第一篇：可口可樂公司的案例分析報告（本站推薦）

可口可樂公司的案例分析報告

1999年6月初，比利時和法國的一些中小學(xué)生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。

已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司，遭受了歷史上鮮見的重大危機(jī)。

在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面的作用是可想而知的。短時間內(nèi)在全國甚至全球范圍的影響，必將引起社會和公眾的極大關(guān)注。稍有不慎，即對企業(yè)形象和品牌信譽(yù)造成毀滅性的打擊，其無形資產(chǎn)在傾刻之間貶值。這對企業(yè)的生存和發(fā)展，都是致命的傷害。

1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉 行記者招待會。當(dāng)日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強(qiáng)調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費(fèi)者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

后來的可口可樂公司的宣傳攻勢說明，記者招待會只是他們危機(jī)公關(guān)工作的一個序幕。

記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費(fèi)者的公開信中，仔細(xì)解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費(fèi)者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費(fèi)用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機(jī)的蔓延。

此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費(fèi)者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費(fèi)者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機(jī)信息的錯誤擴(kuò)散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費(fèi)的可樂：“我又可以喝可樂了?！鄙虉隼?，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6％。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟(jì)損失高達(dá)6000多萬美元。

比利時的一家報紙評價說，可口可樂雖然為此付出了代價，卻贏得了消費(fèi)者的信任。

可口可樂公司渡過了艱難的危機(jī)時刻，但是這次事件卻遠(yuǎn)未從可口可樂這樣的歐美大公司中消除影響。

前不久，可口可樂的主要競爭對手百事可樂歐洲總公司的總裁邁洛克斯，給所有的職工發(fā)出一封電子信函。信中說：“我想強(qiáng)調(diào)的是，我們不應(yīng)將此次可口可樂事件視為一個可以利用的機(jī)會，我們必須引以為鑒，珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶?！?/p>

企業(yè)管理專家湯姆金認(rèn)為，一般企業(yè)處理此類危機(jī)正確的做法大體有三步：一是收回有問題的產(chǎn)品；二是向消費(fèi)者及時講明事態(tài)發(fā)展情況；三是盡快地進(jìn)行道歉。以此對照，可以看出可口可樂公司都做了，但卻遲了一個星期，而且是在比利時政府做出停售可口可樂的決定之后。連比利時的衛(wèi)生部長范登波什也抱怨說，可口可樂這樣全球享有盛譽(yù)的大公司，面對危機(jī)的反應(yīng)如此之慢，實在令人難以理解。

1，通過向媒體發(fā)布新聞稿的形式，間接透露有關(guān)信息，表明公司的立場和態(tài)度。這種方式主要適用于出現(xiàn)問題的原因尚未查明的情況下，企業(yè)會先表明自己愿意與媒體和消費(fèi)者溝通的誠意，然后說明將在查出發(fā)生問題的原因后再向公眾通報，或者先期停止問題產(chǎn)品的銷售。而當(dāng)問題已經(jīng)查明，而且已經(jīng)在解決或已解決得差不多的情況下，也可以采用這種方式。這種方式對企業(yè)來說，可以控制信息發(fā)布，以免發(fā)出不必要的信息。但風(fēng)險是容易被媒體和公眾認(rèn)為態(tài)度不誠懇，從而帶來不良影響。

2，通過新聞發(fā)言人回答媒體提問的方式，向媒體和公眾透露他們感興趣的信息。采用這種方式將考驗企業(yè)新聞發(fā)言人的素質(zhì)和能力，但處理得好，卻可以給企業(yè)樹立良好的公眾形象；反之，則會給企業(yè)臉上抹黑。

3，通過企業(yè)高層人士主動拜訪媒體有關(guān)人士，以接受專訪的方式，向媒體提供第一手的信息，取得相關(guān)媒體的理解，從而爭取媒體的客觀報道，避免因媒體掌握的信息殘缺而造成報道失實或者不全面。這種方式尤其適用消費(fèi)者投訴等危機(jī)個案的處理。

4，通過召開新聞發(fā)布會的方式，向媒體和公眾主動公開有關(guān)問題的調(diào)查處理情況。如果出現(xiàn)問題的原因已經(jīng)基本查明，公司將在發(fā)布會上通過媒體向公眾致歉，宣布回收已經(jīng)在市場上流通的產(chǎn)品，必要時甚至向消費(fèi)者提供補(bǔ)償或賠償。

營銷105班

俞世琴 10377135

第二篇：可口可樂案例分析

可口可樂：勞務(wù)派遣**

1．可口可樂公司介紹:

可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%市場占有率以及全球前三大飲料的二項(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三)，可口可樂在200個國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商(包括Minute Maid品牌)。

2.案例陳述：

被指勞務(wù)派遣員工處境糟糕，這家全球飲料業(yè)巨頭被幾名中國大學(xué)生送上了輿論的風(fēng)口浪尖。在幾位中國大學(xué)生的心目中，這次可口可樂公司絕對稱不上是最佳雇主了。

2008年12月12日，“大學(xué)生關(guān)注可口可樂小組”在網(wǎng)上公布了一份28頁的《可口可樂調(diào)查報告》，這份報告指出，全球最大、最受尊敬的飲料公司正在中國故意逃避法律和社會責(zé)任：可口可樂中國系統(tǒng)存在大量派遣工，這些工人處于公司最底層，干著最危險、最苦、最累的工作，工作時間最長，工資卻最低，而且還被拖欠甚至克扣。

中央民族大學(xué)研究生楊鄭君等9位大學(xué)生經(jīng)歷一個月時間，通過打工和采訪形式完成了對可口可樂5家裝瓶廠和4家供應(yīng)商的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)論令他們感覺“失望和震驚”。例如在他們的報告中，裝瓶廠之一的杭州中萃食品有限公司的派遣工比例在旺季可達(dá)到90％，月工作時長最多可達(dá)到330小時，工資卻低于最低標(biāo)準(zhǔn)，很多人還未上任何保險。

大學(xué)生還發(fā)表了《致姚明和劉翔的公開信》，希望能依靠代言人和公眾人物對可口可樂公司施加壓力，以改善工人的處境。

可口可樂公司公關(guān)部人士表示會盡快了解真相，而被調(diào)查的主角之一杭州中萃隨后對此做出了書面回應(yīng)，駁斥的方面包括：鑒于飲料生產(chǎn)行業(yè)的季節(jié)特性要求，通過第三方勞務(wù)公司提供少部分派遣工作為用工補(bǔ)充，但比例從未超過雇員總數(shù)（2692人）的43%；派遣工工資從未低于國家和地方勞動部門規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，并按照勞動合同按時發(fā)放；該企業(yè)所有用工在簽訂合同后均按國家法律規(guī)定投保五險，每個雇員均有獨(dú)立的保險號等。

12月16日，可口可樂總公司及被調(diào)查的4個工廠均發(fā)表聲明，對調(diào)查報告指責(zé)的“非法收取進(jìn)廠費(fèi)”、“克扣、拖欠派遣工人工資”、“職業(yè)安全防護(hù)措施缺乏”、“工傷沒人管，工人被人打”、“工人吃不飽飯，伙食極差”、“挨打挨罵！超長時間加班，休息時間少”，“工作強(qiáng)度極大，不買保險”等問題，一一予以否定。

大學(xué)生的私下調(diào)查和公司的回應(yīng)是否還原了更多的真實性，這還需要進(jìn)一步證實。但是，這次事件的發(fā)生卻折射出中國勞動派遣與企業(yè)用工方面存在著問題。

3.焦點問題分析

一、對勞動派遣適用那些崗位的爭議

派遣工是與勞務(wù)派遣公司簽訂勞動合同的員工，而勞務(wù)派遣公司又與用工單位簽訂勞務(wù)派遣集體合同，對于用工單位來說，這種形式更加靈活、成本更低，也可以避免更多的勞動糾紛?！秳趧雍贤ā返?6條規(guī)定：“勞務(wù)派遣一般在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上實施?！?/p>

這份調(diào)查報告稱，很多派遣工在可口可樂裝瓶廠工作時間都在兩年以上，最長甚至達(dá)10年。并且很多工作崗位都是長期性、基礎(chǔ)性而非臨時性、輔助性的崗位。

但是，可口可樂公司卻回應(yīng)說鑒于飲料生產(chǎn)行業(yè)的季節(jié)特性要求，杭州中萃通過第三方勞務(wù)公司提供少部分派遣工作為用工補(bǔ)充，但比例從未超過雇員總數(shù)（2692人）的43％。

