第一篇：馬云：“創(chuàng)造性破壞”詮釋企業(yè)家精神

馬云的一舉一動，都是新聞，堪稱成功的極致了吧？2013年5月10日，馬云正式卸任阿里巴巴集團CEO，不過仍繼續(xù)擔任董事局主席，是為退居二線。他在卸職講演中說：“我期待這一天很多年了??我是幸運的，48歲，我就可以離開工作。在座每個人，你們也會。48歲之前工作是我的生活，明天開始，生活將是我的工作。”

在48歲或更早時擁有財務自由，然后過著退休后的幸福生活，泛舟四海、玩遍地球？這恐怕是許多普通人的夢。或者也有更高追求，在48歲前改變了國人甚至人類的生活方式，然后急流勇退，給世人留下一個冷峻背影及無盡傳說？馬云做到了。

對馬云為什么退、是真退還是假退，有很多猜測?；蛟S，我們可以單純一些，信馬云自己說法：“相信年輕人會比我們做得更好?！眳枪僬谛聲堕e來筆潭》中認為，比爾·蓋茨52歲告別微軟的原因是“放手讓優(yōu)秀年輕人才擔當重任”，因為蓋茨說：“我確實在想，如果我不擔任微軟的工作，微軟才會新人輩出?！薄拔也荒茉贀醯懒耍译x開后，會有人填補我留下的空白?！奔热簧w茨認為沒有蓋茨的微軟可能更好，那馬云認為沒有馬云的阿里巴巴會更好又有什么奇怪的呢？

這意味著，馬云成功與功成身退，看起來有斷裂，但內在邏輯是一致的。商人與企業(yè)家如何偉大？在市場中起到“創(chuàng)造性破壞”的作用。但能做到的只有極少數(shù)人，這種人或開創(chuàng)了全新的資源使用方式，或全新的市場領域，或全新的商業(yè)模式，同時毀滅了其舊有的對應物。石器時代結束，不是因為石頭用完了，而是因為發(fā)現(xiàn)了金屬資源的使用方式。馬云與阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)領域一下子整出了兩大創(chuàng)造性破壞。

其一，馬云開創(chuàng)的淘寶在中國已幾乎成了電商的代名詞，就像Google成為搜索引擎的代名詞一樣。這種足不出戶幾下點擊搞定的購物方式，節(jié)約了消費者多少時間和金錢？節(jié)約了多少買家賣家相互尋找的信息費用？年輕情侶去街邊小鋪和商場購物少了，傳統(tǒng)實體購物渠道有萎縮趨勢，傳統(tǒng)的實體商鋪長遠看有貶值的壓力。

其二，馬云同軟銀與雅虎搞出來的支付寶，并不僅僅是一種在線支付手段，更是一種信用保障方式，這是與信用證一樣偉大的發(fā)明。在網(wǎng)絡交易中，買家擔心賣家付了款了不發(fā)貨或貨不對版，賣家擔心發(fā)了貨賣家不付款，支付寶居間給雙方提供信用擔保，買家下訂后劃款到支付寶，收到商品后指示支付寶付款。這種在線支付加信用保障的金融創(chuàng)新，對傳統(tǒng)銀行業(yè)務的潛在沖擊非常大。

互聯(lián)網(wǎng)是中國管制最少的一個行業(yè)。正因如此，這一行業(yè)的創(chuàng)新及對我們生活方式的改變比其他任何行業(yè)都要多，都要大。微博與微信讓每個人都有了一個話筒，提升了個人的話語權力；淘寶讓我們的日常消費和生活變得異乎尋常地便利。想一想，短短幾年內，這些創(chuàng)新就永遠改變了我們的生活方式。我們再也回不到過去，我們也不想回到過去。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)新還看不到盡頭。誠如馬云在卸職演說中所說：“這是一個變化的世界??很多人還沒搞清楚什么是PC互聯(lián)網(wǎng)，移動互聯(lián)來了，我們還沒搞清楚移動互聯(lián)的時候，大數(shù)據(jù)時代又來了。變化的時代是年輕人的時代。”阿里巴巴一下整出來兩個創(chuàng)造性破壞，馬云使命已達，夫復何求？是可以放手讓“年輕人”接力了。

淘寶與支付寶正在改變中國。淘寶提供的在線交易平臺，支付寶提供的在線信用支付平臺，讓千千萬萬年輕人圓了創(chuàng)業(yè)夢。這里不需要工商注冊，不需要稅務登記，只要合法，想賣就賣，不需要打點監(jiān)管人員；不需要租鋪，不需要設立分銷和物流系統(tǒng)，只要根據(jù)實時需求進貨、外包發(fā)貨就行了，不需要太多的啟動資金。傳統(tǒng)行業(yè)哪一個比得上？

或有人呼吁政府對淘寶商戶征稅?？蛇@稅不收又怎么啦？淘寶平臺解決了多少就業(yè)？由此為社會穩(wěn)定做出了多大貢獻？要知道，淘寶商戶大部分是“邊際企業(yè)”，不收稅還能賺錢糊口，收稅就只能關張了。

馬云的成功是一個明證。它讓我們看到，對傳統(tǒng)行業(yè)放松管制太重要、太緊迫了。我們要形成鼓勵創(chuàng)業(yè)、尊重商業(yè)的風氣。當老板不容易。一個企業(yè)倒閉了，雇員可以找下家，但老板可能會跳樓。老板與老板必須競爭人才，榨取員工之說是癡人說夢。馬云說，現(xiàn)在是商業(yè)社會，但商人沒得到應有的尊重。只有大家爭著創(chuàng)業(yè)當老板，爭著學馬云“我來了，我創(chuàng)造了，我改變了中國”，爭著實現(xiàn)自己版本的中國夢，一個更大愿景的中國夢才能成真。

第二篇：馬云的企業(yè)家感悟

馬云的企業(yè)家感悟

作者：邱繼成寫于2010年12月22日

電郵：douglasqiu118@gmail.com

2010年12月21日，《中國企業(yè)家網(wǎng)》刊登了“馬云：帶著仇恨的競爭一定失敗 不要抱怨形勢”一文，我讀后頗有感觸，特作下文以供共鳴。

馬云在江蘇與數(shù)百名企業(yè)家交流時，不斷地提醒企業(yè)家要善問自己，我們?yōu)槭裁匆k這個企業(yè)？憑什么我們可以辦好這個企業(yè)？如何才能辦好？什么時候辦及誰來干？

關于第一個問題，我們?yōu)槭裁崔k這個企業(yè)？馬云自己說還沒有答案，但他明確地否定了關于資源、資本、經(jīng)驗之說，并舉例很多成功的企業(yè)，在起步時候，都是沒有經(jīng)驗、沒有資本和沒有資源的（當然這里的資源是指物質上的，人力資源未被考慮，后面我將特別說明人力資本起了相當關鍵的作用）。馬云的提問非常好，“?為什么有經(jīng)驗、有資本的、有錢的、有資源的輸給沒有錢、沒有資源、沒有經(jīng)驗的？”

