，日本把很大一部分錢變成海外投資投向東南亞和中國，在國內(nèi)的投資基本上都進(jìn)了房地產(chǎn)。歐洲在戰(zhàn)后有錢了基本上是發(fā)展福利。

比較起來看，當(dāng)中國在過去30年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展積累了大量的財(cái)富后，尤其是在2008年這種特殊的環(huán)境下砸進(jìn)4萬億刺激經(jīng)濟(jì)增長，其中的1/3是砸在高鐵上。如果這1/3也砸進(jìn)了房地產(chǎn)市場的話，現(xiàn)在中國會是什么樣？所以，從這種意義上來說，中國在財(cái)富急劇增長時(shí)把大筆的錢花在高鐵上實(shí)際上是一個很明智的決定。為什么？因?yàn)樗鼘?dǎo)致了國家交通基礎(chǔ)設(shè)施急劇的升級換代，為以后國民經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展準(zhǔn)備了重要的物質(zhì)條件。

這里還不僅僅是經(jīng)濟(jì)方面的意義。當(dāng)北京到烏魯木齊的高鐵連通之后，原來要兩三天的路程現(xiàn)在11個小時(shí)多一點(diǎn)就可以到達(dá)。這種變化將有助于加強(qiáng)民族認(rèn)同、社會的連帶感以及經(jīng)濟(jì)整合。如果再往西修形成向西開放格局的話，其潛在的戰(zhàn)略意義就更大。所以，不要從狹隘的算小賬的公司財(cái)務(wù)角度去看待高鐵投資，必須從戰(zhàn)略層面認(rèn)識高鐵投資帶來的巨大回報(bào)。

對于鐵道部或者鐵總負(fù)債率偏高的問題，我的研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，各國基礎(chǔ)設(shè)施投資中和高鐵有關(guān)的硬件投資基本上都來自國家財(cái)政。對于負(fù)債率偏高，你說它是問題它也是個問題，你要說它不是問題它也不是問題。這主要看一國在分析與鐵路建設(shè)相關(guān)的財(cái)務(wù)安排時(shí)判斷的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

前幾年我曾經(jīng)觀察到一個現(xiàn)象，跟實(shí)際的預(yù)算相比，每年中國的稅收實(shí)際上經(jīng)常是多收，高的時(shí)候大概是3000多億，低的時(shí)候也有2000多億。我一直在想——這可能完全是外行的猜測，我們可不可以把每年多收進(jìn)來的這幾千億稅收用于沖銷鐵路建設(shè)形成的債務(wù)？

應(yīng)建立高層次的高鐵發(fā)展協(xié)調(diào)機(jī)制

證券時(shí)報(bào)記者：怎么看待拆分鐵道部？目前的管理架構(gòu)能否切實(shí)推進(jìn)高鐵在國內(nèi)快速發(fā)展，并推動中國高鐵走出去？

高柏：至少在引進(jìn)外國技術(shù)和消化外國技術(shù)這兩方面，原來的鐵道部體制實(shí)際上發(fā)揮了積極的作用。后來在動車事故和大部制改革的背景下，鐵道部被分拆成現(xiàn)在這樣。對未來中國發(fā)展高鐵或是高鐵走出去來說，現(xiàn)有的交通部加鐵總的體制究竟能否提供強(qiáng)有力的支持還有待觀察。

但有一點(diǎn)可以肯定，從中國高鐵走出去這個角度看，即使是原來的鐵道部也不具備足夠的協(xié)調(diào)功能。要想推動中國的鐵路或高鐵向全球出口，僅僅

靠原來的鐵道部是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在很多場合還需要外交部、商務(wù)部和發(fā)改委的大力協(xié)作。

實(shí)際上，自從十八大以來，黨和國家最高領(lǐng)導(dǎo)人都已經(jīng)親自出馬來抓高鐵的出口。習(xí)近平主席訪問德國時(shí)，專門到杜伊斯堡迎接中國通過渝新歐鐵路發(fā)來的火車，李克強(qiáng)總理更是在數(shù)次訪問時(shí)大搞高鐵外交。在印度新總理莫迪上臺后，從外交部部長王毅印度之行的訪談可以預(yù)見，今年晚些時(shí)候習(xí)近平主席訪問印度時(shí)高鐵還會是一個重要議題。

下一步應(yīng)該做的是建立一個跨部委的、直接受最高層指揮的推動高鐵的協(xié)調(diào)機(jī)制。十八大以來已經(jīng)建立了幾個整合機(jī)制，像國家安全委員會、深化體制改革委員會及網(wǎng)絡(luò)安全委員會等，這些都是向協(xié)調(diào)各行政部門之間的方向發(fā)展。要把中國的鐵路或高鐵推往國際市場，中國亟待建立一個強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)體制，以整合各方面力量來推動這個事業(yè)。單獨(dú)依靠鐵總，或者是下面的公司自己去打拼的話，面臨的障礙會很多。

證券時(shí)報(bào)記者：能否談?wù)劯哞F戰(zhàn)略與習(xí)近平主席提出的絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶的關(guān)系和相互影響？在制定絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶規(guī)劃時(shí)該如何考慮高鐵的作用？

高柏：對我來說，鐵路與絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶是互為表里、相輔相成的。我在2011年4月發(fā)表的那篇關(guān)于中國高鐵戰(zhàn)略的文章里提的就是與藍(lán)海戰(zhàn)略相對的絲綢之路戰(zhàn)略。我的提法是歐亞大陸經(jīng)濟(jì)整合，而歐亞大陸在歷史上的貿(mào)易通道不就是絲綢之路嗎？當(dāng)時(shí)我的基本觀點(diǎn)就是通過修鐵路推動向西開放，通過建設(shè)交通基礎(chǔ)設(shè)施帶動歐亞大陸的經(jīng)濟(jì)整合。在我看來，修鐵路是建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶最重要的一個組成部分。

咱先別談高鐵，就是離開了鐵路這種重大的交通基礎(chǔ)設(shè)施去談絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶，其經(jīng)濟(jì)整合的程度也會有很大的區(qū)別。我們在研究為什么歐洲大筆投資建設(shè)高鐵時(shí)發(fā)現(xiàn)，歐盟每年給西班牙這種國家提供很多錢幫助他們建高鐵網(wǎng)，理由是歐盟作為超越單一民族國家的政治單位，必須要加強(qiáng)所有生活在域內(nèi)的人們的連帶感。換句話說，建設(shè)高鐵的目的是增加生活在歐盟域內(nèi)民眾的政治認(rèn)同。

當(dāng)用高鐵把烏魯木齊與北京以11個多小時(shí)連接起來的時(shí)候，新疆的民眾對內(nèi)地的感覺和內(nèi)地的民眾對新疆的感覺將與現(xiàn)在有很大的不同?，F(xiàn)在在內(nèi)地想起新疆顯得很遙遠(yuǎn)，坐火車要兩三天才到。但高鐵通車后，你睡一覺就到了。這就是高鐵帶來同城化、一小時(shí)生活圈和三小時(shí)生活圈的道理，交通速度的變化導(dǎo)致人們對空間距離認(rèn)識的變化。

因此，建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶離不開交通基礎(chǔ)設(shè)施，而高鐵則是交通基礎(chǔ)

設(shè)施的一個重要組成部分。今年3月訪問德國時(shí)，習(xí)近平主席專門去渝新歐鐵路的終點(diǎn)站杜伊斯堡觀看從中國開來的列車進(jìn)站，當(dāng)你看到這個后就會明白，鐵路在他心目中的絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶所占的分量。

第二篇：項(xiàng)目案例管理

高等教育自學(xué)考試

《項(xiàng)目時(shí)間管理》

實(shí)踐報(bào)告

題目: 案例三TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

案例四三峽工程的進(jìn)度管理

考生姓名： 準(zhǔn)考證號： 考核號： 考核教師：

目錄

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例.............................................3

問題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？..................................................................3

問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項(xiàng)目成本的控制?.....4

問題3：請簡述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？............................4

案例四三峽工程的進(jìn)度管理...............................................................5

問題1：請問三峽工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理的特點(diǎn)?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進(jìn)行進(jìn)度管理？.5

問題2：為什么說項(xiàng)目進(jìn)度的管理與控制關(guān)鍵在于項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃？為什么進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃修改必須慎重？.........6

問題3：從三峽工程的時(shí)間管理中你能學(xué)到什么？....................6

案例三：TCL項(xiàng)目研發(fā)成本的控制案例

問題1：TCL公司項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是什么？研發(fā)成本的控制有效嗎？為什么？

答：

（1）TCL以研發(fā)過程的成本控制和目標(biāo)成本作為整個項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵，從細(xì)節(jié)出著手，分析預(yù)算成本，保持成本和收益的聯(lián)動關(guān)系，維持成本和收益的一定比例。

（2）研發(fā)成本的控制是有效，TCL成功的關(guān)鍵之一就是對項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。TCL的發(fā)展不僅有賴于敏銳的觀察力、強(qiáng)勁的研發(fā)力、生產(chǎn)力、銷售力，還得益于對項(xiàng)目研發(fā)成本的有效控制與管理，使產(chǎn)品一進(jìn)入市場便以優(yōu)越的性能價(jià)格比迅速占領(lǐng)市場，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高。

（3）由于成本在廣義上包含了設(shè)計(jì)（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制

如果以研發(fā)過程的成本控制作為整個項(xiàng)目成本控制的起點(diǎn)，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)成本的控制有效。

我們知道，一個產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個階段，這三個階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。實(shí)際上，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)是我們生產(chǎn)、銷售的源頭之所在，一個產(chǎn)品的目標(biāo)成本其實(shí)在設(shè)計(jì)成功后就已經(jīng)基本成型，作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實(shí)際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費(fèi)用）。