東莞公司派遣員工占公司用工總?cè)藬?shù)的21％。而且，每年旺季用工不等于長期用工，生產(chǎn)線上大部分是派遣工，不代表整個工廠大量使用派遣工。

事實上，這也就折射出了勞動合同法的漏洞。2008年5月8日向社會征求意見的《勞動合同法實施條例（草案）》試圖對“三性”（臨時性、輔助性或者替代性）作出規(guī)定：草案第三十八條稱，用工單位一般在非主營業(yè)務(wù)工作崗位、存續(xù)時間不超過6個月的工作崗位，或者因原在崗勞動者脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、休假臨時不能上班需要他人頂替的工作崗位使用勞務(wù)派遣用工。但這一條在今年9月18日公布的《勞動合同法實施條例》中被刪除。另外，對勞動派遣工占公司甚至是某個生產(chǎn)部門的比例是否也應(yīng)該有所規(guī)定呢？這也是未來勞動合同法亟需完善的地方。

二、關(guān)于加班時間的爭論

可口可樂公司勞務(wù)派遣員工實行綜合計算工時工作制是否可行？是否合法？雖然可口可樂公司相應(yīng)回應(yīng)中明確說明勞務(wù)派遣員工辦理了綜合計算工時工作制的審批手續(xù)，但辦理了審批手續(xù)是否等于可口可樂公司實行綜合計算工時工作制沒有損害勞務(wù)派遣員工的利益？

根據(jù)《勞動部關(guān)于職工工作時間有關(guān)問題的復(fù)函》(勞部發(fā)[1997]271號)第五條規(guī)定：“依據(jù)勞動部《關(guān)于企業(yè)實行不定時工作制和綜合計算工時工作制的審批辦法》第五條的規(guī)定，綜合計算工時工作制采用的是以周、月、季、年等為周期綜合計算工作時間，但其平均日工作時間和平均周工作時間應(yīng)與法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間基本相同。??綜合計算周期內(nèi)的總實際工作時間不應(yīng)超過總法定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，??延長工作時間的小時數(shù)平均每月不得超過36小時。”

我們對照可口可樂調(diào)查報告所介紹的廣州裝瓶廠的工作時間為例的話(前提為廣州裝瓶廠以季為周期綜合計算工作時間，一、二、三月為一個季度，之后月份依次類推)，那么在2008年7月勞務(wù)派遣員工的工作時間為312小時。按照2008年7月的工作時間計算，其中休息日為8天，實際工作天數(shù)應(yīng)該為23天，單月超過的工作時間為128小時。由于8、9月不是生產(chǎn)淡季，綜合平均計算下來單月的加班時間已經(jīng)嚴(yán)重超過了平均每月不得超過36小時的標(biāo)準(zhǔn)。這也說明可口可樂公司違反《勞動合同法》第六十二條第一項規(guī)定：“執(zhí)行國家勞動標(biāo)準(zhǔn)，提供相應(yīng)的勞動條件和勞動保護(hù)，”沒有履行用工單位應(yīng)當(dāng)履行的義務(wù)。

而加班工資、節(jié)假日工資如何結(jié)算的問題，也是值得我們反思的。

三、關(guān)于用工單位與勞動派遣單位關(guān)系的質(zhì)疑

事實上，《可口可樂調(diào)查報告》中除了對包括克扣、拖欠工資、勞動合同違法和信息隱瞞、工資低于最低標(biāo)準(zhǔn)、超長時間加班、職工安全防護(hù)措施缺乏等八個方面提出指控外，同時也指出“勞務(wù)派遣公司嚴(yán)重違反勞動法規(guī)，可口可樂對此卻不管不問”。

報告發(fā)表后，可口可樂東莞廠表示，已經(jīng)對派遣工的伙食進(jìn)行改進(jìn)。東莞廠在聲明中表示，對派遣工未能吃到東莞廠給付東區(qū)人力資源每人每天16.5元的伙食標(biāo)準(zhǔn)的問題，該公司已責(zé)成派遣單位立即加以糾正改進(jìn)。并派公司行政管理人員直接參與管理派遣工的伙食，并采取措施，保證了派遣工吃飽吃好。

盡管如此，派遣工人的利益已經(jīng)受到了損害，報告中提到許多問題，雖然有些偏頗，但是卻反映目前勞動派遣制度上存在著一些漏洞，使得很多企業(yè)利用它們鉆了法律的空子。

4.思考總結(jié)

人才派遣服務(wù)可以通過為公司提供靈活的用人方案，提高其商業(yè)運(yùn)作效率及企業(yè)管理的彈性。一些公司會通過勞務(wù)派遣的形式降低人力成本，從而提升公司財報業(yè)績。派遣員工以及其他彈性制員工在發(fā)達(dá)國家中普遍存在，人力資源公司萬寶盛華估計派遣員工在發(fā)達(dá)國家

約占公司總用工人數(shù)的20％。

新《勞動合同法》實施后，企業(yè)在人力資本投入方面經(jīng)受較大的壓力，更多的中國公司開始采用勞務(wù)派遣的形式雇傭員工。一些被勞務(wù)派遣的員工處于弱勢地位，他們期望勞務(wù)派遣公司的集體合同能夠幫他們爭取到公平的薪資水平和保險保障，但實際情況中常常不盡如 人意?？煽诳蓸饭敬舜蝿趧?wù)派遣**的根源亦在于此。

事實上，可口可樂公司提供的待遇其實在業(yè)內(nèi)已經(jīng)算是不錯的了，但是也存在著重重的問題，這就表明我國目前的勞動制度還存在著很大的缺陷。就目前的一些實際情況來看，許多單位更加把勞動派遣作為一種逃避責(zé)任和降低用人成本的方式，出現(xiàn)了“逆向派遣”等形式，嚴(yán)重干擾了正常的用工順序，也極大的打擊了一部分勞動者的積極性，不利于勞動力市場的建康發(fā)展。由此看來，勞務(wù)派遣的有序管理，涉及的不僅是一些勞動者的待遇問題，也是能否保護(hù)勞動者正當(dāng)權(quán)益和勞動力市場有序發(fā)展的有效保障。

所以筆者認(rèn)為，盡管《勞動合同法》的頒布確定了勞動派遣的一些權(quán)利和義務(wù)，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，勞動派遣的用工形式有待規(guī)范。

從2007年12月28日《工人日報》刊登的《勞動和社會保障部對勞務(wù)派遣用工有了明確標(biāo)準(zhǔn)》（[5]人民網(wǎng)

[6]人民網(wǎng)

第三篇：可口可樂公司戰(zhàn)略分析報告

可口可樂公司戰(zhàn)略分析報告

姓名：

學(xué)號：

班級：

一、公司簡介

可口可樂公司誕生于1886年，總部在美國的亞特蘭大，是世界軟飲料銷售的領(lǐng)袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200多個國家和地區(qū)，每日銷量超過15億杯，占全世界軟飲料市場的48%，并擁有全球最暢銷軟飲料品牌前五名的四個，包括可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達(dá)。

可口可樂積極推進(jìn)本地進(jìn)程，目前所有中國可口可樂裝瓶廠使用的濃縮液均在上海制造，98%的原材料在中國當(dāng)?shù)夭少?，每年費(fèi)用達(dá)8億美元。可口可樂系統(tǒng)自1979年重返中國至盡已在中國投資達(dá)12。5億美元。到2005年，可口可樂在中國內(nèi)地已建有29家裝瓶公司及37家廠房

二、外部及內(nèi)部環(huán)境分析

1、政治環(huán)境

近幾年，中國飲料業(yè)的迅速發(fā)展及其前景廣闊的消費(fèi)市場吸引了眾多國際知名品牌飲料廠商，許多跨國公司憑借雄厚的財力和豐富的市場運(yùn)作經(jīng)驗，通過收購國內(nèi)著名品牌或合資、獨(dú)資經(jīng)營擠占國內(nèi)市場。當(dāng)前我國飲料行業(yè)的多元化格局已經(jīng)初步顯現(xiàn)，飲料品種已由單一的汽水發(fā)展成為包括碳酸飲料、果汁飲料、蔬菜汁等十大類，同時發(fā)展并規(guī)范功能性飲料的生產(chǎn)，鼓勵通過兼并、重組、融資等手段，培育大型飲料企業(yè)集團(tuán)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級。飲料多元化的發(fā)展趨勢將貫穿于“十一五”期間。未來五年我國將調(diào)整飲料行業(yè)結(jié)構(gòu)，在繼續(xù)提高生產(chǎn)總量的同時，重點發(fā)展果蔬汁飲料、植物蛋白飲料和茶飲料等產(chǎn)品，適度發(fā)展瓶（罐）裝飲用礦泉水，降低可樂等碳酸類飲料的比例。

功能飲料比例上升，功能性飲品的產(chǎn)品數(shù)量繼續(xù)增加（特別是含有益菌的品種），并將乳品概念注入到果汁領(lǐng)域中來；果汁及果汁飲料中將添加一種或多種維他命和礦物質(zhì)；此外，果汁飲料和乳品飲料、果汁飲料和能量飲料的界限將更為模糊。

碳酸飲料比例下降。中國飲料工業(yè)協(xié)會的資料顯示：就我國整個飲料行業(yè)的狀況來看，2006年產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)上發(fā)生了較大變化，作為傳統(tǒng)的三大主要品種之一的瓶裝飲用水的比重首次出現(xiàn)下調(diào)，1~11月其比重為37.7％，比上年同期下降3.17％。其他兩個傳統(tǒng)品種，果汁、果汁飲料和碳酸飲料的比重分別比上年同期上漲2.46％和下降1.67％。

