第一篇：臺灣問題的深度分析

關(guān)于臺灣問題的深度分析

臺灣何時(shí)回歸？如何回歸？一直是我們經(jīng)常談?wù)摰脑掝}，也是我國面臨有關(guān)國家統(tǒng)一的問題。首先作為一個(gè)中國公民我們反對那些破壞國家統(tǒng)一的行為，相信臺灣回歸是遲早的事。對于臺灣問題我國在2005年3月14日頒布了《反分裂國家法》，該法明確規(guī)定“世界上只有一個(gè)中國，大陸和臺灣同屬一個(gè)中國，中國的主權(quán)和領(lǐng)土完整不容分割。維護(hù)國家主權(quán)和領(lǐng)土完整是包括臺灣同胞在內(nèi)的全中國人民的共同義務(wù)。臺灣是中國的一部分。國家絕不允許“臺獨(dú)”分裂勢力以何名義、任何方式把臺灣從中國分裂出去。”

縱觀歷史不難發(fā)現(xiàn)我國收復(fù)臺灣是合情合理的。早在13世紀(jì)時(shí)，元朝曾設(shè)立澎湖巡檢司，將澎湖納入中國版圖，但這并未涉及對臺灣島的主權(quán)或統(tǒng)治。后來的明朝也曾兩次重設(shè)澎湖巡檢司以治理澎湖，但隨后都因閉鎖及海禁政策而撤銷。1662年，南明將領(lǐng)鄭成功戰(zhàn)勝荷蘭人并在臺灣建立對抗清朝、在大陸恢復(fù)明朝的基地。后來清朝政府派出由施瑯率領(lǐng)的清軍攻占澎湖與臺灣，并于1683年使鄭氏政權(quán)歸降，將臺灣全島，包括釣魚臺列島等附屬島嶼，首次納入中國版圖。從那時(shí)起臺灣就成為中國領(lǐng)土不可分割的一部分。

但在1894年，中日爆發(fā)甲午戰(zhàn)爭，清朝戰(zhàn)敗后于1895年被迫與日本簽訂馬關(guān)條約，將臺灣及澎湖永久割讓給日本。1912年，清帝退位，中國主權(quán)及政權(quán)由中華民國繼承。1941年12月9日，中華民國正式對日宣戰(zhàn)，宣布中日之間一切條約、專約、協(xié)定、及契約均屬無效。

1946年中國國民黨與中國共產(chǎn)黨就二戰(zhàn)后統(tǒng)一、民主之中國的談判破裂，國共內(nèi)戰(zhàn)再度爆發(fā)。1949年，中華民國國軍節(jié)節(jié)敗退；10月1日，中華人民共和國中央人民政府在北京正式宣告成立；12月7日，中華民國中央政府正式遷往臺北市。兩岸自此進(jìn)入對立與分治狀態(tài)，中華民國政府繼續(xù)有效統(tǒng)治臺灣島、澎湖群島、金門、馬祖、東沙群島、以及南沙群島的太平島，而中華人民共和國政府有效統(tǒng)治了中國大陸的絕大部分。從此臺灣與大陸的對立局面一直持續(xù)到現(xiàn)在。

雖然臺灣還沒有實(shí)現(xiàn)與大陸的統(tǒng)一，但臺灣與大陸之間的經(jīng)濟(jì)往來與文化交流從來就沒有間斷過。其經(jīng)濟(jì)關(guān)系的迅速發(fā)展始于20世紀(jì)80年中期，由于長期受臺灣當(dāng)局限制和阻撓，發(fā)展歷程可謂曲折多變。但在經(jīng)濟(jì)規(guī)律作用下，兩岸經(jīng)濟(jì)關(guān)系不斷突破臺灣當(dāng)局的各種限制，向更深更廣的領(lǐng)域發(fā)展。至2006年底，兩岸貿(mào)易已達(dá)到1078億美元，臺商實(shí)際投資累計(jì)達(dá)430億美元。從以往來看，兩岸之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系自2008年馬英九就職以來，已經(jīng)趨向和平穩(wěn)定的大道，尤其是?；鶗c大陸海協(xié)恢復(fù)協(xié)商以來，已經(jīng)舉行過6次會談，簽署15項(xiàng)協(xié)議。這15項(xiàng)協(xié)議包含的范圍甚廣，從交通、經(jīng)濟(jì)、法制、人民健康等層面，與兩岸人民權(quán)益與企業(yè)經(jīng)營關(guān)系密切?，F(xiàn)在兩岸?？罩焙?，大陸觀光客來臺，食品安全，經(jīng)融，郵政，智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)保護(hù)，醫(yī)藥衛(wèi)生合作等協(xié)議，以及大陸企業(yè)來臺投資，都已經(jīng)相繼實(shí)施，有效解決兩岸交流所衍生的各項(xiàng)問題。兩岸關(guān)系改善后，臺灣經(jīng)濟(jì)大步向前，不但臺灣經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)靚麗，連外商與臺商也看好臺灣未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展。臺灣的經(jīng)濟(jì)于大陸有著密不可分的聯(lián)系，甚至已經(jīng)形成了對大陸的依賴。在這一點(diǎn)上對臺灣回歸是有利的。

