第一篇：我國酒店人才流失的原因及對策

我國酒店人才流失的原因及對策 標(biāo)簽：我國 酒店 人才 流失 原因 對策 上一篇：太陽能燈具漸成綠色照明產(chǎn)業(yè)發(fā)展下一篇：節(jié)能半導(dǎo)體照明產(chǎn)業(yè)迎來發(fā)展新機(jī)

酒店業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人、財(cái)、物的競爭。而酒店業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，是勞動(dòng)密集型行業(yè)，所提供的是對人的服務(wù)，所以在酒店業(yè)的競爭中，人力資源的競爭是酒店能夠生存與發(fā)展的重要組成部分之一。酒店的人才是指服務(wù)于酒店，具備豐富的經(jīng)驗(yàn)并掌握了一定的服務(wù)技能和理念的核心員工，他們可以是酒店的技術(shù)工人、高級服務(wù)員，也可以是領(lǐng)班或主管以上的管理人員，這些人才是酒店創(chuàng)業(yè)和賴以發(fā)展的頂梁柱。但是，據(jù)一份頗具規(guī)模的調(diào)查顯示，企業(yè)中高達(dá)9成的人才想辭職或跳槽，其中70%的人有過辭職或跳槽經(jīng)歷。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，有60%以上的酒店專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生目前未從事酒店業(yè)。酒店的人才流失包括兩方面的現(xiàn)象：一方面是酒店的從業(yè)人員流失到別的企業(yè)或公司，從事其他行業(yè)的工作。另一方面是人才在各酒店之間流動(dòng)，人才的合理流動(dòng)是正常的，但如果這種流動(dòng)是大范圍的和經(jīng)常性的，就變成了人才流失，問題就嚴(yán)重了。目前，一些酒店面臨著人才流失的煩惱，酒店業(yè)務(wù)在不斷發(fā)展但卻缺乏掌握相應(yīng)技能的員工；隨著中國加入WTO，國際著名品牌的酒店集團(tuán)紛紛登陸國內(nèi)的酒店市場，引發(fā)國內(nèi)酒店的人才頻頻跳槽，這已影響到了一些酒店的服務(wù)質(zhì)量，客人投訴不斷，在職員工紛紛抱怨，工作效率低下，這些一直都困擾著管理者。那么，如何才能減少人才流失現(xiàn)象給酒店帶來的損失呢？做好酒店人才的造就和儲備工作，完善人力資源的管理與發(fā)展規(guī)劃是關(guān)鍵。

一、酒店人才流失的原因

1.社會、傳統(tǒng)觀念因素分析。

受傳統(tǒng)觀念的影響，我國的旅游業(yè)起步很晚。長期以來，我國在政治生活、經(jīng)濟(jì)生活和社會生活中，旅游這個(gè)行業(yè)不被重視，認(rèn)為是吃喝玩樂的行業(yè)，沒有把旅游當(dāng)成國民經(jīng)濟(jì)的重要產(chǎn)業(yè)，旅游企業(yè)不被人們看好。尤其是酒店業(yè)，人們普遍認(rèn)為在酒店工作就是侍候人，沒有地位，沒有尊嚴(yán)，無法體現(xiàn)人的價(jià)值，并且酒店工作非常辛苦，經(jīng)常會受委屈，因此，導(dǎo)致許多員工尤其是優(yōu)秀員工不愿意留在酒店工作。

2.員工對工作缺乏穩(wěn)定感。

由于酒店業(yè)是一個(gè)特殊性的服務(wù)行業(yè)，酒店所提供的是面對面的服務(wù)，酒店工作常常被理解為一種青春職業(yè)，認(rèn)為年輕人才能做，過了一定的年齡就會被淘汰；加之有些酒店在旅游淡季采用裁員的方式來維持酒店的經(jīng)營，員工感覺在酒店工作極不穩(wěn)定。從中國人的心理分析來看，大多數(shù)人都想尋求一個(gè)相對穩(wěn)定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于種種原因，不能保證讓每一個(gè)員工都滿意，因此，人們感覺在酒店工作缺乏穩(wěn)定性，許多員工不愿意在酒店呆的時(shí)間太長，有一些經(jīng)驗(yàn)就離開酒店另謀他職。

3.酒店待遇偏低。

我國旅游酒店是在1978年改革開放以后發(fā)展起來的。改革開放初期，我國主要是發(fā)展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，當(dāng)時(shí)酒店的數(shù)量不多，市場供不應(yīng)求，酒店的經(jīng)營效益很好，員工的工資待遇比較高。1992年鄧小平南巡講話后，酒店建設(shè)開始駛?cè)肟燔嚨?，其發(fā)展速度之快令人吃驚，酒店的增長速度快于客源的增長速度，呈現(xiàn)了總體供應(yīng)相對過剩的局面。為了吸引客源，酒店之間采用競相削價(jià)的惡性競爭的方式，導(dǎo)致旅游酒店的經(jīng)營利潤下降，從1998年開始我國旅游酒店連續(xù)5年全行業(yè)虧損。雖然到2002年，酒店的經(jīng)營狀況有所好轉(zhuǎn)，酒店總的收入增加，但利潤率仍然很低。目前，酒店員工的工資水平、待遇水平低于其他許多行業(yè)，導(dǎo)致酒店的員工紛紛跳槽到其他行業(yè)。

4.酒店管理專業(yè)的大專院校畢業(yè)生進(jìn)入酒店后，流失率高。

這涉及兩方面的原因：一方面，這些學(xué)生的就業(yè)心態(tài)和定位方面存在著問題，與酒店職業(yè)人的價(jià)值觀念、服務(wù)理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠(yuǎn)”者不少，缺乏吃苦耐勞、積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的思想準(zhǔn)備，從而使自己失去繼續(xù)工作的信心，導(dǎo)致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在專業(yè)、學(xué)歷與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之間，酒店似乎更注重后者，對新來的學(xué)生缺乏應(yīng)有的重視，使之較難在酒店立足，更談不上有所發(fā)展。由于缺乏良好的人才成長環(huán)境，無疑加速了人才的流失。

5.酒店的人才競爭加劇。

隨著中國旅游業(yè)的蓬勃發(fā)展，世界知名品牌的酒店管理集團(tuán)紛紛登陸國內(nèi)酒店業(yè)市場，中外酒店的人才競爭日益加劇。以上海為例，2002年上海虹橋萬豪大酒店、上海瑞吉紅塔大酒店、上海四季酒店的開業(yè)，曾一度掀起酒店管理人才競爭的浪潮，下半年開業(yè)的上海威斯汀大酒店和JW明天廣場又再次加劇了人才的流動(dòng)。著名品牌如四季、假日、香格里拉、萬豪等集團(tuán)實(shí)行本土化人才策略，酒店業(yè)中有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人才是他們挖掘的對象；但同時(shí)也出現(xiàn)了酒店人才浪費(fèi)的現(xiàn)象，有的人才為了追逐高薪，不惜在外資酒店“高職低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店對人才的培訓(xùn)和開發(fā)不足，存在著“只使用，不培養(yǎng)”的現(xiàn)象，如果有，大多也是酒店為了讓員工拿職業(yè)資格證書之類的短期培訓(xùn)班，使得具有稱職的酒店員工日益減少；加上酒店工作時(shí)間的不確定性，在一定程度上限制了要求上進(jìn)的員工繼續(xù)學(xué)習(xí)和深造，這些都使酒店難以造就一大批的專業(yè)人才；當(dāng)發(fā)生一批核心員工同時(shí)流失時(shí)，酒店會措手不及，甚至發(fā)生惡性循環(huán)。所以，酒店在追求經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，還應(yīng)重視對員工的培養(yǎng)與開發(fā)，在對客人盡心盡職的同時(shí)，應(yīng)提高對核心員工的重視，預(yù)先做好人力資源的發(fā)展與儲備的規(guī)劃工作。