“導(dǎo)致這種現(xiàn)象主要是由于其他品種的高速發(fā)展造成的，這也表明了今后飲料行業(yè)品種結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的大趨勢。”中國飲料工業(yè)協(xié)會秘書長趙亞利說。

關(guān)于產(chǎn)品集中度方面，2006年的資料顯示，碳酸飲料和瓶裝水兩個行業(yè)里，產(chǎn)品集中度非常高，14％的碳酸飲料企業(yè)數(shù)量占全國飲料總產(chǎn)量的21％，瓶裝飲用水的企業(yè)數(shù)占全行業(yè)25.6％，但它的產(chǎn)量占全國總產(chǎn)量將近60％。

2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境

2007年的GDP為246619億，增長11.4%；全年居民消費(fèi)價格指數(shù)（CPI）上漲了4.8%。

全年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入13786元，比上年增長17.2%，扣除價格因素，實際增長12.2%。國民經(jīng)濟(jì)保持平穩(wěn)快速發(fā)展，呈現(xiàn)出增長較快、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、效益提高、民生改善的良好運(yùn)行態(tài)勢。

2007年至2010年，整個食品行業(yè)面臨著較好的發(fā)展際遇：國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展和城市化水平的提高，給食品工業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了巨大的需求空間；農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程加快，為食品工業(yè)提供更加豐富的優(yōu)質(zhì)原料；西部大開發(fā)、振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地、促進(jìn)中部崛起和建設(shè)社會主義新農(nóng)村等重大發(fā)展戰(zhàn)略，為食品工業(yè)創(chuàng)造了新的發(fā)展機(jī)遇；國家重視發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，為食品工業(yè)發(fā)展?fàn)I造了良好的宏觀環(huán)境；全球經(jīng)濟(jì)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，為我國食品工業(yè)在更大范圍內(nèi)配置資源、開拓市場創(chuàng)造了條件。2007年，在建設(shè)“和諧社會”和社會主義“新農(nóng)村”的大主題下，與之關(guān)系密切的食品飲料行業(yè)有望繼續(xù)取得較好的發(fā)展勢頭，人均收入的提升（尤其是農(nóng)村居民可支配收入的提升）、城鎮(zhèn)化進(jìn)程的持續(xù)深入、對食品消費(fèi)質(zhì)量訴求的提升等將帶動對葡萄酒、中高檔白酒、啤酒和黃酒等酒精飲料、安全肉制品、健康乳制品等的需求，而且這種消費(fèi)需求的增長將是一個長期的慢熱過程，具有較強(qiáng)的持續(xù)性。

3、技術(shù)環(huán)境

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國飲料業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)與包裝技術(shù)也在不斷發(fā)展。

自上世紀(jì)90年代中期開始，可口可樂公司生產(chǎn)的PET瓶裝飲料使用塑料防盜蓋替代鋁蓋，從而將塑料防盜蓋推到了飲料包裝的前臺。此后，我國國內(nèi)有實力的包裝企業(yè)和飲料生產(chǎn)商紛紛引進(jìn)國外設(shè)備，開始了塑料防盜蓋的大規(guī)模生產(chǎn)和應(yīng)用。如今，既輕薄又易于開啟的塑料防盜瓶蓋用于飲料包裝不僅方便了消費(fèi)者，同時也加快了飲料業(yè)的發(fā)展。

由于國內(nèi)飲料行業(yè)競爭激烈，不少知名飲料企業(yè)都采用了最新的生產(chǎn)工藝和設(shè)備，這使我國的制蓋機(jī)械和塑料蓋生產(chǎn)技術(shù)都達(dá)到了世界先進(jìn)水平。與此同時，在塑料瓶蓋生產(chǎn)領(lǐng)域，注塑和壓塑工藝之爭也拉開了大幕。技術(shù)創(chuàng)新無疑是塑料防盜蓋快速發(fā)展的動力。

為了更好地滿足產(chǎn)品的個性化需求，飲料企業(yè)在產(chǎn)品的包裝瓶蓋上下足了功夫。同時，供應(yīng)商們也推出了不同功能和形式的蓋。這樣不僅適應(yīng)了產(chǎn)品需求，也給終端用戶企業(yè)帶來了更多選擇的機(jī)會。

對于現(xiàn)在的飲料行業(yè)，為了更好地降低成本，供應(yīng)商們將目光聚焦到了PET瓶口上面。讓瓶口變短成了他們的有利措施，在歐洲，短瓶口的PET瓶最先應(yīng)用于啤酒行業(yè)，并獲得了成功。

2005年，可口可樂公司開始關(guān)注短瓶口的PET瓶，他們也想將這種瓶子和相應(yīng)的短瓶蓋應(yīng)用在果汁和碳酸飲料產(chǎn)品上面。但是，這樣的應(yīng)用是有一定難度的，當(dāng)然主要是體現(xiàn)在碳酸飲料上。大家都知道碳酸飲料顧名思義就是在飲料中注入了碳酸，使得飲料具有更好的口感，但是也是由于這個原因，碳酸飲料的包裝瓶內(nèi)一般會存在6—8個壓力，相對于普通果汁飲料來說，就給瓶口和瓶蓋帶來了更大的壓力。

理論上來說，瓶口與瓶蓋之間是靠相互之間的螺紋接觸來密閉瓶子的，當(dāng)然，螺紋與瓶口之間的面積越大，密閉的程度越好。但是如果將瓶口縮短，瓶蓋也要變短，相應(yīng)的，螺紋與瓶口之間的接觸面積也為之減少，這樣不利于密封。所以，經(jīng)過復(fù)雜的測試(如跌落測試、運(yùn)輸測試等)，現(xiàn)在已經(jīng)有企業(yè)設(shè)計出了最佳的瓶口和瓶蓋的螺紋設(shè)計，能夠滿足飲料產(chǎn)品的密封要求。

2007年第四季度，可口可樂公司有計劃將其所有的無菌產(chǎn)品都采用這樣的短瓶口包裝。無疑，飲料行業(yè)PET包裝迎來了它的重要革命。

4、社會文化環(huán)境

隨著我國居民生活水平的提高，人們更加關(guān)注自己的生活質(zhì)量，希望擁有“自然、健康”的生活方式。這使飲料市場不斷細(xì)分，飲料企業(yè)推陳出新，果蔬飲料和茶飲料貼近消費(fèi)者生活理念，滿足消費(fèi)者的口味。消費(fèi)者追求更健康、更天然、更好喝的飲品。

5、自然環(huán)境

溫室效應(yīng)使得全球的氣溫變暖，這在一定意義上促進(jìn)了人們對飲料的需求量。

三、公司層戰(zhàn)略及選擇

公司層戰(zhàn)略又成為總體戰(zhàn)略，是由公司的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略意圖而產(chǎn)生的。指一家公司在多個行業(yè)或者產(chǎn)品市場中，為了獲得競爭優(yōu)勢而對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇和管理的行為。它是企業(yè)的總體戰(zhàn)略和最高戰(zhàn)略，決定著企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。

公司層戰(zhàn)略有發(fā)展性戰(zhàn)略，退出性戰(zhàn)略等。

根據(jù)可口可樂的愿景，使命等可以看出他們實施的是發(fā)展性戰(zhàn)略。

（一）合資戰(zhàn)略—共贏策略

可口可樂公司主要采用的是合資和特許經(jīng)營的方式。

企業(yè)之間總是競爭與合作同在?？偛吭O(shè)在瑞士蘇黎世的雀巢食品集團(tuán)和美國飲料巨人可口可樂公司曾經(jīng)宣布：將加速共同努力，開拓?zé)衢T的飲料新市場。這個領(lǐng)域曾經(jīng)一度由百事可樂公司領(lǐng)先。來自雀巢的一位發(fā)言人說：“雀巢公司和可口可樂公司的合資公司將推出新型的健康飲料，這些飲料包括以茶飲料為主的各種類型的飲料，其中也包括各種的冰凍茶，這類飲料深受年輕人的歡迎；另外可口可樂公司的冰凍咖啡已經(jīng)在日本市場十分暢銷，可以把這個經(jīng)驗推廣到其他市場。”這位發(fā)言人還說：目前的雀巢和可口可樂在合資公司中的股份各占一半，合資公司即將改名，并且將由一個獨(dú)立于兩大公司的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行經(jīng)營。

