第一篇：管理學(xué)基礎(chǔ)(案例分析)

《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析參考

為了幫助同學(xué)們學(xué)習(xí)掌握案例分析，我將往屆考試中的案例匯總提供給大家，部分內(nèi)容有刪減；希望能成為良好的參考資料。

案例

（一）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展”

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將300萬包裹發(fā)送到美國各地。為實(shí)現(xiàn)“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS管理當(dāng)局培訓(xùn)員工，UPS的工程師們對每位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，對其中運(yùn)貨、暫停、取貨設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)；包括紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、喝咖啡、上廁所…將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格執(zhí)行工程師們制定的工作程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶、按喇叭、關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)、拉起緊急制動(dòng)、把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，手拿車鑰匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址記在腦里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。

問題： 1.本文主要體現(xiàn)了什麼管理理論？是誰提出來的？ 2.這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？

3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？ 4.你如何評價(jià)這一管理理論？

參考答案：1.科學(xué)管理理論；泰羅

2.（1）科學(xué)管理理論的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；

（2）實(shí)現(xiàn)最高工效的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。3.（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培養(yǎng)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能與管理職能分開；（5）實(shí)行職能工長制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。4.一分為二：（1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。

案例

（二）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展” 學(xué)習(xí)型組織問題

去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)，”簡祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。

這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國的艾非爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工門可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡祜強(qiáng)說“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好。”

學(xué)習(xí)對分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這中轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強(qiáng)說道“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！?在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)性組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競爭對手學(xué)的快被視為最更本的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題：

學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要求是什么？ 參考答案：1.美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。

2.五項(xiàng)修煉技能是：

（1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（2）超越自我。組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我；（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，是因他們的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象；（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。發(fā)展員工與團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。

3.通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。

案例

（三）結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策

科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個(gè)燈泡。該公司一直由科寧家族掌管。這種經(jīng)營戰(zhàn)略帶來許多問題：他的骨干部門----燈泡生產(chǎn)在30年前占領(lǐng)1/3美國市場，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產(chǎn)也因競爭陷入困境。這兩條產(chǎn)品線都無法獲利。公司既希望開辟新市場又不愿放棄傳統(tǒng)產(chǎn)品。公司制定了一個(gè)新計(jì)劃。該計(jì)劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)—用于電話電纜電視、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備，希望年銷售能達(dá)到40億美元；二是開辟生物工藝技術(shù)，用于食品行業(yè)；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能達(dá)到全國同行第一或第二的地位。

科寧公司還有次一級的目標(biāo)，例如，搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展… 但是，在新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到許多問題。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是保持原來的基礎(chǔ)而不是在于獲利。

問題：1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？指出.科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2依據(jù)計(jì)劃涉及時(shí)間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。

答案要點(diǎn)： 1.戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。

2.中期計(jì)劃是問題1中的策略計(jì)劃；

短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線

案例

（四）結(jié)合學(xué)習(xí)第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人。現(xiàn)公司通過培訓(xùn)，使他們的素質(zhì)能力都有一定的提高；并改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多的授予中層和基層的管理人員。這樣既調(diào)動(dòng)了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。

根據(jù)案例提供的資料回答問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（）名中層管理人員。

A.25

B.35

C.50

D.75 2 導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（）

A.工作性質(zhì)的變化

B.工作能力的提高

C.授權(quán)范圍的擴(kuò)大

D 協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng) 扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（）

A 有利于高層管理者接近基層

B 有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性

C 有利于加強(qiáng)高層管理者對基層的控制

D 有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)

參考答案：

1.B

2.B C D

3.A B

案例

（五）結(jié)合學(xué)習(xí)第九章領(lǐng)導(dǎo)

假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，可現(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說其他職員認(rèn)為你對這位年輕人過于關(guān)心了，這時(shí)，你該怎么辦？

A、給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。

B、疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個(gè)人的。

C、重新評價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D、不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。

問題：請你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說明理由。

參考答案：

最佳選擇是D。理由：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在（1）知人善任（2）量才適用（3）用人不疑。目前這個(gè)年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，不存在（1）（2）方面的問題，而且他是很有希望的。所以，不宜選B，如果選C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是D然后是A 案例

（六）：

結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵(lì)

陳華在一家IT公司工作了5年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對公司相當(dāng)滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。

周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。當(dāng)聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李，問他自己聽到的是不是真的。李帶有歉意承認(rèn)，并說：“編程分析員市場相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪。” 陳華問能否相應(yīng)提高他的工資，李說：“你的工資須按正常績效評估時(shí)間評定后再調(diào)，你干的非常不錯(cuò)！相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的。”陳華道聲“打擾了”便離開了。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。

問題： 1.本例描述的事件對陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么影響？

2.哪種激勵(lì)理論可以解釋陳華的困惑？簡述該理論內(nèi)容

3.你覺得人事部李主任的解釋會(huì)讓陳華滿意嗎？說明理由

4.你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施？為什么？

解答提示：

1.這件事對陳華產(chǎn)生消極影響，因?yàn)樗诠ぷ髦蝎@得的激勵(lì)來自成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)成就的重要標(biāo)志是薪水；當(dāng)他受到打擊，處境尷尬時(shí)，一個(gè)有成就感的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作動(dòng)力。