二、酒店人才流失的應(yīng)對策略

1.建立酒店人才數(shù)據(jù)庫。

根據(jù)酒店的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源發(fā)展部應(yīng)建立酒店的人才需求系統(tǒng)，定期調(diào)查本行業(yè)的人才供求狀況，以確定酒店未來需求的人才數(shù)量；通過職位分析，對現(xiàn)有的員工進(jìn)行“盤點(diǎn)”，建立酒店員工數(shù)據(jù)庫，其具體內(nèi)容包括：經(jīng)歷、學(xué)歷、家庭背景、培訓(xùn)情況、技能證書、職業(yè)興趣、特長、曾取得的榮譽(yù)與懲罰情況、主管的評價(jià)，等等。它是對員工競爭力的反映，可以判斷哪些員工有潛質(zhì)，可以成為人才的培養(yǎng)對象，或調(diào)到其他合適的職位上。這樣，可以保證酒店空缺的崗位有相應(yīng)數(shù)量的員工來填補(bǔ)，重要的是合適的人才來填補(bǔ)。同時(shí)，依據(jù)酒店職業(yè)人的標(biāo)準(zhǔn)可以確立什么樣的員工是酒店的人才，他們應(yīng)該是具備“特殊”素質(zhì)的員工，有“特殊”的思維方式、工作態(tài)度和心理素質(zhì)，對酒店文化認(rèn)同，一切為客人著想，有潛能，經(jīng)過磨練后能迅速成長為獨(dú)當(dāng)一面的可塑之才。然后，分析員工的素質(zhì)與數(shù)量是否與酒店的業(yè)務(wù)相匹配、人才供給的內(nèi)部開發(fā)及外部招聘比例等。

2.加強(qiáng)與員工溝通，用感情留住人。

隨著社會的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)與人的關(guān)系不再是簡單的勞動(dòng)力買賣關(guān)系，在很多情況下，人本管理中的情感因素將會使企業(yè)的員工空前團(tuán)結(jié)，成為一個(gè)極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，這不僅可以使員工的喜怒哀樂等感情得到宣泄，而且能使員工更加努力工作，將個(gè)人的價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來，為一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。因此，企業(yè)一定要注重員工情感的需要，加強(qiáng)與員工的溝通，可以說溝通是一切工作關(guān)系中最重要的部分?，F(xiàn)代社會，人們的生活節(jié)奏很快，工作和家庭的壓力都很大，人們特別需要加強(qiáng)交流溝通，以獲取更多信息，緩解壓力。酒店一線員工每天都要與各種各樣的顧客打交道，有的顧客素質(zhì)高，而有的顧客素質(zhì)卻很低，言行舉止讓人難以接受，酒店員工在接待這些客人過程中，難免會受到委屈，因此，酒店的管理者應(yīng)該充分理解員工，重視與員工溝通，做到與員工之間毫無保留地交流思想、交流感情，營造一種令人心情舒暢的工作氛圍，在與員工溝通時(shí)，具體可以采用這樣幾種方法：一是管理者要熱情對待每一位員工，了解員工，常同員工聊一聊工作以外的事情，了解員工的愛好、家庭和受教育的情況，掌握員工的情緒和思想動(dòng)態(tài)；二是廣開言路，充分尊重員工，鼓勵(lì)員工對企業(yè)的運(yùn)營發(fā)表意見和看法，當(dāng)員工談出自己的想法時(shí)，不要一律否定，不要過于挑剔；三是充分信任員工，決策時(shí)適當(dāng)征求員工的意見等。以上方法，可以拉近管理者與員工的距離。如果酒店管理者能充分信任員工，依靠廣大員工，積極鼓勵(lì)員工參與管理，賦予員工當(dāng)家作主的民主權(quán)力，員工從心理上和感情上得到了滿足，就會對酒店產(chǎn)生依戀感，就不會輕易離開酒店

3.實(shí)行“管理練習(xí)生”制度，構(gòu)建酒店內(nèi)部人才晉升梯隊(duì)。

根據(jù)人才流動(dòng)狀況，酒店應(yīng)針對流動(dòng)性大的崗位、關(guān)鍵崗位，比如領(lǐng)班、主管、部門經(jīng)理等，提前作好人才的補(bǔ)充計(jì)劃工作，創(chuàng)立通暢的人才晉升梯隊(duì)。在酒店內(nèi)建立“管理練習(xí)生”制度，凡是酒店的員工，只要具備中專（含高中、中技、職業(yè)高中或職業(yè)中專等）及以上學(xué)歷和一定的技術(shù)水平（操作技能比賽前15名）、工作表現(xiàn)優(yōu)良（曾獲“優(yōu)秀員工”稱號，多次受到客人表揚(yáng)）的員工，允許參加酒店組織的管理練習(xí)生考試（每年一次，口試與筆試），合格者均可成為酒店的管理練習(xí)生，并享受一定的特殊津貼，可以優(yōu)先獲得參加酒店舉辦的各類培訓(xùn)班和外出學(xué)習(xí)、考察等的機(jī)會。一旦酒店有管理人員離職，他們即可根據(jù)職位逐級提拔任用。對暫時(shí)不具備實(shí)行管理練習(xí)生制度的酒店而言，可以針對一些重要的、管理層的崗位建立“后續(xù)人才晉升制度”，比如，對客房部表現(xiàn)出色、有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的樓層員工，在酒店淡季時(shí)，適當(dāng)?shù)靥暨x出來在本部門頂崗培訓(xùn)一段時(shí)間，基層員工學(xué)做領(lǐng)班，領(lǐng)班學(xué)做主管等，學(xué)完后，繼續(xù)回原崗位。雖然他們不能享受管理人員的待遇，但可以讓他們換與管理人員相類似的制服，例如，將員工制服的領(lǐng)結(jié)換成管理人員制服的領(lǐng)帶，并讓他們在完成本職工作的同時(shí)，輔助管理人員做一些工作，當(dāng)有管理人員離職時(shí)，這些員工就能立馬上任。如此，在每一個(gè)部門都建立起這樣的人才晉升梯隊(duì)，將會極大地激發(fā)廣大員工積極進(jìn)取的熱情，酒店也會培養(yǎng)出一大批中堅(jiān)力量，這些人才對于穩(wěn)定員工隊(duì)伍將起到舉足輕重的作用。