臺灣由于長期不能回歸祖國，其社會體制與政策與大陸也有所差異。大陸為了實(shí)現(xiàn)對臺灣的和平統(tǒng)一，實(shí)施了特殊的政策。2005年是20多年來大陸對臺政策調(diào)整幅度最大、成效最為顯著的一年，也是兩岸關(guān)系發(fā)展史上具有轉(zhuǎn)折意義的一年。以胡錦濤為總書記的新領(lǐng)導(dǎo)集體展現(xiàn)對臺政策新思維，積極、務(wù)實(shí)調(diào)整對臺政策，有效遏制了“法理臺獨(dú)”，增強(qiáng)了主導(dǎo)兩岸關(guān)系的能力。兩岸關(guān)系進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段，祖國和平統(tǒng)一展現(xiàn)新的前景。

大陸對臺政策新思維是兩岸關(guān)系出現(xiàn)微妙變化的政治基礎(chǔ)，全國大會通過了《反分裂國家法》。大陸主動采取了一系列加強(qiáng)兩岸交流、促進(jìn)臺灣民眾利益的措施，諸如簡化臺灣同胞往來大陸的出入境手續(xù)、放寬臺胞來大陸就業(yè)限制、宣布開放大陸民眾赴臺觀光、來大陸就讀的臺灣大學(xué)生與大陸學(xué)生同等收費(fèi)、對原產(chǎn)臺灣的15種水果給予零關(guān)稅、為大陸臺商提供300億元人民幣的開發(fā)性貸款等，想臺灣同胞之所想，急臺灣同胞之所急，受到熱烈歡迎。這些政策作為，充分體現(xiàn)了大陸對臺政策的新思維，主要表現(xiàn)在：

一是原則堅(jiān)定、目標(biāo)務(wù)實(shí)：堅(jiān)持一個(gè)中國原則、“九二共識”、反對“臺獨(dú)”、和平統(tǒng)一的原則、立場、方向不動搖。十六大把實(shí)現(xiàn)國家統(tǒng)一作為本世紀(jì)的三大任務(wù)之一；胡錦濤總書記訪問加拿大期間強(qiáng)調(diào)，反對“臺獨(dú)”、實(shí)現(xiàn)祖國的和平統(tǒng)一是一個(gè)長期的任務(wù)。這表明，遏制“臺獨(dú)”、維護(hù)臺海和平與穩(wěn)定，是現(xiàn)階段大陸對臺工作的重點(diǎn)。

二是以法遏“獨(dú)”、以法促和：形成以《反分裂國家法》、胡錦濤“四點(diǎn)意見”為綱領(lǐng)的對臺工作法律、政策框架。

三是以民為本、惠利臺胞：貫徹“寄希望于臺灣人民”的方針，充分尊重、信賴、依靠臺灣同胞，千方百計(jì)解決臺胞關(guān)心的問題，照顧和維護(hù)臺胞的正當(dāng)權(quán)益，這是大陸對臺工作的核心。四是擴(kuò)大交流、深化經(jīng)貿(mào)：積極落實(shí)兩岸黨際交流共識，加強(qiáng)與反對“臺獨(dú)”、主張發(fā)展兩岸關(guān)系的臺灣各黨派的對話與交流，擴(kuò)大兩岸民間交流與往來，致力于促進(jìn)建立穩(wěn)定的兩岸經(jīng)貿(mào)合作機(jī)制，培植與夯實(shí)促進(jìn)兩岸關(guān)系發(fā)展的民意基礎(chǔ)與經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。

五是主動靈活、全面推進(jìn)：“軟的更軟，硬的更硬”，務(wù)實(shí)靈活，掌握主動；操之在我的部分，主動拿出具體實(shí)施方案。同時(shí)，大陸對臺政策涉及兩岸關(guān)系的方方面面，兼顧島內(nèi)不同的地域、黨派、族群、階層、行業(yè)等，全盤規(guī)劃，整體推進(jìn)。維護(hù)戰(zhàn)略機(jī)遇期、爭取島內(nèi)民心，是大陸調(diào)整對臺政策的主要動因。首先，服從服務(wù)于國家總體戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。本世紀(jì)頭20年是我國發(fā)展的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，大陸要“聚精會神搞建設(shè)、一心一意謀發(fā)展”，必須拆除“臺獨(dú)”戰(zhàn)火的導(dǎo)火索，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供一個(gè)和平的外部環(huán)境。

