第一篇：電子公司人才流失原因及對策分析

電子公司人才流失原因及對策分析

前言：

人才是公司的“經濟命脈”，是公司有效發(fā)展的根本。在知識經濟激化競爭的今天，依托是人才。在知識經濟條件下，公司生存和發(fā)展的關鍵是人才，人才的競爭成為了公司間競爭的焦點。然而，目前很多公司都存在著人才流失嚴重、企業(yè)效益連年滑坡的現(xiàn)象，不能不引起我們的深思。

一、電子公司人力資源管理的現(xiàn)狀分析

從2009國網招投標以來，電子公司的人才需求更加升級。我們是產銷結合的公司，華儀集團的人才制度更不符合現(xiàn)在人才根本所需，而在其發(fā)展中又由于普通水平的管理模式，平庸的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視組織員工的學習、培訓及人才自身事業(yè)的發(fā)展，使得電子公司的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質的人才，另一方面在得到高素質的人才后很難憑著有效的管理在較長時間內留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。

從近年來看，電子公司人力資源管理的現(xiàn)實情況主要有以下幾點：

（一）人員流失嚴重

由于電子公司的制度安排、福利保障、精神文化建設、薪資待遇等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，重點部門人員跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導致：加大了人力資源損耗，使人力資本使用成本上升；使公司正常的生產經營秩序難以維系，不僅影響公司經營目標的實現(xiàn)，而且有損公司形象；影響公司員工隊伍的結構優(yōu)化，跳槽者大多是公司中的骨干力量，這些人員的流失使公司員工隊伍老、弱化頻率上升；對其他員工造成心理壓力，因同事的跳槽會對留下來的員工從心理上造成不良的負面影響，使他們對公司產生不滿，對自己的發(fā)展失去信心。

（二）人力資源管理水平不高

管理既是一門科學又是一門協(xié)調的藝術。人力資源管理是各個部門相互協(xié)調，相互鏈接的過程。對人力資源進行管理時既要有科學的人力資源管理的制度方法，又要求上至總經理下至各級主管在內的所有管理者的直接參與。

事實上，我司的人力資源管理制度還不是十分完善。由人力資源管理方面的協(xié)調不當所導致的人才流失和員工離職，尤其是中高層管理人員和關鍵部門關鍵人才的流失。在經濟發(fā)展白熱化的今天，最大的危害就是造成公司員工發(fā)展機會的喪失。我司要加強人力資源管理培訓，使我們更了解員工根本所需，實現(xiàn)符合公司的人力資源管理戰(zhàn)略，才能夠獲得人才市場的支撐，為公司贏得更大的人才發(fā)展空間。

二、電子公司人才流失問題的原因分析

（一）對現(xiàn)薪酬不滿

根據電子公司離職人員的調查，薪酬被列為電子公司員工辭職的首要原因。對薪酬的細

項要素進行分析，很多員工認為與同行公司相同職位的員工相比，他們感到薪資的不公平。

（二）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務和年假，更看重內在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們公司中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。當員工看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。

（三）缺乏公司文化，公司沒有凝聚力

在公司內，領導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領導面前很少說出真心話，表面上看對領導很客氣，其實內心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。

（四）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是公司吸引員工的一種手段，也是公司與員工加深感情的重要方法。根據馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質的福利，可以滿足員工精神的需要，是公司留住人才的重要條件。由于公司福利問題造成的人才流失，已占人才流失總量的一個很大比重。

（五）新公司獲得成功的前景更廣

公司作為個人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。公司的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著公司規(guī)模的不斷擴大，公司提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本公司前景黯

淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、公司留住人才的對策和思路

（一）支付合理的薪資和福利

生活需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產力的提高而提高。根據這一狀況，電子公司根據集團2010年薪酬制度整改電子公司員工薪資待遇，根據公司實際狀況，提高員工的薪資，接近同等行業(yè)薪資水平。

（二）注重員工道德素養(yǎng)—提高人才的培訓

在社會發(fā)展日新月異的今天，各類新興技術不斷創(chuàng)新，這就需要人才能具備相應更新自我的知識和技能，否則就會被社會所淘汰。然而很多大學生進入公司后很難有很系統(tǒng)的培訓，即使有培訓，時間也非常短暫，學的只是皮毛。電子公司要結合公司實際，編排一套符合員工本身的系統(tǒng)培訓計劃，及時培訓新興產品知識，其認識能與時俱進。不斷成長提高。

（三）建立良好的公司工作氛圍并形成較強的公司凝聚力

首先，要建立良好的公司工作氛圍。公司工作氛圍是公司長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。良好的工作氛圍，會提高員工積極向上的工作激情。工作氛圍是公司文化的體現(xiàn)，從而健康向上的公司文化是公司成功與否的基石，是公司能否留住人才的關鍵。第二，公司還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。公司的核心價值觀不但已成為公司吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為公司聚留優(yōu)秀人才的向心力。

（四）以情留人

在公有制公司里，我們強調工人的主人翁地位，使大家樹立集體觀念。同樣，在民營公司里，也要努力創(chuàng)造條件，使員工在工作崗位上體會到工作的樂趣，看到工作對自身的價值。讓每一位員工都意識到：員工是公司的根本，命運掌權在自己手里，這樣就會激發(fā)出員工的無限熱情。這就要求公司主從物質、精神等諸多方面來努力，從員工的住宿、醫(yī)療到勞動條件及員工的家庭生活都要給予關注。當員工的物質需求基本滿足之后，他會更加注重自己的精神需求，有時一聲問候，一個動作都能傳達深厚的感情。電子公司多次組織豐富多彩的集體活動如春游等全體活動，來培養(yǎng)員工的集體榮譽感和歸屬感，進一步提高員工的團體意識。

（五）為員工提供施展舞臺，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神

事實上，現(xiàn)代的公司人才不但為獲得優(yōu)厚的薪水而努力，他們還有更高層次的追求—

—實現(xiàn)自身的價值。當這些人才感到自身無用武之地時，他們就會脫離該公司，另攀高枝，這就會對公司的穩(wěn)定性帶來極大的沖擊。這就要求我們的公司，把公司的事務切實交給員工。正如海爾集團總裁張瑞敏所言：“你有多大才能，我就給你提供多大的舞臺?！边@種為人才構筑施展才能的舞臺，給予他們足夠施展才能的空間與權利，放手用人，讓人才的自身價值在公司的工作得以實現(xiàn)，以此來滿足人才的自豪感與成就感。這樣可以培育公司人才對公司的忠誠度，對公司發(fā)展是非常有效的。