4.制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留住人。

酒店的經(jīng)營目標(biāo)之一就是追求利潤的最大化，酒店員工的目標(biāo)之一是通過辛勤的勞動(dòng)而獲得合理的、滿意的報(bào)酬，以體現(xiàn)自身的價(jià)值。目前酒店業(yè)是微利行業(yè)，酒店員工的工資水平、待遇水平低于其他許多行業(yè)，造成了酒店員工心理不平衡，許多員工尤其是優(yōu)秀員工不愿意留在酒店。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就應(yīng)該制定有吸引力的薪酬策略。雖然，現(xiàn)在酒店的經(jīng)營利潤不高，不可能對每一個(gè)員工都提供高薪，然而對那些任務(wù)重、責(zé)任大的員工，酒店在報(bào)酬方面應(yīng)該有所傾斜，尤其對酒店作出較大貢獻(xiàn)的員工，酒店應(yīng)該給予重獎(jiǎng)，讓優(yōu)秀員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，應(yīng)該說，令人滿意的、有效的薪酬對員工是極有吸引力的。據(jù)有關(guān)資料顯示，酒店員工最關(guān)心的三個(gè)問題中，有一個(gè)就是報(bào)酬問題，從某種角度上講，高薪就是對人才價(jià)值的承認(rèn)。只要酒店提供良好的報(bào)酬，使人才價(jià)值得到充分體現(xiàn)，優(yōu)秀員工就會對酒店非常忠誠。目前，國際品牌酒店的競爭力強(qiáng)，其根源在于豐富的人力資源、多年來的全球化經(jīng)營和極富競爭力的薪酬制度造就和留住了一批見多識廣、忠誠度高的各類人才。因此我國的酒店要想留住優(yōu)秀的員工，不妨學(xué)一學(xué)別人的經(jīng)驗(yàn)。

只有做好了這些工作，將員工利益與酒店利益有機(jī)地結(jié)合在一起，使得員工在為了自己利益的最大化而工作時(shí)，酒店的利益才能最大化。這樣，才能收獲員工對酒店的熱愛和忠誠，有效減少人才的不合理流失對酒店造成的損失。

第二篇：淺談我國國有企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)革命的進(jìn)一步拓展，市場競爭日益激烈。在這場爭奪的背后，人才的競爭又是重中之重。對企業(yè)來說，應(yīng)充分認(rèn)識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性，從感情留人、待遇留人、事業(yè)留人等方面著手，尊重知識、尊重人才，最終達(dá)到企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的共同實(shí)現(xiàn)，在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。本文試從所在單位人才流失現(xiàn)狀及原因分析入手，探討留住人才的對策。

關(guān)鍵詞：食品工程論文代發(fā),國有建筑企業(yè),人才流失,原因,對策

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，企業(yè)市場的競爭也愈加激烈。

而市場的競爭歸根到底就是人才的競爭。國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，已經(jīng)成為企業(yè)的切膚之痛。它削弱了企業(yè)的競爭力，增加了企業(yè)的用人成本，不僅使企業(yè)管理與技術(shù)總體水平降低，還給其它員工帶來了負(fù)面效應(yīng)，最終的結(jié)果是影響了企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展。所以，如何留住人才，減少人才流失已經(jīng)成為國有企業(yè)的首要任務(wù)。

二、人才流失現(xiàn)狀及原因

所謂人才，是指具有高水平的管理人員及擁有某項(xiàng)專長的技術(shù)人員，他們是企業(yè)員工的核心力量，對企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。但近些年，優(yōu)秀員工的流失特別是已經(jīng)有了幾年或十幾年工作經(jīng)驗(yàn)的高校畢業(yè)生的流失現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。他們擁有豐富的理論知識和工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，卻紛紛跳槽到其它企業(yè)，他們的離開，對企業(yè)是巨大的損失。可以說，國有企業(yè)已經(jīng)成了其它企業(yè)人才培養(yǎng)的搖籃和人才培訓(xùn)的基地。國有企業(yè)人才流失現(xiàn)象為什么這么嚴(yán)重?筆者認(rèn)為主要有以下幾方面因素：

(一)社會外部因素

眾所周知，有些企業(yè)工作和生活條件都比較艱苦，待遇也偏低，與其它許多行業(yè)相比都處于劣勢，尤其與相近的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、咨詢等工作相比，在工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、薪酬福利待遇等方面都遜色許多。人都希望往高處走，也認(rèn)可人挪活的說法，尤其是一些已經(jīng)考取了一級建造師等執(zhí)業(yè)資格的人在別處更是炙手可熱，他們年富力強(qiáng)又經(jīng)驗(yàn)豐富，可以非常輕易地找到與國企相比各方面都更具吸引力的職位，加之一些民營企業(yè)經(jīng)常到國企挖墻腳，許以高薪等承諾，使國有企業(yè)人才流失愈加嚴(yán)重。

(二)企業(yè)內(nèi)部原因

國有企業(yè)在人力資源管理等方面所表現(xiàn)出的缺位失范及不盡人意，造成了企業(yè)自身的不足，也是人才流失的重要原因。

1、認(rèn)識和管理不到位

(1)雖然越來越多的企業(yè)管理者和決策者已經(jīng)認(rèn)識到人才在生產(chǎn)和企業(yè)發(fā)展中的重要作用，也提出了“以人為本，尊重人才”的口號，但在實(shí)際工作中尤其是在生產(chǎn)一線，論資排輩、任人唯親的現(xiàn)象依然普遍存在，不能因事?lián)袢耍荒苋吮M其才，人與事不能實(shí)現(xiàn)最佳組

合，造成人才缺乏與人才浪費(fèi)并存的現(xiàn)象，挫傷了人才的工作積極性。

(2)國企大多規(guī)章制度不夠健全，即使有的制定了規(guī)章制度，在執(zhí)行過程中也有著很大的隨意性，經(jīng)常是按領(lǐng)導(dǎo)的意志辦事，影響了制度的嚴(yán)肅性和政策的公平性，使許多人從思想上產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，尤其對人才的工作激情造成嚴(yán)重的傷害。

(3)人力資源管理人員整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致人力資源管理與開發(fā)職能發(fā)揮不到位，對人才的重視只停留在口頭與理論上，無切實(shí)可行的措施及政策，缺乏長期規(guī)劃，對現(xiàn)代人力資源管理理論掌握的不系統(tǒng)不全面，不能主動(dòng)學(xué)習(xí)應(yīng)用新的理論指導(dǎo)工作，跳不出傳統(tǒng)人事管理的模式和框架，總是以“事”為中心，忽略了“人”的開發(fā)和利用，工作職能發(fā)揮的不好。

2、薪酬體系不合理

(1)國有企業(yè)中的薪酬分配沒有很好地將貢獻(xiàn)與收入掛鉤，績效的優(yōu)劣對薪酬的影響微乎其微，沒有起到激勵(lì)作用，反而產(chǎn)生了一些負(fù)面效應(yīng)。缺乏公平性的薪酬分配制度，影響了人才的工作積極性，當(dāng)他們認(rèn)為所做的貢獻(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)時(shí)，也會造成人才的流失。

(2)國有企業(yè)支付給員工的薪酬缺乏行業(yè)競爭性。合理的薪酬應(yīng)該是對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性。因?yàn)槿耸蔷哂汹吚缘?，薪酬待遇對外沒有競爭優(yōu)勢，人才流失就在所難免。

3、人才開發(fā)與培訓(xùn)機(jī)制落后

(1)有些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于擔(dān)心人才流失，擔(dān)心企業(yè)投入到人才開發(fā)和培訓(xùn)的投資得不到回報(bào)，因此不夠重視也不舍得投入。

(2)許多國有企業(yè)為了承攬施工任務(wù)，往往對招投標(biāo)工作舍得投入大量的人力物力財(cái)力，卻認(rèn)識不到人力資本投資的重要性，對人才往往只重引進(jìn)不重培養(yǎng)，既顧慮成本問題也對員工的忠誠度持懷疑態(tài)度，沒有一個(gè)成型的人才開發(fā)和培訓(xùn)計(jì)劃，更談不上對人才職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計(jì)，只想著用人一時(shí)，目光短視。