2.亞當(dāng)斯的公平理論。該理論認(rèn)為：激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。個(gè)人主觀的將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等）同別人比，看自己所得報(bào)酬是否公平。如果認(rèn)為不公平，就會(huì)產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出，甚至離開；如果認(rèn)為公平，就會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，就會(huì)更加努力工作。

3.陳華不滿意，因?yàn)樗枰牟皇呛唵卫碛?，而是這件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位。李的解釋會(huì)讓陳華理解為“在公司里，你無所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。

4.重視老員工的作用，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。案例

（七）：

結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵(lì)

張宏偉是服裝公司的人事經(jīng)理，她兼職學(xué)習(xí)了MBA并獲得學(xué)位，她對馬斯洛和赫茨泊格的理論相當(dāng)注意，而且該公司的工資水平是服裝行業(yè)中最高的。她認(rèn)為可以立即在公司實(shí)際運(yùn)用赫茨泊格的激勵(lì)理論。她說服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計(jì)劃并放手去推行。此后她制定了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就、使工作更有挑戰(zhàn)性等計(jì)劃并開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月后她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。

首先是設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間；

裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表揚(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒想到事情會(huì)發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。問題：（單項(xiàng)選擇，將你認(rèn)為正確的選項(xiàng)填入括號內(nèi)）1.你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？（）

A.高層管理者沒有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施

B.企業(yè)人員對雙因素理論缺乏了解

C.員工不配合D.她忽視了各層次員工需求不同的事實(shí)

2.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)師們和工人的需求有何不同（）

A.設(shè)計(jì)師們不關(guān)心表揚(yáng)、賞識，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)

B.大多數(shù)工人更關(guān)注報(bào)酬，說明他們的主導(dǎo)需求是生理需求

C.設(shè)計(jì)師和工人都不太關(guān)注社會(huì)需求

D.A和B 3.你認(rèn)為張宏偉對于需要層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是（）

A.她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要

B.她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的

C 她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了

D.她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)作用

4.張宏偉對這種結(jié)果很苦惱，如果你是顧問，你認(rèn)為下列那種做法更可?。ǎ?/p>

A.進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對新計(jì)劃的認(rèn)可

B.停止該計(jì)劃，調(diào)查各層次人員的需求以及他們對新計(jì)劃的評價(jià)

C.爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃

D.安撫一線員工，給與一定的物質(zhì)補(bǔ)償

參考答案：

1.D

2.B

3.B

4.B 案例

（八）結(jié)合學(xué)習(xí)第十三章控制系統(tǒng)與方法

（該案例很長，以下僅錄入核心內(nèi)容，未錄入的用….示意）

上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)，在生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理；生產(chǎn)組織上采用的是“三級式閉環(huán)型”組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)物質(zhì)流通上采用了“看板管理”的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”流動(dòng)形態(tài)。

上海大眾“三級式閉環(huán)型”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：….第一級閉環(huán)型代表汽車裝配廠….第二級和第三級閉環(huán)型代表生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，…“質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號時(shí)時(shí)提醒全體職工?！|(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展的生命線。其質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實(shí)施全過程的質(zhì)量控制上。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)設(shè)置就可以看出來….該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型” 生產(chǎn)管理流程。即：首先制定產(chǎn)品最終所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到它建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系。

每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。這就是“逆向型”生產(chǎn)管理方法。

問題：

1.產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是什么？

2.全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？

3.從上海大眾的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和應(yīng)用？

答案要點(diǎn)： 1..產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是全面質(zhì)量管理。即：企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。

2.全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。

3.分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容和特點(diǎn)，即可說明其成功的因素；全面質(zhì)量管理的實(shí)施要圍繞全面、全員、全過程具體實(shí)施。

案例

（九）綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

柯達(dá)電子（上海）公司是美國柯達(dá)在上海的子公司。1996年建成投產(chǎn)。公司成立之初采用以職能取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)，品質(zhì)則由品質(zhì)部經(jīng)理負(fù)責(zé)…各流程各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個(gè)流程負(fù)責(zé)；結(jié)果問題叢生、矛盾不斷。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。從而，顧客對產(chǎn)品的滿意與顧客滿意度的制造者----各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事。1997年3月，公司決定對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的流程小組為主體的組織架構(gòu)。經(jīng)再造后，生產(chǎn)流程沒有大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個(gè)部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個(gè)管理工作?！鞒滩辉偈瞧位乃槠B接，而是一個(gè)完全的整體。經(jīng)過再造流程，公司的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、企業(yè)形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會(huì)。表現(xiàn)在：（以下只錄入了6個(gè)要點(diǎn)）1.責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高；…2.權(quán)力的擴(kuò)大；..3.避免了經(jīng)理人員之間的矛盾、部門間的摩擦消除；