科學研究表明，人在正常情況下只發(fā)揮了自身20%的能力，尚有很大潛力沒有發(fā)揮出來。因此，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，積極為公司獻計獻策，乃是公司必須認識到的一個問題。我們的公司應徹底改變傳統(tǒng)的經營觀念和人才意識，學會以科學的人力資源管理理論為指導，建立合理化、制度化、人性化的現(xiàn)代管理機制；培養(yǎng)優(yōu)秀的公司人才，努力激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，建立與員工的對話制度；改善溝通，及時聽取員工對公司提出的意見和建議，建立科學的業(yè)績考核制度；強化管理，培育公司組織的團隊精神。

（六）股權激勵，用配股制度留人

股權報酬不僅承認經營者經營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優(yōu)秀的骨干員工適當配有公司的股份，讓員工同公司“捆綁式”發(fā)展，有利于提高公司的凝聚力，讓公司優(yōu)秀人才永不流失。電子公司采取人才集股制，合理分配盈利分紅，能進一步穩(wěn)定人員自身價值，最終達到穩(wěn)定人心的目的。

（七）建立符合本身的管理機制

電子公司應該通過國內優(yōu)秀的電器公司管理經驗，按照國家標準和規(guī)范，結合公司自身特點制訂適合公司發(fā)展的績效考核制度及其它工作標準，幫助員工開發(fā)各種知識和技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。從而，實現(xiàn)公司管理的科學決策、合理分工和有效控制。

六、結束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是公司問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，公司人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當公司發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否公司的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。電子公司對這一狀況，采取了多種措施，如員工調薪、福利制度、員工課外活動等等。人才流失是電子目前的根本問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及公

司經營管理活動的各個方面，我們只有從公司整體出發(fā)、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好公司人才流失問題。

第二篇：人才流失原因及對策分析

人才流失的原因、影響及預防措施

一、人才流失的原因

縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因

因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經驗或是學習相關技術，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學生。

同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數。在某一行業(yè)干時間長了，人會產生疲勞感，或認為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機率很大。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。再者，事業(yè)心很重的人，對于認為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經驗人員。

最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。

２、組織原因

從組織方面講，導致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。其中管理者素質不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結構、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。正是這些原因導致企業(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。

３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術具有非常高的替代性，其中職位結構與要求也極其相似。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術骨干或是部門經理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。

二、人才流失對企業(yè)的影響

對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機管理的前提。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：

首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務因此被迫中斷，企業(yè)經營效率大大降低；

其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；

另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。更為嚴重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。

三、人才流失的表現(xiàn)方式

根據人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。

通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經承諾給他較高的工資，等待他的答復），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質變。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。

同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機制不完備，不能科學安置使用人員，導致人才的能級不對應，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調，或在晉升、培訓、提拔、考核等方面存在著某些不足等。

四、人才危機管理的策略

針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預防、危機處理和危機事后管理。危機預防是人才危機管理的關鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機管理要求企業(yè)在人才流失危機爆發(fā)前事先建立危機處理組織，制定相應危機處理計劃，實施危機預警分析和調控，努力將危機消滅在萌芽狀態(tài)。一旦人才流失危機爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。人才流失危機平息后，危機管理并沒有隨之結束，企業(yè)還必需對人才流失危機進行評估和總結，進行危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。

（一）危機預防

１、人才危機意識的培養(yǎng)

企業(yè)要想進行卓有成效的人才危機管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強烈的人才安全意識。無論何時，高素質的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認識到這一點。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務對象。企業(yè)應制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調。

２、人才危機管理計劃的制定與培訓

人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，企業(yè)能迅速根據事先擬定好的程序和計劃對此做出反應。該計劃應包括以下內容：（１）危機管理小組的構成；（２）危機處理的基本原則；（３）危機處理方案；（４）危機管理程序等。人才危機管理計劃應在工作分析的基礎上因崗制訂，依據各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權衡選擇。為了使人才危機管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內的核心技術崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。計劃制定后，還應針對該計劃進行培訓和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓過程應取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。

３、建立人才危機預警管理系統(tǒng)

人才危機預警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。建立人才流失危機預警管理系統(tǒng)，關鍵是在認真分析員工離職原因的基礎上確定相應的預警指標，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認同感等。預警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎上做出相應的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。危機預警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進組織管理職能或實施人才流失危機管理贏得時間和主動。

（二）危機處理

１、危機溝通管理

危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。根據對象的不同，危機溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。在收到員工的離職信后，企業(yè)應真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。如果員工去意已決，公司應予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術秘密背叛公司。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應即時披露相關信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權牢牢掌握在自己手中，從而有效維護公司內部穩(wěn)定和外部形象。

２、空缺職位的填補

人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內部在職員工，另一個是外部勞動力市場。人才儲備必須建立在工作分析的基礎上，根據各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設定。對于那些技能要求不高或替代性強的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內部在職員工的培養(yǎng)和儲備。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。同時，針對特殊關鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關鍵崗位無人接替。

３、危機損失的控制

人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術秘密、客戶資源、業(yè)務網絡、優(yōu)秀的管理經驗和方法等。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關措施，防止這些資源的流失。首先，要加強學習型組織的培育，積極開展培訓，促進員工之間的相互學習和交流，使優(yōu)秀的管理經驗、企業(yè)文化等無形資產固定在組織內，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數據庫，將客戶資源、供應商網絡、業(yè)務計劃、生產技術流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內。

（三）危機事后管理

任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。

美國著名危機管理專家諾曼·Ｒ·奧古斯丁指出，危機管理的最后一個階段就是從危機中獲利。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機中包含的有利因素。

１、改善組織管理

人才流失危機控制后，整個危機管理活動并沒有隨之結束。企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結構和人力資源管理活動進行診斷。對公司而言，危機也是一次難得的學習機會，借此契機，公司可以進行大刀闊斧的改革，如調整組織結構、強化員工激勵機制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結構更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎上總結經驗教訓，使企業(yè)人才流失危機管理機制更加完善。２、離職員工管理

員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。財富５００強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因對業(yè)務較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關系網，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務的大買家。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻。

第三篇：我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

我國企業(yè)人才流失原因及對策分析

一、引言

知識經濟的依托是人才，經濟全球化帶來了人才競爭的全球化。未來的競爭將是人才的競爭，一場激烈的人才“世界大戰(zhàn)”正在全球展開。不能吸引和留住人才的組織將是21世紀的失敗者。

企業(yè)人才流失在西方發(fā)達國家一直是企業(yè)人力資源管理者關注的主要問題之一。我國曾長期處于計劃經濟的體制下，也造就了求穩(wěn)拒變的就業(yè)觀。資料顯示：80年代我國企業(yè)職工平均流動率僅為2.8%，90年代也只是上升到3.3%.但是這些年來，尤其是加入WTO以來，隨著市場經濟的迅速發(fā)展，我國企業(yè)人才流失問題已變得越來越嚴重。人才流失問題正越來越成為制約我國企業(yè)生存和發(fā)展的重要問題之一，而如何處理該問題也成為大家關注的一個焦點。