4、企業(yè)文化氛圍不濃厚

國有企業(yè)大多對企業(yè)文化建設(shè)不夠重視，員工缺乏共同的價(jià)值取向和奮斗目標(biāo)，缺乏主人翁意識和責(zé)任感，缺乏依戀度和忠誠度，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，企業(yè)對員工也缺乏感召力和吸引力，凝聚力不強(qiáng)。

(三)人才個(gè)人因素

人才在國企中的需求早已超越了低級別的需要，而對于被尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要往往比其他員工更強(qiáng)烈，他們更看重工作滿意度和成就感，更加關(guān)注自己的發(fā)展機(jī)會和前途。如果企業(yè)不能很好地讓他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，獲得他們所需要的機(jī)會和滿足感，他們就會選擇離開。

三、減少人才流失的對策

(一)創(chuàng)新人力資源管理理念

當(dāng)今國有企業(yè)要牢固樹立“人力資源是第一資源”、“人才就是財(cái)富，人才就是競爭力”的管理理念，要在用人的制度和方法上與時(shí)俱進(jìn)，建立以人為本、唯才是用的現(xiàn)代管理模式，真正做到重視人才和尊重人才，看重真才實(shí)學(xué)，看重工作業(yè)績，注重開發(fā)人才的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，將合適的人放在合適的位置，給他們提供空間和舞臺，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，為人才提供良好寬松適合發(fā)展的工作氛圍，以事業(yè)留人，以待遇留人，以環(huán)境留人，以關(guān)懷留人，以感情留人。

(二)建立和完善用人機(jī)制

人才戰(zhàn)略是振興企業(yè)的第一戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)形勢、市場以及自身的情況，制定合理的人才培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃，逐步培養(yǎng)出企業(yè)所需的各類人才。要“引”、“用”、“育”相結(jié)合，有計(jì)劃地引進(jìn)，合理地使用，精心地培養(yǎng)。同時(shí)，徹底摒棄論資排輩、任人唯親等用人上的不正常做法，堅(jiān)決杜絕憑個(gè)人印象、好惡和遠(yuǎn)近親疏來選人的不正常現(xiàn)象，逐步形成公開選拔、唯才是舉、不拘一格用人才的風(fēng)氣，真正實(shí)現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”,使德才兼?zhèn)涞娜瞬拍軌蚣皶r(shí)脫穎而出，用非所長的員工能夠在企業(yè)內(nèi)部合理流動(dòng)，而對于無所事事又不努力進(jìn)取甚至損害企業(yè)和他人利益的極個(gè)別員工要及時(shí)進(jìn)行清退，只有這樣，才能夠使企業(yè)持續(xù)、健康、快速地向前發(fā)展。

(三)建立合理的薪酬管理體系

薪酬體系是否科學(xué)合理，能否真正地對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性，對留住人才起著至關(guān)重要的作用。薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱可娴矫课粏T工的切身利益，影響著他們的生活質(zhì)量，體現(xiàn)他們在企業(yè)中的能力、水平和地位。要使薪酬管理起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，企業(yè)就要首先建立起行之有效的績效考核制度，有科學(xué)、明確、清晰、規(guī)范的薪酬分配原則，能夠反映出每個(gè)工作職位及員工個(gè)人的價(jià)值及貢獻(xiàn)，要有很強(qiáng)的說服力，以提高員工對薪酬分配制度的滿意程度，起到薪酬分配應(yīng)起的激勵(lì)作用，使人才得到應(yīng)有的回報(bào)。

(四)完善企業(yè)管理制度

要建立合理、公平、穩(wěn)定的企業(yè)制度，并且使員工能夠自覺自愿地忠誠于企業(yè)制度，也就是忠誠于企業(yè)。忠誠制度的員工是企業(yè)發(fā)展的基石，重視并率先忠誠制度的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)發(fā)展的保證。員工因?yàn)橹艺\，他們才會盡心盡力，盡職盡責(zé);因?yàn)橹艺\，他們才會急企業(yè)所急，憂企業(yè)所憂，才會與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)。所以，必須制定出切實(shí)可行、人人遵守、有執(zhí)行力的企業(yè)制度，才能激發(fā)起員工的企業(yè)認(rèn)同感和工作熱情度，并將其個(gè)人的價(jià)值觀和使命感與企業(yè)的命運(yùn)緊緊地聯(lián)系在一起，從而形成團(tuán)結(jié)有力的戰(zhàn)斗集體。

(五)以人為本，注重人性化管理

員工的個(gè)人發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)對員工的重視程度決定著企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展。所以，企業(yè)管理應(yīng)以人的全面發(fā)展為前提，把“以人為本”貫穿在企業(yè)管理行為的始終，以重視人的需要為基本原則，鼓勵(lì)和培養(yǎng)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人全面發(fā)展。企業(yè)要致力于將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)相吻合，強(qiáng)調(diào)尊重人、信任人、理解人、關(guān)心人、激勵(lì)人，用其所長，用其所

思，用其所愿，并且用當(dāng)其時(shí)，用當(dāng)其位。

(六)營造企業(yè)文化的向心力

企業(yè)文化是一個(gè)物質(zhì)、精神、政策等多方面的綜合體，說到底就是一種人的文化。無論是人員選拔、崗位設(shè)置、工作安排、績效考核、薪酬發(fā)放、人員流動(dòng)等人力資源管理的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，最終都要經(jīng)過企業(yè)管理者的精心謀劃才能實(shí)現(xiàn)和諧統(tǒng)一，才能真正形成和體現(xiàn)出企業(yè)的真實(shí)文化內(nèi)涵。企業(yè)要運(yùn)用共同的發(fā)展目標(biāo)、共同的價(jià)值觀、和諧的人際關(guān)系、積極進(jìn)取的精神文化等來內(nèi)聚人心、外塑形象，倡導(dǎo)忠誠理念，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭力、凝聚力、感召力與向心力，提高員工對企業(yè)的依戀感和忠誠度。

(七)提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理意識和能力

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思想認(rèn)識、管理能力及個(gè)人風(fēng)范，對能否留住人才也起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視人才，是否秉公辦事，是否嚴(yán)以律己，職業(yè)道德修養(yǎng)如何等等，能決定一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境如何。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要有“德”，要不斷提高自身修養(yǎng)，要公平正派，要公正廉潔，要有過人的膽識，要有寬廣的胸懷，要真正地關(guān)心員工，傾聽員工的心聲，了解員工的心愿，要愛才惜才，只有這樣，才能整合群力，化為同心，從而形成企業(yè)的凝聚力，為留住人才創(chuàng)造良好的條件。

當(dāng)今社會強(qiáng)調(diào)智慧和能力，人才是一個(gè)企業(yè)向前發(fā)展的最佳動(dòng)力源。國有企業(yè)要在用人的理念、制度和方法上與時(shí)俱進(jìn)，要從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始，真正地做到以人為本，做到重視人才和尊重人才，只有這樣，國有企業(yè)才能吸引人才以及留住人才，并且最終實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[2]劉東濤，趙玲玲，梁巖。國有企業(yè)人才流失的法律對策[J].現(xiàn)代企業(yè)教育，2006，(15)。

[3]張明，于恒：國有企業(yè)人才流失根源及對策分析[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)：2005年11期。

第三篇：我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經(jīng)濟(jì)的依托是人才，經(jīng)濟(jì)全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀(jì)的失敗者。