臺灣與大陸的經(jīng)濟(jì)往來如此密切，大陸又對臺實(shí)行了特殊的優(yōu)惠政策，那么究竟有哪些因素影響臺灣遲遲不能回到祖國的懷抱呢？對與這個(gè)問題筆者認(rèn)為最大的障礙就是其他國家的干涉。而日本和美國是對臺灣回歸影響最大的兩個(gè)國家。

首先美國的影響巨大。中美關(guān)系發(fā)展的不同階段同中美之間臺灣問題處理的好壞緊密相關(guān)。因臺灣問題引發(fā)的中美關(guān)系危機(jī)的責(zé)任在美國政府。中國人民最后完成和平統(tǒng)一大業(yè)的信心絕不會動搖.由于美國等外國勢力的阻撓和臺灣當(dāng)局抗拒統(tǒng)一，兩岸分離狀態(tài)持續(xù)了半個(gè)世紀(jì)之久。中國共產(chǎn)黨和中國政府一直把解決臺灣問題、實(shí)現(xiàn)祖國統(tǒng)一，作為自己神圣的歷史使命，盡最大努力爭取和平統(tǒng)一。

歸根結(jié)底，臺灣問題絕不是二戰(zhàn)遺留問題，而是中國的內(nèi)政問題。歷史顯示，中美關(guān)系中的臺灣問題自從出現(xiàn)的那一刻起就是中美關(guān)系健康發(fā)展的最主要障礙。由于美國作為世界上唯一一個(gè)超級大國，長期奉行世界主義和霸權(quán)主義，事實(shí)表明，美國可以放棄許多原先確定的利益目標(biāo)，但不可能放棄干涉主義，所以注定了美國會插手中國的內(nèi)政問題。臺灣問題主要責(zé)任在于美國，美國長期奉行單邊主義，多次違反中美之間的三個(gè)聯(lián)合公報(bào)規(guī)定。如：中美建交不過三個(gè)月，美國國會竟通過了所謂《與臺灣關(guān)系法》，并經(jīng)美國總統(tǒng)簽署生效。這個(gè)《與臺灣關(guān)系法》，以美國國內(nèi)立法的形式，作出了許多違反中美建交公報(bào)和國際法原則的規(guī)定，嚴(yán)重?fù)p害中國人民的權(quán)益，美國政府根據(jù)這個(gè)關(guān)系法，繼續(xù)向臺灣出售武器和干涉中國內(nèi)政，阻撓臺灣與中國大陸的統(tǒng)一。而在《八一七公報(bào)》簽訂之后的十多年來美國政府不但沒有認(rèn)真執(zhí)行公報(bào)的規(guī)定，而且不斷發(fā)生違反公報(bào)的行為。1992年9月，美國政府甚至決定向臺灣出售150架F—16型高性能戰(zhàn)斗機(jī)。美國政府的這一行動，給中美關(guān)系的發(fā)展和臺灣問題的解決增加了新的障礙和阻力。所以，只有美國減少并最終終止對臺灣問題的插手、干涉，中美關(guān)系中的臺灣問題的重要性才會減少并消失。

其次日本對臺灣回歸的影響也不容忽視。歷史上日本曾經(jīng)占領(lǐng)過臺灣一段時(shí)間。在日本占領(lǐng)臺灣期間對臺灣的文化習(xí)俗等方面的影響是非常大的。知道如今走在臺灣街道上也能感覺到日本對臺灣深遠(yuǎn)的影響力。小到人們的日常用品大到住房汽車等有很大一部分是從日本進(jìn)口。尤其是汽車，在臺灣看到最多的車就是日本生產(chǎn)的汽車，數(shù)量驚人。所以日本在臺灣問題上一舉一動我們都要留意。日本一直在領(lǐng)土問題上與中國摩擦不斷，前一段時(shí)間的釣魚島事件曾引起很大的波動。對于臺灣回歸問題，日本處于對自己利益的考慮一直都在干涉。首先臺灣的地理位置優(yōu)越，具有很重要的戰(zhàn)略意義。臺灣處在中國大陸和日本之間，一旦中日之間發(fā)生戰(zhàn)爭，大陸軍隊(duì)如果從臺灣出發(fā)就會大大縮短攻擊距離，在很大程度上對日本造成威脅。而倘若臺灣不能回歸，我國軍隊(duì)就要繞道而行，而日本似乎可以借助臺灣來攻擊中國大陸，這在戰(zhàn)略上對我國是極其不利的。日本的資源是極其匱乏的，為了滿足國民的需要日本總是從其他國家進(jìn)口石油等資源。如果臺灣屬于中國，那么日本的海上運(yùn)輸路線就會大大加長，從長遠(yuǎn)來看這對于日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展是及其不利的。所以日本肯定會對臺灣回歸進(jìn)行干涉。