二、企業(yè)人才流失問題的原因分析

（一）對現(xiàn)有薪酬不滿

根據Work China的調查，薪酬被列為中國員工辭職的首要原因。對薪酬的細項要素進行分析，調查有了更多的發(fā)現(xiàn)。中國員工對獲得獎金的機會最為不滿：僅有33%的員工對現(xiàn)在獲得獎金的機會滿意或非常滿意。此外，當問及與其他企業(yè)相同職位的員工相比，他們是否感到公平時，只有36%的人做出了肯定的回答[①].而且對數據的進一步分析可以發(fā)現(xiàn)不同類別之間的有趣差別。在薪酬發(fā)面，管理層員工要比非管理層員工更滿意一些。而且，年長的員工比年輕員工對薪酬更為滿意。

（二）尋求更佳的工作機會

對北京、上海、深圳人才市場的最新調查表明，個人發(fā)展機遇已經成為導致人才流失的重要原因。當員工對組織提供的工作職位感到“比較沒勁”、“不想干”、“干好干壞一個樣”、“絲毫沒有提拔重用的可能”，且這些情況長期得不到重視和改變時，他們已經開始在組織外尋找新的發(fā)展機會了。這是容易解釋的，個人發(fā)展是個體的低層次需要得到滿足后，產生的高層次的需求，當個體在組織內得不到發(fā)展時，他首先會有受壓抑的情緒，進而對所從事的工作產生不滿，這種不滿和壓抑積累到一定程度，就會產生離職行為。

（三）人才發(fā)展空間不夠，人才懼怕人力資本縮水

人才流出不僅因為外在薪酬，比如工資、職務和年假，更看重內在薪酬，如個人的成就感和滿足感，豐富的工作內容和樂趣，個人成長的機遇和挑戰(zhàn)，能力的提升等等。而在我們企業(yè)中，許多崗位工作知識需求不高，工作缺乏挑戰(zhàn)性，個人能力不斷退化而非進化。當人才看到幾年后可能會與周圍的外界朋友相比在知識、能力、見識等方面差距越來越大而對自己職業(yè)發(fā)展擔憂時，自然會讓人才產生流出的意愿或行動。

目前，我國許多企業(yè)人力資源管理的理論與實踐都與市場經濟的發(fā)展有一定的差距，不能為人才提供一個充分的發(fā)展空間，從而留不住人才。

一是對人才的培訓不夠。在社會經濟發(fā)展日新月異的今天，各類技術與管理知識更新較快，這就需要當前的人才們也要相應更新自己的知識和技能，否則就會落伍。比如，有專家稱：當前高科技產業(yè)（如IT業(yè)）基本上是3年一次技術大升級，傳統(tǒng)工業(yè)最多不超過5年。然而，很多大學生進入單位后，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)很少有系統(tǒng)的知識培訓，職業(yè)生涯設計也是一句空話，績效管理更談不上。而在其它一些優(yōu)秀企業(yè)，特別是三資企業(yè)工作，培訓機會很多，又有較好的人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃，其能力可與時俱進，不斷成長提高。員工與其他企業(yè)員工進行溝通、交流，相互比較后，很多人才就會心理不平衡，從而出走。

二是實踐鍛煉不夠。單位內部人浮于事，特別是管理處室更加嚴重，且按資排輩，很多人才，特別是年輕人才的工作任務不多，實踐較少，從而得不到很好的實踐中鍛煉的機會。然而，從人才的發(fā)展看，在實踐中學習鍛煉與系統(tǒng)的理論知識培訓一樣重要，是人才成長的重要途徑。因此，單位內很多人才，雖然待遇還可以，但因實踐鍛煉機會缺乏，害怕幾年過后變成庸才，也只好另找他處。

（四）缺乏企業(yè)文化，企業(yè)沒有凝聚力

在單位內，領導與職工少有真正的溝通，特別是年輕人，職工在領導面前很少說出真心話，表面上看對領導很客氣，其實內心可能存有很多異議，相互之間隔絕，領導不了解員工們的情況及想法，而人才則覺得受到冷落、不受重視，“滿腹辛酸無人說”，沒有一個良好的發(fā)揮作用的環(huán)境。這樣就造成了領導與人才的對立，這些郁郁寡歡的人才也就另尋他處。對此，南方一些企業(yè)卻做得很好，比如，一些企業(yè)的老板，他們養(yǎng)成了給每一位職工家屬寄生日卡片或給員工發(fā)生日紅包的習慣。試問，我們國有單位的領導提出要感情留人，又是怎樣感情留人的呢？

另外，我國企業(yè)的人際關系復雜，人緣、地緣、親緣、血緣等各種關系混雜。當有好事時，這些關系便萬箭齊發(fā)、能量強大，紛紛占有晉升、調薪、培訓、調崗等機會，而不是圈子里的人，即使有很強的才能、較好的業(yè)績，也別想得到。在這樣的環(huán)境下，很多人才就會心態(tài)失衡，覺得前途無望，只有換換環(huán)境了。

（五）人才尋找更好的福利

福利是薪酬的重要補充，是組織吸引員工的一種手段，也是組織與員工加深感情的重要方法。根據馬斯洛的需求層次體系理論，員工較低層次的需要得到滿足后，他會尋求更高層次需要的滿足。福利，尤其是非物質的福利，可以滿足員工高層次的需要，是企業(yè)留住人才的重要條件。由于企業(yè)福利問題造成的人才流失，已占我國企業(yè)人才流失總量的一個很大比重。

（六）新企業(yè)獲得成功的前景更廣

企業(yè)作為個人事業(yè)的舞臺，其大小在很大程度上限制了個人成就的大小。企業(yè)的成功不但可以為員工帶來更高的薪酬，而且隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)提供的職位也將會越來越多，這就為員工獲得提升或改變崗位提供了更大的空間。反之，員工若感到本企業(yè)前景黯淡，無法為其事業(yè)成功提供更廣闊的舞臺，就很有可能選擇離職。

三、企業(yè)留住人才的對策和思路

（一）支付有競爭力的薪資和福利

生理需求是人的第一需求，人們都追求更體面、更舒適、更寬裕的生活。這種生活方式的基礎是經濟收入，人們需要從工作中得到應得到的工作回報，是理所當然的。全球咨詢公司沃森。懷亞特的調查報告指出，36%的高級職員認為，薪金的多少對于使他們全身心的投入工作和激發(fā)他們的積極性來說至關重要。頂尖人才如此，各類其他人才概莫能外?！敦敻弧吩u價百家善待人才的公司，選出讓員工心儀的10家公司，研究其留住員工的絕招，主要是善待員工，滿足他們的福利要求。當然，對人才的工資、獎金、福利，不一定要付出最高的，要根據效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，使人才得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力、業(yè)績掛鉤，做到恰如其分，公平合理，并且隨著勞動生產力的提高而提高，這有待于企業(yè)設計和實施能有效激勵人才的薪資報酬制度。