4.工作效率提高；

5.顧客成為第一服務(wù)對象；

6.統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高；

1.傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)的弊端有（）

A責(zé)任不清

B.部門之間協(xié)作性差； C.生產(chǎn)效率低

D 以上選項(xiàng)都有

2.柯達(dá)公司的流程改造屬于企業(yè)的()

A 持續(xù)性改進(jìn)

B.內(nèi)部變革

C.整合D 重組

3.柯達(dá)公司的企業(yè)流程再造工程帶給企業(yè)的好處是（）

A 產(chǎn)品質(zhì)量的提高

B.人員工資的提高

C.員工技能的提高

D 職能經(jīng)理技能的增加

4.柯達(dá)公司的企業(yè)流程再造給職能經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理帶來的好處有（）

A 職能經(jīng)理的決策權(quán)力加大，他們能夠獨(dú)立做出某些決策； B.執(zhí)行經(jīng)理的責(zé)任減少了，各職能經(jīng)理的責(zé)任共同分擔(dān)，也減少了； C.每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任，他們不容易協(xié)調(diào)合作； D.執(zhí)行經(jīng)理不能對職能經(jīng)理發(fā)號施令了。5.如果該企業(yè)能夠持續(xù)長久地發(fā)展，它還應(yīng)該加強(qiáng)（）

A 裁減人員，提高生產(chǎn)率； B.定期給員工進(jìn)行培訓(xùn) C.高層人員的培訓(xùn)

D 產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任

參考答案：1.D

B

.3 A

.4A

.5.B 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析參考

為了幫助同學(xué)們學(xué)習(xí)掌握案例分析，我將往屆考試中的案例匯總提供給大家，部分內(nèi)容有刪減；希望能成為良好的參考資料。

案例

（一）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展”

聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將300萬包裹發(fā)送到美國各地。為實(shí)現(xiàn)“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS管理當(dāng)局培訓(xùn)員工，UPS的工程師們對每位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，對其中運(yùn)貨、暫停、取貨設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)；包括紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、喝咖啡、上廁所…將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。

為了完成每天取送130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格執(zhí)行工程師們制定的工作程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開安全帶、按喇叭、關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)、拉起緊急制動(dòng)、把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，手拿車鑰匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址記在腦里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。

問題： 1.本文主要體現(xiàn)了什麼管理理論？是誰提出來的？ 2.這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些？

3.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容？ 4.你如何評價(jià)這一管理理論？

參考答案：1.科學(xué)管理理論；泰羅

2.（1）科學(xué)管理理論的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；

（2）實(shí)現(xiàn)最高工效的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。3.（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培養(yǎng)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能與管理職能分開；（5）實(shí)行職能工長制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。

4.一分為二：（1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。

案例

（二）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展” 學(xué)習(xí)型組織問題

去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)，”簡祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。

這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國擺的各種姿勢；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國的艾非爾鐵塔、中國的紫禁城和美國的國會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對簡祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工門可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡祜強(qiáng)說“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好。”

學(xué)習(xí)對分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這中轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡祜強(qiáng)說道“擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！?在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)性組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競爭對手學(xué)的快被視為最更本的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題：

學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要求是什么？

參考答案：1.美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授。

2.五項(xiàng)修煉技能是：

（1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（2）超越自我。組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我；（3）改變心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，是因他們的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象；（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。發(fā)展員工與團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。

3.通過學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。

案例

（三）結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策

科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個(gè)燈泡。該公司一直由科寧家族掌管。這種經(jīng)營戰(zhàn)略帶來許多問題：他的骨干部門----燈泡生產(chǎn)在30年前占領(lǐng)1/3美國市場，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產(chǎn)也因競爭陷入困境。這兩條產(chǎn)品線都無法獲利。公司既希望開辟新市場又不愿放棄傳統(tǒng)產(chǎn)品。公司制定了一個(gè)新計(jì)劃。該計(jì)劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)—用于電話電纜電視、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備，希望年銷售能達(dá)到40億美元；二是開辟生物工藝技術(shù)，用于食品行業(yè)；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能達(dá)到全國同行第一或第二的地位。

科寧公司還有次一級的目標(biāo)，例如，搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展… 但是，在新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到許多問題。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是保持原來的基礎(chǔ)而不是在于獲利。

問題：1.什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？指出.科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。2依據(jù)計(jì)劃涉及時(shí)間長短不同，請劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。

答案要點(diǎn)： 1.戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策?？茖幑镜膽?zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。

2.中期計(jì)劃是問題1中的策略計(jì)劃；

短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線

案例

（四）結(jié)合學(xué)習(xí)第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?，F(xiàn)公司通過培訓(xùn)，使他們的素質(zhì)能力都有一定的提高；并改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多的授予中層和基層的管理人員。這樣既調(diào)動(dòng)了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對工作全過程的有效控制，使各級管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。

根據(jù)案例提供的資料回答問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（）名中層管理人員。

A.25

B.35

C.50

D.75 2 導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（）

A.工作性質(zhì)的變化

B.工作能力的提高

C.授權(quán)范圍的擴(kuò)大

D 協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng) 扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢是（）