目前這個合資公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可樂還增加天與地和陽光茶系列，雀巢公司還將增加Belte的投入。在瑞士達(dá)沃斯出席世界經(jīng)濟(jì)論壇的雀巢公司首席執(zhí)行官布拉伯克說：“在過去4年內(nèi)，我們和可口可樂公司的合作非常成功,我們的合作業(yè)務(wù)也有了很大的發(fā)展，我們的品牌打入了20多個不同國家的市場，所以現(xiàn)在我們認(rèn)為也許是我們邁出下一步的時候了。新的公司將完全由自己做主，他們將在蘇黎世設(shè)立總部，由來自可口可樂公司的非常優(yōu)秀的經(jīng)理們經(jīng)營，開發(fā)的業(yè)務(wù)主要是將與健康業(yè)務(wù)有關(guān)的新業(yè)務(wù)，我們認(rèn)為雀巢公司所掌的技術(shù)和可口可樂銷售能力有機(jī)的結(jié)合是非常獨(dú)特的，我們信心十足地認(rèn)為我們的合作前景十分光明?！边@家公司球飲料伴侶（BPW）將主要致力于新型飲料市場的開發(fā)，其中最主要的是即時飲用的咖啡以及健康型飲料，包括草藥的飲品。

關(guān)于可口可樂公司與雀巢公司的合作，越來越多的跡象顯示，可口可樂公司的戰(zhàn)略是在有效的盈利前提下，在全世界范圍內(nèi)擴(kuò)大它的飲料系列。

（二）本土化戰(zhàn)略

所謂越是國際化，就越是本土化?？煽诳蓸愤M(jìn)入中國后就充分采取了本土化戰(zhàn)略。具有高質(zhì)量的產(chǎn)品和準(zhǔn)確的定位并不能保證產(chǎn)品的成功，要達(dá)到占領(lǐng)市場的目的，得把其產(chǎn)品的信息準(zhǔn)確迅速地傳達(dá)給消費(fèi)者，樹立強(qiáng)有力的品牌形象，建立消費(fèi)者對可口可樂這個品牌的偏好，從而鼓勵消費(fèi)者從其他品牌轉(zhuǎn)向購買可口可樂，為此，可口可樂必須以廣告為主體，進(jìn)行全方位的整合傳播活動。它將自己的強(qiáng)勢國際品牌也融入了中國文化?？煽诳蓸吩诩冉Y(jié)合當(dāng)?shù)匚幕植皇А皣H一流品牌”形象方面，做得相當(dāng)成功。

在中國市場上，除了傳統(tǒng)的可口可樂、雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)四個國際品牌外，可口可樂公司擁有的品牌還包括“醒目”果味飲料系列、“天與地”非碳酸系列、“津美樂”、‘雪菲力”、“嵐風(fēng)”蜂蜜綠茶飲料以及“陽光”茶飲料系列，產(chǎn)品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁等。這種多品牌戰(zhàn)略，以可口可樂這一強(qiáng)勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為兩翼，其他本土品牌為補(bǔ)充，組成了一個龐大的航母編隊。在這一體系下，可口可樂品牌仍可保持它的吸引力和實力，二線品牌既可從核心品牌強(qiáng)有力的形象和認(rèn)同中獲益，又可保持自己的個性，占領(lǐng)不同的細(xì)分市場。

可口可樂為了迎合節(jié)日氣氛的外包裝，充分挖掘中國的民族特色，如2001年春節(jié)泥娃娃阿福賀年的外包裝：雙雙懷抱可口可樂兩金童玉女，笑容可掬，在新年熱鬧的市場上顯得十分親切醒目。另一款是12生肖的新包裝的易拉罐（據(jù)說是全球首次以中國為主題的一套紀(jì)念品），這一套具有濃郁本土特色的包裝，是可口可樂公司首次在全球運(yùn)用中國文化設(shè)計的具有收藏價值的紀(jì)念性包裝，在一套12聽裝可口可樂包裝上印上生動可愛的12生肖卡通形象設(shè)計，包括“魔術(shù)蛇”、“正義狗”、“柔道虎”等具有個性的生肖形象?？梢钥闯?，中 國傳統(tǒng)文化已成為可口可樂公司迎接新世紀(jì)的市場靈感，通過新年吉祥物的本土化的形象實現(xiàn)了與消費(fèi)者的進(jìn)一步溝通。

可口可樂廣告注重中國元素的使用。據(jù)調(diào)查75.4%的消費(fèi)者對飲料品牌認(rèn)知是通過廣告渠道的?？煽诳蓸饭疽幌蛑匾晱V告宣傳，其進(jìn)入中國市場也不例外，每年投入幾千萬元進(jìn)行宣傳。從1999年開始，可口可樂根據(jù)中國的風(fēng)土人情對其傳統(tǒng)的廣告策略進(jìn)行了調(diào)整，中國當(dāng)紅明星、傳統(tǒng)吉祥物出現(xiàn)在了廣告屏幕上。下表概括了可口可樂公司在中國廣告策略的改變，改變后的廣

(三)、產(chǎn)品戰(zhàn)略——開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略

一個企業(yè)充滿活力最好的見證就是新產(chǎn)品的開發(fā)。從總的趨勢來看，目前市場上的產(chǎn)品生命周期在縮短，因而新產(chǎn)品的開發(fā)能力成為企業(yè)市場競爭力強(qiáng)弱的標(biāo)志。這說明企圖以現(xiàn)有產(chǎn)品長期保持原有市場地位，必然會置企業(yè)于衰敗的境地。

可口可樂公司明白，使公司更具實力立于不敗之地的最有效方法便是開發(fā)新產(chǎn)品，這是實現(xiàn)夢想的最有效的方法。

20世紀(jì)70 年代中期以來，生產(chǎn)不含糖的可口可樂（即后來的減肥可口可樂）一直是可口可樂公司夢寐以求的愿望。但過程并不是非常順利。當(dāng)時技術(shù)部不辭辛勞地工作，志在創(chuàng)出新產(chǎn)品的努力在最后時刻卻被保羅奧斯丁一筆勾銷。不過，這無非只是對可口可樂公司的發(fā)展打了一個小的折扣，職工的心里都很不舒服。

直到1982年秋天，即可口可樂公司介入電影制造業(yè)8個月之后，減肥可口可樂工程才得以重新實施。在此過程中，可口可樂人通過以前的經(jīng)驗以及其他企業(yè)的案例總結(jié)出新產(chǎn)品的開發(fā)程序必須包括：設(shè)想與構(gòu)思、創(chuàng)意的整理、產(chǎn)品概念的形成和檢驗、產(chǎn)品全面審查、市場檢驗5個階段。然后，可口可樂人又注意到，其中最重要的是創(chuàng)意的形成。然而創(chuàng)意可以從消費(fèi)者活動中了解市場需求獲得，可口可樂人還從自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動中獲得了創(chuàng)意。而激發(fā)可口可樂人生產(chǎn)減肥可口可樂的創(chuàng)意的是：難點的解脫。在當(dāng)時，減肥似乎已成為一種時尚。可口可樂的味道又是非常吸引人的，但對好多人來說，喜愛但不敢多飲。因為其中含糖。這是銷售的一個難點?？煽诳蓸啡税盐兆×讼M(fèi)者的這一種心理，提出了解決難點的方法，那就是開發(fā)新產(chǎn)品——減肥可口可樂。

在減肥可口可樂方案經(jīng)歷了一些困難后重新實施時，可口可樂公司提出了三個主要目標(biāo)：首先利用現(xiàn)有商標(biāo)的影響力，創(chuàng)出可口可樂新品牌，接著憑借一系列新產(chǎn)品與提高售后服務(wù)水平，增進(jìn)與裝瓶商的關(guān)系，最終用可口可樂品牌取代百事可樂公司同類產(chǎn)品的地位。

四、總結(jié)

可口可樂公司盡管在企業(yè)戰(zhàn)略管理各方面已經(jīng)做得足夠優(yōu)秀，但還是要在維持其品牌的基礎(chǔ)上，保持住自己的優(yōu)勢，同時警惕面臨來自其他方面的威脅，建立一個世界級的可樂帝國。

第四篇：可口可樂印度案例分析

可口可樂印度案例分析

摘要印度“殺蟲劑可樂”事件使可口可樂陷入了前所未有的危機(jī)之中可口可樂的品牌信譽(yù)也遭到了嚴(yán)重的打擊?？煽诳蓸吩谟《让媾R的危機(jī)是所有知名的全球化公司在各國市場上擴(kuò)張過程中都有可能遇到的因此對可口可樂印度案例進(jìn)行深入分析有助于為其他知名的全球化公司解決和避免類似反商業(yè)活動提供一定的參考。本文首先簡單地介紹了可口可樂印度案例的背景其次對可口可樂在印度市場上采取的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評價然后比較分析了科學(xué)與環(huán)境中心關(guān)于“殺蟲劑可樂”的報道和可口可樂公司發(fā)表的“傳言與事實”在這種情況下消費(fèi)者往往是感性判斷的最后提出了可口可樂公司的短期戰(zhàn)略措施和長期戰(zhàn)略措施以重建可口可樂在消費(fèi)者心中的品牌信譽(yù)并避免類似事件在未來再次發(fā)生。