（二）制定完整的職業(yè)生涯發(fā)展計劃

責任的清楚劃分、合理的系統(tǒng)培訓和對員工潛力的挖掘對員工發(fā)展都相當重要。突出表現(xiàn)是企業(yè)知道員工的職業(yè)生涯設計并與員工共同努力，促進其職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)。今天的企業(yè)員工希望開發(fā)以商業(yè)技巧或行為能力培養(yǎng)為中心的職業(yè)生涯，所以企業(yè)必須跳出傳統(tǒng)培訓和職業(yè)階梯的范圍，為員工提供學習新知識、新技能的機會。諸如部門輪換、靈活的工作任務和拜師學習等方式。根據全球咨詢公司沃森。懷亞特的一份調查報告說：“盡管薪金上的競爭非常重要，但是高級職員認為這家公司的經歷有助于他們的成長和自我推銷，他們會加入這一公司并留下來。”

松下幸之助有一句名言：松下生產人，同時生產電器。由此可見，人才的培養(yǎng)甚至比產品的生產更重要。培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚企業(yè)精神。企業(yè)應當有一個完善的培訓機制，不斷的提高員工的素質，同時也使公司不斷的完善、發(fā)展，如果沒有一個好的培訓機制，一些有上進心的、要求進步的員工肯定會選擇離開，如此惡性循環(huán)下去，最后企業(yè)內也只剩下一些庸才。

通過培訓，企業(yè)不僅提高了員工素質，還使他們感受到了企業(yè)對自己的重視和企業(yè)的發(fā)展，從而產生對企業(yè)的歸屬感。近年來，越來越多的年青人，在選擇招聘單位時，首要條件就是看招聘單位能否提供在職攻讀學位的機會。人才感到不經過培訓不可能升遷，企業(yè)也明白不加大培訓投入不可能提高員工素質。只有留得住員工，培訓對企業(yè)才有意義，也只有重視培訓投入，才能留得住核心員工。

（三）建立公平的業(yè)績評估體系

激勵強化理論告訴我們：行為的結果得到肯定，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；反之，行為的結果受到否定，行為主體就會修正，或者放棄原來的行為。所以對實現(xiàn)目標的行為進行實事求是的評價，對人才的穩(wěn)定會起到十分重要的作用。只有這樣，才能讓企業(yè)的人才在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感覺到機遇時時伴在左右；才能營造出“能者上，平者讓，庸者下，劣者撤”的公平競爭環(huán)境。因此，我們要關注、肯定優(yōu)秀員工的業(yè)績。公司在分配給員工工作任務后，一方面要信任他們，讓他們放手去做；另一方面，也不能對他們的工作不聞不問。那樣容易使員工感到受了冷落，在公司不受重視，特別是當自己辛苦做出來的業(yè)績得不到公司的評價和肯定時，很多人會一下子覺得工作失去了價值和意義。他們要么沒有了熱情和動力，要么會離開公司。因此公司要關心員工的工作進展情況，并把業(yè)績評價及時反饋到員工手中。對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，一定要公開的肯定和嘉獎。

（四）建立良好的企業(yè)文化氛圍并形成較強的企業(yè)凝聚力

首先，要建立良好的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為準則。健康向上的企業(yè)文化是公司成功與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關鍵。第二，企業(yè)還要與員工互相溝通，理解彼此的價值觀和道德標準。美國著名的管理咨詢師郝爾曼在他的《留住員工心》一書中提到：“無論是現(xiàn)在還是未來，成功的公司都必須基于堅實的道德準則，公司的價值觀將被視為積聚人才和留住人才的生命線?！边@一觀點表明，企業(yè)的核心價值觀不但已成為企業(yè)吸引人才的重要砝碼，而且也已逐漸成為企業(yè)聚留優(yōu)秀人才的向心力。IBM公司就是憑借其“尊重個人，給予顧客最好的服務和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構成公司特有的企業(yè)文化，積聚了大批優(yōu)秀的人才。

（五）因人設崗

對高層管理者和核心技術員工等稀缺人才，設立量身訂做的崗位。這有利于激勵人才，留住人才。根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有獲得尊重和自我實現(xiàn)的需要。每一個人才都有希望獲得成就感，通過干大事創(chuàng)大業(yè)，展示自己的才能，為企業(yè)做出貢獻，從而贏得社會的尊重?！皯巡挪挥觥笔侨瞬抛畲蟮耐纯?，也是人才離職，另謀高就的重要原因，崗位是人才施展才華的平臺，人才得到了恰如其分的崗位，使英雄有了用武之地，就沒有人會再舍近求遠，另謀高就了。

（六）“沉淀福利”制度留人

該制度將從企業(yè)員工的年薪中扣除一定比例，在勞動合同期滿時，再將這一部分扣除的薪金返還給員工。例如，山東海信集團就實行年薪沉淀制度，海信集團的經理年薪從15萬到50萬元不等。經理的年薪分成四塊，當年只能拿走40%的現(xiàn)金，其余60%沉淀下來，五年之后兌付。如果有人提前離開，他的沉淀工資是不能全部拿走的。海信公司的這一做法，大大降低了其員工離職率。

（七）股權激勵，用配股制度留人

股權報酬不僅承認經營者經營管理活動的人力資本價值，更重要的是對其在價值增值過程中所起的作用的一種肯定回報。給優(yōu)秀的骨干員工適當配有企業(yè)的股份，讓員工同企業(yè)“捆綁式”發(fā)展，有利于提高企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)優(yōu)秀人才永不流失。

（八）“超彈性工作時間”制度留人

據報道，美國不少高科技企業(yè)為了留住人才，想出了“超彈性工作時間”的新招。在美國硅谷的一家網絡終端公司，有位年輕人喬治，5年前他在斯坦福大學畢業(yè)前夕想得到一份既能賺錢，又不耽誤自己白天打高爾夫的工作。該網絡終端公司了解了他的這一個就業(yè)愿望之后，當即滿足了他的要求。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質量極高。古語云“他山之石，可以攻玉”，美國公司的這一做法，對我國企業(yè)留住人才是一種很好的啟示。

（九）增強本企業(yè)的競爭力、不斷發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模、提高企業(yè)地位和績效