馬云的問題雖然沒有給出答案，但是足以引發(fā)新舊企業(yè)更替、商界優(yōu)勝劣汰變遷的風云遐想。

讓我試圖來闡述我的若干理解，并輔以例子說明之：首先，為何要辦這個企業(yè)？這個問題當然要從創(chuàng)業(yè)者本人、或者從這個企業(yè)的人格化的意志上去加以理解。企業(yè)的意志是什么？或者說企業(yè)家的意志是什么？這就是企業(yè)的目標和使命問題。企業(yè)的目標和使命重要嗎？是的，很重要。當然，如果不知道如何去做，僅有目標和使命也沒有意義。

經(jīng)商最重要的目的是滿足客戶的需要。例如，谷歌創(chuàng)始人創(chuàng)辦該企業(yè)的目的就是圍繞互聯(lián)網(wǎng)搜索引擎的這一需要。

目標有高尚和鄙劣之分，例如谷歌創(chuàng)始人創(chuàng)辦該企業(yè)時針對當時的競爭對手，堅持“不作惡”的原則，客觀、公正地提供搜索的結果，而不受金錢的干擾，從而贏得了顧客的信任。有了信任，就有了谷歌的今天。

所以說，企業(yè)是有意志的，它的意志就是滿足客戶的需要。如果只是從你出發(fā)而非從客戶需要出發(fā)，那樣的目標是沒有意義和空洞的，它肯定不能引領企業(yè)走向成功。有了一個滿足客戶需要的目標，是企業(yè)走向成功的第一步。一個為客戶著想的理念，好比一棵美麗的種子，它會發(fā)芽、扎根、并簇簇成長。

再看一個例子，大家熟悉的曹操，他起家的時候，既沒資源也無資本，既無皇家兵馬，也無久經(jīng)沙場之經(jīng)驗，他通過善謀、善識人、善用人、聚集文武賢能圍在他身邊，贏得了一場場以少勝多的戰(zhàn)爭，并最終奠定了北方統(tǒng)一的基石。

以下一段對話，是曹操打敗袁紹、并在袁紹死后于其墳前所作的祭詞。“操既定冀州，親往袁紹墓下設祭，再拜而哭甚哀，顧謂眾官曰：“昔日吾與本初共起兵時，本初問吾曰：‘若事不輯，方面何所可據(jù)？’吾問之曰：‘足下意欲若何？’本初曰：‘吾南據(jù)河，北阻燕代，兼沙漠之眾，南向以爭天下，庶可以濟乎？’吾答曰：‘吾任天下之智力，以道御之，無所不可。’此言如昨，而今本初已喪，吾不能不為流涕也！”袁氏試圖靠地盤（即今天所謂的資源）來謀求生存與發(fā)展的空間，而曹操則選擇智慧和道來爭奪天下。以此看來，曹操棋高一著，袁紹失敗是必然的。

關于第二個問題，如何去做？馬云的建議是要想得遠，想三五年不夠，要想到十年。其次，誰來做很重要。一個好的項目交給一個好的人去做會做得很好，一個好的項目交給一個錯誤的人去做會做得很悲痛。

人的問題確實至關重要，《從優(yōu)秀到卓越》一書的作者就倡導先人后事，并借鑒GE公司成功經(jīng)驗，認為成功的管理經(jīng)驗就是把合適的人放到駕駛位上，把不合適的人從座位上換下來，這樣，車就會跑得又快又好。

其次，需要制度，馬云在本演講里未提到。關于企業(yè)制度，我不得不佩服華為的領航人任總，他對于公司制度的領悟可謂超絕。例如，任總在2009年的新年賀詞里，他提出了公司管理模式的轉變，即集權式的管理過渡到分權制衡管理，讓一線擁有更多的決策權，以適應一線前沿千變萬化的情況并及時決策。他提倡“。。讓聽得見炮聲的人，來呼喚炮火”。難能可貴的感覺！另外，他提出決策機制的建立，“地區(qū)部以重裝旅和專業(yè)團隊能力來支持一線的項目團隊＂，地區(qū)部重裝旅包含了職能部門的人才，如戰(zhàn)略、財務、法律人才等?？偛亢蛥^(qū)域管理不是弱化，而是制衡管理。任總借用了美軍參謀長聯(lián)席會議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案。片區(qū)聯(lián)席會議要用全球化的視野，完成戰(zhàn)略的規(guī)劃，并對戰(zhàn)略實施進行組織與協(xié)調，靈活地調配全球資源對重大項目的支持。這樣，總部的高級資源補充區(qū)域公司和一線的不足，突顯總部存在的價值。再一點是，他倡導在分權制衡的體制中推動“蜂群”的迅速集結與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術，也實屬高明。

關于第三個問題，做舒服的企業(yè)比做大做強的企業(yè)更重要。馬云認為，好的企業(yè)就是要同時做到股東滿意、員工高興、客戶驚喜。這又是一個很有趣的感悟。從馬云贊嘆小企業(yè)的話語里，我感受到了他的企業(yè)變大之后的煩惱。

這些煩惱是跟人力資本相關。其實，企業(yè)做大了的煩惱常常產(chǎn)生于人力資本的缺失。不管企業(yè)多大，如果人力資本發(fā)揮作用時，他們就不會成為難題，煩惱只生于人力不與企業(yè)同心同德的時候，亦即當員工只產(chǎn)生費用、不作為資本起作用時，甚至公司把好項目交給他做錯時，因此，除工資費用外，還浪費公司資源。

何時人力資本起作用，何時是作為費用而成為公司的累贅？很好判斷，就是看他們是否在公司里做正確的事(do the right thing)還是只是把事情做對而已(do things rightly)？在公司里做正確的事，那么，他們就能替公司捕捉機

會、把握發(fā)展方向，老板自然省心。只把事情做對，公司沒有拓展性，新業(yè)務開展不起來，員工永遠是等活干，你叫他干啥，他干啥。最壞的當然要算你叫他做啥他還做不好啥的情況。當最后一種情況出現(xiàn)時，老板能省心、能不累嗎？

將人力資本充分使用時，即會出現(xiàn)＜孫子兵法＞說的那樣，決定戰(zhàn)爭勝負五因素中為首的道就居上位了?！暗勒撸蠲衽c上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也”。若凝聚企業(yè)員工至如此境界，何有煩惱憂愁耶？

第三篇：馬云顛成詮釋新經(jīng)濟

馬云顛成詮釋新經(jīng)濟

馬云和他的阿里巴巴集團宣布，未來阿里巴巴將分拆成30家公司。

分拆后的阿里巴巴將在SNS、無線、搜索、線下支付和新流量入口控制方面重拳出擊，形成對騰訊、百度等中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭挑戰(zhàn)，而對中國其他電商企業(yè)，淘寶從平臺變?yōu)椤捌脚_+多垂直”，阿里巴巴的分拆將讓它們的競爭變得更加直接。

如果以超越同業(yè)競爭的角度來看，阿里巴巴本輪變革更大的意義在于顛覆傳統(tǒng)商業(yè)與供應鏈。事實上，對大量無法主宰自己命運的傳統(tǒng)零售上下游企業(yè)來說，一個殘酷的選擇已經(jīng)擺在它們面前：接受阿里巴巴們的C2B改造，或者被其顛覆。