有一個觀點(diǎn)是被普遍認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80％是約束性成本，并且在產(chǎn)品 的設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定。也就是說，一個產(chǎn)品一旦完成研發(fā)，其目標(biāo)材料成本、目標(biāo)人工成本便已基本定性，制造中心很難改變設(shè)計(jì)留下的先天不足。如何保證我們設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場價(jià)格、銷售量、功能的條件下取得可以接受的利潤水平，我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)階段引進(jìn)了目標(biāo)成本和研發(fā)成本的控制。目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”（即由成本加成計(jì)算價(jià)格）相對應(yīng)。

產(chǎn)品價(jià)格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計(jì)工作的動因，同時(shí)也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計(jì)指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。

問題2：TCL公司應(yīng)如何從全局出發(fā)來考慮項(xiàng)目成本的控制? 答：

（1）通過確認(rèn)改善的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，在不犧牲功能的前提下，削減產(chǎn)品部件和制造成本。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會經(jīng)常考慮其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品的成本，通過削減產(chǎn)品不必要的功能或復(fù)雜程度來降低成本。

（2）減少設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)，這是核算一個新產(chǎn)品開發(fā)成本投入的一個指標(biāo)。很多事實(shí)現(xiàn)實(shí)，許多時(shí)候新產(chǎn)品往往要費(fèi)很長時(shí)間才能批量投入市場，最大的原因是因?yàn)楫a(chǎn)品不能一次性達(dá)到設(shè)計(jì)要求，通常需要被重新設(shè)計(jì)并重新測試好幾次，而為減少錯誤而重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)間延誤將會使產(chǎn)品較晚打入市場，勿失良機(jī)而損失的銷售額更是令人痛心。因此，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的開發(fā)設(shè)計(jì)，在不影響成本，性能的情況下，應(yīng)盡量提高一次設(shè)計(jì)的成功率。

問題3：請簡述項(xiàng)目成本控制的目的和作用？ 答：

（1）作用是在項(xiàng)目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費(fèi)用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時(shí)糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用控制在計(jì)劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。施工項(xiàng)目成本控制的目的，在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

選擇合適的管理理念和管理方法：目前項(xiàng)目管理和施工企業(yè)管理應(yīng)該還是一個比較新的課題，國內(nèi)外的理論工作者和實(shí)踐者都在不斷研究、不斷探索，正處在諸子百家、群雄并起的階段，況且隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等先進(jìn)技術(shù)手段的不斷出現(xiàn)，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，這對選擇決策既是機(jī)會更是難題。同時(shí)，管理者在決策前還必須考慮到理論與實(shí)踐的差別，考慮到國內(nèi)與國外的差別，考慮到企業(yè)所管理的項(xiàng)目的差別，考慮到企業(yè)自身的基礎(chǔ)情況等，因此，選擇好切實(shí)可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關(guān)重要的。

（2）目的是在于降低項(xiàng)目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。然而項(xiàng)目成本的降低，除了控制成本支出以外，還必須增加工程預(yù)算收入。因?yàn)?，只有在增加收入的同時(shí)節(jié)約支出，才能提高施工項(xiàng)目成本的降低水平。

合理確定項(xiàng)目成本管理考核標(biāo)準(zhǔn)。管好項(xiàng)目成本必須有明確的努力方向和考核標(biāo)準(zhǔn)，只有明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)，才能使項(xiàng)目成本管理有了努力方向和考核

依據(jù)，因此，每個項(xiàng)目在實(shí)施管理前必須明確項(xiàng)目成本管理目標(biāo)。項(xiàng)目成本管 理目標(biāo)包括兩個方面：

1、確定項(xiàng)目成本管理的標(biāo)準(zhǔn)：管好成本不是簡單的完成盈利指標(biāo)，一個在投標(biāo)時(shí)就知道肯定是虧損的項(xiàng)目，管好施工成本的標(biāo)準(zhǔn)是什么？這將是一個衡量項(xiàng)目成本管理好壞的重要的概念性問題，在沒有明確這一概念的情況下，很難評價(jià)施工項(xiàng)目成本管理的好壞。所以，項(xiàng)目成本管理好與壞的評價(jià)應(yīng)該建立在項(xiàng)目實(shí)施過程中相關(guān)人員的工作職責(zé)基礎(chǔ)上。要把成本目標(biāo)進(jìn)行分解，量價(jià)要分離，評價(jià)也應(yīng)該細(xì)化。

2、確定項(xiàng)目成本控制指標(biāo)：要想實(shí)施成本管理和控制，就必須確定成本控制指標(biāo)，指標(biāo)包括：項(xiàng)目總成本，分包價(jià)格水平，材料價(jià)格水平、分部分項(xiàng)材料消耗量，機(jī)械費(fèi)用水平、租賃單價(jià)，以及管理費(fèi)用水平等等。

案例四三峽工程的進(jìn)度管理

問題1：請問三峽工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理的特點(diǎn)?為什么要分三大層次即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層進(jìn)行進(jìn)度管理？ 答：

針對三峽工程特點(diǎn)、進(jìn)度計(jì)劃編制主體及進(jìn)度計(jì)劃涉及內(nèi)容的范圍和時(shí)段等具體情況，確定三峽工程進(jìn)度計(jì)分三個大層次進(jìn)行管理，即業(yè)主層、監(jiān)理層和施工承包商層。通常業(yè)主在工程進(jìn)度控制上要比監(jiān)理更宏觀一些，但鑒于三峽工程的特性，三峽工程業(yè)主對進(jìn)度的控制要相對深入和細(xì)致。這是因?yàn)槿龒{工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設(shè)的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項(xiàng)目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)及標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進(jìn)度計(jì)劃管理的復(fù)雜關(guān)系。這里面施工承包商在編制分標(biāo)段進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，受其自身利益及職責(zé)范圍的限制，除原則上按合同規(guī)定實(shí)施并保證實(shí)現(xiàn)合同確定的階段目標(biāo)和工程項(xiàng)目完工時(shí)間外，在具體作業(yè)安排上、公共資源使用上是不會考慮對其他施工承包商的影響的。各施工承包商的工程進(jìn)度計(jì)劃在監(jiān)理協(xié)調(diào)之后，尚不能完全徹底地解決工程進(jìn)度計(jì)劃在空間上、時(shí)間上和資源使用上的交叉和沖突矛盾。為滿足三峽工程總體進(jìn)度計(jì)劃要求，各監(jiān)理單位控制的工程進(jìn)度計(jì)劃還需要協(xié)調(diào)一次，這個工作自然要由業(yè)主來完成，這也就是三峽工程進(jìn)度計(jì)劃為什么要分三大層次進(jìn)行管理的客觀原因和進(jìn)度計(jì)劃管理的特點(diǎn)。

問題2：為什么說項(xiàng)目進(jìn)度的管理與控制關(guān)鍵在于項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃？為什么進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃修改必須慎重？ 答：

項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃是指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行的關(guān)鍵，修改基準(zhǔn)計(jì)劃，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會隨之產(chǎn)生。

三峽工程規(guī)模大、工期長，參與工程建設(shè)的監(jiān)理和施工承包商多。參與三峽工程建設(shè)的任何一家監(jiān)理和施工承包商所監(jiān)理的工程項(xiàng)目和施工內(nèi)容都僅僅是三峽工程一個階段中的一個方面或一個部分，而且業(yè)主在設(shè)備、物資供應(yīng)及標(biāo)段交接和協(xié)調(diào)上的介人，形成了進(jìn)度計(jì)劃管理的復(fù)雜關(guān)系。

業(yè)主對三峽工程進(jìn)度的控制首先是通過招標(biāo)文件中的開工、完工時(shí)間及階段目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的;監(jiān)理則是在上述基礎(chǔ)上對工期、階段目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化后,編制出三峽工程分標(biāo)段和分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃,以此作為對施工承包商上報(bào)的三峽工程分標(biāo)段工程進(jìn)度計(jì)劃的審批依據(jù),確保工程施工按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行;施工承包商三峽工程分標(biāo)段工程總進(jìn)度計(jì)劃,是在確定了施工方案和施工組織設(shè)計(jì)后,對招標(biāo)文件要求的工期、階段目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化編制而成。它提交給監(jiān)理用來響應(yīng)和保證業(yè)主的進(jìn)度要求。這樣一個程序可以保證三峽工程總進(jìn)度計(jì)劃一開始就可以得到正確的貫徹。上述過程僅僅是進(jìn)度控制的開始,還不是進(jìn)度控制的全部,作為完整的進(jìn)度控制還需要將進(jìn)度實(shí)際執(zhí)行情況反饋,然后對原有進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整,作出下一步計(jì)劃,這樣周而復(fù)始,才可能對進(jìn)度起到及時(shí)、有效地控制。

以此可看出項(xiàng)目進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃的重要性。要修改項(xiàng)目基準(zhǔn)項(xiàng)目，就要在很多方面進(jìn)行相應(yīng)的更改，相應(yīng)的人員，物資等資源調(diào)配等問題就會隨之產(chǎn)生，更改后的與更改之前必須對應(yīng)，不能產(chǎn)生錯離，這是一個很大的工作量，需要的時(shí)間也會很長，耽誤工期，所以更改項(xiàng)目基準(zhǔn)項(xiàng)目必須慎重。

問題3：從三峽工程的時(shí)間管理中你能學(xué)到什么？ 答：

三峽工程強(qiáng)調(diào)工期進(jìn)度的計(jì)劃性，但一旦與質(zhì)量發(fā)生矛盾，施工組織者毫不猶豫地寧慢一步而不搶一秒，確保工程質(zhì)量。

三峽工程最大壩高175米，水庫總庫容達(dá)393億立方米，按照設(shè)計(jì)，三峽大壩必須抵擋萬年一遇的洪水。因此，工程質(zhì)量的優(yōu)劣不僅關(guān)系到防洪、發(fā)電、航運(yùn)作用的發(fā)揮，而且關(guān)系到下游千百萬人民的生命財(cái)產(chǎn)安全。在工程施工中，各參建單位本著對國家、對人民、對子孫萬代高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，把質(zhì)量當(dāng)成工程的生命。他們采取一系列措施，強(qiáng)化質(zhì)量管理，創(chuàng)新制定高于當(dāng)今國內(nèi)行業(yè)規(guī)范的《三峽工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》，并對建設(shè)者進(jìn)行多層次技術(shù)培訓(xùn)，有效地防止了工程質(zhì)量中的“常見病”。