組織的規(guī)模越大，員工的安全感就越強，員工以能夠進入大規(guī)模的組織而感到驕傲和自豪，一般不愿輕易離開組織；組織內的每一個員工都有充當組織內某一符合其身份的角色的愿望，規(guī)模越大，內部的機會就越多，能夠充當的角色就越多，較好的內部流動性可以提高員工的工作滿意度，減少離職行為。

組織在行業(yè)所處的地位越高，即組織在本行業(yè)市場中所占有的份額越大，員工的安全感就越強，離職就越不容易發(fā)生。另外，組織地位越高，個人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。

組織的績效越好，即組織的經濟效率越高，越能為組織內的個體帶來更多的實惠和好處，增加他們的收入和福利，從而減少了離職行為的發(fā)生率。

四、減少人才流失對企業(yè)沖擊和影響的方法

（一）進行合理的人才儲備

企業(yè)不怕人才走，也不怕優(yōu)秀的人才走，怕的是出現(xiàn)人才斷層，怕的是沒有一個適合人才成長與發(fā)展的土壤。現(xiàn)代人力資源管理理論要求企業(yè)必須建立人才儲備體系，這樣一旦出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象，企業(yè)可以找到合適的替代者，從而減少了人才流失對企業(yè)的影響。

（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議

在招聘結束后，簽訂勞動合同時，加入商業(yè)保密保護條款。包括與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議。

1、保密協(xié)議

《勞動法》第22條規(guī)定：“勞動合同當事人可以在勞動合同中約定保守用人單位商業(yè)秘密的有關事項”。在國家科委《關于加強科技人員流動中技術秘密管理的若干意見》，第六條還明文規(guī)定：“拒不簽定保密協(xié)議的，單位有權不調人或者不予聘用。” 這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據。

2、競業(yè)禁止協(xié)議

競業(yè)禁止，是指從事競爭性行為，即規(guī)定掌握單位商業(yè)秘密的職工，在任職期間或離職后的一定時期內，不得到生產同類產品或經營同類業(yè)務的其他用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業(yè)務[②].對此，在1996年的《勞動部關于企業(yè)職工流動問題的通知》和1997年國家科委的《若干意見》中均作了相應的規(guī)定。

（三）與離職員工“終生交往”

既然人才的流失是無法完全避免的，“終生員工”無論是對企業(yè)還是對個人來講都不太可能，所以我們應堅持“終生交往”。因為對企業(yè)來說，離職員工仍然具有很大的價值。他們可以促進企業(yè)改進管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產品和服務的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。

五、結束語

員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業(yè)問題行為的折射。如同環(huán)境的惡化會造成水土流失一樣，企業(yè)人才環(huán)境的惡化就會造成人才的流失。當企業(yè)發(fā)生人才流失時，管理者要做的不僅是對某個人的挽留，更要反省的是“是否企業(yè)的人才環(huán)境惡化”，反省之余，還要對人才流失的深層次原因進行深入細致的分析研究，以便采取富有成效的對策。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經營管理活動的各個方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。

第四篇：淺談中小企業(yè)人才流失的原因及其對策

中共中央黨校函授學院 黨員領導干部在職研究生

課 程 論 文

課程名稱：《管理心理學》

題 目：淺談中小企業(yè)人才流失原因及對策 班次/專業(yè)：2014級經濟學（經濟管理）姓 名：關 勇 學 號：14062131023 教師評語（成績）：

教師簽名：

中共中央黨校函授學院 2016年12月13日

淺談中小企業(yè)人才流失原因及對策

摘要：中小企業(yè)獨具的靈活性與創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數量還是提供就業(yè)機會上，都對我國的國民經濟做出了重要的貢獻，發(fā)揮著大企業(yè)難以取代的作用，在我國的經濟社會發(fā)展中占有重要地位。但是目前我國有很大一部分中小企業(yè)在管理上的滯后性，導致了企業(yè)內部人才的大量流失，從而制約了中小企業(yè)的成長與發(fā)展。本文通過對中小企業(yè)的研究，分析影響其員工離職的主要原因，以便能更好地解釋企業(yè)員工的流失現(xiàn)象，并依此作為依據，提出改善員工離職率的建議。

關鍵詞： 中小企業(yè)；人才流失；原因；對策 引言

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言的，一般從注冊資本、從業(yè)人數等指標來劃分。據中國勞動統(tǒng)計年鑒數據，2014 年我國工商注冊登記的中小企業(yè)超過 4200 多萬家，占全部注冊企業(yè)總數的 99%，其產品和服務占比超過55%，提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會。由此可見，中小企業(yè)在保持經濟穩(wěn)定、緩解就業(yè)壓力、拉動經濟增長等方面，都發(fā)揮著十分重要的作用，在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。

隨著中小企業(yè)數量的增多，企業(yè)間競爭進一步加大。核心人才是企業(yè)核心能力的主要創(chuàng)造者和承載者，對高素質人才的爭奪已經成為中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中極為關鍵的一環(huán)。近幾年來，我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，人才流失問題已經成為影響我國中小企業(yè)發(fā)展的首要問題。如何控制人才的流失，特別是怎樣留住核心人才已經成為中小企業(yè)的嚴峻考驗。

一、中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響 1.1中小企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 中小企業(yè)人才流失率普遍較高。在社會主義市場經濟的今天，正常的人才流動是必須的，是有益的，一般而言，正常地人才流動率在１５％以內，可以促進知識的交流、人才的合理配置。但是，人才流動需要有一個范圍，如果過于頻繁，數量過多，那對企業(yè)來說將會是非常嚴重的問題。我國的中小企業(yè)由于社會、歷史和自身等諸多方面的原因，使得其地位、環(huán)境、條件和實力在競爭中均處于弱勢，因而，人才流失現(xiàn)象相當嚴重。

據有關資料顯示，近年來我國大多數中小企業(yè)的人才，尤其是核心人才的流失情況比較嚴重。一些中小企業(yè)中高級人才的流失率高達 30%，一些生產企業(yè)人才流失率竟達 50%，相比于其他類型的企業(yè)，中小企業(yè)人才流失是比較嚴重的，而由此導致企業(yè)發(fā)展后勁不足，整體競爭力不強，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展受到很大影響。

1.2中小企業(yè)人才流失的特點

1.2.1呈現(xiàn)出從中小企業(yè)流向外企或國企等大型企業(yè)。外資跟國企等大型企業(yè)，由于資金和實力雄厚，企業(yè)發(fā)展前景明朗，提供的待遇福利高，制度完善等原因，從而對人才形成很大的吸引力，導致人才主動流向外資跟國企等大型企業(yè)，或被他們以高薪挖走。