關(guān)鍵詞可口可樂印度殺蟲劑可樂危機(jī)戰(zhàn)略

一、案例背景簡介可口可樂公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注冊為商標(biāo)。1895年在所有國家/州和美國境內(nèi)銷售到1910年達(dá)到370個加盟商。2003年全球品牌排名顯示可口可樂是世界排名第一的品牌其品牌價值估計在7045000萬美元。公司總部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大在全球超過200個國家擁有分公司是全球最大的飲料公司擁有全球48市場占有率以及全球前三大飲料的二項可口可樂排名第一百事可樂第二低熱量可口可樂第三。

正是這樣一個全球性的跨國公司在印度的投資過程中卻經(jīng)歷坎坷甚至屢次面臨危機(jī)。印度是全球最古老的國家之一從1947年取得獨(dú)立主權(quán)以來印度人民一直遵循自力更生的原則他們相信一個國家要想取得真正的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)獨(dú)立是非常必要的。在這種思想的主導(dǎo)下外資在印度市場上一直受到限制很多跨國公司都因此被擋在了門外。1977年印度Janta黨政府上臺后由于可口可樂公司反對根據(jù)外匯管理法FERA向政府透露其配方并減少其股權(quán)的政策公司被迫從印度市場撤離。直到1991年印度經(jīng)濟(jì)開始改革印度政府取消對外資的限制。印度擁有十億人民但是軟飲料的人均消費(fèi)量很低。全國人口的百分之十居住在城市地區(qū)或大城市每年軟飲料人均消費(fèi)量為十瓶左右其余的百分之九十都居住在農(nóng)村、小城鎮(zhèn)地區(qū)并在每年的軟飲料人均消費(fèi)量在四瓶以下。雖然印度目前并不是可樂的大市場相比于美國本土人年均837盎司的可樂消費(fèi)量印度人年均僅8盎司的消費(fèi)量微不足道。但是可口可樂公司認(rèn)為隨著印度中產(chǎn)階級不斷壯大它是一個極有潛力的市場。1998年至2002年印度軟飲料的銷售額增長了76并預(yù)計2012年以前每年至少增長10以上。

正是因為這個潛力市場的巨大吸引力闊別印度16年的可口可樂于1993年重返印度市場。從1993年到2003年可口可樂在印度的投資比美國多10億美元使其成為該國最大的國際投資者之一?？煽诳蓸吩谟《仁穷I(lǐng)先的軟飲料品牌2002年取得39銷量的增長率遠(yuǎn)高于印度該行業(yè)23的增長率同時也在一定程度上促進(jìn)了印度經(jīng)濟(jì)的增長和就業(yè)水平的提高但是可口可樂在其飲料領(lǐng)導(dǎo)者地位的背后卻也麻煩不斷。市場領(lǐng)導(dǎo)者在其占領(lǐng)市場獲取收益的同時也容易成為非政府組織反商業(yè)活動的眾矢之的如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工廠的攻擊。科學(xué)與環(huán)境中心CSE是印度著名的非政府組織常用的戰(zhàn)術(shù)是通過反商業(yè)活動來獲取消費(fèi)者和媒體的支持曾先后幾次對可口可樂公司及其產(chǎn)品進(jìn)行了攻擊。從2003年2月份金麗瓶裝水事件到這次“殺蟲劑可樂”事件可口可樂正面臨著嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)。

二、可口可樂在印度的戰(zhàn)略評價可口可樂在1993年重返印度市場的時候百事可樂已經(jīng)早在80年代通過合資方式創(chuàng)造性地提前進(jìn)入了這個自由化市場。到

1991年印度的新經(jīng)濟(jì)政策取消了對外資的限制百事可樂最終買下它的合作伙伴成為全資子公司在1994年結(jié)束合資公司的關(guān)系。百事可樂的先入為主使印度消費(fèi)者了解并熟悉百事品牌這使得可口可樂在剛進(jìn)入印度市場的時候處于一種不利的地位但是可口可樂公司在對印度市場進(jìn)行充分調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上采取一系列有效的戰(zhàn)略措施在短短的幾年時間里使可口可樂品牌被廣大印度消費(fèi)者所接受可口可樂公司最終處在了印度飲料市場的領(lǐng)先地位。在進(jìn)攻印度市場的時候可口可樂公司主要采取了本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略其中還成功的運(yùn)用了定價策略、廣告策略以及促銷策略等等。

一本土化戰(zhàn)略所謂的“本土化”是指跨國公司的海外子公司在東道國從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中為迅速適應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境淡化企業(yè)的母國色彩在人員、資金、產(chǎn)品零部件的來源、技術(shù)開發(fā)等方面都實施當(dāng)?shù)鼗呗允蛊涑蔀榈氐赖漠?dāng)?shù)毓?。?jù)此有人也把“本土化”稱為“當(dāng)?shù)鼗薄?/p>

1993年剛進(jìn)入印度市場時可口可樂公司并沒有采取本土化戰(zhàn)略銷售的產(chǎn)品代表的是美國的生活方式因而未能取得預(yù)期般成功。后來可口可樂認(rèn)識到一個單一的全球化策略或模式在語言、文化、政策各異的東道國中將無法有效運(yùn)行于是可口可樂提出了“思想和行為當(dāng)?shù)鼗钡膽?zhàn)略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力資源本土化、廣告促銷及品牌本土化等戰(zhàn)略措施。

可口可樂除了“秘密配方”的濃縮原汁以外其他一切設(shè)備、材料、運(yùn)輸、銷售等都由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k總公司只提供技術(shù)服務(wù)。可口可樂公司在印度擁有7000名本地雇員二十七家全資擁有的裝瓶公司十七家專營公司以及二十九家合同包裝商為公司生產(chǎn)大量產(chǎn)品。充分利用了當(dāng)?shù)氐膭趧恿Y源和知識資源的優(yōu)勢增強(qiáng)了對當(dāng)?shù)氐挠H和力以及對當(dāng)?shù)匚幕?、市場的了解。同時又在一定程度上促進(jìn)了印度經(jīng)濟(jì)尤其是相關(guān)行業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有效地帶動了當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)水平的提高。除了其自己的雇員可口可樂通過其采購供應(yīng)和分銷網(wǎng)絡(luò)間接創(chuàng)造了另外125000個印第安人的就業(yè)。

此外可口可樂通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)印度當(dāng)時的購買中品牌描述極少很多消費(fèi)者尤其是村鎮(zhèn)消費(fèi)者僅僅是要買冰鎮(zhèn)飲料并不特別指定某一品牌。印度的冰鎮(zhèn)飲料也不像在美國那樣能隨處買到只有15的零售點賣軟飲料。針對這一需求可口可樂的市場戰(zhàn)略就放在致力擴(kuò)大“冰涼”的概念上將其與對電影的文化狂熱聯(lián)系起來?？煽诳蓸返膹V告和促銷策略都一起使用本地語言和習(xí)慣用語?？煽诳蓸饭酒刚埩艘晃挥《茸罴t的明星在電視上做了一系列廣告將可口可樂的品牌定位為“冰鎮(zhèn)飲料”。這位巨星穿本土服裝用本土語言通過電視向印度的每一個地區(qū)傳遞著“Thanda”印度語冷的意思的概念。這個商業(yè)性幽默短劇講的是無論送給巨星什么飲料他都一副挫敗的表情直到給了他可口可樂結(jié)束的時候下邊定格的是“冰涼就是可口可樂”將可口可樂品牌定位為“Thanda”一般的就像茶酸奶冷飲或檸檬水這樣的本土冷飲。

可口可樂的本土化戰(zhàn)略將全球化與本土化相結(jié)合入鄉(xiāng)隨俗將企業(yè)文化融入和植根于當(dāng)?shù)匚幕Ｊ?。使得國際知名品牌可口可樂在印度深入人心、贏得廣大消費(fèi)者認(rèn)同并成為印度領(lǐng)先的飲料品牌。

二品牌定位戰(zhàn)略品牌定位戰(zhàn)略就是對企業(yè)品牌定位的總規(guī)劃和長期計劃并且根據(jù)經(jīng)營變量的變化進(jìn)行不斷的調(diào)整和更新。其中品牌定位指為企業(yè)建立一個與目標(biāo)市場相關(guān)的獨(dú)特品牌形象從而在消費(fèi)者心目中留下深刻的印象使消費(fèi)者以此來區(qū)別其他品牌。可口可樂認(rèn)識到印度的城市與農(nóng)村在很多重要的方面是兩個截然不同的市場。在農(nóng)村市場中無論是飲料種類還是獨(dú)立品牌都不發(fā)達(dá)任務(wù)是

擴(kuò)大品牌定位而在城市市場上具有較高發(fā)展程度的種類和品牌任務(wù)是縮小的品牌定位重點是通過提供獨(dú)特而富有吸引力的價值來分化。根據(jù)這一現(xiàn)狀可口可樂公司將印度分為兩大類市場即城市市場和農(nóng)村市場并采取獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略。