A 有利于高層管理者接近基層

B 有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性

C 有利于加強(qiáng)高層管理者對基層的控制

D 有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)

參考答案：

1.B

2.B C D

3.A B

案例

（五）結(jié)合學(xué)習(xí)第九章領(lǐng)導(dǎo)

假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，可現(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說其他職員認(rèn)為你對這位年輕人過于關(guān)心了，這時(shí)，你該怎么辦？

A、給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B、疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個(gè)人的。

C、重新評價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D、不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。

問題：請你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說明理由。

參考答案：

最佳選擇是D。理由：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在（1）知人善任（2）量才適用（3）用人不疑。目前這個(gè)年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，不存在（1）（2）方面的問題，而且他是很有希望的。所以，不宜選B，如果選C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是D然后是A 案例

（六）：

結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵(lì)

陳華在一家IT公司工作了5年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對公司相當(dāng)滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。

周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。當(dāng)聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李，問他自己聽到的是不是真的。李帶有歉意承認(rèn)，并說：“編程分析員市場相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪?！?陳華問能否相應(yīng)提高他的工資，李說：“你的工資須按正?？冃гu估時(shí)間評定后再調(diào)，你干的非常不錯(cuò)！相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A道聲“打擾了”便離開了。邊走邊搖頭，很對自己在公司的前途疑慮。

問題： 1.本例描述的事件對陳華的工作動(dòng)力會(huì)產(chǎn)生什么影響？

2.哪種激勵(lì)理論可以解釋陳華的困惑？簡述該理論內(nèi)容

3.你覺得人事部李主任的解釋會(huì)讓陳華滿意嗎？說明理由

4.你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對陳華采取什么措施？為什么？ 解答提示：

1.這件事對陳華產(chǎn)生消極影響，因?yàn)樗诠ぷ髦蝎@得的激勵(lì)來自成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)成就的重要標(biāo)志是薪水；當(dāng)他受到打擊，處境尷尬時(shí)，一個(gè)有成就感的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作動(dòng)力。

2.亞當(dāng)斯的公平理論。該理論認(rèn)為：激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。個(gè)人主觀的將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等）同別人比，看自己所得報(bào)酬是否公平。如果認(rèn)為不公平，就會(huì)產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出，甚至離開；如果認(rèn)為公平，就會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，就會(huì)更加努力工作。

3.陳華不滿意，因?yàn)樗枰牟皇呛唵卫碛桑沁@件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長久以來及今后在公司的地位。李的解釋會(huì)讓陳華理解為“在公司里，你無所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。

4.重視老員工的作用，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。案例

（七）：

結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵(lì)

張宏偉是服裝公司的人事經(jīng)理，她兼職學(xué)習(xí)了MBA并獲得學(xué)位，她對馬斯洛和赫茨泊格的理論相當(dāng)注意，而且該公司的工資水平是服裝行業(yè)中最高的。她認(rèn)為可以立即在公司實(shí)際運(yùn)用赫茨泊格的激勵(lì)理論。她說服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計(jì)劃并放手去推行。此后她制定了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就、使工作更有挑戰(zhàn)性等計(jì)劃并開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月后她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。

首先是設(shè)計(jì)師們對計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間；

裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表揚(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒想到事情會(huì)發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評她考慮不周。問題：（單項(xiàng)選擇，將你認(rèn)為正確的選項(xiàng)填入括號內(nèi)）

1.你認(rèn)為新計(jì)劃失敗的主要原因是什么？（）

A.高層管理者沒有參與計(jì)劃的制定和實(shí)施

B.企業(yè)人員對雙因素理論缺乏了解

C.員工不配合D.她忽視了各層次員工需求不同的事實(shí)

2.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，你認(rèn)為設(shè)計(jì)師們和工人的需求有何不同（）

A.設(shè)計(jì)師們不關(guān)心表揚(yáng)、賞識，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)

B.大多數(shù)工人更關(guān)注報(bào)酬，說明他們的主導(dǎo)需求是生理需求

C.設(shè)計(jì)師和工人都不太關(guān)注社會(huì)需求

D.A和B 3.你認(rèn)為張宏偉對于需要層次理論的理解錯(cuò)誤最可能是（）

A.她認(rèn)為保健因素不重要，激勵(lì)因素重要

B.她認(rèn)為激勵(lì)因素和保健因素是獨(dú)立發(fā)揮作用的

C 她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了

D.她認(rèn)為只有激勵(lì)因素可以發(fā)揮激勵(lì)作用

4.張宏偉對這種結(jié)果很苦惱，如果你是顧問，你認(rèn)為下列那種做法更可?。ǎ?/p>

A.進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對新計(jì)劃的認(rèn)可

B.停止該計(jì)劃，調(diào)查各層次人員的需求以及他們對新計(jì)劃的評價(jià)

C.爭取高層管理者的支持，繼續(xù)推行新計(jì)劃

D.安撫一線員工，給與一定的物質(zhì)補(bǔ)償

參考答案：

1.D

2.B

3.B

4.B 案例

（八）結(jié)合學(xué)習(xí)第十三章控制系統(tǒng)與方法

（該案例很長，以下僅錄入核心內(nèi)容，未錄入的用….示意）

上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)，在生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理；生產(chǎn)組織上采用的是“三級式閉環(huán)型”組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)物質(zhì)流通上采用了“看板管理”的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”流動(dòng)形態(tài)。