馬云說，“雙十一”是一場電商對陣傳統(tǒng)經(jīng)濟的戰(zhàn)爭，但那不是戰(zhàn)爭的開始，而是結束?？梢宰糇C的是，淘寶從2008年的銷售額1000億元到現(xiàn)在1萬億元，體量增長10倍，而國美、蘇寧還是停留在2008年的千億元階段，后兩者今年前三季度業(yè)績繼續(xù)下滑超過三成。

過去五年是電商平臺之戰(zhàn)，阿里巴巴打敗了Ebay中國、京東等，已無對手;與傳統(tǒng)零售之戰(zhàn)，馬云在“雙十一”那天宣告新經(jīng)濟勝利;阿里巴巴將開始從B2C(以產(chǎn)定銷)轉入C2B(以銷定產(chǎn))之戰(zhàn)，即把工業(yè)經(jīng)濟時代大規(guī)模、流水線、標準化、低成本、高存貨的運作模式，轉而到個性化需求、多品種、小批量、快速反應、平臺化協(xié)作，實現(xiàn)商業(yè)價值鏈的再造。

這意味著顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)模式，改變商業(yè)規(guī)則，改變消費者與商戶之間的關系。隨著云商業(yè)邏輯的生長、演化、擴散，大量全新的商業(yè)物種將在這次劇烈的生態(tài)漲落中得以創(chuàng)生。那些成功駕馭新商業(yè)邏輯的物種，則有機會和阿里巴巴一起成為云時代的主宰者。因為大數(shù)據(jù)時代使得C2B成為可能。9月27日，海爾在天貓發(fā)起C2B定制液晶電視，48小時售出1萬臺定制液晶電視。對C2B而言，這顯然是個不錯的開始。

阿里巴巴的C2B時代剛剛開始，對行業(yè)的影響也剛剛開始。13年的電子商務歷史，令阿里巴巴成為這一改變的引領者，但過去的成功已經(jīng)過去，時代又變了。電子商務的平臺游戲即將結束，新經(jīng)濟時代的大幕正式開啟，在這個新時代，移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)這三個領域的技術創(chuàng)新結合起來，將創(chuàng)造出嶄新的商業(yè)形態(tài)乃至社會形態(tài)。新時代的游戲規(guī)則并不確定，但因循守舊一定是錯的?！坝涀∥覟槭裁醋兏?，因為明年后年是阿里的黃金時期，我們絕不能在公司失落的時候再去變革?！瘪R云想清楚了，他將重構阿里巴巴，這其中不僅包括組織架構上的分拆重組，還包括重建公司的生態(tài)系統(tǒng)。

變革的起點定于2013年1月1日。

盛世危機--阿里巴巴下一步變革的重點是分拆

阿里巴巴2011年總收入已達28億美元。這一財年，阿里的凈利潤同比增長7倍，利潤率超過40%，旗下兩大購物網(wǎng)站淘寶和天貓的平均利潤率都超過了50%。2012年，集團預期收入將達到400億元人民幣，增長逾2倍。如果能繼續(xù)保持這樣的高速增長，阿里巴巴有望在2014年成為中國體量最大、收入最高的互聯(lián)網(wǎng)公司。

截至11月30日，阿里巴巴旗下淘寶和天貓今年的交易總額達到1萬億元，占了全國社會消費品零售總額的近5%，相當于eBay和亞馬遜今年交易額的總和，相當于2011年全國GDP的2%。此前結束的“雙十一大促銷”中，淘寶和天貓一天即完成了191億元的交易額。

阿里巴巴正在成為繼沃爾瑪之后的第二大獨立零售體，它是靠電子商務贏得這一地位的。在電子商務方面，天貓總裁張勇如此對比：“沃爾瑪每天的訪問人數(shù)達到2800萬人，交易額為80億元人民幣。我們的網(wǎng)站一共進入了2.13億的人流?！?/p>

但是，馬云并未出現(xiàn)在淘寶、天貓突破萬億元交易額的新聞發(fā)布會上，對他來說，這并不是一次高潮，而是一個時代的結束。時代發(fā)生了怎樣的轉變? 工業(yè)時代的特點是集中化、機械化、標準化、流水線、大規(guī)模，企業(yè)內部的管理方式、生產(chǎn)方式、上下游合作方式都是垂直線性的特點。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新經(jīng)濟模式則反其道而行之，更強調網(wǎng)狀協(xié)同、生態(tài)化、個性化、彈性、去中心化。

在過往的歷史中，新經(jīng)濟已經(jīng)改造了傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟，但并沒有動搖舊經(jīng)濟模式。新經(jīng)濟已經(jīng)大到足以驅動傳統(tǒng)企業(yè)進行技術和營銷改革的程度了。阿里巴巴首席風險官邵曉鋒說：“互聯(lián)網(wǎng)和電子商務經(jīng)過十幾年的發(fā)展，今天終于從量變到質變，新的經(jīng)濟模式即將來臨?！?/p>

而新時代的來臨，意味著工業(yè)時代的企業(yè)組織架構和運營機制，會成為企業(yè)前進的絆腳石，對互聯(lián)網(wǎng)公司尤其如此。遺憾的是，阿里巴巴既有的組織架構仍然是金字塔式的公司科層制。目前阿里巴巴集團分為淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云七大事業(yè)群，以及支付寶、阿里金融兩家獨立子公司。七大事業(yè)群在阿里集團內部被稱為“七劍”，其中淘寶為C2C網(wǎng)購平臺、天貓為B2C平臺、一淘為開放式購物搜索和消費者返利平臺、聚劃算面向團購領域、阿里國際業(yè)務負責中小企業(yè)的海外發(fā)展、阿里小企業(yè)業(yè)務負責國內中小企業(yè)的電子商務服務、阿里云負責云計算。

這一“人、財、物”向集團集中的組織架構，現(xiàn)在看來，顯然違背了新經(jīng)濟時代的去中心化特點。與此相反，競爭對手卻正在適應新經(jīng)濟時代的分布式協(xié)同需求。

騰訊今年5月完成了新一輪組織架構重組，將現(xiàn)有業(yè)務重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)、網(wǎng)絡媒體事業(yè)群(OMG)、社交網(wǎng)絡事業(yè)群(SNG)，整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術工程事業(yè)群(TEG)，并成立騰訊電商控股公司(ECC)專注運營電子商務業(yè)務。

從結構上來看，騰訊和阿里都在用事業(yè)群的方式完成組織架構布局，但是騰訊的業(yè)務群與業(yè)務群之間，已經(jīng)找不到線性的關系，它們沒有中心，各自均可獨立形成新的生態(tài)系統(tǒng)。在這樣的去中心化的架構中，騰訊的微信才得以脫穎而出。