城市市場包括都市地區(qū)和大城市擁有國家4的人口。這部分人具有較高的生活水平追求生活品質(zhì)享受他們從越來越多的社會和經(jīng)濟(jì)自由中得到的好處。于是可口可樂將這個市場的產(chǎn)品品牌定位為“Lifehotoaisi”生活就應(yīng)如此將可口可樂品牌與這部分消費(fèi)者享受生活的心理充分結(jié)合在一起。農(nóng)村市場包括小城鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)擁有國家96的人口且主要是低收入者和中產(chǎn)階級。這部分消費(fèi)者對飲料的需求主要源于出門在外解渴之需不注重飲料的品牌或種類但飲料的價格確實是消費(fèi)者需求的重要影響因素?；诖丝煽诳蓸饭巨r(nóng)村市場上的可口可樂品牌定義為“ThandaMatlabCoca-Cola”將可口可樂飲料定義為冰鎮(zhèn)飲料具備冰涼、美味等多重意義迎合了廣大消費(fèi)者解渴的需求。同時為使可口可樂的價格能夠被這個高潛力的農(nóng)村市場消費(fèi)者所接受可口可樂引入200毫升一瓶的迷你瓶裝可樂比城市市場上傳統(tǒng)的300毫升瓶裝可樂小價格是傳統(tǒng)瓶裝可樂的一半。這種定價策略縮短了可口可樂與檸檬汽水茶飲料之間的差距使軟飲料首次真正被接受。

獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略使可口可樂公司2003年在城市地區(qū)的產(chǎn)品銷售額實現(xiàn)24的增長并且成功的打開了農(nóng)村這個高潛力市場。從2001年到2003年可口可樂的農(nóng)村市場占有率從13增至25農(nóng)村軟飲料人均消費(fèi)量翻了一番。2003年實現(xiàn)農(nóng)村產(chǎn)品銷售額增長37。

從可口可樂公司在印度市場所取得的成效可以看出可口可樂實施的本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略是非常成功的。面對百事可樂強(qiáng)大的競爭壓力可口可樂正是因為對印度市場進(jìn)行充分調(diào)研、分析成功實施本土化戰(zhàn)略和獨(dú)特的品牌定位戰(zhàn)略以及一系列相應(yīng)的策略才在短短幾年的時間里取得了印度飲料市場的領(lǐng)先地位成為該國最大的國際投資者之一。雖然可口可樂公司屢次遭到非政府組織的攻擊甚至面臨危機(jī)但是從戰(zhàn)略角度來看可口可樂的成功是不可否認(rèn)的。

三、關(guān)于CSE的報道以及可口可樂的“傳言與事實”一“殺蟲劑可樂”事件報道2003年8月5日印度一家民間環(huán)境監(jiān)測機(jī)構(gòu)——科學(xué)與環(huán)境中心CSE基于污染監(jiān)測實驗室PML的測試結(jié)果公布了一份名為“HardTruthsAboutSoftDrinks”的調(diào)查報告。報告稱可口可樂、芬達(dá)、雪碧、百事可樂、美年達(dá)、七喜等12個牌子的飲料對印度公民都是非常危險的軟飲料所有樣品都含有林丹、DDT等可以用來做殺蟲劑的有毒化學(xué)物質(zhì)它們的含量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了歐盟所規(guī)定的允許含量的最高限度其中可口可樂品牌含有的農(nóng)藥殘留為平均0.0150毫克/升比歐洲經(jīng)濟(jì)委員會歐共體限制高出30倍。如果長期飲用這些飲料消費(fèi)者的神經(jīng)系統(tǒng)、免疫力將會遭到嚴(yán)重破壞并會患上包括癌癥在內(nèi)的多種疾病。染監(jiān)測實驗室PML還測試了在美國出售的可口可樂和百事可樂產(chǎn)品結(jié)果發(fā)現(xiàn)飲料中沒有農(nóng)藥殘留。

科學(xué)和環(huán)境中心宣布報告后的第二天可口可樂和百事可樂公司的印度區(qū)總經(jīng)理舉行了聯(lián)合新聞發(fā)布會對CSE和他們的實驗室檢測結(jié)果的可信性表示質(zhì)疑否認(rèn)產(chǎn)品中含有超標(biāo)農(nóng)藥成分并稱在印度出售的可樂產(chǎn)品實施了與美國和歐洲相同的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。隨后這兩家公司發(fā)起獨(dú)立運(yùn)動以讓市民放心還同時在印度的幾家大報上刊登大幅廣告向消費(fèi)者做出質(zhì)量保證。同時可口可樂還在自己的公司網(wǎng)頁上發(fā)表了一份“傳言與事實”的文章來證明自己的清白。

二可口可樂發(fā)表的“傳言與事實”傳言可口可樂在印度的產(chǎn)品中含有高于歐盟規(guī)范的的農(nóng)藥殘留量。

事實在整個印度的所有業(yè)務(wù)中我們產(chǎn)品源水以及成品采取了嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)

測。我們測試的地下水中殺蟲劑的含量是十億分之一的水平。這相當(dāng)于十億水滴中的一個水滴。這些測試要求在采用認(rèn)可的實驗室的專業(yè)設(shè)備才能得出準(zhǔn)確的結(jié)果。即使在這些嚴(yán)格的微乎其微的水平我們有能力按照國際公認(rèn)的安全規(guī)范。

傳言在印度銷售的可口可樂產(chǎn)品是“有毒“和不適合人類食用。

事實我們品牌的飲料沒有污染和毒性。我們高品質(zhì)的飲料始終是安全和令人耳目一新的。在全球各地有200多個國家的消費(fèi)者每天購買我們品牌的產(chǎn)品超過一億次因為可口可樂是一個品質(zhì)的象征。

??可口可樂公司試圖通過“傳言和真相”這篇文章來斥責(zé)非政府組織科學(xué)與環(huán)境中心毫無根據(jù)的指控質(zhì)疑污染監(jiān)測實驗室PML的檢測結(jié)果并對傳言背后的事實做進(jìn)一步解釋可口可樂飲料生產(chǎn)用水符合了最高國際標(biāo)準(zhǔn)公司的產(chǎn)品都是世界一流和安全的。以此向印度消費(fèi)者證明可口可樂產(chǎn)品的質(zhì)量和安全性。

科學(xué)與環(huán)境中心發(fā)表的“殺蟲劑可樂”報道與可口可樂公司的“傳言與真相”給出了兩個截然不同的觀點。面對這種情況廣大消費(fèi)者很難弄清楚孰是孰非只能很感性的進(jìn)行判斷而且在政府或法院等權(quán)威性組織給出最終結(jié)果之前總是會持有“寧可信其有不可信其無”的心態(tài)。因此不管“殺蟲劑可樂”報道是真是假都將會對可口可樂公司造成很大的影響使消費(fèi)者對可口可樂品牌的信心受到打擊。這是作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的可口可樂公司必須應(yīng)對的另一面市場領(lǐng)導(dǎo)者地位會給公司帶來品牌信譽(yù)和市場占有率的擴(kuò)大但同時歷史表明擁有最強(qiáng)的品牌最大的市場占有率的知名公司最有可能成為非政府組織反商業(yè)活動的目標(biāo)。全球交易所因為咖啡公平貿(mào)易問題對星巴克的攻擊和對耐克在亞洲建立血汗工廠的攻擊等等所有這些例子都是非政府組織利用這些公司強(qiáng)大的聲譽(yù)來攻擊他們。成為非政府組織一個有吸引力的攻擊目標(biāo)有時候并不意味著那些公司一定有漏洞存在但是這樣的反商業(yè)活動攻擊卻足可以讓一個企業(yè)陷入危機(jī)正如當(dāng)下的可口可樂公司遇到的困境。

針對消費(fèi)者感性判斷這一特征作為攻擊目標(biāo)的可口可樂公司僅靠發(fā)表一篇“傳言和真相”來澄清事實的真相是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的公司和他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊必須對他們的有關(guān)CSR企業(yè)社會責(zé)任的聲譽(yù)風(fēng)險危機(jī)進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略性的思考并采取戰(zhàn)略應(yīng)對措施減輕這些攻擊帶來的風(fēng)險并化解危機(jī)重建可口可樂的品牌信譽(yù)甚至避免類似事件的再次發(fā)生。

四、重建公司信譽(yù)的戰(zhàn)略措施盡管可口可樂否認(rèn)污染監(jiān)測實驗室PML的測試結(jié)果的真實性試圖通過各種方式澄清自己的清白并向公眾作出了產(chǎn)品質(zhì)量和安全性的保證公眾似乎更相信科學(xué)和環(huán)境中心的報道。印度政府決定將可樂樣品分別送交中央食品技術(shù)研究所和中央食品實驗室進(jìn)行獨(dú)立檢測。無論CSE的測試結(jié)果真是與否可口可樂公司已被卷入了一場前所未有的危機(jī)之中?？煽诳蓸饭镜匿N售額在短短兩個星期下降30-40全國各地的許多大型俱樂部零售商餐館和大學(xué)校園已經(jīng)停止銷售可口可樂。