上海大眾“三級式閉環(huán)型”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：….第一級閉環(huán)型代表汽車裝配廠….第二級和第三級閉環(huán)型代表生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，…“質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號時(shí)時(shí)提醒全體職工?！|(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展的生命線。其質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實(shí)施全過程的質(zhì)量控制上。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)設(shè)置就可以看出來….該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型” 生產(chǎn)管理流程。即：首先制定產(chǎn)品最終所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到它建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系。

每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。這就是“逆向型”生產(chǎn)管理方法。

問題：

1.產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是什么？

2.全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？

3.從上海大眾的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和應(yīng)用？

答案要點(diǎn)： 1..產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是全面質(zhì)量管理。即：企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。

2.全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。

3.分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容和特點(diǎn)，即可說明其成功的因素；全面質(zhì)量管理的實(shí)施要圍繞全面、全員、全過程具體實(shí)施。

案例

（九）綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

柯達(dá)電子（上海）公司是美國柯達(dá)在上海的子公司。1996年建成投產(chǎn)。公司成立之初采用以職能取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)，品質(zhì)則由品質(zhì)部經(jīng)理負(fù)責(zé)…各流程各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整個(gè)流程負(fù)責(zé)；結(jié)果問題叢生、矛盾不斷。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。從而，顧客對產(chǎn)品的滿意與顧客滿意度的制造者----各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事。1997年3月，公司決定對其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的流程小組為主體的組織架構(gòu)。經(jīng)再造后，生產(chǎn)流程沒有大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個(gè)部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個(gè)管理工作。…流程不再是片段化的碎片連接，而是一個(gè)完全的整體。經(jīng)過再造流程，公司的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、企業(yè)形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會(huì)。表現(xiàn)在：（以下只錄入了6個(gè)要點(diǎn)）1.責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高；…2.權(quán)力的擴(kuò)大；..3.避免了經(jīng)理人員之間的矛盾、部門間的摩擦消除；

4.工作效率提高；

5.顧客成為第一服務(wù)對象；

6.統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高；

1.傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)的弊端有（）

A責(zé)任不清

B.部門之間協(xié)作性差； C.生產(chǎn)效率低

D 以上選項(xiàng)都有

2.柯達(dá)公司的流程改造屬于企業(yè)的()

A 持續(xù)性改進(jìn)

B.內(nèi)部變革

C.整合D 重組

3.柯達(dá)公司的企業(yè)流程再造工程帶給企業(yè)的好處是（）

A 產(chǎn)品質(zhì)量的提高

B.人員工資的提高

C.員工技能的提高

D 職能經(jīng)理技能的增加

4.柯達(dá)公司的企業(yè)流程再造給職能經(jīng)理和執(zhí)行經(jīng)理帶來的好處有（）

A 職能經(jīng)理的決策權(quán)力加大，他們能夠獨(dú)立做出某些決策； B.執(zhí)行經(jīng)理的責(zé)任減少了，各職能經(jīng)理的責(zé)任共同分擔(dān)，也減少了； C.每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理對整個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任，他們不容易協(xié)調(diào)合作； D.執(zhí)行經(jīng)理不能對職能經(jīng)理發(fā)號施令了。5.如果該企業(yè)能夠持續(xù)長久地發(fā)展，它還應(yīng)該加強(qiáng)（）

A 裁減人員，提高生產(chǎn)率； B.定期給員工進(jìn)行培訓(xùn) C.高層人員的培訓(xùn)

D 產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任

參考答案：1.D

B

.3 A

.4A

.5.B

第二篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

案例分析題(本題l5分)1．美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精練的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因?yàn)樗鼘T工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評傳的主觀性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)亭，而且對評估程序也作了修改每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

(1)運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?(1)行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強(qiáng)調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?(2)我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意：

A．群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度； B．自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；

C．量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效； D．要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

2．在20世紀(jì)80年代，李·艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車型削價(jià)，為此，他運(yùn)用打折和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)。把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識到。必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司(AMC·)和克萊斯勒的運(yùn)作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞x-2r面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作，以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。

(1)如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題?(1)艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。(2)如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題?(2)權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。(3)克萊斯勒在今天該怎么做?(3)在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大智囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。3．倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)銷售f-j市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1．8％。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

(1)公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請分析什么原因?(1)責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。(2)從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性?(2)要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。(3)請你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。

(3)主要原因是：扎人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來．b．獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c．職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想．因而處理事情就不得力。

4．蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由l％提高到5％，后者由3％提高到12％。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部，分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。其次，低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。(1)你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇?(1)向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確實(shí)陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。（2）能否存在兩全其美的措施?如果不行，解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里? 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：

a 設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b．加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價(jià)值；c．重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

5．某賓館經(jīng)理接到處分職王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了-．番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金，然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對您也很孝順，他是您的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對處分的想法。王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。