無論如何中國一定會收復(fù)臺灣，不管采取什么樣的方式。我國政府曾經(jīng)表示對于臺灣我國不首先考慮使用武力，但在必要的時(shí)候也不放棄使用武力。這就說明哪怕是采用強(qiáng)硬措施也要讓臺灣回歸。如果大陸與臺灣發(fā)生戰(zhàn)爭大陸有多大勝算呢？海峽兩岸軍事力量對比越來越不平衡，中國的優(yōu)勢愈來愈明顯。據(jù)香港媒體報(bào)道，美國國防部19日公布的中國軍力報(bào)告，對臺海兩岸的軍力有詳細(xì)的比較。報(bào)告說，由于中國的經(jīng)濟(jì)成長、外交影響及人民解放軍的戰(zhàn)力提升，兩岸軍事平衡正在向北京傾斜，提供北京除了全面入侵以外的其他選項(xiàng)。臺灣如要避免被快速擊潰，必須發(fā)展反制力量。而中國方面，解放軍的作戰(zhàn)能力遠(yuǎn)超臺灣：近幾年來，解放軍海軍的作戰(zhàn)力量得到了非常大的提高，新的彈道導(dǎo)彈核潛艇即將服役，且其攜帶的“巨浪—2”型潛射彈道導(dǎo)彈射程有可能達(dá)到8000公里，有能力直接對美國本土產(chǎn)生威脅。此外，新的核動力攻擊潛艇、大型兩棲登陸艦和水面戰(zhàn)斗艦艇的服役使解放軍海軍擁有了更多的現(xiàn)代化戰(zhàn)艦，而且隨著解放軍海軍航空兵的不斷成熟，及未來解放軍有可能發(fā)展航空母艦，還將大大提高解放軍海軍的空中戰(zhàn)斗力。解放軍海軍擁有大量能力驚人的反艦巡航導(dǎo)彈和對陸攻擊巡航導(dǎo)彈，這些導(dǎo)彈足以挫敗臺灣海軍的“基德”級驅(qū)逐艦及其停泊的軍港。在海上，在解放軍海軍大力強(qiáng)化大噸位驅(qū)逐艦、護(hù)衛(wèi)艦的同時(shí)，臺海軍近年來僅僅增加了4艘已經(jīng)從美國海軍退役的“基德”級驅(qū)逐艦，這無形中再度拉大了臺海兩岸海軍的實(shí)力差距。解放軍海軍發(fā)展的特征是在1999年，只有1艘051B級驅(qū)逐艦、1艘965E型導(dǎo)彈驅(qū)逐艦超過6000噸滿載排水量。而到2007年，超過6000噸滿載排水量的大型水面艦達(dá)到11艘，護(hù)衛(wèi)艦已經(jīng)朝向“驅(qū)護(hù)艦”的噸位發(fā)展，2艘054A驅(qū)護(hù)艦的滿載排水量已經(jīng)超過了4000噸。而臺海軍超過7000噸滿載排水量的導(dǎo)彈驅(qū)逐艦只有4艘“基德”級驅(qū)逐艦?？梢姶箨懸坏┡c臺灣發(fā)生戰(zhàn)爭，絕對有把握勝利的。

雖然臺獨(dú)勢力依然存在，大國干涉仍然不斷。但我們相信臺灣始終是中國領(lǐng)土不可分割的一部分。臺灣肯定會回到祖國的懷抱。

第二篇：臺灣問題分析

論臺灣問題的歷史淵源與解決之道

根據(jù)馬克思?xì)v史分析法，對有關(guān)研究對象對歷史資料進(jìn)行科學(xué)的分析弄清楚事物在發(fā)生和發(fā)展過程中的“來龍去脈”，從中發(fā)現(xiàn)問題，啟發(fā)思考，以便認(rèn)識現(xiàn)狀和推斷未來。我今天就來分析一下臺灣問題的歷史淵源與解決之道。