1.2.2高級人才流失比重大。高級人才如在一個中小企業(yè)干了較長的一段時間后，仍未獲得提升或覺得自己在該企業(yè)的發(fā)展前景不明朗等，就會選擇離開該企業(yè)。這是因為高級人才擁有豐富經驗或高超的技術等優(yōu)越的條件，不愁找不到工作。

1.2.3人才集體流失現(xiàn)象日益普遍。由于不少中小企業(yè)存在著“人格化”的管理特點，當企業(yè)中一個或幾個具有影響力的員工選擇離開企業(yè)時，有時可能會帶走與其一起工作的某些人甚至整個團隊。這種短時間內大量的人才流失將給企業(yè)帶來非常大的損失。如蒙牛董事長牛根生當初離開伊利的時候，就從伊利帶走了一大批員工，這不僅給伊利造成了重大的人才和經濟損失，還為蒙牛日后成為伊利最具競爭力的對手奠定了基礎。

1.2.4年輕人才流失比率高。人員流失與年齡呈負相關關系，年輕人才流失多，年齡大的流失少。這是因為年輕人學習能力強，自身適應性強，對企業(yè)的依附性小強，家庭負擔相對較小，在跳槽時需考慮的機會成本相對較小。

1.3人才流失對中小企業(yè)的影響

核心人才的流失已經成為企業(yè)的一個黑洞，它正不斷吞噬著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響員工的士氣和企業(yè)的生產率。更重要的可能會使企業(yè)的商業(yè)機密泄露、關鍵技術流失和市場客戶流失。此外，某些影響力大的核心員工離職還可能引起核心團隊的離職，對企業(yè)造成巨大的損失和風險。

1.3.1人才流失會造成技術的流失或商業(yè)機密的泄露。在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人員離開企業(yè)后，其所掌握的技術、客戶等很可能隨之流失，一些商業(yè)機密也會被泄露。人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內發(fā)生。有許多企業(yè)發(fā)生過這種情況：一位跳槽者帶走一批人，到另一家企業(yè)去，或者這一批人另立門戶，很快就成為原企業(yè)的市場競爭對手。

1.3.2人才流失會增加企業(yè)的經營成本。人才流失造成的損失最終都會反映到企業(yè)的經營成本上，造成經營成本的上升。為填補人才流失所造成的空缺，企業(yè)需要引入新的人才，企業(yè)要支付一系列的成本來招聘、培訓新的員工，所以企業(yè)相關的管理成本也必然上升。

1.3.3影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。人才流失會影響企業(yè)職員士氣，對其他在崗人員的情緒及工作態(tài)度產生消極的影響，可能會誘發(fā)更大范圍的人員流失。

1.3.4損害公司形象。企業(yè)人才流失過于嚴重、過于頻繁，是員工對企業(yè)不滿的直接體現(xiàn)，也說明該企業(yè)的管理急待提高。應聘員工了解到這點時會望而卻步，客戶或合作者了解到這點時會對公司產生不信任感。

二、當前中小企業(yè)核心人才流失的原因分析 2.1薪酬制度不合理。

美國行為科學家道格拉斯·麥克雷戈曾在人性假設中的 X 理論中提出“經濟人”假設理論。該理論認為，人的行為動機源于經濟誘因，追求最大化的經濟利益是人們的本性。在我國現(xiàn)階段，各類人才受聘于中小企業(yè)的一個極為重要的目標就是獲取較高的報酬。但很多企業(yè)薪酬設計并不合理，薪資系統(tǒng)沒有與員工工作績效掛鉤，未能體現(xiàn)收入差距與勞動差距之間的對應關系，容易造成員工心里不平衡，易向待遇高的企業(yè)流動。按照亞當斯的公平理論，當重要員工認為與“參照者”公平指數不相等時，他會產生不公平感和失落感，其結果是降低努力程度，放棄對公司的信任。員工業(yè)績得不到體現(xiàn)和獎勵，就會導致離職。

2.2管理體制較落后。

目前我國的中小企業(yè)大多帶著家族色彩，這種管理模式的弊端明顯。往往具有過分集權、任人唯親等特點，勢必難以引進人才，即使引進人才也難得心應手地施展才能，無法發(fā)揮作用；高層近親的權利過度集中，會嚴重限制外來人才的發(fā)展空間，使員工感到前途暗淡，人才也不可能對企業(yè)有很高的忠誠感，頻繁跳槽在所難免。

2.3中小企業(yè)管理者不了解員工的真正需求。根據奧爾德弗的 ER G 理論，每個人都有關心、尊重和成長突出的需要，它要通過個人潛力和才能的釋放才能得到滿足。個別企業(yè)僵化的人才管理體制和論資排輩的傳統(tǒng)觀念，使人才感到缺乏受人重視的環(huán)境和建功立業(yè)的舞臺，他們必然會心灰意冷而選擇離開企業(yè)。根據智聯(lián)招聘的調查，55%的被調查者跳槽是為了尋求更好的發(fā)展機會。

三、解決我國中小企業(yè)人才流失問題的對策和建議

薪酬方面薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心內容。但除了薪酬因素還很多因素在共同影響著企業(yè)員工的穩(wěn)定性和忠誠度。著名的哈佛企業(yè)顧問公司曾對員工離職原因作過一項調查，除“對薪水不滿”、“公司福利不佳”外，另外還有8項均與金錢無關。由此可知，薪資待遇雖然是留住核心人才的有效手段，但卻不是唯一的手段。

3.1制度留人，建立有效的人力資源管理制度。3.1.1考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式。底薪可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而獎金可以根據工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。這種模式可以滿足人才日常生活的基本需要，使他們可以安心專注于本職工作，也可以提供充分調動人才積極性所必需的物質激勵。

3.1.2借鑒國外股權激勵制度，鼓勵員工參股。所謂股權激勵指的是公司與部分員工或全部員工之間進行某種股權安排。目前，股權激勵方式已被廣泛應用于國外股份制企業(yè)的管理實踐中，并已取得了良好效果。據調查，美國 500 強中90%的企業(yè)實行員工持股，把員工持股與非員工持股企業(yè)進行比較，以持股企業(yè)比非員工持股企業(yè)勞動生產率提高了30%，利潤提高了50%，員工收入提高25%—60%。中小企業(yè)管理者應充分利用“放股”所帶來的激勵優(yōu)勢，充分獎勵那些對企業(yè)發(fā)展有貢獻的核心人才，由此帶動其他員工共同為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。

3.2管理留人，營造積極向上的用人環(huán)境。

3.2.1完善制度規(guī)范。中小企業(yè)要建立規(guī)范的中小企業(yè)管理制度，建立完善的人才管理和崗位管理體系，讓員工既能看到通過努力工作而得到的待遇，又能看到自己對中小企業(yè)作出的貢獻，并且通過有效的獎勵制度，使兩者之間公平合理，這樣人力資源管理才能有立足點，中小企業(yè)才能更好地抓住人才、留住人才。