三峽工程進(jìn)度的控制首先是通過招標(biāo)文件中的開工、完工時(shí)間及階段目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的；監(jiān)理則是在上述基礎(chǔ)上對工期、階段目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化后，編制出三峽工程分標(biāo)段和分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃，以此作為對施工承包商上報(bào)的三峽工程分標(biāo)段工程進(jìn)度計(jì)劃的審批依據(jù)，確保工程施工按進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行；施工承包商三峽工程分標(biāo)段工程總進(jìn)度計(jì)劃，是在確定了施工方案和施工組織設(shè)計(jì)后，對招標(biāo)文件要求的工期、階段目標(biāo)。

控制手段：三峽工程用于工程進(jìn)度控制的具體手段是:建立嚴(yán)格的進(jìn)度計(jì)劃會商和審批制度;對進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行考核,并實(shí)行獎懲;定期更新進(jìn)度計(jì)劃,及時(shí)調(diào)整偏差;通過進(jìn)度計(jì)劃滾動(三峽工程分標(biāo)段工程、季度、月度及周的進(jìn)度計(jì)劃編制)編制過程的遠(yuǎn)粗、近細(xì),實(shí)現(xiàn)對工程進(jìn)度計(jì)劃動態(tài)控制;對三峽工程總進(jìn)度計(jì)劃中的關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤控制,達(dá)到確保工程建設(shè)工期的目的;業(yè)主根據(jù)整個三峽工程實(shí)際進(jìn)度,統(tǒng)一安排而提出的指導(dǎo)性或目標(biāo)性的、季度總進(jìn)度計(jì)劃,用于協(xié)調(diào)整個三峽工程進(jìn)度。

要做好施工進(jìn)度動態(tài)控制并及時(shí)調(diào)整計(jì)劃部署,就必須建立傳遞施工現(xiàn)場施工信息的快速通道。

第三篇：IT項(xiàng)目管理案例

IT項(xiàng)目管理 案例1

一個公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部，規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和客戶談單，規(guī)劃部門的人對業(yè)務(wù)熟悉，但是不熟悉軟件技術(shù)和項(xiàng)目管理，研發(fā)部有開發(fā)組長（開發(fā)經(jīng)理），屬于技術(shù)能力很強(qiáng)，在團(tuán)隊(duì)中很有影響力，但是不熟悉業(yè)務(wù)，不擅長溝通協(xié)調(diào)。兩者都不是項(xiàng)目經(jīng)理的最佳人選，但是又必須有一個PM角色對項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，但是這兩者立了誰，都不合適（誰做另一個人的上級都欠妥）。于是有人提出了“雙項(xiàng)目經(jīng)理”概念，由兩個人來共同承擔(dān)這個角色，在職位上是平等的，但是需要定義一個對上級負(fù)責(zé)的人，面對上級是一個人，決策由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行，但是這需要這兩人有非常高的默契協(xié)作能力。這個“雙項(xiàng)目經(jīng)理制”，可行嗎？

參考答案：

在一個團(tuán)隊(duì)里面，沒有一個清晰的領(lǐng)導(dǎo)人員，最容易造成權(quán)責(zé)模糊，執(zhí)行力下降。更何況文中都說到兩位高級人才，無論誰壓著誰都不好，說明兩人的領(lǐng)導(dǎo)能力旗鼓相當(dāng)，如果兩人發(fā)生權(quán)利之爭，又該如何保證項(xiàng)目如期進(jìn)行呢？本身業(yè)務(wù)和軟件技術(shù)兩個領(lǐng)域相差的就比較遠(yuǎn)，兩位項(xiàng)目經(jīng)理對自己不熟悉的領(lǐng)域會一些看不到的東西，但是很容易為了自身的臉面而堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)（國人還是比較看重這個的）。建議：由軟件技術(shù)的人出任PM，最大限度可以保證項(xiàng)目正常進(jìn)行完成，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)的人員以顧問或監(jiān)督的形式參與項(xiàng)目，監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)度以及質(zhì)量，但是不可以插手項(xiàng)目具體的工作。

案例2

1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？如何挽回劣勢？

2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行控制

參考答案：

1.如果遇到這種惡性挖人的情況，（1）對公司內(nèi)的管理進(jìn)行反省，制定策略，盡量重新召回以前的員工；

（2）要鎮(zhèn)定，盡量采取措施重新組建核心團(tuán)隊(duì)，將損失減到最小；

（3）利用行業(yè)輿論和法律手段加以解決；

（4）大家都把問題擺在桌面上談，通過協(xié)商解決處理，達(dá)到雙方共贏。

2.控制項(xiàng)目可以首先對項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤，在項(xiàng)目的整個實(shí)施過程中對項(xiàng)目狀態(tài)以及影響項(xiàng)目進(jìn)展的內(nèi)外因素進(jìn)行及時(shí)的、連續(xù)的、系統(tǒng)地記錄和報(bào)告。其次對項(xiàng)目進(jìn)行控制，以事先制訂的計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，定期或不定期地對項(xiàng)目實(shí)施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行檢查、分析、建議和咨詢，發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目活動與標(biāo)準(zhǔn)之間的偏離，提出切實(shí)可行的實(shí)施方案，供項(xiàng)目的管理層進(jìn)行決策。

（1）建立項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃；

（2）收集有關(guān)項(xiàng)目進(jìn)展情況的信息；

（3）尋求偏差；

（4）對偏差的原因和趨勢進(jìn)行分析；

（5）采取措施來糾正偏差。

最后，對項(xiàng)目變更進(jìn)行控制并把握以下原則：

（1）把項(xiàng)目變更融入到項(xiàng)目的計(jì)劃中去；

（2）選擇影響最小的方案；

（3）所有的變更在準(zhǔn)備變更申請和評估之前，必須與項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行商討；

（4）及時(shí)發(fā)布項(xiàng)目變更信息。

案例3

問題：

（1）、你認(rèn)為該案中存在的真正問題是什么？

（2）、該案例是否反映了現(xiàn)實(shí)生活中的一個真實(shí)場景，為什么？

（3）、尼克是不是一個好的項(xiàng)目經(jīng)理？為什么？

（4）、要成為一個更好的項(xiàng)目經(jīng)理，尼克本應(yīng)該怎么做？

（5）、上級管理人員應(yīng)該怎樣去幫助尼克？

（6）、你預(yù)測本案例的結(jié)局會怎樣？

參考答案：

案例中存在的真實(shí)問題：管理混亂。

（一）、尼克從技術(shù)人員，直接被提升為項(xiàng)目經(jīng)理，而沒有經(jīng)過相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理知識培訓(xùn)。尼克做首席軟件開發(fā)員，只能證明他的技術(shù)水平夠強(qiáng)。但不能代表，他有能力去管理一個團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑦M(jìn)度、資源、質(zhì)量協(xié)調(diào)的很好。并且被指派的尼克做項(xiàng)目經(jīng)理未必能夠服眾。從這點(diǎn)上，可以看出該公司在人才的培養(yǎng)上有很大的問題，強(qiáng)行指派不是解決問題的好辦法。

（二）、工作的安排，尼克做為首席的軟件開發(fā)員，其擔(dān)任的開發(fā)任務(wù)是相當(dāng)?shù)拇蟮模鰹轫?xiàng)目經(jīng)理其工作量更比一般的開發(fā)人員大的多。尼克任項(xiàng)目經(jīng)理后，勢必難在二者之間把握平衡，必將造成二者都作不好的結(jié)果。

（三）、工作量的科學(xué)估算。

（1）工作量需要通過科學(xué)的方法進(jìn)行估算，來確定合理的進(jìn)度。不能強(qiáng)行指定項(xiàng)目時(shí)間。即使有其他資源的增加，也要通過合理估算，才能確定。

（2）該案例確實(shí)反應(yīng)了現(xiàn)實(shí)生活的一個真實(shí)場景。從其中的一點(diǎn)可以看出，比如開發(fā)時(shí)間確定的共十三個月，三年換三個項(xiàng)目經(jīng)理的原因，可能也就是基于此，每年一個項(xiàng)目經(jīng)理，就是因?yàn)樵谑齻€月的時(shí)間內(nèi)，沒能完成指派的任務(wù)。

（3）尼克是一個好的開發(fā)人員，未必是一個好的項(xiàng)目經(jīng)理。原因如第一條第1項(xiàng)所答。

（4）成為一個好的項(xiàng)目經(jīng)理

1、首先，要具備項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)，參加項(xiàng)目經(jīng)理知識的培訓(xùn)。

2、轉(zhuǎn)換角色，從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。培養(yǎng)新的首席開發(fā)員。

3、與管理層溝通，合理安排項(xiàng)目進(jìn)度。

（5）上級管理人員應(yīng)該提前對尼克進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)理知識的培訓(xùn)，幫助尼克在項(xiàng)目中樹立威信。為尼克配備好接替的開發(fā)人員。

（6）預(yù)測尼克在一年后，會成為該項(xiàng)目離職的第四個項(xiàng)目經(jīng)理。

案例4

但事后，公司進(jìn)行了二個月封閉式開發(fā)，沒有讓Y的參與，項(xiàng)目組留下Y一個人呆在公司。所有的工作就沒有Y的工作，但項(xiàng)目開發(fā)的進(jìn)度和交流進(jìn)展很順利，項(xiàng)目初期成果得到了客戶的認(rèn)可。這時(shí)公司應(yīng)部門經(jīng)理的要求開除了項(xiàng)目經(jīng)理Y，理由是不熱愛公司，對項(xiàng)目沒有興趣。