“殺蟲劑可樂”事件對可口可樂公司的信譽(yù)是一次嚴(yán)重的打擊此次信譽(yù)危機(jī)直接威脅到可口可樂公司在印度市場的生存和發(fā)展。重建可口可樂品牌在印度廣大消費(fèi)者心中的信譽(yù)迫在眉睫。

在實施相應(yīng)戰(zhàn)略措施或公司計劃之前首先必須明確戰(zhàn)略目標(biāo)是什么分析“殺蟲劑可樂”事件產(chǎn)生的原因或者根源是什么。目標(biāo)驅(qū)動正確的戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的最佳執(zhí)行問題的原因使戰(zhàn)略更有針對性。在這種情況下可口可樂明確的主要目標(biāo)是重新贏得消費(fèi)者媒體以及政府的信任重建品牌信譽(yù)。但可口可樂還有許多次要的目標(biāo)包括1使全社會特別是可口可樂產(chǎn)品的全球消費(fèi)者以及可口可樂公司的投資者放心2利用這種情況通過承擔(dān)起更多的社會責(zé)任以及周到全面的解決攻擊的方式凸顯市場領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范以爭取競爭優(yōu)勢和寶貴的聲譽(yù)資本3從根源入手徹底解決這個問題不局限于解決目前的危機(jī)而是致力于避免未來類似情況的再次出現(xiàn)以阻礙可口可樂關(guān)鍵的印度市場的發(fā)展。根據(jù)可口可樂公司當(dāng)前的主次要目標(biāo)可以將可口可樂的戰(zhàn)略應(yīng)對措施分為短期戰(zhàn)略措施和長期戰(zhàn)略措施。短期戰(zhàn)略措施主要用來解決當(dāng)前信譽(yù)危機(jī)重新贏回消費(fèi)者、媒體、政府以及投資者的信任長期戰(zhàn)略措施主要是用來凸顯可口可樂公司市場領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范承擔(dān)起一個企業(yè)公民承擔(dān)的社會責(zé)任解決問題的根源避免類似危機(jī)的再次出現(xiàn)。

一短期戰(zhàn)略措施

1、與主要目標(biāo)群體公開溝通為重新贏回可口可樂在消費(fèi)者、媒體以及政府心中的品牌形象首先必須和相應(yīng)的目標(biāo)群體進(jìn)行有效的溝通?？煽诳蓸返哪繕?biāo)群體主要包括公眾媒體員工加盟商國家政府和供應(yīng)商。雖然可口可樂公司否認(rèn)了科學(xué)與環(huán)境中心的測試結(jié)果的真實性并表明可口可樂產(chǎn)品的殺蟲劑含量在法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)但是人們似乎更相信CSE的報道所以有必要進(jìn)行進(jìn)一步的溝通。開放坦誠的交流是溝通的關(guān)鍵請相關(guān)權(quán)威專家或機(jī)構(gòu)對產(chǎn)品進(jìn)行獨(dú)立、公開、透明的測試讓媒體親自見證測試結(jié)果將其公布于眾并借助廣播、電視、網(wǎng)絡(luò)、平面媒體、現(xiàn)場全方位與消費(fèi)者進(jìn)行溝通。同時向目標(biāo)群體表明公司愿意以有利于印度消費(fèi)者的方式來解決此類問題并對產(chǎn)品的安全性做出進(jìn)一步保證嘗試與目標(biāo)群體之間建立一種伙伴關(guān)系。

2、嘗試與CSE的合作科學(xué)與環(huán)境中心作為“殺蟲劑可樂”事件的發(fā)起人它的一言一行對可口可樂的聲譽(yù)以及未來是否會發(fā)生類似事件起著重要的影響作用。雖然在這個事件中CSE與可口可樂處在對立的立場上但是仍要不放棄任何一絲希望嘗試與CSE的合作。案例中談到科學(xué)與環(huán)境中心的領(lǐng)導(dǎo)人蘇尼塔納瑞恩是印度的可口可樂總裁古普塔以前的同學(xué)所以合作或者談判并非沒有可能。此外想辦法去挖掘他們這樣做的真正動機(jī)、最終的目標(biāo)以及想要的結(jié)果試著找出問題的根源。巨大的聲譽(yù)好處可能來自這樣一種伙伴關(guān)系甚至是合作的意愿。

3、加強(qiáng)與政府的關(guān)系不論與CSE的合作關(guān)系是否有可能公司必須以各種方式加強(qiáng)與政府之間的關(guān)系。當(dāng)這種事件發(fā)生時政府就會成為人們最后信任的權(quán)威組織。政府對這件事的態(tài)度和最后的測試結(jié)果將對消費(fèi)者關(guān)于“殺蟲劑可樂”事件的看法起著引領(lǐng)性作用并且政府的手中掌握著是否停售可口可樂產(chǎn)品的決定權(quán)政府還將涉足新標(biāo)準(zhǔn)的制定。在印度強(qiáng)大的政府關(guān)系很重要公司可以給印度政府提供一些好處來加強(qiáng)和維持這種關(guān)系那會使公司在以后的投資和發(fā)展中避免很多不必要的麻煩。

二長期戰(zhàn)略措施“殺蟲劑可樂”事件歸根結(jié)底就是企業(yè)社會責(zé)任問題企業(yè)在社會責(zé)任方面做得好壞直接關(guān)系到人們對這個企業(yè)品牌的接受程度?？煽诳蓸吩谟《劝l(fā)展過程中一直強(qiáng)調(diào)自己要成為印度的“企業(yè)公民”就是要成為一個具有社會責(zé)任感的公司。因此面對這樣的信譽(yù)危機(jī)可口可樂應(yīng)該使自己作為一個更有社會責(zé)任感的公司凸顯出來。雖然在事件剛爆發(fā)是可口可樂和百事可樂的統(tǒng)一戰(zhàn)線是一個正確的策略但是現(xiàn)在是時候利用一個機(jī)會向關(guān)鍵目標(biāo)群體展示一個地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范?！皻⑾x劑可樂”事件對可口可樂來說是一次危機(jī)但是如果處理得當(dāng)它同樣可以轉(zhuǎn)化成一個正面的機(jī)會通過聽取消費(fèi)者的聲音解決一些地區(qū)水資源短缺問題減少在印度的污染等方式來緩解地方一級的緊張局勢可口可樂公司就相當(dāng)于在其全球聲譽(yù)資本帳戶上存了款。

1、利用網(wǎng)絡(luò)資源設(shè)立一個溝通平臺在事件發(fā)生不到兩個星期可口可樂銷量下降超過30說明客戶對這個問題是非常關(guān)注的?？煽诳蓸沸枰牭娇蛻舻穆曇?/p>

并將公司的信息傳遞給客戶網(wǎng)絡(luò)溝通平臺便是首選。公司要有專門的人或部門來負(fù)責(zé)維護(hù)公司的網(wǎng)絡(luò)互動平臺對客戶的問題進(jìn)行及時解答對客戶的質(zhì)疑進(jìn)行直接解釋認(rèn)真聽取客戶對公司發(fā)展以及社會責(zé)任方面提出的合理建議和富有新意的想法來激勵公司達(dá)到一個更高的責(zé)任水平同時及時將公司解決這個問題的想法和做法發(fā)布到溝通平臺上充分體現(xiàn)公司的社會責(zé)任感。

2、內(nèi)外兼修實施水中和戰(zhàn)略受這次危機(jī)啟發(fā)要想在未來避免類似的反商業(yè)活動企業(yè)應(yīng)該做好企業(yè)社會責(zé)任的各個方面。可口可樂作為印度最大的飲料投資商每天的耗水量是非常巨大的水資源的保護(hù)應(yīng)該作為可口可樂企業(yè)社會責(zé)任中重要的一部分。隨著人口增加以及城市化進(jìn)程的加速可用的水資源會越來越稀少政府以及市民會對保護(hù)水資源引起更大的重視?？煽诳蓸饭緫?yīng)該負(fù)起企業(yè)社會責(zé)任參與到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)之中幫助他們解決這個問題體現(xiàn)市場領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。保護(hù)當(dāng)?shù)厮Y源解決缺水問題可口可樂公司應(yīng)該內(nèi)外兼修實施水中和戰(zhàn)略。

內(nèi)修——打造“綠色”工廠。在生產(chǎn)和裝瓶過程中引入節(jié)水設(shè)備并實施水資源再利用和水體恢復(fù)工程。用不需要用水的新工藝代替原本需要用水的環(huán)節(jié)如用空氣洗罐生產(chǎn)線代替用水清洗瓶子。那些廢水經(jīng)過凈化處理后引入居民區(qū)成為流動的水系為居民區(qū)的噴泉、綠化、洗手甚至沖廁所提供用水。同時實施廢水在線監(jiān)控系統(tǒng)以便持續(xù)監(jiān)測廢水水質(zhì)。雖然這樣做的投入可能是相當(dāng)大的但是從長遠(yuǎn)來看這樣能增強(qiáng)可口可樂的聲譽(yù)資本并帶來巨大的好處。

外修——合作環(huán)保。保護(hù)水資源除了要打造“綠色”工廠還應(yīng)該加強(qiáng)對外合作?？煽诳蓸饭緫?yīng)該與當(dāng)?shù)乇Ｗo(hù)水資源的非政府組織進(jìn)行合作提供一定的資金保護(hù)當(dāng)?shù)刂匾牡饔?。使可口可樂在印度甚至全球的形象得以提升與其全球最具價值.