問題：

(1)從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。

(1)王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定。這是容易認(rèn)識的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分析管理問題：本餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情?餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠?餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。(2)評價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，此舉不妥。6．齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出‘f自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號’，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是(1)工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；(2)專業(yè)管理制度化；(3)現(xiàn)場管理定量化；(4)崗位培訓(xùn)星級化；(5)工作安排定期化；(6)工作過程程序化；(7)經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；(8)考核獎(jiǎng)懲定量化；(9)臺帳資料規(guī)格化；(10)管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動(dòng)，是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：

(1)職工的主人翁意識普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。(2)基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理書l度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。

(3)星級管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。(4)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：

(1)齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法? 齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。(2)從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。

‘‘信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家做主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：

a．實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”； b．基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；C．星級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d．經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。7．比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營著9 千多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己、的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的‘發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每-3購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)l萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過l萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的向題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了’解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

(1)比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。(2)你對德姆的激勵(lì)方法有何看法? 德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物賡獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的效用。(3)參謀人員有何作用?如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系? 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。

8．ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。

一、安西爾：安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)。會(huì)放手交給下級去處理，"-3問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間’’會(huì)松懈紀(jì)律。據(jù)安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與二個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃：鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說。他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為，每張門票才l5美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。．鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

三、查理：查理說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查理承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查理說過在不平等的分工會(huì)議士，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查理認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消_r-4乍檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過．希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起**而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。

(1)你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式?試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果? A.文安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b·與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中j心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理者那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c·查理對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

(2)是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效?為什么7

．

(2)是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

9．得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳’’專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在.鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得利斯造食品都是吃的東西，是關(guān)到人的身體健康的東西，兩者具有很多的相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點(diǎn)號的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首飾100兩，放在鍋里煮，日夜守候著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便_追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有籮底，令工人更換??

．俗雩說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。??火候不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大。炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火候太過，氣味反失一說。二顆牛黃上清丸就有l(wèi)00多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)l00％。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示!”

問題：

(1)你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成?

(2)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求?

(3)學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化?

(1)贊成?！八街梢怨ビ瘛薄?。相關(guān)企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。

(2)在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。

(3)在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化。

37．李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表揚(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才??”去9---7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰知領(lǐng)導(dǎo)卻先來找他：“李強(qiáng)，你年輕。機(jī)會(huì)有的是。”最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的?宮主任說：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，靖你理解。李強(qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的?！顝?qiáng)向?qū)m主任說了聲“知道了!”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

(1)用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在一定的問題：

①激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。

②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致李強(qiáng)的憂慮。③激勵(lì)因素，包括賞識(認(rèn)可)、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才；‘以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。

(2)談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工? 要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員必須做到：

①堅(jiān)持物質(zhì)利益原則；②堅(jiān)持按勞分配；③隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件；④以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

第三篇：潘 管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

案例分析(20分}文化到位找到新感覺

四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡稱銀華公司〉堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤1680 萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。

一、認(rèn)識到位

二、機(jī)制到位

三、教育到位

四、投入到位

問題

(1)銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的?(6 分〉

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引人先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。

(2)銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作?(6 分)

①從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。

②從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為E定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。

③加強(qiáng)投人，包括人、財(cái)、物的投入。

(3)怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用?(8 分)

企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分:精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值;對內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長。案例1豐田公司的職工管理制度 1：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？ 答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、動(dòng)力等都構(gòu)成了對人的激勵(lì)，激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和常識，能夠滿足歸屬感和受人常識的需要。（2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，既對個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。

第四篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析

能力自測

一、單項(xiàng)選擇題

１.有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必須的——。

A.概念技能

B.技術(shù)技能

C.人際技能

D.領(lǐng)導(dǎo)技能

２.為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而一起工作的群體稱為——。

A.管理B.決策

C.管理人員D.組織

３.對管理最形象的描述是——。

A.藝術(shù)B.科學(xué)

C.藝術(shù)和科學(xué)D.上述均不是

４.管理的主體是——。

A.企業(yè)家B.全體員工

C.高層管理者D.管理者

５.管理的核心是——。

A.決策B.領(lǐng)導(dǎo)

C.激勵(lì)D.處理好人際關(guān)系

６.了解、溝通、激勵(lì)下屬的管理技能是——。

Ａ.技術(shù)技能Ｂ.概念技能

Ｃ.人際關(guān)系技能Ｄ.分析技能

７.以下屬于管理過程基本活動(dòng)的是——。

Ａ.組織Ｂ.學(xué)習(xí)

Ｃ.原材料采購Ｄ.調(diào)節(jié)糾紛

８.以下不屬于管理職能的是——。

A.組織活動(dòng)B.控制活動(dòng)