? 問題：

1.在這四個多月的時(shí)間內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理Y在T公司是失敗，還是成功？

2.項(xiàng)目經(jīng)理Y離開后，部門經(jīng)理Z利用現(xiàn)有環(huán)境，有能力把項(xiàng)目帶好嗎？

參考答案：

部門經(jīng)理畢竟是項(xiàng)目經(jīng)理的上級，如果部門不夠大，項(xiàng)目經(jīng)理更加要小心，需要經(jīng)常和部門經(jīng)理溝通，必要的時(shí)候直接和高層溝通。Y在項(xiàng)目的管理上成功，尤其他給團(tuán)隊(duì)帶來了新的工作方法及合理的項(xiàng)目制度，并取得了很好的效果，應(yīng)該說在這方面他是成功的。

但作為一個項(xiàng)目經(jīng)理人，人際關(guān)系尤其是高層之間的政治關(guān)系考慮的不夠，雖然和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員保持了較好的關(guān)系并得到了他們的信任，但沒有恰當(dāng)利用這一點(diǎn)，以至最后失敗。對一個項(xiàng)目經(jīng)理人來說，高層之間的政治關(guān)系、對項(xiàng)目的支持程度以及對你個人的信任程度，是相當(dāng)重要的，而Y恰恰忽略了這一點(diǎn)。Y在管理項(xiàng)目上有成功的一面，但他沒處理好項(xiàng)目中政治因素，很顯然，Y的成功將大大損害Z的利益，而且Z有高層的強(qiáng)力支持。

我想Z已經(jīng)失去了對開發(fā)團(tuán)隊(duì)的控制，雖然開始還算順利，一碰到困難，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員那時(shí)就不會團(tuán)結(jié)一致去解決問題，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員積極性受到了傷害，也已經(jīng)失去了協(xié)作精神。而顯然Z在方面的能力是不足的。

案例5

如何平衡，董事們提出了各自的想法。董事C的看法：把他增選進(jìn)董事會，然后兼任公司技術(shù)負(fù)責(zé)人。董事Z的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎。現(xiàn)在的企業(yè)對人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。董事S的看法：把他調(diào)回，給他3000元苦勞獎，開個離職歡送會，大家吃頓歡送飯。

作為董事長的你，如何平衡？

參考答案：

如果我是該公司的董事長的話,我會作如下的分析：首先,我需要決定這個經(jīng)理能否繼續(xù)勝任項(xiàng)目管理的職位。一個好的項(xiàng)目經(jīng)理需要許多非技術(shù)的技能來有效地完成工作,包括:溝通、組織、訂預(yù)算、解決問題、談判與影響、領(lǐng)導(dǎo)和班子建設(shè)等。

如果我的董事會成員和我都相信,這個經(jīng)理當(dāng)前并不具備這些技術(shù),也沒有足夠的時(shí)間來培訓(xùn)他的話,我們就要盡快找到一個新的項(xiàng)目經(jīng)理來替換他,如果項(xiàng)目的績效沒有達(dá)到期望,那么他必須接受他無法繼續(xù)這個角色的現(xiàn)實(shí)。

現(xiàn)在我們來作是否要讓他留在公司的決定.。他的技術(shù)才能有目共睹,并且如果他真是個工作認(rèn)真,勤奮和敬業(yè)的雇員,那么公司仍能從他身上獲益。當(dāng)然,前提是有那么一個他和公司都能認(rèn)同的合適的職位，這就和懂事Z的建議相一致。

把他增選進(jìn)懂事會的方案只有在公司真正需要一個技術(shù)負(fù)責(zé)人的時(shí)候才是可行的。但是,將他提升到一個新設(shè)立的職位上,無論對公司還是雇員個人來講,都沒有太大的好處。

當(dāng)然,如果沒有合適的職位,或是公司和個人無法就新設(shè)立的職位達(dá)成一致的話,那我就會采納懂事S的建議,允許那位經(jīng)理從公司調(diào)走。

第四篇：項(xiàng)目管理案例

<案例分析1> A 公司是國內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于 SJ/T 11234、SJ/T 11235 的涵蓋公司所有部門和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門都參加體系建設(shè)，編寫程序文件和作業(yè)指導(dǎo)，但這些部門都說忙，難以抽出人力。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對其簡單修改后形成了 A 公司的質(zhì)量管理體系文件。

質(zhì)量管理體系運(yùn)行一年后，公司承擔(dān)了一個大型軟件集成項(xiàng)目。公司領(lǐng)導(dǎo)對此項(xiàng)目非常重視，任命高級項(xiàng)目經(jīng)理陳工管理此項(xiàng)目，并強(qiáng)調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。同時(shí)，公司要求銷售部、采購部、質(zhì)量部各派一個人參與該項(xiàng)目，配合項(xiàng)目組開展工作。

根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求，項(xiàng)目的每個里程碑節(jié)點(diǎn)都要召開評審會，主要開發(fā)文檔（包括要求規(guī)格說明書、總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)等）都需要通過評審。事實(shí)上，在以往的項(xiàng)目中，這些評審會都是項(xiàng)目組內(nèi)討論，討論出結(jié)果后讓相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽字，質(zhì)量部只要看到有簽字的評審記錄就不干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施。由于本項(xiàng)目關(guān)系重大，各部門都怕出了問題而承擔(dān)責(zé)任，因此所有部門都參加了該項(xiàng)目的評審會。幾個評審會開完，項(xiàng)目組成員開始抱怨。說以前的項(xiàng)目評審都是我們自己討論，其它部門根本沒人仔細(xì)看?？墒乾F(xiàn)在這個項(xiàng)目，各個部門都有人參與，評審會上每個人都提意見，并且意見經(jīng)常不一致，沒有人負(fù)責(zé)最后拍板；對于有些技術(shù)文件的評審，評審人員明明不懂還提出很多問題，還要費(fèi)很大力氣給他們解釋。在以往的項(xiàng)目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評審沒通過就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。但是在這個項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)方案經(jīng)過幾次討論都沒有結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理陳工為了保證進(jìn)度，向采購部提出提前采購設(shè)備，采購部以設(shè)計(jì)方案沒有定稿為理由拒絕處理。無奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)，最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購。項(xiàng)目就這樣在不斷的爭執(zhí)過程中進(jìn)行，每次爭執(zhí)不下時(shí)陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。如此多次爭執(zhí)后，陳工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系文件中規(guī)定那么多評審純粹是浪費(fèi)時(shí)間，希望修改。

按照計(jì)劃，現(xiàn)在項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行到測試階段，但實(shí)際上項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)還未通過評審。

1.簡要敘述 A 公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題。

1、質(zhì)量管理體系在建立時(shí)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與。

2、借鑒其他公司建立的質(zhì)量體系很有可能不符合本公司的實(shí)際。

3、建立的質(zhì)量體系本身沒有經(jīng)過評審。

4、以往項(xiàng)目的質(zhì)量管理流于形式，使得質(zhì)量體系不能得到完善與改進(jìn)。

5、在質(zhì)量體系的運(yùn)行過程中，對于如今的重點(diǎn)項(xiàng)目，沒有結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系本身的不足。

6、參與項(xiàng)目質(zhì)量評審會議的人員，對于自己的職責(zé)認(rèn)識不清。

7、缺乏變更控制流程，這往往導(dǎo)致項(xiàng)目質(zhì)量失控。

8、項(xiàng)目組成員以及參與項(xiàng)目質(zhì)量評審的人員缺少項(xiàng)目質(zhì)量保證、質(zhì)量控制相關(guān)的技術(shù)知識。

2.如果你是 A 公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請簡要敘述實(shí)施 A 公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟。

1、首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識。

2、與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，使之認(rèn)識到制定并執(zhí)行質(zhì)量管理體系的重要性，得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。

3、根據(jù)公司實(shí)際情況、草擬一份質(zhì)量體系文件。

4、要求公司各部門參與制定質(zhì)量體系，做好分工，并明確各部門在質(zhì)量體系制定工作中的職責(zé)及相關(guān)責(zé)任人。

5、對于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評審。

6、質(zhì)量體系已經(jīng)批準(zhǔn)，嚴(yán)格遵照執(zhí)行。

7、對于當(dāng)前的重點(diǎn)項(xiàng)目，主動與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，從質(zhì)量管理角度，給項(xiàng)目經(jīng)理相關(guān)建議，如，增加變更控制、精簡不必要的評審環(huán)節(jié)等。

3.項(xiàng)目質(zhì)量管理包括（1）、（2）和（3）過程。A公司在建立質(zhì)量管理體系后，應(yīng)定期對質(zhì)量管理體系的運(yùn)行進(jìn)行內(nèi)部審核和（4）。質(zhì)量體系內(nèi)部審核屬于質(zhì)量管理中的（5）過程。

（1）質(zhì)量規(guī)劃，（2）質(zhì)量保證，（3）質(zhì)量控制，（4）外部審核，（5）質(zhì)量保證

<案例分析2> 某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單店管理、物流系統(tǒng)和集團(tuán)ERP 等若干子項(xiàng)目。由該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張工全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。

張工制訂了詳細(xì)的測試計(jì)劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，他通過定期發(fā)給客戶測試報(bào)告來證明項(xiàng)目質(zhì)量是有保證的?？墒强蛻艨傆X得有什么地方不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。

1.客戶對項(xiàng)目質(zhì)量沒有信心的原因可能是什么？

（1）張工沒有為項(xiàng)目制定一個可行的質(zhì)量管理計(jì)劃并積極地實(shí)施之。

（2）僅向用戶提交測試報(bào)告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況的報(bào)告，溝通方式單

一、容易誤導(dǎo)用戶、容易導(dǎo)致客戶/用戶不必要的擔(dān)心。

2.一般地，項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？

（1）質(zhì)量責(zé)任與人員分工。（2）組織結(jié)構(gòu)。（3）程序與過程。

（4）質(zhì)量控制的方法、工具與重點(diǎn)。（5）質(zhì)量管理所需的資源。（6）驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