3.2.2做好人才備份工作，注重相人才的培養(yǎng)。應建立一張重點崗位及核心人才分布圖，建立內部人才庫和外部人才庫等。預測可能產生人才流失的崗位，最大可能的降低人才流失所帶來的損失，避免企業(yè)命運“命懸一線”。

3.3文化留人，建立富有凝聚力的企業(yè)文化。

企業(yè)文化也稱組織文化，是以一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。積極向上的企業(yè)文化，是一種信念，一種象征，更是一種凝聚力。不但可以激發(fā)全體員工的熱情，而且是留住和吸引人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。

3.3.1 企業(yè)文化是企業(yè)在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。孫子曰：“上下同欲者勝”，要想真正留住核心人才，必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給他們以真正的信任。應定期或不定期的與核心人才進行面談形成“尊重知識，尊重人才”的觀念。海爾集團等眾多案例的成功運作說明優(yōu)秀的企業(yè)文化具有無窮的凝聚力。

3.3.2重視對員工特別是對領導干部和關鍵員工人際關系的改善。企業(yè)中人際關系的改善不僅僅有助于企業(yè)產值效益的提高，還可以促進企業(yè)團結凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團結進取的精神面貌。

3.3.3中小企業(yè)家的素質在很大程度上與企業(yè)的成功與否有著巨大的關系。企業(yè)家或者老板個人的文化素質和思想境界，其實質上是企業(yè)文化的一種體現(xiàn)。當今的中小企業(yè)文化深深烙印著企業(yè)家樸實的人格思想和經營管理理念。真正的“任人唯賢”的企業(yè)家作為企業(yè)的締造者應該積極地加強對自身素質的培養(yǎng)。

四、結語

隨著知識經濟時代的到來，中小企業(yè)必須牢固樹立“人力資源是第一資源”的觀念，樹立核心員工是企業(yè)的寶貴財富的觀念；隨著經濟開放程度的提高，中小中小企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇，如何留住人才，不同企業(yè)不同情況需要采取不同的方式。同時也應注意人才流失的引導和控制，才能在競爭日益加劇的環(huán)境中立于不敗之地。參考文獻

[1]裴正金.中小企業(yè)人才流失的原因及對策研究[J].財會研究，2011，（11）[2]姬振奪.淺議中小企業(yè)人才流失的原因與對策 [J].財經界，2008:45-87.[3]侯艷蕾.中小企業(yè)人才流失問題芻議 [J].中國商貿，2010:14-23.[4]邵春玲.中小企業(yè)人才流動的因素分析[J].商業(yè)研究 ,2006，（14）[5]楊兔珍.中小民營企業(yè)人才流失現(xiàn)狀及對策研究［[J].技術經濟與管理研究，2011，(10)[6]王海霞.民營中小企業(yè)人才流失問題及對策[J].生產力研究，2012，（4）[7]岳峰.我國人才流失的原因及對策[J].中國人力資源開發(fā)，2008，（5）

第五篇：企業(yè)人才流失的原因及對策

企業(yè)人才流失的原因及對策

摘要：隨著經濟全球化和信息化時代的到來，企業(yè)在發(fā)展過程中屢屢碰到人才短缺、人才流失等問題，現(xiàn)代企業(yè)管理已經逐步變成了以人為中心的管理。人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)競爭回根結底就是人才的競爭。一個企業(yè)要興旺、要發(fā)展、要在激烈的市場競爭中立于不敗之地,留住人才是關鍵。為避免人才流失,防止人才過于頻繁流動給企業(yè)帶來的不利影響,就要通過研究分析人才流失的現(xiàn)狀,研究、探索新形勢下人才管理的措施,防止人才流失,留住人才。因此，如何留住人才，激勵他們積極發(fā)揮自身的資源的比較優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。關鍵詞：人才流失 原因 對策

一、我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及影響

改革開放以來，隨著我國企業(yè)的發(fā)展和競爭的不斷激烈，企業(yè)人才流失現(xiàn)象屢見不鮮，情況越來越嚴重，而過高的人才流失必將給企業(yè)帶來相當大的負面影響，最終可能影響到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力，甚至可以使企業(yè)最終走向衰亡。

企業(yè)管理者都深知人才的重要性，人才的流失對企業(yè)的生產和發(fā)展造成了嚴重的不利影響，特別對于生產型企業(yè)而言，人才的流失導致熟練員工匱乏，生產能力降低，大量人才培養(yǎng)費隨之東流，提高人力資源成本，并使原來的生產和科研開發(fā)不能按計劃實施，同時，企業(yè)要重新招聘、培訓新的員工，所以企業(yè)人力資源的原始成本和重置成本也必然上升；另外，在企業(yè)中，流動最頻繁的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)發(fā)展比較重要而社會需求量也比較大的人員，這些人才的流失導致的技術流失和商業(yè)機密的泄漏都會給企業(yè)帶來損失，嚴重者可使企業(yè)處于生存危機邊緣；而且，人才流失會影響企業(yè)職員士氣，容易使企業(yè)產生不穩(wěn)定因素，嚴重影響企業(yè)培養(yǎng)人才的積極性，造成人才流失的連鎖反應，特別是當看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機遇或者得到了更多收益時，留在崗位上的人員就會心動，工作積極性受到影響；還有，人才流失會使競爭對手的競爭力提高，人才流失大多會在本行業(yè)內發(fā)生，他們或是自己創(chuàng)業(yè)、自立門戶，或是流向競爭對手企業(yè)。無論何種情況都有

[1] 可能增強本企業(yè)競爭對手的實力，使得強敵弱我，形成更大的競爭力反差。

二、造成企業(yè)人才流失的主要原因

人才流失的原因是多方面的，在市場經濟條件下，傳統(tǒng)觀念與人本觀念產生了沖突，人才結構不公道，經濟發(fā)展需要人才的更有效配置。具體分析起來，人才流失主要有以下幾方面的原因：待遇問題、發(fā)展空間問題、人際關系問題、企業(yè)前途問題、內部文化問題等等。

1、企業(yè)不遵守誠實守信原則。在社會主義市場經濟條件下,誠實守信原則是每一個企業(yè)得以在市場競爭中立足的基本條件。沒有良好的信譽,就沒有良好的企業(yè)形象;而沒有良好的企業(yè)形象,企業(yè)就不能生存和發(fā)展。但是在實際工作中，一些企業(yè)往往對員工的承諾沒有兌現(xiàn)，不遵守誠實守信原則，甚至拖欠工資獎金，導致員工缺乏動力，士氣下降，長此以往，必然造成人才的流失。