企業(yè)人才流失在西方發(fā)達(dá)國家一直是企業(yè)人力資源管理者關(guān)注的主要問題之一。我國曾長期處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。資料顯示：80年代我國企業(yè)職工平均流動(dòng)率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴(yán)重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關(guān)注的一個(gè)焦點(diǎn)。

二、企業(yè)人才流失問題的原因分析

（一）對現(xiàn)有薪酬不滿

根據(jù)Work China的調(diào)查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細(xì)項(xiàng)要素進(jìn)行分析，調(diào)查有了更多的發(fā)現(xiàn)。中國員工對獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會最為不滿：僅有33%的員工對現(xiàn)在獲得獎(jiǎng)金的機(jī)會滿意或非常滿意。此外，當(dāng)問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時(shí)，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機(jī)會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調(diào)查表明，個(gè)人發(fā)展機(jī)遇已經(jīng)成為導(dǎo)致人才流失的重要原因。當(dāng)員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個(gè)樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時(shí)，他們已經(jīng)開始在組織外尋找新的發(fā)展機(jī)會了。這是容易解釋的，個(gè)人發(fā)展是個(gè)體的低層次需要得到滿足后，產(chǎn)生的高層次的需求，當(dāng)個(gè)體在組織內(nèi)得不到發(fā)展時(shí)，他首先會有受壓抑的情緒，進(jìn)而對所從事的工作產(chǎn)生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產(chǎn)生離職行為。

（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因?yàn)橥庠谛匠?，比如工資、職務(wù)和年假，更看重內(nèi)在薪酬，如個(gè)人的成就感和滿足感，豐富的工作內(nèi)容和樂趣，個(gè)人成長的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個(gè)人能力不斷退化而非進(jìn)化。當(dāng)人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔(dān)憂時(shí)，自然會讓人才產(chǎn)生流出的意愿或行動(dòng)。

目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實(shí)踐都與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個(gè)充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓(xùn)不夠。在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展日新月異的今天，各類技術(shù)與管理知識更新較快，這就需要當(dāng)前的人才們也要相應(yīng)更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當(dāng)前高科技產(chǎn)業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術(shù)大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學(xué)生進(jìn)入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識培訓(xùn)，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓(xùn)機(jī)會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時(shí)俱進(jìn)，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進(jìn)行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實(shí)踐鍛煉不夠。單位內(nèi)部人浮于事，特別是管理處室更加嚴(yán)重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務(wù)不多，實(shí)踐較少，從而得不到很好的實(shí)踐中鍛煉的機(jī)會。然而，從人才的發(fā)展看，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓(xùn)一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內(nèi)很多人才，雖然待遇還可以，但因?qū)嵺`鍛煉機(jī)會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力

在單位內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領(lǐng)導(dǎo)面前很少說出真心話，表面上看對領(lǐng)導(dǎo)很客氣，其實(shí)內(nèi)心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個(gè)良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領(lǐng)導(dǎo)與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習(xí)慣。試問，我們國有單位的領(lǐng)導(dǎo)提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業(yè)的人際關(guān)系復(fù)雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關(guān)系混雜。當(dāng)有好事時(shí)，這些關(guān)系便萬箭齊發(fā)、能量強(qiáng)大，紛紛占有晉升、調(diào)薪、培訓(xùn)、調(diào)崗等機(jī)會，而不是圈子里的人，即使有很強(qiáng)的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補(bǔ)充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據(jù)馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質(zhì)的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個(gè)很大比重。

（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣

企業(yè)作為個(gè)人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個(gè)人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業(yè)留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)收入，人們需要從工作中得到應(yīng)得到的工作回報(bào)，是理所當(dāng)然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調(diào)查報(bào)告指出，36%的高級職員認(rèn)為，薪金的多少對于使他們?nèi)硇牡耐度牍ぷ骱图ぐl(fā)他們的積極性來說至關(guān)重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外?！敦?cái)富》評價(jià)百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當(dāng)然，對人才的工資、獎(jiǎng)金、福利，不一定要付出最高的，要根據(jù)效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報(bào)酬和享受的福利待遇與其經(jīng)歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高而提高，這有待于企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施能有效激勵(lì)人才的薪資報(bào)酬制度。

（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃

責(zé)任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓(xùn)和對員工潛力的挖掘?qū)T工發(fā)展都相當(dāng)重要。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)并與員工共同努力，促進(jìn)其職業(yè)生涯計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓(xùn)和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學(xué)習(xí)新知識、新技能的機(jī)會。諸如部門輪換、靈活的工作任務(wù)和拜師學(xué)習(xí)等方式。根據(jù)全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調(diào)查報(bào)告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認(rèn)為這家公司的經(jīng)歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來?！?/p>

松下幸之助有一句名言：松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有一個(gè)完善的培訓(xùn)機(jī)制，不斷的提高員工的素質(zhì)，同時(shí)也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個(gè)好的培訓(xùn)機(jī)制，一些有上進(jìn)心的、要求進(jìn)步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內(nèi)也只剩下一些庸才。

通過培訓(xùn)，企業(yè)不僅提高了員工素質(zhì)，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時(shí)，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學(xué)位的機(jī)會。人才感到不經(jīng)過培訓(xùn)不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓(xùn)投入不可能提高員工素質(zhì)。只有留得住員工，培訓(xùn)對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓(xùn)投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業(yè)績評估體系

激勵(lì)強(qiáng)化理論告訴我們：行為的結(jié)果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結(jié)果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行為進(jìn)行實(shí)事求是的評價(jià)，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，又能感覺到機(jī)遇時(shí)時(shí)伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。因此，我們要關(guān)注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。公司在分配給員工工作任務(wù)后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當(dāng)自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價(jià)和肯定時(shí)，很多人會一下子覺得工作失去了價(jià)值和意義。他們要么沒有了熱情和動(dòng)力，要么會離開公司。因此公司要關(guān)心員工的工作進(jìn)展情況，并把業(yè)績評價(jià)及時(shí)反饋到員工手中。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎(jiǎng)。

（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強(qiáng)的企業(yè)凝聚力

首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關(guān)鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價(jià)值觀和道德標(biāo)準(zhǔn)。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅(jiān)實(shí)的道德準(zhǔn)則，公司的價(jià)值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線?！边@一觀點(diǎn)表明，企業(yè)的核心價(jià)值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個(gè)人，給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。

（五）因人設(shè)崗

對高層管理者和核心技術(shù)員工等稀缺人才，設(shè)立量身訂做的崗位。這有利于激勵(lì)人才，留住人才。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，每個(gè)人都有獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。每一個(gè)人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，從而贏得社會的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯啵彩侨瞬烹x職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠(yuǎn)，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動(dòng)合同期滿時(shí)，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團(tuán)就實(shí)行年薪沉淀制度，海信集團(tuán)的經(jīng)理年薪從15萬到50萬元不等。經(jīng)理的年薪分成四塊，當(dāng)年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權(quán)激勵(lì)，用配股制度留人

股權(quán)報(bào)酬不僅承認(rèn)經(jīng)營者經(jīng)營管理活動(dòng)的人力資本價(jià)值，更重要的是對其在價(jià)值增值過程中所起的作用的一種肯定回報(bào)。給優(yōu)秀的骨干員工適當(dāng)配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時(shí)間”制度留人