微信已經(jīng)實現(xiàn)從線下到線上的移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，形成特定的商業(yè)模式：二維碼+賬號體系+LBS(基于位置的服務)+支付+關系鏈。這一商業(yè)模式的形成便是騰訊各事業(yè)群對其匹配資源的結果，最終微信將通過支付、電子商務、虛擬貨幣等獲利。曾鳴曾有過這樣的擔心：“在移動領域，移動跟SNS(社交網(wǎng)站)的結合，孵化出一個足夠大的生態(tài)系統(tǒng)，我覺得是有可能的，那是我最擔心的?！蔽⑿耪诔砷L為移動生態(tài)系統(tǒng)。而從阿里巴巴現(xiàn)有的組織架構中，2 是看不到移動業(yè)務的。此外，阿里巴巴的業(yè)務分散在各個事業(yè)群內部，還未形成合力。這意味著，阿里巴巴的新對手將是騰訊。騰訊公司目前市值為4674.45億港元(阿里巴巴估值為350億美元)，2011年總收入為45.225億美元(阿里巴巴為28億美元)，今年三季度騰訊總收入為人民幣115.656億元，同比增長54.3%。與阿里巴巴的舊對手京東、凡客相比，騰訊是一家成熟而龐大的公司，而且騰訊微信已經(jīng)搶占了移動的入口。

對阿里巴巴來說，更為可怕的是，騰訊還只是可見的對手，在不可預知的新經(jīng)濟時代，還有很多看不見的對手。這些對手會是誰?曾鳴說，那些能將自己做扎實的垂直平臺，比如沃爾瑪?shù)?號店，未來都將是阿里巴巴的對手。因為到目前為止，超萬億元交易額的阿里巴巴，依然不能囊括所有垂直領域。這些垂直平臺還包括專注于C2B供應鏈整合、個性化定制的企業(yè)，比如為上百萬小企業(yè)提供供應鏈整合服務的利豐公司、中國數(shù)碼化家具設計和家具定制的家居品牌——尚品宅配，等等?？梢灶A期的是，此類企業(yè)的運營模式完全匹配新經(jīng)濟時代的特點，必將獲得快速發(fā)展。未來最大的挑戰(zhàn)就是C2B企業(yè)。有一種假設：作為一個超萬億元交易額的企業(yè)，阿里巴巴如果可以像過去囊括B2C、B2B、C2C那樣，將C2B企業(yè)也涵蓋在自己的生態(tài)系統(tǒng)中，似乎就可以解決所有問題了。但阿里巴巴現(xiàn)有的生態(tài)系統(tǒng)，是否有這樣的衍生和包容能力?淘寶和天貓的交易總額正在快速增長，但是賣家數(shù)量卻到了一個緩慢增長的階段。固有的生態(tài)系統(tǒng)如果無法長出新的物種，對阿里來說就是致命的。阿里之所以一直以倍數(shù)級膨脹增長，是因為其搭建的是一個生態(tài)系統(tǒng)：以電子商務為紐帶，資金流、信息流、物流在此之上繁衍生長。阿里巴巴研究中心陳亮這樣分析：淘寶生態(tài)呈現(xiàn)金字塔結構，最頂端是營業(yè)額5000萬元到1億元的超大賣家，大量的小賣家聚集在金字塔低端，這將導致資源被大賣家壟斷。

蘑菇街CMO李研珠告訴《財經(jīng)》記者，阿里生態(tài)系統(tǒng)面臨一個大問題：貧富差距越來越大。淘寶從2007年開始每個月都在做基尼系數(shù)，結果發(fā)現(xiàn)每年都比前一年更高。大賣家越來越大，小賣家死了一批又一批。李研珠說，淘寶近兩三年情況開始失控——流量越來越稀缺，越來越貴，只有超大型賣家買得起。

據(jù)了解，淘寶首頁的展示廣告，導入一次瀏覽的價錢是0.16元。在這樣的生態(tài)體系內，超大賣家目前并不開心，因為和過去相比，流量變得越來越貴，而且增長緩慢。目前淘寶外部依靠淘寶聯(lián)盟輸入流量，內部用搜索競價和目錄排名來分配流量，這種單一的外部流量入口與單一的內部分配機制，導致集團外部供血能力不足。部分超級大賣家即“淘品牌”已經(jīng)開始選擇“出淘”?，F(xiàn)階段淘品牌的天花板在10億元左右。淘品牌需要更多的流量，而不只是更便宜的流量。這就是為什么大量淘品牌會選擇在其他渠道——甚至最昂貴的線下渠道——開設獨立網(wǎng)站或店鋪。

在大小賣家均有怨言的情況下，阿里巴巴是否可以通過調整系統(tǒng)設置的方法來平衡一下?去年10月淘寶商城做了嘗試，發(fā)布新的招商規(guī)則。第二天便遭到了賣家有組織地惡意攻擊：先是干擾大賣家的正常經(jīng)營秩序，此后又轉而攻擊支付寶，最終演變成淘寶“傷”城事件。

阿里巴巴首席市場官王帥感慨：阿里生態(tài)系統(tǒng)就像這個國家的縮影，國家面臨什么問題，阿里就會面臨什么問題，牽一發(fā)而動全身。

從組織架構到生態(tài)系統(tǒng)能力，阿里巴巴都面臨著必須調整的壓力。問題是，該怎么調? 阿里巴巴未來的分拆將遵循以下原則和次序：大淘寶平臺將首先被分拆，多個成熟的垂直業(yè)務和具備戰(zhàn)略意義的業(yè)務將從現(xiàn)有架構中剝離，單獨成為業(yè)務單元或子公司，如淘寶旅游、無線業(yè)務部;緊接著是金融方面，也將擇機分拆出兩家到三家子公司;在數(shù)據(jù)平臺方面，目前暫時仍以阿里云、淘寶商業(yè)智能部為主，未來會有更細致的拆分與調整。

分拆次序吻合馬云今年9月提出的“平臺、金融、數(shù)據(jù)”梯次戰(zhàn)略。提出這一戰(zhàn)略時，阿里的One Company戰(zhàn)略達成還不到三個月。當時，馬云在阿里巴巴集團財務部年會上感嘆：“我們好不容易把這個公司變成‘One company’體系，后來發(fā)現(xiàn)Company這個字是錯的?！?/p>

支撐新經(jīng)濟----平臺、金融、數(shù)據(jù)

所謂“平臺、金融、數(shù)據(jù)”，就是阿里巴巴接下來的三個發(fā)展階段： 第一階段，3年內以“七劍”業(yè)務為主;第二階段，5年-8年內以阿里金融為主;第三階段，8年-12年內以數(shù)據(jù)平臺為主。

馬云提出，“七劍”的業(yè)務平臺向后退一步，從直接面對消費者變成支持網(wǎng)商面對消費者。過去，“七劍”的業(yè)務平臺是以完成CBBS的線性產(chǎn)業(yè)鏈匹配為中心的，即：一個消費者(C)進入淘寶之后，將有商家(B)去滿足他的需求，為滿足他的需求，商家可以去上游的B2B市場尋找資源，最后達成對消費者的服務(S)。阿里巴巴不再是電子商務平臺，而是電子商務協(xié)同平臺，自己退為“提供服務”的平臺。其最終的目的是，在為商家提供服務的同時積累數(shù)據(jù)，藏在業(yè)務平臺之后的數(shù)據(jù)平臺，將在數(shù)據(jù)的積累過程中實現(xiàn)第二階段的金融業(yè)務，同時數(shù)據(jù)平臺自身得到升級，并計劃于10年-12年后代替業(yè)務平臺走到幕前，那時阿里巴巴將成為一家數(shù)據(jù)交換平臺。