2、缺乏企業(yè)文化。大多數企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設，官僚主義盛行,領導與職工溝通少,相互之間隔絕, 領導不了解員工們的情況及內心真實想法,而人才則覺得受到不受重視,沒有一個良好的發(fā)展作用的環(huán)境，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)理念的錯位，這是企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

3、激勵機制缺乏。物質利益是人們生存的基本條件和工作的基本動力，對大多數人來說，薪酬高是最有效的激勵手段。每一位員工在為企業(yè)做出貢獻時，同時也希望自己的勞動可以得到企業(yè)的承認，給予適當的升工資、發(fā)獎金或提升等激勵措施，他們不僅關心收入的

絕對值，還關心收入的相對值。如果企業(yè)不建立相應的激勵機制，必然導致挫傷員工的積極性，甚至離開企業(yè)。

4、缺乏有效的人才開發(fā)和培養(yǎng)機制。培訓被視為21世紀企業(yè)最主要的競爭武器，雖然企業(yè)能夠在招聘時獲得符合要求的人才，但在這個信息化不斷變化的時代，要與時俱進，必須要有計劃、有組織地對員工進行培訓，為員工提供有發(fā)展?jié)摿Φ目臻g，要把培訓看成是得不到回報的投入，使員工能夠隨著企業(yè)的發(fā)展而快速提升自己的能力。如果缺乏有效地人才開發(fā)和培養(yǎng)機制，只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)，導致企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，也會導致人才流失。

5、員工個人因素分析。隨著知識經濟時代的到來和社會生活水平的提高，員工的需求開始從低層次的物質需求轉化為高層次的精神需求。根據馬斯洛的需求理論，作為人才早已超越了生理、安全的需要，而對在社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要更加強烈，他們更看重工作滿意度和成就感，關注自己在企業(yè)中的發(fā)展機會和前途。如果人才的作用不能得到充分的發(fā)揮，英雄無用武之地，在企業(yè)缺乏這樣的機會和滿足感，他們就會不安心工作，可能就會選擇離開，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。

6、忽視了身邊的人才。身邊的人才一般以兩種狀態(tài)存在。一是使用不當而被埋沒的人才;二是潛在的人才,即有發(fā)展前途,只要注意培養(yǎng)和大膽使用便可以成為人才的人。而如果企業(yè)不去發(fā)掘這些已有的人才，而盲目地引進外來的人才，不僅導致人才成本增加，企業(yè)原有員工的積極性不高，內部凝聚力不強, 還將造成人才流失。

綜上所述，人才流失問題反映了許多企業(yè)在人力資源管理方面存在著許多有待改善的地方，企業(yè)管理的現(xiàn)代化，其內涵就是最大的限度地發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，采取現(xiàn)代化的管理手段，借助于必要的設施、設備，通過全體員工的努力，為顧客提供最優(yōu)質的產品，以此達到企業(yè)目標，每個管理者把對個人的重視和尊重作為自己工作的出發(fā)點，真正把

[2]員工當成企業(yè)的主人翁。才能保證企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。

三、企業(yè)留住和吸引人才的對策

隨著人類社會進入２１世紀，人類的經濟技術形態(tài)也正由工業(yè)經濟向知識經濟過渡。在知識經濟時代，人才已經成為知識經濟的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。企業(yè)要從企業(yè)的戰(zhàn)略高度，充分認識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人[3]才。建立一個有效的吸引人才的機制，具體可以從以下幾方面著手：

1、加強企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產經營活動中所形成的全體員工共同認可的價值規(guī)范，對企業(yè)員工具有重要的導向作用、凝聚作用、激勵作用和約束作用。企業(yè)要留住人才,必須要建立一個良好的文化氛圍,舒心的工作場所。一要尊重員工的個人要求，樹立以員工為中心的管理思想，形成理解人、尊重人的氣氛。二要了解組織中的個人需求，盡可能的加以滿足。三要杜絕各種歧視、刁難和報復員工的現(xiàn)象，建立一種團結、合作精神，塑造良好的誠信形象，形成積極進取、崇尚競爭的企業(yè)文化。

2、建立有效激勵機制。留住人才,很重要的一項工作是建立有效的激勵機制,這是帶有長期性、戰(zhàn)略性、全局性和穩(wěn)定性的一件大事。只有體制機制活,人才工作才能滿盤皆活。在建立有效機制時，一要根據心理學家馬斯洛的需要層次理論，認識、分析和預測員工的需要，不斷完善激勵制度，建立企業(yè)激勵基金，對有突出貢獻的企業(yè)員工實行獎勵。二要在企業(yè)發(fā)展的同時，不斷提高員工的收入水平，個人技術水平等方面。三要企業(yè)積極參與社會福利制度的改革和建設，按照法律規(guī)定，根據自身條件，努力建立較為完善的福利保障制度，保證各類人才的福利待遇隨著企業(yè)效益的提高而不斷提高。

3、為員工提供更多的學習培訓機會，建立一整套面向未來的培養(yǎng)計劃。員工追求對知識的探索，追求提升自身的能力、素質以及高層次的自我超越和自我完善，因此，企業(yè)應建立合理有效地培養(yǎng)機制，為員工提供受教育和提升自身技能的學習機會，以留住企業(yè)人才。

4、幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)如果想長久留住優(yōu)秀人才，那么給予這些人足夠的信任和個人事業(yè)發(fā)展空間是絕對必要的。企業(yè)通過與員工交流，讓員工對自我有明確的定位，并根據不同員工的興趣、能力和價值觀的不同，幫助他們設立具體的職業(yè)目標。開展職業(yè)生涯管理，可以使知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展道路，而不至于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低知識型員工的流失率。

綜上所述,企業(yè)要想留住人才,必須用事業(yè)留人,多給人才發(fā)展的機會和空間;重視對人才的投入和培養(yǎng),為人才施展才華創(chuàng)造良好的條件;建立起有效的激勵機制,用豐厚的待遇留

[4]人,為各類人才確定合適的報酬,讓人才分享企業(yè)發(fā)展的好處。同時,努力克服選人、用人觀念上的偏差,做到知人善任,取長舍短,充分調動各類人才的積極性和創(chuàng)造性。

參考文獻：

1.王立陽．人才流失成因分析．人力開發(fā)，2003，（6）．

2.孫 剛 周順香:人才流失事出有因.經營管理者,2003（1）

3.嚴雄．進世后如何解決企業(yè)人才流失題目．中國人力資源開發(fā)，2003，（6）． 4.陳 紅 王景波主編:如何留住人才.北京大學出版社,2004年

08人力資源（1）班 劉麗華200842101125