C.有效獲取資源D.計(jì)劃與控制

９.管理具有與生產(chǎn)關(guān)系、與社會(huì)制度相聯(lián)系的一面，這里是指——。

A.管理的自然屬性

B.管理的社會(huì)屬性

C.管理的科學(xué)性

D.管理的藝術(shù)性

１０.管理的二重性是指——。

(1)管理的自然屬性(2)管理的社會(huì)屬性(3)管理的科學(xué)性(4)管理的藝術(shù)性 Ａ.（1）（2）Ｂ.（1）（3）

Ｃ.（2）（3）Ｄ.（1）（4）

二、案例分析

升任公司總裁后的思考

郭寧最近被所在的生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在準(zhǔn)備接任此職位的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起他在該公司工作20多年的情況。

他在大學(xué)時(shí)學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)后就到該公司工作，最初擔(dān)任液壓裝配單位的助理監(jiān)督。他當(dāng)時(shí)感到真不知道如何工作，因?yàn)樗麑σ簤貉b配所知甚少，在管理工作上也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他感到幾乎每天都手忙腳亂?？墒撬浅ＵJ(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)參閱該單位所訂的工作手冊，并努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)知識；另一方面監(jiān)督長也對他主動(dòng)指點(diǎn)，使他漸漸擺脫了困境，勝任了工作。經(jīng)過半年多時(shí)間的努力，他已有能力獨(dú)擔(dān)液壓裝配的監(jiān)督長工作?？墒牵?dāng)時(shí)公司沒有提升他為監(jiān)督長，而是直接提升他為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個(gè)裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)工作。

在他當(dāng)助理監(jiān)督時(shí)，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時(shí)，他發(fā)現(xiàn)自己不能只關(guān)心當(dāng)天的裝配工作狀況。他還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，還要完成許多報(bào)告和參加許多會(huì)議，他沒有多少時(shí)間去從事他過去喜歡的技術(shù)工作。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時(shí)，因?yàn)楣疽寻惭b了許多新的設(shè)備，引入了一些新的技術(shù)，這令他花了整整一年時(shí)間去修訂工作手冊，使之切合實(shí)際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個(gè)公司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是需要有很多講究的。他還主動(dòng)到幾個(gè)工廠去訪問，學(xué)到了許多新的工作方法，他也把這些吸收到修訂的工作手冊中去。由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭寧對此都完成得很出色。他工作了幾年后，不但自己學(xué)會(huì)了這些工作，而且還學(xué)會(huì)如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他可以騰出更多時(shí)間用于規(guī)劃工作和幫助他的下屬工作得更好，以及花更多的時(shí)間去參加會(huì)議、批閱報(bào)告和完成自己向上級的工作匯報(bào)。

當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，正好該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁辭職應(yīng)聘于其他公司，郭寧便主動(dòng)申請擔(dān)任此一職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任此一新職位的能力，但由于此高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時(shí)碰到了不少麻煩。例如，他感到很難預(yù)測1年之后的產(chǎn)品需求情況?？墒且粋€(gè)新工廠的開工，乃至一個(gè)新產(chǎn)品的投入生產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做出準(zhǔn)備。而且，在新的崗位上他還要不斷處理市場營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)，這些他過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，他還是漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又被提升為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)在，郭寧又被提升為總裁。他知道，一個(gè)人當(dāng)上公司最高主管職位之時(shí)，他應(yīng)該自信自己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白自己尚未達(dá)到這樣的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會(huì)是怎么樣?他不免為此而擔(dān)憂!

問題

1.郭寧擔(dān)任助理監(jiān)督、裝配部經(jīng)理、規(guī)劃工作副總裁和總裁這四個(gè)職務(wù)，其

管理職責(zé)各有何不同？能概括其變化的趨勢嗎？請結(jié)合基層、中層、高層管理者的職能進(jìn)行分析。

2.你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的?你覺得他具有這些技能嗎?試加以分析。

3.如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺才能使公司取得更好的績效?

第五篇：《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析題庫

《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例分析題庫

把所有“雞蛋”放在微波爐里

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問題：

(1)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？

答：A.在當(dāng)時(shí)的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。

B.集中優(yōu)勢資源，引進(jìn)了先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。

(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？

答：準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營戰(zhàn)略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。

(3)“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”，包含了怎樣的管理思想？

答：密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。集中利用資源，提高資源利用效率。

廚房失火

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問題：

(1)此案例中主要蘊(yùn)含了哪項(xiàng)管理職能？

答：控制職能。

(2)什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？

答：預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。預(yù)先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。

飛躍自行車廠的困境

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問題：

(1)減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍廠來說，面臨的制約因素分別是哪些？

答：減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。

(2)對于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時(shí)候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？

答：外部：政策等。

內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。

(3)如果你是張廠長，你會(huì)做出什么樣的選擇？

答：(不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并，張廠長可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。)

李科長的煩惱

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問題：

(1)你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長的工作？

答：三人各有優(yōu)勢與不足，都具有當(dāng)科長的條件，關(guān)鍵取決于該企業(yè)的人際背景。

(2)如果李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長的工作，怎樣打開工作局面？

答：李平缺少人際協(xié)調(diào)技能，她要補(bǔ)充管理方面的知識。另外，高層管理者也應(yīng)該給予相應(yīng)的支持。

李英的困惑

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問題：

1.請運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。

答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)的需要。有了可觀的收入，權(quán)力和地位，他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。