第五篇：可口可樂電視廣告案例分析

可口可樂廣告營銷策略成功之所在

——電視廣告

內(nèi)容摘要：

可口可樂公司1886 年誕生于美國，以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界。2004 年，美國《商業(yè)周刊》公布的全球最具價值的100個品牌中,可口可樂以674 億美元的品牌價值位居榜首。即使可口可樂一夜間焚毀殆盡，憑借它品牌價值就可以重新站起來?？煽诳蓸返拇嬖谑且粋€奇跡，不能效仿的奇跡。它為中國品牌的廣告營銷策略之路指引著，對我們的企業(yè)有著深刻警醒的啟發(fā)。

可口可樂雖然是不可復(fù)制之路，但它的每一個細(xì)節(jié)都與商品經(jīng)濟(jì)中的廣告戰(zhàn)略息息相關(guān)，因此我們要從它成功之處汲取寶貴經(jīng)驗。

眾多學(xué)者對此說出了自己獨(dú)到的觀點及對企業(yè)提出了寶貴的意見，百家爭鳴，百花齊放。

關(guān)鍵詞：可口可樂 美國文化 品牌營銷 情感植入

可口可樂在漫長的成長時期，不僅打造了一個世界知名的品牌，更重要的是：在不知不覺中，可口可樂積淀成一種美國文化，甚至成為美國文化的代表。當(dāng)時，可口可樂已經(jīng)走過百年的歷程，這意味著從美國的百歲老人到咿呀學(xué)語的幼兒都接觸過可口可樂，美國人是喝著可口可樂長大的。此時的可口可樂已經(jīng)不僅僅是品牌，它更是美國文化的象征。

可口可樂已經(jīng)不是一種飲料，它伴隨美國一起成長，伴隨著美國人一起成長，它已經(jīng)成為美國的象征。這就是可口可樂這一品牌之中不為人知文化魅力。它指引著可口可樂前進(jìn)的方向。使其廣告隨處開花，隨地扎根發(fā)芽。正是其深厚的文化魅力，帶給可口可樂成功的品牌營銷?？煽诳蓸凡粌H滿足人們生理上的需要，更是滿足了消費(fèi)者的心理需要，一種精神寄托。

可口可樂的成功不僅僅在于其產(chǎn)品爽口，更重要的是其成功的廣告營銷策略塑造了偉大的品牌。有些學(xué)者提出，可口可樂的成功不單單是品牌文化的魅力，更是可口可樂注重商品的本土化經(jīng)營策略?？煽诳蓸吩诿绹\(yùn)用了忠誠、愛國這一品牌訴求，而在中國的廣告營銷策略中完全根據(jù)中國人的生活習(xí)慣、文化底蘊(yùn)、心理訴求來進(jìn)行營銷活動。廣告策略貫穿和配合了“本土化”的路線。i這才是可口可樂成功的所在。因為，抓住消費(fèi)者心理才是廣告效果發(fā)揮到最大的根本。

最簡單的一句話：在廣告上必須用消費(fèi)者明白的方式去溝通。啟用張惠妹、謝霆鋒這些“新人類”做廣告模特，走“年輕化”路線，由于年輕，消費(fèi)者很容易接受。并且，選擇名人代言這一最直接，最有效的方式，成功的將可口可樂推銷給素有崇拜情節(jié)的中國國民。將廣告效用發(fā)揮最大。并且，在廣告制作中，多次、積極的運(yùn)用中國元素與國人達(dá)成共同的情感訴求。

舉個列子，可口可樂一直延續(xù)的一個傳播理念“要爽自己”。由潘瑋柏、余文樂、劉翔和SHE拍的一則電視廣告。其主要定位于大眾市場，面向青少年大眾，追求時尚，個性的年輕人。他們有自己的觀念，風(fēng)格，隨心所欲，正如廣告中所傳達(dá)的要爽自己，廣告中選了當(dāng)紅女子團(tuán)隊SHE，時尚歌手潘瑋柏，酷酷的余文樂，以及廣受我們中國人喜愛的奧運(yùn)冠軍劉翔，這么強(qiáng)大的陣容足以吸人眼球，再加上廣告中幽默及幾段甜蜜的戀情，引發(fā)青少觀眾的極大興趣。整個廣告的風(fēng)格與調(diào)性輕松詼諧，而且充滿著浪漫情懷，洋溢著青春活力，反映著一群年輕人特立獨(dú)行的生活，極具戲劇性。這種通過情感訴求，以一種感性的方式反映年輕人的喜怒哀樂，迎合的目標(biāo)受眾的喜愛。進(jìn)而培養(yǎng)了一批忠實的消費(fèi)者。

同時，可口可樂在中國的廣告策略完全過濾掉了美國情節(jié)，追逐中國文化，扎根“本土化”。適應(yīng)各國感性需要才是可口可樂成功的關(guān)鍵，不然，也只能是敝帚自珍。

是什么讓這個“百年老字號”常青？其實，其核心就在于可口可樂對于品牌情感的經(jīng)營。

早先的可口可樂公司在品牌策略上提出3A：讓消費(fèi)者“買得到、買得起、樂意買（Availability、Affordability、Acceptability）”。1995年，可口可樂將其調(diào)整為更具挑戰(zhàn)性的3P策略：“無處不在、物超所值、首選品（Pervasiveness、Price、Preference）”。無疑，后者是前者的升級。但無論哪種策略都昭示了可口可樂與消費(fèi)者進(jìn)行情感溝通的不懈努力。

透過可口可樂的策略，我們已經(jīng)可以看到其品牌與消費(fèi)者之間建立起的深厚情感。在將消費(fèi)者的日常經(jīng)驗、感受、態(tài)度和心理需求綜合考慮之后，品牌核心簡化為情感，于是成就了“活生生的、有個性的”可口可樂。

可口可樂的廣告口號最能直觀體現(xiàn)品牌“情感”的建設(shè)過程。從“要爽由自己”到“春節(jié)帶我回家”，通俗、簡單地表達(dá)激情或親情最易引起消費(fèi)者共鳴。于是我們每逢團(tuán)圓佳節(jié)，總是可以看到電視屏幕中最暖人心的廣告出現(xiàn)。于是就有評論稱，可口可樂在嚴(yán)格遵守理性的“情感”基礎(chǔ)過程中，不斷地建設(shè)性地提出一些平常、通俗但越來越深入人內(nèi)心的一些“情感驅(qū)動符號”。

事實上，早期的可口可樂也許并沒有意識到情感經(jīng)營的重要性。然而在1985年新配合改良后的可口可樂遭到消費(fèi)者的抵制之后，公司才明白，品牌運(yùn)作的要領(lǐng)，最初可能看重的是口味，但是一旦消費(fèi)者對飲料懷有濃厚的感情，那么這種情感忠誠才是品牌屹立不倒的關(guān)鍵所在。也正是如此，曾經(jīng)的一位可口可樂總裁才有自信這樣說：“如果一夜之間，我們的工廠被一把火燒了，我們第二天就可以重建。但如果一夜之間把我的品牌毀了，我將無能為力。”強(qiáng)勢品牌的價值無限，而強(qiáng)勢品牌的價值基礎(chǔ)一定離不開它與消費(fèi)者間的情感經(jīng)營?？煽诳蓸返呐浞交蛟S是無法復(fù)制的，但是其品牌經(jīng)營理念和態(tài)度卻值得任何企業(yè)學(xué)習(xí)。尤其在中國，民族品牌的崛起事實上是任何一個行業(yè)、任何一個領(lǐng)域都需要不斷追求和爭取的。在市場化程度越來越開放、產(chǎn)品交易越來越規(guī)范的今天，中國品牌面臨的是經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊還是機(jī)會？如何像可口可樂一樣，作為中國的企業(yè)文化代表，走向國際強(qiáng)勢品牌的舞臺？中國企業(yè)家面對著民族品牌缺失的市場，品牌情感的滲透已成當(dāng)務(wù)之急了。

從可口可樂的電視廣告來看，廣告多產(chǎn)生的效應(yīng)都取得了十足的銷售業(yè)績，良好的口碑與高效的廣告訴求?？煽诳蓸访值挠蓙碓⒁狻绕饋砜鞓?！所以可口可樂應(yīng)該以此為中心，打造一個快樂的王國，讓人們放松、自在、隨心所欲。

綜述可以看出，可口可樂的廣告雖然不斷的也根據(jù)市場的實時做些調(diào)整。但其主線一直都是以快樂為中心，廣告之間都有很好的傳接，秉承著同樣的品牌理念。從而使可口可樂能夠在碳酸飲料市場一直保持的龍頭老大的地位。