據(jù)報(bào)道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時(shí)間”的新招。在美國硅谷的一家網(wǎng)絡(luò)終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學(xué)畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網(wǎng)絡(luò)終端公司了解了他的這一個(gè)就業(yè)愿望之后，當(dāng)即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點(diǎn)左右起床，11點(diǎn)跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強(qiáng)本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效

組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強(qiáng)，員工以能夠進(jìn)入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內(nèi)的每一個(gè)員工都有充當(dāng)組織內(nèi)某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內(nèi)部的機(jī)會就越多，能夠充當(dāng)?shù)慕巧驮蕉?，較好的內(nèi)部流動(dòng)性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強(qiáng)，離職就越不容易發(fā)生。另外，組織地位越高，個(gè)人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動(dòng)減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經(jīng)濟(jì)效率越高，越能為組織內(nèi)的個(gè)體帶來更多的實(shí)惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。

四、減少人才流失對企業(yè)沖擊和影響的方法

（一）進(jìn)行合理的人才儲備

企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個(gè)適合人才成長與發(fā)展的土壤。現(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。

（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議

在招聘結(jié)束后，簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，加入商業(yè)保密保護(hù)條款。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議。

1、保密協(xié)議

《勞動(dòng)法》第22條規(guī)定：“勞動(dòng)合同當(dāng)事人可以在勞動(dòng)合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)”。在國家科委《關(guān)于加強(qiáng)科技人員流動(dòng)中技術(shù)秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權(quán)不調(diào)人或者不予聘用。” 這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。

2、競業(yè)禁止協(xié)議

競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時(shí)期內(nèi)，不得到生產(chǎn)同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)的其他用人單位任職，也不得自己生產(chǎn)與原單位有競爭關(guān)系的同類產(chǎn)品或經(jīng)營同類業(yè)務(wù)[②].對此，在1996年的《勞動(dòng)部關(guān)于企業(yè)職工流動(dòng)問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應(yīng)的規(guī)定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業(yè)還是對個(gè)人來講都不太可能，所以我們應(yīng)堅(jiān)持“終生交往”。因?yàn)閷ζ髽I(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價(jià)值。他們可以促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價(jià)值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動(dòng)上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。

五、結(jié)束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個(gè)人行為，實(shí)際上更多時(shí)候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當(dāng)企業(yè)發(fā)生人才流失時(shí)，管理者要做的不僅是對某個(gè)人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進(jìn)行深入細(xì)致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結(jié)為一個(gè)關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運(yùn)用人力資源管理的各項(xiàng)職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。

第四篇：我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究

我國企業(yè)人才流失的原因及對策探究

摘要：在當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，各企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才之間的競爭。然而，隨著我國改革開放的深入和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才流失現(xiàn)象在我國各企業(yè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的趨勢。在當(dāng)今金融風(fēng)暴席卷全球、全球經(jīng)濟(jì)開始衰退的背景下，如何有效地減少人才流失已變得尤為重要。本文通過對人才流失的內(nèi)外部主要原因分析，提出了企業(yè)在人才引進(jìn)到人才流出過程中預(yù)防和應(yīng)對措施。

關(guān)鍵詞：人才流失；人力資源；原因； 對策

Causes and Countermeasures of Brain Drain of Chinese enterprises

(Harbin Engineering University, Harbin 150001 China)

Abstract: In today's era of knowledge economy, Competition among enterprises is the ultimate competition for talents.However, with in-depth development of the market economy and China's reform and opening up, the phenomenon of brain drain in our various enterprises shows a growing trend.At present, financial crisis sweeps the world and the global economy began to decline, how to effectively reduce the brain drain has become particularly important.In this paper, through analyzing internal and external reasons of brain drain, it puts forward the measures of prevention and response in the process of recruitment and outflow of talents.Key words:Brain Drain;Human Resources;Reasons;Countermeasures

在二十一世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才是企業(yè)最寶貴的資源，是無法復(fù)制的競爭優(yōu)勢，也是企業(yè)之間核心的競爭優(yōu)勢。然而，隨著我國改革開放的深入和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才流失現(xiàn)象在我國各企業(yè)中呈現(xiàn)出愈演愈烈的趨勢。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強(qiáng)大，許多企業(yè)已為此付出了巨大代價(jià)。當(dāng)前，在金融風(fēng)暴席卷全球、全球經(jīng)濟(jì)開始衰退的背景下，如何有效地使用好人才，充分發(fā)揮人才的作用，盡可能的減少人才流失已成為企業(yè)亟待解決的重要課題。

一、企業(yè)人才流失的主要原因分析

我國許多企業(yè)都不同程度地存在著人才流失現(xiàn)象，究其原因有外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素兩方面的影響。

（一）企業(yè)外部環(huán)境的影響

全球經(jīng)濟(jì)一體化，導(dǎo)致人才全球化，或者說在我國某地的人才不再獨(dú)屬這個(gè)區(qū)域，企業(yè)競爭加劇，人才流動(dòng)也自然頻繁[1]。另外，某一時(shí)期特定行業(yè)具有的高盈利性也是造成人才流動(dòng)的一個(gè)因素。如前一時(shí)期的IT和房地產(chǎn)行業(yè)，引發(fā)許多追求短期效益的公司進(jìn)入本行業(yè)。他們?yōu)榱斯?jié)省培訓(xùn)成本和機(jī)會成本，花出高幾倍的薪水通過中介或獵頭公司挖其他企業(yè)的核心人才，從而導(dǎo)致了企業(yè)的人才流失。

（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的作用

1、招聘缺乏誠信及忽視企業(yè)文化

許多企業(yè)在招聘時(shí)為了維護(hù)和保持企業(yè)的對外形象，不向應(yīng)聘者提供企業(yè)的消極消息。尤其是在企業(yè)急于用人之際，HR為了吸引優(yōu)秀的人才入職、完成招聘任務(wù)，企業(yè)就會夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給予應(yīng)聘者過高的承諾而事后不能兌現(xiàn)[2]。此外，招聘負(fù)責(zé)人不 關(guān)注企業(yè)文化，他們忽視了應(yīng)聘人員的價(jià)值觀是否與本公司的企業(yè)價(jià)值理念相一致。這就造成了人才進(jìn)入企業(yè)后無法融入企業(yè)而最終選擇離開。

2、缺乏合理有效的績效考評制度

許多企業(yè)的績效考核和評估標(biāo)準(zhǔn)比較單一，管理者不能對不同類型的人才采用不同的考核及獎(jiǎng)懲辦法，有些企業(yè)的管理者在考核過程中存在以個(gè)人的好惡和個(gè)人感情為依據(jù)進(jìn)行考核，造成“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的惡劣風(fēng)氣；再加上沒有有效地運(yùn)用考核結(jié)果，挫傷了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致了人力資源的浪費(fèi)甚至人才的流失。

3、不合理的薪酬制度

薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價(jià)格”，不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價(jià)值的評價(jià)[3]。但是許多企業(yè)在薪酬制度中存在著問題，主要表現(xiàn)為：（1）薪酬水平與外部同行業(yè)相比較不具有競爭力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。（2）待遇的內(nèi)部公正性、公平性存在問題，人才付出與得到不平衡。（3）企業(yè)薪酬形式單一，不能滿足人才的多元化需求。薪酬形式僅局限于工資、獎(jiǎng)金形式，不能針對人才的個(gè)性需求采取靈活的薪酬形式。