這是一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略。要想獲得足夠龐大的數(shù)據(jù)，阿里巴巴擁有的業(yè)務越豐富越好，“七劍”顯然已不能滿足需求。從物理學上來說，分子數(shù)越多，相互碰撞獲得的“熵”(能量)勢必越大。生態(tài)系統(tǒng)的原理同此。這也就是生態(tài)系統(tǒng)的魅力，它獲得的是熵而不是個體的力量。從這個原理出發(fā)，分拆“七劍”成為必然。從理論上來講，分拆的業(yè)務單元越多，越有利于生態(tài)系統(tǒng)的自生長。這也就是馬云和曾鳴在阿里內部不斷強調“要把平臺做薄”、“垂直業(yè)務做寬”的原因。只有這樣，才能長出越來越多的垂直業(yè)務，然后再進行分拆。

但不是誰都可以分拆的。馬云的邏輯是：首先，在“七劍”業(yè)務平臺上，每長出一個新的、獨立之后能改變所在行業(yè)的垂直業(yè)務，便盡快分拆。

天貓在“雙十一”的191億元交易中占到了132億元，今年其業(yè)績同比增速高達292%(同期淘寶為204%)。在天貓、一淘分拆出來之后，聚劃算很快也分拆出來，業(yè)績增長同樣可觀。在今年團購業(yè)務十分不利的前提下，聚劃算上半年依然實現(xiàn)了同比171%的增長。

按照這個標準，接下來獨立的將會是淘寶旅游、淘寶無線等。比如淘寶旅游，只有十幾個員工，但可以提供全國最低的機票、酒店價格，又有淘寶巨大流量和生態(tài)系統(tǒng)的支持，有打敗攜程的可能。

同樣，淘寶電器今年初至今銷售額超200億元，雖然低于京東去年宣布的300億元營收，但增長更快;淘寶商超同樣發(fā)展迅速，有望在2013年超越1號店。

天貓總裁張勇向《財經(jīng)》記者透露，現(xiàn)在還沒有將商超分拆出來的確定打算。但商超業(yè)務已經(jīng)比較成熟，天貓商超三個月的回頭率可以做到25%。

除了垂直領域外，阿里巴巴還會做戰(zhàn)略布局上的分拆調整，代表則是無線業(yè)務部的分拆。一位一淘的員工告訴《財經(jīng)》記者，他明年將被抽調到新籌建的無線團隊。該員工稱，馬云對無線、數(shù)據(jù)的重視達到不可思議的程度，他提出讓“無線打敗淘寶”(指移動端流量超過PC端)，內部只要跟無線有關的項目一律放行。而本次將無線獨立，也是希望能夠更好地掌握移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的新興流量。

類似的例子還有，阿里巴巴可能會成立專門負責電商導購、商品百科業(yè)務的部門或分公司，與現(xiàn)有的購物搜索(一淘)共同成為阿里巴巴電商體系的“基礎設施”。這些將和分拆而出的淘寶旅游、無線一起環(huán)繞在“平臺”系統(tǒng)的周圍，形成衛(wèi)星群。

對于集團最有價值的資產(chǎn)支付寶，去年已拆出旗下集分寶。集分寶目前為獨立公司?！拔磥碇Ц秾氝€可能會繼續(xù)再拆出1家-2家公司?！?淘寶一位負責市場營銷的高管稱。

另有阿里小額貸款業(yè)務，2009年從B2B拆分后納入阿里巴巴集團，并為此成立了“阿里巴巴金融”事業(yè)部，以作為戰(zhàn)略項目獨立運作。目前該事業(yè)部旗下?lián)碛袃杉倚☆~貸款公司，已實現(xiàn)單日利息收入100萬元。阿里金融被馬云定位為“支撐整個未來”的業(yè)務，發(fā)展?jié)摿艽?，未來也可能被分拆出來，和支付寶共同構成阿里金融圈?/p>

唯一還沒有明確分拆計劃的是數(shù)據(jù)業(yè)務。目前在淘寶、支付寶構架下各有兩個數(shù)據(jù)部，負責數(shù)據(jù)的收集和分析，同時，阿里云事業(yè)群負責數(shù)據(jù)基礎設施的開發(fā)。

圍繞“平臺、金融、數(shù)據(jù)”的戰(zhàn)略步驟，阿里巴巴集團的分拆計劃也將分梯次進行。上述內部人士稱，馬云所說的30家公司不會在一年內完成，明年可能先拆成十幾家公司，后續(xù)還會繼續(xù)拆分，最終形成30家公司的理想運營模式。分拆后，將繼續(xù)實行總裁加董事長的層級管理架構。馬云、曾鳴、彭蕾、陸兆禧等幾位高管將分別以董事長身份各自分管2家-3家公司。用曾鳴的話來說，未來阿里巴巴的組織架構和內部公司間的協(xié)作將像互聯(lián)網(wǎng)一樣，網(wǎng)狀、并發(fā)、實時協(xié)同。

但是，如果沒有好的生態(tài)機制，就不可能長出新的物種，也就是用于分拆的垂直業(yè)務。

重建生態(tài)系統(tǒng)

在一個生態(tài)系統(tǒng)內，“蝴蝶效應”時常發(fā)生，如何讓生態(tài)系統(tǒng)內的每一個個體都具備抗干擾能力?馬云最近似乎幡然醒悟，他在阿里巴巴集團組織部年會上反思：這兩年阿里的決策體系有點像政府，通過自己的促銷手段和一些政策調節(jié)整個市場，這跟政府拍腦袋出政策沒什么區(qū)別。阿里要回歸到市場機制、市場體系中去，要發(fā)揮企業(yè)家的精神，發(fā)揮660 5 萬賣家的精神。阿里自己則建好公民社區(qū)——制定規(guī)則、做好監(jiān)管，只在必要時出手彌補市場缺陷。

所謂市場機制，就是自然的優(yōu)勝劣汰。張勇稱，這就需要改變過去對店鋪的等級和銷量排名為排序的搜索機制和流量競價機制，而以商品本身排序，跟店鋪質量和口碑、跟商品的評價指數(shù)掛靠。同時，以用戶個性化需求為核心，弱化目錄和搜索，把整個淘寶平臺變成超大的用戶導購系統(tǒng)。“最終，馬太效應通過市場區(qū)隔完成，而不是任何流量都被大客戶壟斷。”張勇認為，未來的生態(tài)結構要調整為兩頭大賣家、中間小賣家，大力扶植“腰部賣家”，從金字塔變成“扁平化”的淘寶。這也是馬云一直強調的“小而美”和“雙百萬”計劃，即在內部培養(yǎng)出100萬個營業(yè)額為100萬元的賣家。