3.張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證？項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？

（1）張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃。（2）采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)等。（2）提出相應(yīng)質(zhì)量整改措施如建議的糾正措施、對項(xiàng)目計(jì)劃可能的更新、對組織資產(chǎn)可能的更新、變更請求等。

（1）質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)。（2）達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同目的。（3）質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入。

（4）一定時(shí)間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計(jì)對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。

（5）質(zhì)量保證一般是每隔一定時(shí)間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)來保證項(xiàng)目的質(zhì)量。（6）質(zhì)量控制是實(shí)時(shí)監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。

<案例分析3> 小趙被任命為某軟件開發(fā)項(xiàng)目的專職質(zhì)量管理人員，他此前只有過三個月的軟件開發(fā)經(jīng)歷。項(xiàng)目經(jīng)理李工要求他按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的工作安排，按時(shí)做好檢查，發(fā)現(xiàn)問題隨時(shí)匯報(bào)。

項(xiàng)目啟動后，由于進(jìn)度緊張，項(xiàng)目組經(jīng)常加班，小趙在質(zhì)量檢查中，總會遇到這樣那樣的問題，例如，計(jì)劃時(shí)間點(diǎn)已到，工作卻沒有按時(shí)完成，因此，無法開展檢查；相關(guān)人員工作太忙，無法配合檢查等。不久，項(xiàng)目組成員對小組的工作頗有怨言，說他不懂技術(shù)，還得浪費(fèi)時(shí)間跟他解釋，有的還說進(jìn)度已經(jīng)這么緊張了，他不幫忙卻來添亂。小趙很無奈，將這些情況匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理李工，李工也覺得比較棘手，要求小趙盡量在不打擾大家工作的情況下執(zhí)行檢查。

項(xiàng)目組在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)中完成了編碼任務(wù)，雖然天天加班，但進(jìn)度還是延誤了20%，此時(shí)己經(jīng)不能按原計(jì)劃開展測試工作，項(xiàng)目經(jīng)理李工決定調(diào)整計(jì)劃，不劃分測試階段，將所有模塊一次集成后統(tǒng)一開始測試。軟件模塊集成后，頭一輪測試剛開始就出現(xiàn)了致命錯誤，導(dǎo)致測試元法繼續(xù)，李工只好讓開發(fā)人員先修復(fù)軟件，之后再提交側(cè)試，隨后的測試過程更加混亂，由于模塊由不同人員開發(fā)，需要不同的人來修改，常常是已修復(fù)的BUG，在修復(fù)其他的BUG之后又再次出現(xiàn)，開發(fā)人員不停修改，項(xiàng)目交付時(shí)間臨近，程序中還有大量BiJG沒有修復(fù)。

1.結(jié)合本案例分析該項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面出現(xiàn)了哪些問題？

1、沒有根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃

2、小趙作為專職的質(zhì)量管理人員缺乏相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)

3、沒有對項(xiàng)目的質(zhì)量偏差進(jìn)行及時(shí)監(jiān)控和糾偏

4、項(xiàng)目經(jīng)理李工在測試過程中不劃分階段一次集成的做法違背了項(xiàng)目質(zhì)量管理的客觀規(guī)律

5、項(xiàng)目組成員對質(zhì)量管理工作的重視程度不足

6、沒有采用配置管理流程

2.結(jié)合本案例簡要闡述在項(xiàng)目中，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何做好質(zhì)量管理？

1、根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況制定質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃

2、按照制定的質(zhì)量管理計(jì)劃和質(zhì)量保證計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行

3、對小趙加強(qiáng)質(zhì)量管理知識的培訓(xùn)

4、對項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行及時(shí)跟蹤并及時(shí)糾偏

5、按照嚴(yán)格的測試流程管理和執(zhí)行測試

6、在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中加強(qiáng)質(zhì)量管理工作重要性的宣傳和培訓(xùn)，使項(xiàng)目組成員充分認(rèn)識質(zhì)量管理的重要性并積極配合質(zhì)量管理工作

7、采用配置管理流程來管理變更

<案例分析4> A公司承接了一個電信行業(yè)應(yīng)用軟件開發(fā)項(xiàng)目，質(zhì)量要求非常高。項(xiàng)目經(jīng)理小趙制定了項(xiàng)目的整體計(jì)劃，將項(xiàng)目劃分為需求、設(shè)計(jì)、編碼和測試四個階段，他將測試階段預(yù)留了大量時(shí)間，以便開展充分的測試工作。

需求分析完成后，項(xiàng)目組編寫了《需求分析報(bào)告》，項(xiàng)目經(jīng)理小趙召集部分骨干人員召開評審會。為了盡快進(jìn)入下一階段工作，評審會從早上 9 點(diǎn)一直開到晚上 9 點(diǎn)，終于把全部的文件都審?fù)炅?。評審組找到了幾處小問題，并當(dāng)場進(jìn)行了修改，項(xiàng)目經(jīng)理宣布可以進(jìn)入設(shè)計(jì)階段了。編程結(jié)束后，進(jìn)入了測試階段。第一輪測試，發(fā)現(xiàn)了 70個缺陷。項(xiàng)目組對發(fā)現(xiàn)的缺陷進(jìn)行了修改，又重新提交了測試。第二輪又發(fā)現(xiàn)了 100 多個缺陷，就這樣反復(fù)修改和測試，直到第六輪，發(fā)現(xiàn)了 33 個缺陷。各輪發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)如下：

輪數(shù)：

第一輪

第二輪

第三輪

第四輪

第五輪

第六輪 缺陷數(shù)：

118

158

這時(shí)，小趙終于松了一口氣，由于第六輪只剩下 30 個缺陷，他覺得測試工作應(yīng)該很快就會結(jié)束了。

1.請分析此項(xiàng)目的質(zhì)量管理過程中存在哪些問題。

1、沒有指定質(zhì)量管理計(jì)劃

2、沒有指定專門的質(zhì)量管理員

3、評審會開的時(shí)間過長，效率太低

4、評審沒有質(zhì)控人員、客戶代表參加

5、評審工作流于形式

6、測試用例指定的不合理

7、測試計(jì)劃沒有指定好

8、沒有階段性評審導(dǎo)致項(xiàng)目的缺陷太多

2.請?jiān)诖痤}紙上標(biāo)出縱坐標(biāo)的刻度值，并畫出測試缺陷的趨勢圖。根據(jù)趨勢圖分析“小趙覺得測試工作很快就會結(jié)束了”是否有道理，并分析原因。

沒有道理，因?yàn)榘凑遮厔輬D缺陷數(shù)并沒有呈現(xiàn)規(guī)律性遞減趨勢，而是忽高忽低，因此無法得出之后的測試缺陷數(shù)能夠減少。

3.請結(jié)合軟件生命開發(fā)周期分析軟件存在缺陷的可能原因。需求缺陷、設(shè)計(jì)缺陷、編碼缺陷、測試缺陷

4.請結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)說明軟件項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作應(yīng)重點(diǎn)完成哪些工作。

項(xiàng)目的質(zhì)量管理重點(diǎn)完成以下工作：

1、質(zhì)量管理計(jì)劃的制定

2、指定質(zhì)量控制人員

3、階段性評審

4、質(zhì)量控制

5、質(zhì)量保證

6、單元測試、集成測試、系統(tǒng)測試和運(yùn)行測試

案例一：

2014年，H公司招標(biāo)某項(xiàng)目，王先生是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過發(fā)布需求建議書，以及談判和評估，最終A公司中標(biāo)，為其提供 IP 電話設(shè)備。宏達(dá)公司作為 A公司 的代理商，成為了該項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商。

該項(xiàng)目的施工周期是三個月。由A公司負(fù)責(zé)提供主要設(shè)備，宏達(dá)公司負(fù)責(zé)全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作，包括提供一些主機(jī)的附屬設(shè)備和支持設(shè)備，并且負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個運(yùn)作和管理。A公司和宏達(dá)公司之間的關(guān)系是一次性付賬。這就意味著 A公司 不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，而宏達(dá)公司雖然有很大的利潤，但是也承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)。

3個月后，整套系統(tǒng)安裝完成。但自系統(tǒng)試運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露出來。H公司要求宏達(dá)公司負(fù)責(zé)解決，可其中很多問題涉及 A公司 的設(shè)備問題。因而，宏達(dá)公司要求 A公司 予以配合。但由于開發(fā)周期的原因，A公司無法馬上達(dá)到新的技術(shù)指標(biāo)并滿足新的功能。于是，項(xiàng)目持續(xù)延期。為完成此項(xiàng)目，宏達(dá)公司只好不斷將A公司 的最新升級系統(tǒng)(軟件升級)提供給H公司，甚至派人常駐在H公司(外地)。

又經(jīng)過了3個月，H公司終于通過了最初驗(yàn)收。在宏達(dá)公司同意承擔(dān)系統(tǒng)升級工作直到完全滿足RFP 的基礎(chǔ)上，H公司支付了10%的驗(yàn)收款。然而，2002年底，A公司 由于內(nèi)部原因暫時(shí)中斷了在中國的業(yè)務(wù)，其產(chǎn)品的支持力度大幅下降，結(jié)果致使該項(xiàng)目的收尾工作至今無法完成。

1.分析該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。

該項(xiàng)目最終失敗的原因主要在于風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)處理機(jī)制。在很多IT項(xiàng)目中，由于競爭和其他原因造成了風(fēng)險(xiǎn)過度集中在某一個相對弱勢的角色身上。在本案例中，宏達(dá)公司就處于這樣的境地：一方面它需要依賴代理CSAI的產(chǎn)品生存，另一方面要它還必須要滿足用戶的具體需求。