4、企業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)體系的缺乏或不合理

許多企業(yè)在人才開發(fā)上仍然堅(jiān)持著“外來的和尚好念經(jīng)”的陳舊觀念，不重視員工的培訓(xùn)。企業(yè)不能滿足人才提高技能、增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)、適應(yīng)知識更新的要求，人才看不到自己的前景何在，職業(yè)發(fā)展空間受到了限制而只好選擇離開。同時(shí)，培訓(xùn)的忽視也導(dǎo)致了人才流失后缺乏后備人才、不能及時(shí)有效的填補(bǔ)職位空缺的后果。

5、企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的問題

人才對上司的滿意程度以及人才之間的關(guān)系與人才流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度, 當(dāng)員工對其上司不滿時(shí),其流動(dòng)傾向就會增加[4]。其中一些比較常見的表現(xiàn)為:（1）管理者能力不足或品德欠佳, 就會難以令人才信服, 則人才大多不愿久留。（2）管理者不講究工作方法, 卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評, 批評員工不是就事論事, 而涉及到員工的性格及其他問題,就會引起員工的反感情緒, 當(dāng)壓力過大, 將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí), 則會考慮離開企業(yè)。此外，人才的意見、建議得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視，怨言的無處發(fā)泄也可能導(dǎo)致人才的流失。

二、企業(yè)人才流失的對策研究

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)21世紀(jì)新的發(fā)展目標(biāo)，就必須把人才工作提上重要戰(zhàn)略地位，統(tǒng)籌規(guī)劃，把握重點(diǎn)，扎實(shí)推進(jìn)，通過對人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)采取行之有效的措施和手段，進(jìn)一步穩(wěn)定人才隊(duì)伍，為企業(yè)的發(fā)展提供人才保證和智力支持。

（一）人才招聘階段：誠信招聘，重視企業(yè)文化

留住人才要從招聘員工開始。企業(yè)在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的企業(yè)信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等[5]。提出企業(yè)真實(shí)的期望，做出真實(shí)可以實(shí)現(xiàn)的承諾，從而避免人才對企業(yè)抱有太過于不切實(shí)際的期望。另外，為了增強(qiáng)人才對企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值的適應(yīng)程度，企業(yè)在招聘時(shí)要根據(jù)其價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值理念的匹配程度來決定人才的錄用。

（二）人才使用階段：完善企業(yè)各方面的人才使用制度

1、建立科學(xué)有效的績效考評制度

利用卓有成效的績效管理，做到貧者下、庸者讓、能者上；甚至是績效提升速度跟不上企業(yè)發(fā)展速度的，也要根據(jù)強(qiáng)制排序，末位淘汰的原則予以淘汰?？己藰?biāo)準(zhǔn)要具有科學(xué)性、具體性、可度量性以及可變性。考核過程要公開、公正、公平。堅(jiān)持定量評價(jià)與定性評價(jià)相結(jié)合，結(jié)果評價(jià)與行為評價(jià)相結(jié)合，個(gè)人評價(jià)與上級評價(jià)相結(jié)合，強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向，注重行為控制，讓績效考核真正發(fā)揮激勵(lì)作用。

2、建立公平合理的薪酬制度

企業(yè)在薪酬上應(yīng)堅(jiān)持對外具有競爭性，對內(nèi)具有公平性原則，充分發(fā)揮薪酬的保障性、競爭性和激勵(lì)性的作用。薪酬標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)四項(xiàng)基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以績效為依據(jù)。同時(shí)，在堅(jiān)持同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。根據(jù)人才需求的多元化特點(diǎn)，在薪酬形式上增加諸如健康計(jì)劃、無息貸款、學(xué)習(xí)機(jī)會以及有薪假期等個(gè)性福利內(nèi)容。

3、健全完善企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)體系

企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持以人為本，尊重人才，注重人才培養(yǎng)和發(fā)展。根據(jù)個(gè)人的技術(shù)特點(diǎn)和工作的實(shí)際需要，有計(jì)劃地給予人才培養(yǎng)和繼續(xù)深造的機(jī)會[7]。以此來滿足人才增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)、適應(yīng)知識更新的要求，同時(shí)也為企業(yè)各類職位提供人才儲備保障和企業(yè)的長期發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)的人才開發(fā)上應(yīng)堅(jiān)持“內(nèi)部選拔為主，外部招聘為輔”的原則。此外，企業(yè)應(yīng)為人才制定的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將員工的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一起來，為人才的發(fā)展描繪美好的發(fā)展前景。

4、建立暢通無阻的溝通制度

企業(yè)應(yīng)了解人才對工作、公司以及領(lǐng)導(dǎo)和同事的看法，即明確人才心中的真實(shí)想法的是尤為重要的。企業(yè)應(yīng)努力改善管理方式和行為，通過正式溝通和非正式溝通兩種溝通機(jī)制努力為人才建立良好的工作環(huán)境與氛圍。

（1）對于正式溝通方面，企業(yè)不僅要在平時(shí)工作中加強(qiáng)管理者協(xié)調(diào)溝通的能力，去謹(jǐn)慎的協(xié)調(diào)好人才之間的關(guān)系，還可以通過建立內(nèi)部媒體、領(lǐng)導(dǎo)層與人才直接對話機(jī)制以及員工建議制度等來為人才與人才之間，人才與企業(yè)之間進(jìn)行溝通提供便利條件。

（2）在非正式溝通方面，企業(yè)可以通過擴(kuò)展性訓(xùn)練、聯(lián)誼會、旅游等集體活動(dòng)來增加人才之間的相互交流。此外，企業(yè)還可以通過建立企業(yè)內(nèi)部匿名BBS論壇來為人才提供發(fā)泄不滿情緒的平臺。

（三）完善企業(yè)的人才制約機(jī)制

企業(yè)應(yīng)從多方面建立規(guī)章制度來限制人才的流失，主要是通過調(diào)整人才離職的成本和弱

[8]化市場吸引力兩方面來實(shí)現(xiàn)。

1、調(diào)整人才離職成本

對于離職人才來說，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種。

（1）在硬成本方面，人才在與企業(yè)簽訂合同期內(nèi)離職后須向企業(yè)支付一定的違約金、培訓(xùn)補(bǔ)償金等費(fèi)用。對于掌握企業(yè)核心技術(shù)的專業(yè)人才要通過簽訂竟業(yè)禁止協(xié)議，縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。

（2）在軟成本方面，公司通過對人才采取經(jīng)常性培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位津貼、貸款購車購房、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等政策來增加人才離職的機(jī)會成本。

如果離職成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。因此，在具體操作時(shí)要注意軟、硬成本的有機(jī)結(jié)合，通過軟成本方面的巧妙設(shè)置，減少硬成本的制約給人才帶來的不良感受。

2、弱化市場吸引力

企業(yè)可以通過加大人才獲得工作機(jī)會的難度，來弱化人才跳槽的意識。首先，企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)與競爭對手的比較優(yōu)勢以減弱市場機(jī)會對人才的吸引力。其次，企業(yè)通過降低崗位的市場通用性，如在進(jìn)行崗位體系設(shè)計(jì)時(shí)保持一定的與行業(yè)內(nèi)的相同職位之間的差異性；或在培訓(xùn)時(shí)，側(cè)重對有差異性的企業(yè)技術(shù)性等問題進(jìn)行培訓(xùn)。

（四）人才離職階段：建立完善離職面談及回流激勵(lì)制度

無論企業(yè)的人才管理制度有多么合理，難免有做的不到位的地方，也不能完全制止人才的流失。因此，企業(yè)應(yīng)建立完善的離職面談和回流激勵(lì)制度。以此來盡可能將人才流失的影響降到最低限度。