阿里巴巴希望內部機制的調整,未來三四年，通過一個SNS機制完成淘寶大部分的商品跟瀏覽的互動。也許未來淘寶總流量的三分之一是類目，三分之一是搜索，三分之一是SNS社區(qū)化的互動。在阿里生態(tài)系統(tǒng)，SNS體系成為市場機制得以順利實施的基礎。因為沒有足夠流量就談不上市場的公平與否。但是，阿里巴巴在SNS上是失敗的。從最開始的“雅虎關系”到去年推出的“湖畔”和“來往”社交客戶端，無一不銷聲匿跡。目前，阿里的外網(wǎng)入口依然被360、騰訊、微博、蘑菇街、美麗說等網(wǎng)站所占據(jù)，阿里從別的地方拿不到更好的流量，只能花錢去買。阿里的一名離職員工說：“現(xiàn)在一淘到處在找人合作，接管各流量來源的電商頻道。想想也是，沒有流量怎么做搜索呢?大淘寶的流量來源是個大難題?！?/p>

對于SNS，馬云也很著急，并一直強調“SNS還得辦”。但怎么辦，馬云自己也沒想清楚。目前主要靠內部自發(fā)形成SNS體系。有兩種途徑，一種是通過收購獲取SNS產(chǎn)品。今年8月，阿里資本4000萬美元投資社交應用陌陌，這款應用被認為是國內最有可能與騰訊微信競爭的移動聊天、交友平臺。11月，有消息稱阿里巴巴將入股新浪微博公司。

另一種方式就是開放內部有SNS屬性的頻道給外部團隊運營，淘女郎就是一個成功案例。半年以來，陳志剛和他的秀豆網(wǎng)團隊一直在杭州阿里巴巴總部為淘寶的淘女郎頻道改版而加班工作。淘女郎是淘寶上諸多為服裝鞋帽拍攝廣告圖片的模特的統(tǒng)稱。在淘寶，經(jīng)過認證的淘女郎有4萬多人。過去的淘女郎頻道是一個中介平臺，有需求的商家可以在平臺上搜索并聯(lián)系適合的模特。半年以前，這個定位發(fā)生了改變。一位內部人士告訴《財經(jīng)》記者，淘寶最應該SNS化的就是淘女郎，因為淘女郎對應的是精準人群，更能引導消費。未來將構建一個SNS平臺，幫助這些女孩在全網(wǎng)(如微博、人人網(wǎng)、微信等)做網(wǎng)模真人秀的展示，讓她們火起來，并最終把來自各個網(wǎng)站的點擊導回淘寶成交。淘女郎頻道負責人彤彤向《財經(jīng)》記者透露了一些數(shù)據(jù)：在新浪微博上，粉絲1萬人以上甚至10萬人的淘女郎數(shù)量很多。上半年推出“一鍵分享”功能，淘女郎可以把商品同步分享到花瓣網(wǎng)、愛麗網(wǎng)、新浪和騰訊微博，現(xiàn)在淘女郎的訪問流量已經(jīng)達到了每天80萬，其中很大部分都是通過外鏈回流的。這樣，淘女郎就能在未來成為阿里巴巴的SNS入口之一，為其輸送流量。阿里巴巴正在多處布局這樣的流量入口，比如“淘創(chuàng)意”頻道?！敦斀?jīng)》記者獲悉，以獲取新流量、增強SNS 6 屬性為目的與阿里巴巴深度合作的外部團隊遠不止秀豆網(wǎng)一家，這些團隊大都從頻道改版介入，進而提升平臺功能及向全網(wǎng)拓展。

SNS一旦形成體系，不僅可以帶來外部流量，還可以帶來更充分的數(shù)據(jù)交互，從而更精準地確認商家的信用，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。

信用機制，是馬云目前比較倡導的一種市場機制。中小賣家一旦具備一定信用，就可從阿里金融那里獲得小額貸款。這也算是阿里生態(tài)系統(tǒng)對中小賣家的一種補貼。如同一個國家、一個社會，阿里巴巴可利用金融、SNS、搜索等多種手段調節(jié)市場，以達到生態(tài)系統(tǒng)的平衡。這一切賴以存在的基礎和土壤是數(shù)據(jù)。

淘寶商業(yè)智能部資深總監(jiān)車品覺告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)在阿里巴巴的數(shù)據(jù)是割裂的，只有淘寶、天貓、一淘彼此數(shù)據(jù)共享，支付寶和其他子公司都無法共享。之所以如此，是為了保證數(shù)據(jù)安全，未來這些數(shù)據(jù)將被打通。打通之后，數(shù)據(jù)分析所得到的結果將更加精準，市場機制和信用機制也將更好地發(fā)揮作用。

如果這一切都能順利實施，阿里巴巴就通過分拆獲得了適應新經(jīng)濟時代的分布式組織架構，又通過市場機制的重建達到了生態(tài)系統(tǒng)的平衡。這將使阿里巴巴成為可以孵化多種業(yè)務的生態(tài)系統(tǒng)，包括B2B、B2C、C2C、C2B等。它的膨脹只是時間問題。

馬云的目標是交易額10萬億元，他同時希望在阿里生態(tài)系統(tǒng)內成長出：1000萬小企業(yè)、1億個就業(yè)機會，10億消費者。

在今年9月5日的集團組織部年會上，馬云首次透露分三個波次上市的構想。第一波將以天貓、聚劃算、淘寶平臺上的部分盈利業(yè)務(本次剝離而出)、一淘以及阿里巴巴B2B業(yè)務、中小企業(yè)業(yè)務、國際業(yè)務等為核心;第二波上市以阿里金融(小額信貸)、支付寶等金額業(yè)務為主;第三波以阿里云為核心的各類數(shù)據(jù)業(yè)務為主。此輪分拆路徑與上市路徑密不可分，分拆將把符合三個波次上市標準的公司分別剝離，以便于管理及配置不同資源。今年二季度，阿里集團啟動了內部最大規(guī)模的調崗，資深總監(jiān)及以上22人大輪崗，阿里巴巴體系內的多位資深員工已經(jīng)調往阿里金融、支付寶等第二波體系，這被內部看作是從“今天”調往“明天”。一位阿里巴巴的內部人士對《財經(jīng)》記者表示，分拆最直接的目的就是借機將雅虎、淘寶集市等利潤低且無法上市的業(yè)務剝離，然后通過上市集資來歸還B2B退市、回購雅虎股份時向投資方及銀行募集的120多億美元。

淘寶大平臺整體上市可能性不大，該平臺將作為生態(tài)系統(tǒng)的基礎平臺(母體)存在，負擔物流、制造、供應鏈等盈利不佳的重資產(chǎn)業(yè)務。

目前淘寶大平臺的收入超過八成來自直通車業(yè)務(搜索邊欄廣告)，而這部分收入完全歸一淘控制。這相當于把淘寶平臺的造血能力輸出給了一淘，由一淘完成上市的任務。

馬云說，“在10年到15年以內，這三波沖擊將會形成三家比較大的公司，這三家公司是三個夢想，我們IPO不是三家電子商務公司上市，而是三個巨大的夢想，這些夢想承擔著無數(shù)的夢想。”