2.你有什么辦法來解決案例中所述問題？

一般情況下，如果項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目合同簽訂以前加入項(xiàng)目，可以充分利用項(xiàng)目采購管理一章的知識，了解自己公司在項(xiàng)目中的位置，對買方提出的RFP認(rèn)真回答，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，這是非常重要的。對于RFP中過高的要求不能完全滿足時(shí)，應(yīng)充分說明。在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目的擁有人要將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作的重要步驟。要明確成本與風(fēng)險(xiǎn)、成本與時(shí)間的關(guān)系。制定完善的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，建立管理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

3.如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何制定有效的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理方案嗎？

在全面分析評估風(fēng)險(xiǎn)因素的基礎(chǔ)上，制定有效的管理方案是風(fēng)險(xiǎn)管理工作的成敗之關(guān)鍵，它直接決定管理的效率和效果。因此，翔實(shí)、全面、有效成為方案的基本要求，其內(nèi)容應(yīng)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理方案的制定原則和框架、風(fēng)險(xiǎn)管理的措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的工作程序等。

案例二：

A公司為某省某運(yùn)營商建立一個商務(wù)業(yè)務(wù)平臺，并采用合作分成的方式。也就是說所有的投資由A公司方負(fù)擔(dān)，商務(wù)業(yè)務(wù)平臺投入商業(yè)應(yīng)用之后運(yùn)營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司作分成。

同一時(shí)間，平臺有兩個軟件公司(A公司)和C公司一起進(jìn)行建設(shè)，設(shè)備以及技術(shù)均獨(dú)立，也就是說同時(shí)有兩個平臺提供同一種服務(wù)，兩個平臺分別負(fù)責(zé)不同類型的用戶。

但是整個項(xiàng)目進(jìn)行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。準(zhǔn)備正式投入商業(yè)應(yīng)用的第一天，運(yùn)營商在沒有任何通知的情況下，將該商務(wù)業(yè)務(wù)平臺上所有的用戶都轉(zhuǎn)到了A公司 競爭對手C公司的平臺上去了，也就是停止使用A公司的商務(wù)業(yè)務(wù)平臺。

整個項(xiàng)目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費(fèi)用，等等?，F(xiàn)在A公司所有的設(shè)備被擱置但不能搬走，并沒有被遺棄，運(yùn)營商口頭聲稱還會履行合同，按照原來的分成比例給A公司分成。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成。所以，運(yùn)營商的口頭承諾根本如同雞肋。在出事當(dāng)天，項(xiàng)目經(jīng)理王剛呆若木雞。

1.該項(xiàng)目存在的主要問題和原因。

首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。

其次，雖然A自身承擔(dān)高額的成本，但對于合同條款的管理沒有嚴(yán)格約束，這是導(dǎo)致運(yùn)營商出現(xiàn)平臺停用后沒有足夠法律條款約束其的后果。所以律師、項(xiàng)目經(jīng)理需要反省。

最后，公司需要對項(xiàng)目的技術(shù)進(jìn)一步審核，修正存在的問題，以免運(yùn)營商提出種種沒有達(dá)標(biāo)的借口，并整理相關(guān)合同簽訂時(shí)，項(xiàng)目實(shí)施中，事后運(yùn)營商出具的相關(guān)的文檔為日后可能出現(xiàn)的官司準(zhǔn)備。所以整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。

2.發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任？如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任？

(1)從商業(yè)模式看，A與運(yùn)營方實(shí)際都是投資方，運(yùn)營方投入品牌和渠道，A公司投入的是技術(shù)和資金，但是A好像將自己定位為一個項(xiàng)目執(zhí)行方，那么一開始已經(jīng)注定成功的可能性不大，出現(xiàn)這樣的問題也在情理之中。

(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項(xiàng)目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計(jì)劃中對這方面的風(fēng)險(xiǎn)分析是有缺陷的。(3)項(xiàng)目經(jīng)理不缺乏項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，而缺乏必要的商業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，本項(xiàng)目的失敗項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)部分責(zé)任，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中一定會有很多現(xiàn)象表明運(yùn)營商將會有違約的可能，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)向公司通報(bào)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，便于高層與運(yùn)營商溝通并約束對方履行合同。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。

(4)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)提高自己的法律意識和商業(yè)意識。

3.結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生？

首先，項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該在項(xiàng)目實(shí)施之前就應(yīng)該做好，準(zhǔn)備好風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)的應(yīng)急措施。

其次，項(xiàng)目經(jīng)理如果在與運(yùn)營商談此項(xiàng)目之時(shí)，盡可能把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)把握在自己可控之中，并且有一定的法律依據(jù)。

再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

案例三：

某市電力公司準(zhǔn)備在其市區(qū)及各縣實(shí)施遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)，代替人工抄表。經(jīng)過考察，電力公司指定了國外的S 公司作為遠(yuǎn)程無線抄表系統(tǒng)的無線模塊提供商，并選定本市 F 智能電氣公司作為項(xiàng)目總包單位，負(fù)責(zé)購買相應(yīng)的無線模塊，開發(fā)與目前電力運(yùn)營系統(tǒng)的接口，進(jìn)行全面的項(xiàng)目管理和系統(tǒng)集成工作。F 公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

在初步了解用戶的需求后，F(xiàn) 公司立即著手系統(tǒng)的開發(fā)與集成工作。5 個月后，整套系統(tǒng)安裝完成，通過初步調(diào)試后就交付用戶使用。但從系統(tǒng)運(yùn)行之日起，不斷有問題暴露，電力公司要求 F 公司負(fù)責(zé)解決?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過長、無線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。于是楊經(jīng)理同 S 公司聯(lián)系并要求解決相關(guān)技術(shù)問題，而此時(shí) S 公司因內(nèi)部原因退出中國大陸市場。因此，系統(tǒng)不得不面臨改造。1.請指出 F 公司在項(xiàng)目執(zhí)行過程中有何不妥。

主要不妥是：

（1）F 公司沒有對S 公司無線模塊產(chǎn)品進(jìn)行充分調(diào)研和熟悉，沒有在用戶環(huán)境中對無線 模塊進(jìn)行充分測試。

（2）沒有充分了解用戶需求。

（3）F 公司沒有實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。2.風(fēng)險(xiǎn)識別是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要活動。請簡要說明風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容并指出選用 S 公司無線模塊產(chǎn)品存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？

風(fēng)險(xiǎn)識別的主要內(nèi)容：

（1）識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。（2）識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素。

（3）識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能引起的后果。存在的風(fēng)險(xiǎn)：

（1）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。無線模塊提供商S 公司的產(chǎn)品和技術(shù)是否滿足用戶的需求，能否提供 相應(yīng)的技術(shù)支持以解決出現(xiàn)的問題。

（2）運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。S 公司退出中國大陸市場，甚至可能會倒閉。

3.項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。

（1）對原有方案進(jìn)行充分評估，進(jìn)行系統(tǒng)改造的可行性分析。

（2）對新采用的無線模塊提供商從技術(shù)、政策、運(yùn)行等多方面進(jìn)行調(diào)研和評估。（3）與客戶充分溝通，詳細(xì)了解用戶的需求，特別是重要的技術(shù)指標(biāo)，對于不能滿足 的需求或者技術(shù)指標(biāo)，向客戶詳細(xì)說明。

（4）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，將風(fēng)險(xiǎn)管理納入日常工作，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

案例四：

去年底某大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，員工手機(jī)通話量的80%是在企業(yè)內(nèi)部員工之間進(jìn)行的，而90%的企業(yè)內(nèi)部通話者之間的距離不到 1000 米。如果能引入一項(xiàng)新技術(shù)降低或者免掉內(nèi)部員工通話費(fèi)，這對集團(tuán)來說將能節(jié)省很大一筆費(fèi)用，對集團(tuán)的發(fā)展意義相當(dāng)大。財(cái)務(wù)處將這個分析報(bào)告給了集團(tuán)的總經(jīng)理，總經(jīng)理又把這個報(bào)告轉(zhuǎn)給了集團(tuán)信息中心主任王某，責(zé)成他拿出一個方案來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處的建議。

王某找到了集團(tuán)局域網(wǎng)的原集成商

A 公司，反映了集團(tuán)的需求。A 公司管理層開會研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理章某積極跟進(jìn)，與王某密切聯(lián)系。章某經(jīng)過調(diào)研，選中了一種基于無線局域網(wǎng) IEEE802.11n 改進(jìn)的新技術(shù)“無線通”手機(jī)通信系統(tǒng)，也了解到有一家山寨機(jī)廠家在生產(chǎn)這種新技術(shù)手機(jī)。這種手機(jī)能自動識別“無線通”、移動和聯(lián)通，其中“無線通”為優(yōu)先接入。經(jīng)過初步試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)通話效果很好，因?yàn)槭菢?gòu)建在集團(tuán)現(xiàn)有的局域網(wǎng)之上，除去購買專用

無線路由器和這種廉價(jià)手機(jī)之外，內(nèi)部通話不用繳費(fèi)。而附近其他單位聽說后，也紛紛要求接入“無線通”，于是章某準(zhǔn)備放號并準(zhǔn)備收取這些單位適當(dāng)?shù)脑捹M(fèi)。

但等到“無線通”在集團(tuán)內(nèi)部推廣時(shí)，發(fā)現(xiàn)信號覆蓋有空白、噪聲太大、高峰時(shí)段很難打進(jìn)打出，更麻煩的是當(dāng)?shù)卣闹鞴懿块T要他們暫停并要對他們罰款。此時(shí)章某騎虎難下，欲罷不能。

1.造成這樣局面的可能原因是什么？章某在實(shí)施“無線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)有哪些？

造成這樣局面的可能原因如下。

①沒有進(jìn)行系統(tǒng)的可行性分析（或風(fēng)險(xiǎn)分析，或沒有進(jìn)行多方案比較)； ②調(diào)研不充分，不了解該技術(shù)是否成熟（或沒有調(diào)研大規(guī)模應(yīng)用的案例）;③沒有調(diào)研國家政策（或法規(guī)）是否允許 章某在實(shí)施“無線通”時(shí)可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)如下。