首先，企業(yè)應(yīng)建立和完善離職面談制度。企業(yè)應(yīng)對離職人才進(jìn)行誠懇面談，了解真實(shí)[6]的離職原因并表明挽留的態(tài)度。這時(shí)最好采用多聽少說的柔性溝通方法，讓其感覺企業(yè)的重視和溫情，使其愿傾訴內(nèi)心的感受。同時(shí)，根據(jù)人才離職的原因及時(shí)采取補(bǔ)救措施以防止“多米諾骨牌效應(yīng)”的產(chǎn)生。通過面談能傳達(dá)出企業(yè)重視員工的意見的信息。企業(yè)重視人才、尊重人才的精神通過離職人才帶到別的企業(yè)，樹立以人為本的形象。此舉對于增強(qiáng)企業(yè)的人才吸引力大有益處。

其次，保持良好關(guān)系，建立回流激勵(lì)制度。在人才流失后，企業(yè)應(yīng)與人才保持良好的關(guān)系。企業(yè)與人才保持良好關(guān)系能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)的利益，而且能傳達(dá)正面的信息給在職員工，即使將來到別處發(fā)展，企業(yè)還會重視他們的貢獻(xiàn)。這勢必能增強(qiáng)員工的忠誠度和歸屬感。除要與之保持良好的關(guān)系外，企業(yè)更要建立離職人才尤其是核心人才重返企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，經(jīng)常傳遞歡迎“回家”信息，并傳達(dá)“如在新公司不如意，本企業(yè)大門隨時(shí)敞開”的信息，表明“人雖已走，茶并未涼”。當(dāng)然也要避免不道德的“挖墻腳”之嫌，而主要表達(dá)一種愛才惜才的理智和寬容。

對于人才流失，企業(yè)要有開放的胸懷和足夠的氣魄；要建立了一套清晰的管理機(jī)制，樹立了良好的用人理念；為人才提供一個(gè)光明的發(fā)展前景，并且提前做好人才流離職的管理應(yīng)對工作，這樣企業(yè)就會在人才流失問題上變被動(dòng)為主動(dòng)，為組織的騰飛提供保質(zhì)保量的人力資源。[10][9]

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第五篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預(yù)防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個(gè)人原因

因個(gè)人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當(dāng)作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗(yàn)或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達(dá)到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。

同時(shí)，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。在某一行業(yè)干時(shí)間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項(xiàng)職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認(rèn)為不可能為自己實(shí)現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗(yàn)人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報(bào)酬問題。報(bào)酬與勞動(dòng)者心理價(jià)格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵(lì)機(jī)制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因?yàn)檫@些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。正因?yàn)槿绱?，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個(gè)重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個(gè)優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。泛泛地講，一個(gè)優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團(tuán)隊(duì)因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費(fèi)一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費(fèi)的時(shí)間成本還給了競爭對手有利的追趕機(jī)會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時(shí)還影響在職員工的情緒，極大挫傷團(tuán)隊(duì)的整體士氣。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實(shí)力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機(jī)，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時(shí)，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時(shí)候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實(shí)現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。企業(yè)要留住人才，就要做一個(gè)有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時(shí)，我們不得不承認(rèn)，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動(dòng)作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵(lì)機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機(jī)管理的策略

針對人才流失危機(jī)形成及其發(fā)展特點(diǎn)，人才危機(jī)管理可分為三個(gè)階段：危機(jī)預(yù)防、危機(jī)處理和危機(jī)事后管理。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因?yàn)樗芤宰钚〉拇鷥r(jià)避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計(jì)劃，實(shí)施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機(jī)爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進(jìn)入危機(jī)處理階段，啟動(dòng)危機(jī)處理程序，實(shí)施各種危機(jī)控制方案。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機(jī)進(jìn)行評估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。三個(gè)階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機(jī)預(yù)防

１、人才危機(jī)意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識。無論何時(shí)，高素質(zhì)的人才永遠(yuǎn)是稀缺的，永遠(yuǎn)是各個(gè)企業(yè)競相爭奪的對象。對一個(gè)企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到這一點(diǎn)。企業(yè)管理者的人才危機(jī)意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認(rèn)人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實(shí)施有效激勵(lì)，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個(gè)人職業(yè)生涯，使員工個(gè)人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。

２、人才危機(jī)管理計(jì)劃的制定與培訓(xùn)

人才危機(jī)管理計(jì)劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機(jī)，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計(jì)劃對此做出反應(yīng)。該計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。人才危機(jī)管理計(jì)劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強(qiáng)弱以及對任職者要求的高低進(jìn)行權(quán)衡選擇。為了使人才危機(jī)管理計(jì)劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計(jì)劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計(jì)劃制定后，還應(yīng)針對該計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機(jī)管理小組如何實(shí)施溝通管理，如何啟動(dòng)人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計(jì)劃的制定和實(shí)施只是企業(yè)的一項(xiàng)管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)

人才危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進(jìn)行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動(dòng)，它是企業(yè)人才危機(jī)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認(rèn)同感等。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實(shí)施對這些指標(biāo)的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號，隨后危機(jī)管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機(jī)還是正式啟動(dòng)危機(jī)管理程序。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時(shí)間和主動(dòng)。

（二）危機(jī)處理

１、危機(jī)溝通管理

危機(jī)溝通在危機(jī)處理過程中占有舉足輕重的地位，實(shí)施的好壞往往直接決定了危機(jī)影響能否得到有效控制。根據(jù)對象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實(shí)原因，是因?yàn)樾匠甏鲞€是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時(shí)攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。同時(shí)，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時(shí)披露相關(guān)信息，公布事實(shí)真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補(bǔ)

人才流失危機(jī)發(fā)生后，危機(jī)管理小組應(yīng)馬上啟動(dòng)人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運(yùn)作。企業(yè)人才儲備由兩個(gè)部分組成，一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個(gè)是外部勞動(dòng)力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強(qiáng)弱來設(shè)定。對于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動(dòng)力市場儲備，在需要時(shí)企業(yè)可隨時(shí)招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時(shí)也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時(shí)，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機(jī)，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。

３、危機(jī)損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。首先，要加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進(jìn)員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個(gè)別員工的離職而流失；其次，運(yùn)用法律手段保護(hù)企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。

（三）危機(jī)事后管理

任何危機(jī)都具有雙重性，即帶來危害的同時(shí)，也包含了機(jī)遇，人才流失危機(jī)也不例外。

美國著名危機(jī)管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個(gè)階段就是從危機(jī)中獲利。因此，人才流失危機(jī)事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機(jī)中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機(jī)控制后，整個(gè)危機(jī)管理活動(dòng)并沒有隨之結(jié)束。企業(yè)必須重新審視整個(gè)危機(jī)過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行診斷。對公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵(lì)機(jī)制、改善薪酬福利、實(shí)施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個(gè)人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機(jī)處理的得失進(jìn)行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機(jī)管理機(jī)制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財(cái)富５００強(qiáng)公司中很多企業(yè)相當(dāng)重視離職員工的管理，因?yàn)檫@些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時(shí)機(jī)或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因?yàn)殡x職員工當(dāng)中有相當(dāng)一部分人是因?yàn)閭€(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費(fèi)的成本往往只是招聘一名新人所需費(fèi)用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當(dāng)這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。實(shí)施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時(shí)提供相關(guān)職位和條件鼓勵(lì)優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。