第四篇：從馬云精神說起

從馬云精神說起

坪外領導人培訓：“四講四有”與團隊 承擔 領導 成長

稿件撰寫：17年4月26日 Wednesday從馬云精神說起坪外領導人培訓

“打造區(qū)域名校，實現(xiàn)集團化辦學，這就是坪外的愿景?！辩娦Ｔ谘葜v中透露出坪外人正在努力追求的目標。

心在一塊，心愿在一起，齊心協(xié)力為共同目標而奮斗。此外，承擔也很重要，如果在一個團隊里，沒有承擔，大家的心就不會在一起。因此，承擔就是在團隊里真心誠意的去奉獻，承擔既有在團隊中應盡的職責，也要有相互的補位。

鐘校長表示，全校各層級領導者要思考自己的使命與擔當。備課組長、學科組長、年級長，德育線，教學教研線都應該為實現(xiàn)坪外總體目標率領各自團隊打造出自己的品牌。

談及前瞻與規(guī)劃，鐘校長稱：沒有規(guī)劃，就是當一天和尚撞一天鐘，就是無頭蒼蠅。做工作一定要有規(guī)劃、計劃，各個一線部門要走到前面，做到忙而不碌，緊而不張。

行動與引領方面，鐘校長談到，從問題出發(fā)，需要強化執(zhí)行力。所謂行動，就是整艘戰(zhàn)艦要有共同目標，要定位好各自角色，當水手還是瞭望，是后勤還是前哨？他又說，開會加不落實等于沒開會，落實才是最為重要的環(huán)節(jié)。

他還指出，坪外堅決反對小團體主義，散漫主義，無政府主義，個人主義，“有的領導干部，對工作說些負面的話，這樣怎么能帶好團隊？怎么能正言正行正能量，正視正面正愿望？”

“學生的利益至高無上！”

在溝通與規(guī)則方面，鐘校長形象的稱，溝因勢低而利于通。放低姿態(tài)才能獲得更好的溝通效果，無論是團隊內部還是學校與家長之間，相互埋怨和指責就像是一堵墻、一道坎，百害而無一利。在規(guī)則方面，他亦強調，對于坪外來說，學生的利益至高無上！作為“四講四有”的人如何選擇，顯然是不言無喻的。他同時重申坪外的管理原則：可以越級匯報工作，但不宜越級請示工作。

鐘校在演講中還勉勵與會的領導者，用哲學的觀念去解決團隊中合心與協(xié)力的問題。對待問題，應先從主要矛盾入手，優(yōu)先解決最緊急的問題，“做管理者百分七十的工作是與團隊成員進行溝通?！?/p>

他強調，團隊中最為重要的是多一點欣賞，少一點指責；多一點贊美，少一點埋怨。他談到“團隊保養(yǎng)”有多種方式，既可以面對面，也可以通過QQ，微信進行。他有提到“五指理論”和“千日文化”，“把能力不同的人安排在合適的位置。這是優(yōu)秀領導者應具有的素質。”在他看來，“真心”必須經(jīng)歷長久的磨礪?！耙磺?，才能真正改變一個人?！?/p>

“中國是文明有禮、文明有序?！辩娦Ｔ谂嘤枙咸岬剑耙粡堈掌湍芸闯鰣F隊有沒有核心?！敝劣谖男矫?，他強調誰組織誰撰寫的原則。“德育線新聞稿交給德育處，由劉校審核。教學線，即教育、教學方面的新聞稿件須交到王勝主任審稿。其他綜合類的新聞稿發(fā)到鐘煥斌校長處。”

“四講四有”黨員新準則

從馬云精神說起坪外領導人培訓

較突出，這些問題的根子還是缺乏奉獻擔當精神。爭做合格共產(chǎn)黨員，就是要時刻不忘肩上扛的那份沉甸甸的責任，始終保持干事創(chuàng)業(yè)、開拓進取的精氣神，面對挫折不怨天尤人，面對困難不彷徨退縮，全心全意為群眾謀福祉。作為新時期的一名普通黨員干部，講奉獻、有作為，就是要敢于擔當，立足崗位、盡職盡責完成好本職工作；在工作失誤面前善于總結反思，勇敢地開展批評與自我批評，積極主動加以彌補和整改；敢于破解困難，主動去探求解決發(fā)展改革新問題的方法和舉措，攻堅克難、迎難而上，為如期打贏脫貧攻堅戰(zhàn)、實現(xiàn)“兩個一百年”奮斗目標做出應有的貢獻。

如果說“四有四講”為校內各級團隊領導者提供了行動指南，那么最為關鍵的，還是要這些領導者們像馬云那樣，具有前瞻性的快速執(zhí)行和落實。坪外能否如鐘校希冀的那樣站得穩(wěn)挺得直，坪外的學校自信、品牌自信能否建立起來，還得依靠領導者們引領全校教職員工擼起袖子干起來。

從馬云精神說起-坪外領導人培訓

第五篇：馬云2016亞布力中國企業(yè)家論壇演講稿

我對未來充滿信心，但對明天如履薄冰

早上好。很多人都去滑雪，我沒有去，我第一次學滑雪是在亞布力，亞布力學完滑雪以后我去了瑞士。因為在亞布力學會了滑雪，我認為我在瑞士就可以滑雪，結果我坐了15分鐘的纜車爬到了山頂，一看把自己給嚇壞了，我也不知道15分鐘可以爬得那么高，一看山的坡度，以及所有的滑雪道根本就找不到道，我根本就不敢滑，我就花了將近2個半小時走了下來。

其實有的時候，我們自己以為自己知道很多東西、以為自己懂，如果不對未來有敬畏之心，不對未來，對昨天有感恩之情，對今天有爭氣之力，對明天有敬畏之心，我們可能永遠跌跌撞撞、磕磕絆絆。

中國經(jīng)濟出現(xiàn)三個新增長點

今天整個企業(yè)可能碰到了困難，今天大部分人有的困難我都有，而且越來越大，越來越有煩惱，我相信我碰到的很多困難，在座的很多企業(yè)可能還沒碰到。但是怎么辦?選擇了做企業(yè)，選擇了做阿里巴巴，選擇了做互聯(lián)網(wǎng)，選擇了一幫年輕人一起做這件事情，你只能堅持下去，你自己相信能夠忽悠，我們昨天說了“忽悠是讓自己不相信，而是讓別人相信”，其實我們不在乎別人信不信，反正我是信了。

阿里走到今天為止要面臨的問題挺多，所以那時候王石[微博]出去爬山，反正我是不去爬。我問他為什么去爬山，他說爬到山頂上可以想得很清楚，我自己坐在馬桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我們所有企業(yè)家天天都在想辦法怎么過雪山、怎么過這個坎兒那個坎兒。所以其實來講，我們對未來必須看清楚災難，只有看清楚了災難、看清楚困難，知道有災難、知道有困難的人，才有資格樂觀，否則是盲目樂觀。你都不知道未來的災難在哪里，你的樂觀是盲目的。

所以，我是看了今天的中國經(jīng)濟形勢對誰都不好，所以這就是好事情，如果就對你不好，那你的災難大了。更何況經(jīng)濟好壞，跟你其實也沒多大關系，今天中國經(jīng)濟有沒有問題，哪個國家的經(jīng)濟沒有問題?都有問題，但是我自己來看，今天我們對經(jīng)濟恐慌本身要比經(jīng)濟問題來的更大。整個轉型升級這么多年，說中國經(jīng)濟不可持續(xù)這么多年了，說金融危機我們沒有充分認識到，2008年金融危機對中國有這么大的影響，金融危機爆發(fā)其實就像海嘯一樣，今天在美國然后到了中國，這是一個過程。