①技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，李某采用的這種新技術(shù)目前還沒有成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；

②政策風(fēng)險(xiǎn)，李某涉嫌無照運(yùn)營，這是目前的政策所不允許的；

③市場風(fēng)險(xiǎn)（采購風(fēng)險(xiǎn))，系統(tǒng)運(yùn)行也有風(fēng)險(xiǎn)，因設(shè)備供應(yīng)商可能倒閉而產(chǎn)生 2.針對本案例，章某應(yīng)該在前期進(jìn)行可行性分析，請問可行性分析的基本內(nèi)容有哪些？

①技術(shù)可行性分析（或稱反搭建系統(tǒng)原型等)，即通過調(diào)研確定項(xiàng)目的總體和詳細(xì)目標(biāo)、范圍，總體的結(jié)構(gòu)和組成，確定技術(shù)方案、核心技術(shù)和關(guān)鍵問題，確定產(chǎn)品的功能與性能； ②經(jīng)濟(jì)可行性分析（或稱投資可行性分析)； ③運(yùn)行環(huán)境可行性分析；

④其他方面的可行性分析，如法律可行性、社會可行性等方面的可行性分析

3.簡要敘述章某為走出這樣的局面，可能采取的措施。①停止放號，系統(tǒng)的運(yùn)行只局限在本公司辦公場所； ②同時(shí)咨詢是否有政策（法規(guī)）限制；

③改進(jìn)技術(shù)方案，例如增加無線發(fā)射點(diǎn)、擴(kuò)大接入能力及無線帶寬；擴(kuò)大覆蓋范圍、降低噪聲;④尋找替代方案（重新選擇方案）

【案例1】

錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。錢某的管理風(fēng)格是Y 型的，在項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵政策，如“按期用該新技術(shù)架 構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，按時(shí)保質(zhì)保量完成任務(wù)者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數(shù)額;在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐。由于單位領(lǐng) 導(dǎo)屬于X 型管理風(fēng)格，很多餐票都不予報(bào)銷。而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)導(dǎo)致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項(xiàng)目中給予報(bào)銷。負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架 構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗之后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目實(shí)際的進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好 歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他跟領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。

【問題1】請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。

1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合

3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)

4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)

5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）

【問題2】針對本案例，項(xiàng)目經(jīng)理錢某應(yīng)該用哪些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)？如何運(yùn)用自己的 Y 型管理風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？ 錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓(xùn)

3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）

4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）

6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目

1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)

2、加強(qiáng)對團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)，或教育

3、加強(qiáng)激勵與約束并重

【問題3】請敘述錢某的單位及錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)與項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。

1、培訓(xùn)

2、自制/外購分析

3、招聘掌握該技術(shù)的人員

4、風(fēng)險(xiǎn)分析與防范 【案例2】

老張是某個系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況，因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周都必須按時(shí)參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員就開始抱怨例會目的不明，時(shí)間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲??！締栴} 1】針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。(1)缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格分析；(2)缺乏完整的會議規(guī)程、目的、議程，職責(zé)不清；

(3)會議缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果；

(4)會議沒有產(chǎn)生記錄；

(5)會議沒有產(chǎn)生相應(yīng)的行動；

(6)溝通方式單一；

(7)沒有進(jìn)行沖突管理；

【問題 2】針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣提高項(xiàng)目例會的效率。

1、事先制定例會會議制度；

2、放棄可開可不開的會議；

3、明確會議的目的和期望的結(jié)果；

4、發(fā)布會議通知；

5、將會議資料提前發(fā)送給相關(guān)的人員；

6、可以借助視頻設(shè)備；

7、明確會議的規(guī)則；

8、會議之后要有總結(jié)和提煉，并形成后續(xù)的行動方案

9、會議要有紀(jì)要，并發(fā)送給相關(guān)人員

10、做好會議的后勤保障工作

【問題 3】針對上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通？

(1)首先應(yīng)對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格進(jìn)行分析；

(2)采用不同的溝通方式。做到因人而異，因時(shí)而異，針對不同的人不同的事采用最合適最有效的溝通方式；(3)采用多種方式進(jìn)行溝通。除項(xiàng)目例會外，還可以采用電話、郵件、項(xiàng)目管理軟件等多種溝通方式；

(4)對于正式溝通的結(jié)果要有記錄，要進(jìn)行落實(shí)；

(5)可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板，如項(xiàng)目章程、績效報(bào)告和口頭狀態(tài)報(bào)告等；

(6)在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理?！景咐?】

F 公司擁有800 多名員工，近兩年因業(yè)務(wù)快速發(fā)展人員急劇增加，人力資源部總監(jiān)潘某越來越覺得需要一套人力資源管理系統(tǒng)。潘某向F 公司總經(jīng)理反映了這種需求，F(xiàn) 公司總經(jīng)理主持相關(guān)部門的聯(lián)席會議，專門討論此問題。

該會議最終決定滿足人力資源部的要求，并估算了大致的資金需求，其所需資金由總經(jīng)理基金支持，由人力資源部提出業(yè)務(wù)需求，由信息中心提出解決方案。

信息中心主任樂某接到這個任務(wù)后，認(rèn)為F 公司的信息中心為公司開發(fā)部門級系統(tǒng)如市場營銷管理系統(tǒng)，并把該系統(tǒng)集成到了公司的MRPⅡ系統(tǒng)，有較強(qiáng)的開發(fā)能力，同時(shí)認(rèn)為信息中心比較了解公司的人力資源需求。盡管在開發(fā)市場營銷管理系統(tǒng)過程中，整個信息中心全年沒有休息過節(jié)假日，但畢竟該系統(tǒng)已投入使用，所以他仍頗有成就感并對自己和自己的團(tuán)隊(duì)充滿信心，因此他決定采用自主開發(fā)人力資源管理系統(tǒng)的實(shí)施方案，并親自擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。

信息中心的日常工作除維護(hù)現(xiàn)有系統(tǒng)外，還正在開發(fā)公司的辦公自動化系統(tǒng)。隨著人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目的開展，信息中心的員工紛紛抱怨工作量太大、壓力過高，因而士氣低落，進(jìn)度拖延；最后信息中心的其他業(yè)務(wù)也受到了該項(xiàng)目的拖累。無奈樂某只得申請暫停人力資源項(xiàng)目。

【問題1】請從項(xiàng)目管理角度指出造成人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目暫停的主要原因是什么。

（1）F公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有進(jìn)行合理的自制或外購分析，也沒有進(jìn)行詳細(xì)的可行性分析；

（2）樂某沒有調(diào)查項(xiàng)目的需求，沒有估算項(xiàng)目所需資源；

（3）人力資源管理系統(tǒng)與MRPⅡ系統(tǒng)的差異較大，先前的經(jīng)驗(yàn)與技術(shù)累積復(fù)用度較低；

（4）樂某制定的實(shí)施方案缺乏其他項(xiàng)目干系人參與，且自行決定實(shí)施；（5）領(lǐng)導(dǎo)層與開發(fā)人員之間缺乏有效的交流與溝通；

（6）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作做得不好，缺乏有效的激勵機(jī)制，導(dǎo)致士氣低落；（7）項(xiàng)目沒有足夠的資源；（8）沒有很好進(jìn)行資源平衡；（9）沒有有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理；

（10）樂某沒有在確定項(xiàng)目范圍的基礎(chǔ)上，分析并確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作量。

【問題2】為了繼續(xù)完成人力資源管理系統(tǒng)，需要對項(xiàng)目實(shí)施整體變更，而實(shí)施方案的調(diào)整是變更的重要內(nèi)容。針對案例中F 公司人力資源部關(guān)于建立人力資源管理系統(tǒng)的需求，為獲得這種系統(tǒng)，有哪幾種項(xiàng)目實(shí)施方案可供選擇？結(jié)合F 公司現(xiàn)狀，簡要分析每種方案分別有哪些優(yōu)缺點(diǎn)。

（1）方案一：由信息中心自行開發(fā)。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于以后升級或完善功能比較方便、及時(shí)；缺點(diǎn)在于成本高，耗時(shí)長，影響信息中心現(xiàn)有工作。

（2）方案二：直接購買成熟產(chǎn)品。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品成熟，成本較低，質(zhì)量有保證；缺點(diǎn)在于可能無法滿足F公司的個性化需求，后期維護(hù)困難。

（3）方案三：外包開發(fā)。這種方案的優(yōu)點(diǎn)在于能滿足F公司的個性化需求，可以解決F公司人手不夠、技術(shù)不夠?qū)I(yè)的問題；缺點(diǎn)在于成本高，以后修改和維護(hù)困難（修改功能還需要花成本），質(zhì)量難以保證。（4）方案四：雇用開發(fā)人員。這種開發(fā)方案的優(yōu)點(diǎn)在于能滿足F公司的個性化需求，同時(shí)比外包開發(fā)成本要低；缺點(diǎn)在于這些人員臨時(shí)性來到開發(fā)項(xiàng)目，責(zé)任心沒有保證，而且需要由信息中心安排項(xiàng)目管理人員，可能會影響信息中心的現(xiàn)有工作。

【問題3】針對本案例，請你推薦一種項(xiàng)目實(shí)施方案并給出相應(yīng)理由。針對F公司現(xiàn)狀，建議F公司直接購買成熟的產(chǎn)品。因?yàn)槟壳笆袌錾嫌嘘P(guān)此類軟件產(chǎn)品較多，也比較成熟，基本能滿足所有類型公司的人力資源管理需求。購買成熟的產(chǎn)品比自己重新開發(fā)要更專業(yè)，成本更低，質(zhì)量也會有保證。