2.如果李英有意跳槽到你的公司，作為管理者你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請說明理由。

答：案例中的李英具有明顯的成就動(dòng)機(jī)導(dǎo)向，適于用成就需要論對其激勵(lì)手段進(jìn)行分析。

成就需要論屬于內(nèi)容型的激勵(lì)理論，主要研究激勵(lì)的誘因以及起激勵(lì)作用因素的具體內(nèi)容，麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。

麥克利蘭認(rèn)為一名高成就需求者具有以下特點(diǎn)：一是相信自己的能力，渴望將事情做得更加完美；

二是傾向于設(shè)定與自己能力相當(dāng)?shù)?、中等難度的目標(biāo)；

如果李英作為我的下屬工作，我將通過以下三個(gè)方面的措施吸引他，給予他激勵(lì)。

第一，為他安排相對完整的和有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，授予相適應(yīng)的權(quán)力與責(zé)任；

第二，設(shè)立明確和較高的任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)，提供適當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制；

第三，選擇關(guān)鍵點(diǎn)督察他的工作情況和成績，給予及時(shí)明確的評價(jià)與反饋。

某公司的管理制度

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問題：

(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？

答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成了對人的激勵(lì)。激勵(lì)過程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。

現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。

(2)根據(jù)該公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。

答：職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。既對個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

該公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如，1985

-1986年，就為公司節(jié)省了4千萬元。

讓班組做主

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問題：

1.孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？

答：(1)個(gè)人決策與群體決策的關(guān)系。

(2)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。

2.真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？

答：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化。實(shí)行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。

該工段不具備這些條件。

柔情：學(xué)習(xí)型組織問題

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問題：

1.學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？

答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得?圣吉教授。

2.建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？

答：五項(xiàng)修煉技能，即：(1)系統(tǒng)思考。

(2)超越自我。(3)改變心智模式。

(4)建立共同愿景。(5)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。

3.通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？

答：企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。

索尼公司的內(nèi)部招聘制度

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問題：

1.您認(rèn)為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？

答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。

這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理？

答：建立完善的激勵(lì)機(jī)制；建立通暢的溝通渠道；建立合理的人事管理制度。

3.你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？

答：

(1)促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才。(2)暴露管理者管理中存在的問題并促進(jìn)其改進(jìn)。

王立峰的授權(quán)計(jì)劃

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問題：

1.你認(rèn)為王立峰面臨的主要問題是什么？

答：王立峰面臨的主要問題：改變獨(dú)權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實(shí)現(xiàn)真正有效地授權(quán)。

2.你對王立峰的授權(quán)計(jì)劃有什么好的建議？

答：首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因?yàn)橛辛撕侠淼慕M織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度作保障，才能實(shí)現(xiàn)有效的授權(quán)。

其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級受權(quán)者明確所授事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。

文化到位找到新感覺

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問題：

(1)銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？

答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引入先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。

(2)銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？

答：從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。

從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為；定期組織員工學(xué)習(xí)等等。加強(qiáng)投入，包括人、財(cái)、物的投入。

(3)怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？

答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。

優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和增加產(chǎn)品附加值；對內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué)習(xí)、維系和激勵(lì)的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長。

應(yīng)管與不應(yīng)管

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問題：

(1)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要內(nèi)容。

答：①組織結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。這類理論都把企業(yè)組織作為一個(gè)開放系統(tǒng)，并試圖從系統(tǒng)的相互關(guān)系和動(dòng)態(tài)活動(dòng)中考察和建立一定條件下最佳組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系類型。

②人性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。其代表人物有菲德勒。認(rèn)為人是復(fù)雜的，要受多種內(nèi)外因素的交互影響。因而，人在勞動(dòng)中的動(dòng)機(jī)特性和勞動(dòng)態(tài)度，總要隨其自身的心理需要和工作條件的變化而不同，不可能有統(tǒng)一的人性定論。

③領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境條件和工作任務(wù)結(jié)構(gòu)4個(gè)方面因素交互作用的動(dòng)態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領(lǐng)導(dǎo)方式，好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行管理。

(2)李校長的說法與做法對嗎？為什么？

答：我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的，因?yàn)椋孩倮钚ｉL的說法體現(xiàn)了分級管理，分工負(fù)責(zé)的組織管理原則；②李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項(xiàng)的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。

(3)試用領(lǐng)導(dǎo)理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

答：①領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境(任務(wù)、組織性質(zhì)、時(shí)間的緊迫度等)三個(gè)方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看，李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；②從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他們有知識，素質(zhì)高，自我意識強(qiáng)，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚(yáng)各層的主動(dòng)性、積極性。

準(zhǔn)確決策與盲目投資

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問題：

(1)決策包括哪些基本活動(dòng)過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？

答：決策過程：識別問題、確定決策目標(biāo)、擬訂可行方案、分析評價(jià)方案、選擇方案、實(shí)施方案。關(guān)鍵步驟是選擇方案。

(2)案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？

答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的主要原因。

(3)科學(xué)決策需要注意哪些問題？

答：科學(xué)決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。