因為我們沒有做好充分思想準備，再一個我們對整個中國經(jīng)濟轉型升級付出的代價沒有做好充分準備，人人都在喊轉型升級，但轉型升級付出的代價是有多大，該怎么去做我們也沒做好準備。但是今天來看，以能源，石油，資源為支撐的整個經(jīng)濟下滑，已經(jīng)是勢在必行，必須這樣的。

但另外一個判斷經(jīng)濟好壞，跟GDP其實關系不是太大，判斷一個國家經(jīng)濟是否健康，是否有希望就看就業(yè)是否穩(wěn)定，年輕人是否有就業(yè)機會。如果年輕人缺乏就業(yè)機會的時候，這個經(jīng)濟哪怕GDP很高也是不行的，今天中國的年輕人就業(yè)還沒有出現(xiàn)問題，如果這個出現(xiàn)問題的時候，真是大家的災難。那么年輕人去了哪里?

其實中國現(xiàn)在出現(xiàn)了三個新的增長點，這三個新的增長點，第一，服務行業(yè)。第二，消費。第三，高科技。這是中國的新“三駕馬車”，如果把前面的傳統(tǒng)與基礎設施投資，出口導向，加上內需稱為馬車的話，那么消費，服務，高科技是三輛奔馳轎車。因為只有這么去思考，這也是美國經(jīng)歷過，歐洲經(jīng)歷過，日本經(jīng)歷過我們必須要思考的，中國未來的真的三個檔次不是馬車的車，那就是把消費做起來，把服務做起來，把高科技做起來，這才是我們要解決的問題。

從三駕老馬車我們要思考一個問題，我們國家的基礎設施投資，30年來投了這么多錢，我們是否應該從基礎設施投資變成基礎設施應用，我們投了那么多的設備，投了那么多的錢，但是應用能力之差，是超乎大家想象的。也就是說如果這個飯店不是交給地中海俱樂部，如果是老板自己買，自己建，自己用，如果你有一個飯店是交給香格里拉運營，還是你們自己家運營?如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業(yè)，運營必須是專業(yè)的，必須要交給市場去運營。所以我自己覺得，這是一個巨大的機會所在，我們要把我們自己的資產(chǎn)盤活，把這個國家從前買了投資的東西做好。第二，以出口為導向的經(jīng)濟，不可能持續(xù)的。必須把進出口平衡發(fā)展，中國已經(jīng)成為全世界巨大的市場，必須成為全世界最大的買家市場，我非常同意要學會買，學會買其他的東西進中國，沖擊中國，加速中國的轉型升級。中國不是產(chǎn)能過剩是落后產(chǎn)能過剩，高價值產(chǎn)能不夠，馬桶不是中國不會生產(chǎn)，是好馬桶有創(chuàng)意性的馬桶我們不會生產(chǎn)，生產(chǎn)不夠多，所以必須考慮到進出口平衡發(fā)展。

在一個內需市場，什么是內需?內需就是消費，“內需”這兩個字提法不對，內需是經(jīng)濟學家提的，消費和前面兩個，為什么消費做不起來，內需做不好?因為投資和出口是政府導向，消費是市場導向，是企業(yè)導向，政府有可能有這個能力把銀行的錢給掏出來搞基礎設施投資，政府能夠經(jīng)過各種各樣的方法把出口刺激起來，但是政府很難把老百姓(48.930, 0.53,1.10%)口袋來的錢掏出來做點什么事。所以把老百姓口袋的錢掏出來的事情這是企業(yè)家的創(chuàng)新，是市場的行為。我們國家在市場經(jīng)濟的道路上應該是加大不斷的走下去。

企業(yè)之所以迷茫 因為想象力不夠

所以我自己覺得，消費和內需這兩個字要重新定義，實實在在的講我們就是拉消費。就像現(xiàn)在很多拍電影電視的，你問他干嗎的，說是搞文藝，搞文化的。你傻在那兒，文化到國外去翻譯，有個演員說是搞文化的，你搞博物館還是搞圖書館，文化是這個概念，直截了當講我是搞娛樂的，這樣多好，大家也聽明白了。所以今天什么是消費?消費的消是可以消耗的東西，所謂的費是可以浪費的東西。

這個也不是很難理解的，這也不是很難刺激消費的，消耗可以消耗，消耗品，優(yōu)質消耗品是中國13億人巨大的機會，可以浪費，什么叫浪費?我們以前以為汽車和房子是兩個內需，汽車，房子一年一輩子也就買一次到兩次，是汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的，墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費，但是這些東西消費起來中國的經(jīng)濟才會起來，所以刺激創(chuàng)新是搞創(chuàng)新，搞市場行為。中國可以做的事情非常多，我們企業(yè)在迷盲的過程中只有一個問題，你的想象力不夠。

去想象，美國在20多年以前，是怎么把自己也是以基礎設施投資，也同樣以出口為主的市場迅速發(fā)動一次市場的消費，他們做了一個很重要的功課，美國為什么2億多的人口，整個消費，中產(chǎn)階級也就是幾千萬，五六千萬人，但是他以這個需求為主，拉動了世界經(jīng)濟，今天中國的中產(chǎn)階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農(nóng)民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫(yī)療保障，這又是學者思想，真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心，我們對未來的信心是否有是看年輕人，所以今天看到是中國大量的年輕人加入了高科技的行業(yè)，加入了消費行業(yè)，加入了服務性行業(yè)，所以這是我們的機會所在。

企業(yè)家要忘掉短期 關注長期

我自己對中國經(jīng)濟長遠的一直充滿信心，短期來看是有問題的，忘掉短期，如果你做企業(yè)是為了明年，為了下個季度你只是個職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人考慮的是下個季度，作為企業(yè)要考慮的是五年，十年，二十年，如果從二十年的角度來講，經(jīng)濟有幾個輪回，只要經(jīng)歷了幾個輪回的好企業(yè)，請問哪一家大公司沒有經(jīng)歷過倒霉時期，沒有經(jīng)歷過倒霉時期的企業(yè)絕對不能成為一個企業(yè)。沒有受過傷的女人哪叫女人，沒有受過傷的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企業(yè)也一樣。所以在座的每個人想想看，未來中國也只有這條路，基礎設施的投資和出口，如果說我們今天要繼續(xù)堅持是肯定不行的，那么以消費拉動就是創(chuàng)意拉動，創(chuàng)造拉動，創(chuàng)新拉動，鼓勵創(chuàng)造，創(chuàng)新，鼓勵走向市場經(jīng)濟，這是我們巨大的機會?，F(xiàn)在是勇者勝，智者勝，能著勝。

所以我來看這是一個機會，大家不知道怎么看，反正我對未來是充滿信心的，但我對今天，明天，膽小的謹慎如履薄冰。但是一句話，以前這樣，今天依舊堅持這樣，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上的，是見不到后天的太陽，相信這個你就會走出去。