案例1：

在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】請說明上述情況中存在著哪些問題？

變更管理不到位，沒有按照變更流程來進(jìn)行變更。

2、配置管理沒有做好，開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有做版本配置。

3、需求分析可能沒有做到位或者用戶沒有對需求分析進(jìn)行評審。

【問題2】請說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？

會導(dǎo)致：需求發(fā)生變更、項(xiàng)目范圍發(fā)生變更、項(xiàng)目成本發(fā)生變更、項(xiàng)目進(jìn)度發(fā)生變更、項(xiàng)目質(zhì)量可能會達(dá)不到要求、配置管理會發(fā)生變更。

案例2：

某軟件開發(fā)項(xiàng)目已進(jìn)入編碼階段，此時(shí)客戶方提出有若干項(xiàng)需求要修改。由于該項(xiàng)目客戶屬于公司的重點(diǎn)客戶，因此項(xiàng)目組非常重視客戶提出的要求，專門與客戶就需求變更共同開會進(jìn)行溝通。經(jīng)過幾次協(xié)商，雙方將需求變更的內(nèi)容確定下來，并且經(jīng)過分析，認(rèn)為項(xiàng)目工期將延誤二周時(shí)間，并會對編碼階段里程碑造成較大的影響。項(xiàng)目經(jīng)理將會議內(nèi)容整理成備忘錄讓客戶進(jìn)行了簽字確認(rèn)。隨后，項(xiàng)目經(jīng)理召開項(xiàng)目組內(nèi)部會議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會后，主要由編碼人員按照會議備忘錄的要求對已完成的模塊編碼進(jìn)行修改，而未完成的模塊按照會議備忘錄的要求進(jìn)行編寫。項(xiàng)目組加班加點(diǎn)，很快完成了代碼編寫工作。項(xiàng)目進(jìn)入了集成測試階段。

【問題1】請說明此項(xiàng)目在進(jìn)行需求變更的過程中存在的問題。、項(xiàng)目組沒有事先建立變更流程

2、沒有建立CCB

3、沒有配置管理，文檔使用不符合要求

4、對于變更的實(shí)施沒有監(jiān)控

5、沒有走變更申請-評估-決策-實(shí)施-監(jiān)控-記錄的流程

6、此變更使得項(xiàng)目中的進(jìn)度、成本基線有較大變化，應(yīng)該變更項(xiàng)目計(jì)劃

7、變更決策后，口頭布置任務(wù)不合適

【問題2 】請分析該項(xiàng)目中的做法可能對后續(xù)工作造成什么樣的影響？

1、后續(xù)集成測試可能會出現(xiàn)模塊不匹配

2、加班趕工，代碼出現(xiàn)錯誤的可能性高

3、沒有對編碼進(jìn)行必要測試就進(jìn)入集成測試，風(fēng)險(xiǎn)大

4、加班加點(diǎn)，人員可能心有不滿，不利于項(xiàng)目建設(shè)

5、口頭不布置的任務(wù)無處查找，可能造成推諉 【問題3 】請簡要說明整體變更控制流程。

1、提出變更申請

2、項(xiàng)目經(jīng)理對變更進(jìn)行評估，決定是否走變更流程

3、CCB決策

4、變更實(shí)施

5、變更驗(yàn)證

6、記錄存檔

案例3：

某高校計(jì)劃建設(shè)校園一卡通項(xiàng)目，選擇了具有自主一卡通產(chǎn)品的A 公司作為系統(tǒng)集成商。項(xiàng)目的主要內(nèi)容是對學(xué)校的3 個學(xué)生食堂、1個圖書館、1 個體育館實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，并與學(xué)校的后勤保障和財(cái)務(wù)部門的主要業(yè)務(wù)系統(tǒng)聯(lián)通。為保證項(xiàng)目的實(shí)施，學(xué)校聘請了監(jiān)理公司對此項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

經(jīng)雙方協(xié)定，合同規(guī)定工期為6 個月，A 公司指定了項(xiàng)目經(jīng)理小李負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。項(xiàng)目組經(jīng)需求調(diào)研后制定了項(xiàng) 目計(jì)劃，將項(xiàng)目的主要活動劃分為需求、設(shè)計(jì)、卡機(jī)具生產(chǎn)、應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)、綜合布線及硬件安裝調(diào)試、軟硬件系統(tǒng)聯(lián)調(diào)、現(xiàn)場測試、驗(yàn)收等活動。

項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段后，校方領(lǐng)導(dǎo)指示，要求把另外一個教職工食堂也納入一卡通管理，并對學(xué)校重點(diǎn)教研室和實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行門禁管理。因此，校方代表直接找到A 公司領(lǐng)導(dǎo)提出增加項(xiàng)目內(nèi)容，并答應(yīng)會支付相應(yīng)的費(fèi)用、延長項(xiàng)目工期，由于該高校是公司重要的客戶，A 公司領(lǐng)導(dǎo)口頭答應(yīng)了客戶的要求。

【問題1】 將空白處需要填寫的恰當(dāng)內(nèi)容寫入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。

（1）根據(jù)項(xiàng)目管理知識域相關(guān)理論，學(xué)校提出的增加內(nèi)容的要求造成了項(xiàng)目的（）變更。

（2）在此項(xiàng)目中，為了控制項(xiàng)目的變更過程，小李應(yīng)首先向（）方提出書面的（）。

1）范圍或需求

2）CCB，變更申請

【問題2】

（1）項(xiàng)目組對變更產(chǎn)生的原因進(jìn)行了分析，請說明此變更會對項(xiàng)目管理的哪些方面造成影響。

（2）項(xiàng)目的CCB（變更控制委員會）對變更進(jìn)行了審批。請說明此項(xiàng)目，CCB 的組成應(yīng)包括哪些人員。

（3）請簡要敘述變更批準(zhǔn)后小李應(yīng)該安排哪些工作。

(4）對變更產(chǎn)生的結(jié)果可采取一定的方法進(jìn)行驗(yàn)證。其中，對于需求、設(shè)計(jì)等文檔類變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗(yàn)證？對于軟硬件系統(tǒng)變更是否正確可采用什么方法進(jìn)行驗(yàn)證？

（5）請簡要敘述在這次變更過程中監(jiān)理方應(yīng)參與的工作環(huán)節(jié)。

1）范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量、人力資源、合同

2）項(xiàng)目經(jīng)理、監(jiān)理方、公司領(lǐng)導(dǎo)、校方代表

3）更新項(xiàng)目管理計(jì)劃，更新wbs和字典，安排相應(yīng)人員去實(shí)施新的項(xiàng)目。4）評審、測試

5）接受變更申請、對變更申請進(jìn)行評估、參與CCB評審、對變更申請進(jìn)行審批、對變更結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證。

【問題3】 在客戶提出新需求時(shí)，該項(xiàng)目產(chǎn)品基線中哪些項(xiàng)目會發(fā)生變化？

需求文件、設(shè)計(jì)文件、應(yīng)用系統(tǒng)程序代碼、硬件配置記錄。

第五篇：項(xiàng)目管理經(jīng)典案例

項(xiàng)目案例：

A公司技術(shù)總監(jiān)離職，然后拉走了某一個業(yè)務(wù)模塊的全體人員，新成立一家B公司，B公司與A公司做的業(yè)務(wù)模式完全相同。造成的結(jié)果是：

1.該公司原有的產(chǎn)品沒有會用的人了；

2.在建項(xiàng)目未完結(jié)，需要派人員到客戶現(xiàn)場繼續(xù)工作。

于是，A公司將未完成的項(xiàng)目以外包的形式交給B公司，由于某些原因,在合同約定上B公司占盡先機(jī)。和預(yù)料中一樣，B公司的員工來到客戶現(xiàn)場后，服務(wù)質(zhì)量極差，拖延文檔提交，提交無用的垃圾文檔，項(xiàng)目一直延期。

請問：

1.如果你遇到這種惡性挖人的情況，你會選擇什么方式處理？

1).走法律途徑，向B公司施壓，同時(shí)以反挖人的方式，把人再挖回來。

2).根據(jù)合同的約定，立即終止與B公司的合同，并向其索賠。

2.在現(xiàn)在已經(jīng)成為定局的情況之下，你會采取何種方式對B公司人員進(jìn)行的項(xiàng)目進(jìn)行控制。

1).公司高層立即到達(dá)客戶現(xiàn)場安撫客戶。

2).從公司抽取一批得力人員進(jìn)駐客戶現(xiàn)場，全面接手遺留項(xiàng)目（雖然B公司把人挖走了，但A公司的基礎(chǔ)還是在的，還可以從頭再來），全力以赴做好后續(xù)工作。

3).結(jié)合項(xiàng)目合同、需求說明書、需求分析書、項(xiàng)目計(jì)劃書，并分析項(xiàng)目的現(xiàn)狀，研究下一步的計(jì)劃，對項(xiàng)目進(jìn)度表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)分析、管理計(jì)劃重新進(jìn)行調(diào)整。

4).重點(diǎn)分析項(xiàng)目未完部分，包括項(xiàng)目進(jìn)度、現(xiàn)狀、程序版本、項(xiàng)目文檔，對于不合格部分要重新整改、重新提交項(xiàng)目文檔。

5).讓B公司人員提交完整的項(xiàng)目交接方案、遺留問題、注意事項(xiàng)等。

6).控制的重點(diǎn)是時(shí)間和質(zhì)量的控制，成本這時(shí)候已經(jīng)不重要了。

3.控制中一些必須的提交品有些什么？

后續(xù)項(xiàng)目進(jìn)度表、項(xiàng)目增加成本預(yù)算、后續(xù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制、項(xiàng)目質(zhì)量控制（總體控制和分階段分時(shí)間點(diǎn)的質(zhì)量控制）、項(xiàng)目文檔、人員管理問題等。

4.如何挽回劣勢？

1).必須要做好項(xiàng)目后續(xù)工作，多同客戶溝通項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r，多了解客戶對項(xiàng)目的要求，彌補(bǔ)不良的影響。

2).必須要控制工期，防止工期拖延太久、希望通過上面的努力最后交給客戶一個滿意的項(xiàng)目。