自1949年中華人民共和國成立與以蔣介石為首的國民黨集團(tuán)從中國大陸敗退臺灣起，所衍生的一系列維護(hù)國家主權(quán)和領(lǐng)土完整的問題即臺灣問題。在第二次世界大戰(zhàn)之后，臺灣在法律上以及事實(shí)上已歸還中國。之所以又出現(xiàn)臺灣問題，與國民黨反動派發(fā)動的反人民的內(nèi)戰(zhàn)有關(guān)，當(dāng)時(shí)以蔣介石為首的國民黨集團(tuán)依仗美國的支持，置全國人民渴望和平與建設(shè)獨(dú)立、民主、富強(qiáng)的新中國的強(qiáng)烈愿望于不顧，再次把個(gè)人私利公然放在全國人民利益之上，發(fā)動了全國規(guī)模的反人民內(nèi)戰(zhàn)，并且大肆出賣國家利益，加上美國、日本等外國勢力的介入，使臺灣問題變得愈加復(fù)雜。

除了中國內(nèi)部各種力量的左右之外，美國的介入是一個(gè)不可忽視的因素。首先，美國政府基于它的所謂全球戰(zhàn)略及維護(hù)本國利益的考慮，曾經(jīng)不遺余力地出錢、出槍、出人，支持國民黨集團(tuán)打內(nèi)戰(zhàn)，阻撓中國人民革命的事業(yè)。其次，杜魯門政府在軍事介入之前，公開提出了“臺灣地位未定論”。之后美國海軍第七艦隊(duì)侵入了臺灣海峽，美國第十三航空隊(duì)進(jìn)駐了臺灣。1954年12月，美國又與臺灣當(dāng)局簽訂了所謂《共同防御條約》，將中國的臺灣省置于美國的“保護(hù)”之下。1978年12月，美國政府接受了中國政府提出的建交三原則，即美國與臺灣當(dāng)局“斷交”、廢除《共同防御條約》以及從臺灣撤軍。但遺憾的是，中美建交不過三個(gè)月，美國國會竟通過了所謂《與臺灣關(guān)系法》，并經(jīng)美國總統(tǒng)簽署生效。這個(gè)《與臺灣關(guān)系法》，以美國國內(nèi)立法的形式，作出了許多違反中美建交公報(bào)和國際法原則的規(guī)定，嚴(yán)重?fù)p害中國人民的權(quán)益，美國政府根據(jù)這個(gè)關(guān)系法，繼續(xù)向臺灣出售武器和干涉中國內(nèi)政，阻撓臺灣與中國大陸的統(tǒng)一。

近年來臺獨(dú)勢力也異常猖獗，李登輝，陳水扁，蔡英文??到處宣傳推動臺灣獨(dú)立，使臺灣形勢更加嚴(yán)峻。中國的和平統(tǒng)一面臨著一系列新的挑戰(zhàn)。

在我看來，臺灣問題解決的兩個(gè)最重要的方面就是臺獨(dú)勢力與美國。首先對于臺獨(dú)勢力，我們要堅(jiān)決反對，堅(jiān)決抵制，積極宣傳和平統(tǒng)一的思想，尤其要加大對臺灣地區(qū)“同根同源”思想的強(qiáng)調(diào)，打好臺灣省的輿論基礎(chǔ)。其次，對于美國方面，積極與美國進(jìn)行外交談判與交涉，據(jù)理力爭，堅(jiān)決反對對臺軍售以及各種形式的支持臺灣獨(dú)立的舉動。最根本的是，中國自身應(yīng)該積極謀求發(fā)展，建立強(qiáng)大的中國。如果有朝一日，中國強(qiáng)大到足夠的程度，那么美國與臺獨(dú)勢力就不能成為問題了。

第三篇：臺灣問題案例分析

插手臺灣問題的外國勢力簡析

李嬋娟 114012008108 打開地圖，可以看到在中國東部海域北起朝鮮半島，經(jīng)日本列島、琉球群島、釣魚島、臺灣島、南至菲律賓、馬來群島的一系列島嶼形成了一條天然封鎖線，將中國牢牢地鎖在了自己的近海。這就是美國人專門對付中國的西太平洋第一道防線。這條防線中的臺灣島，是敵對勢力阻止我進(jìn)入大洋而苦心經(jīng)營的島鏈封鎖線之核心環(huán)節(jié)。在帝國主義看來，掌握了臺灣就可以達(dá)到遏制中國成為海洋大國的戰(zhàn)略目的。

臺灣問題歷來就是中國的內(nèi)政問題。臺灣問題是中國內(nèi)戰(zhàn)的遺留問題，1949年10月1日，中華人民共和國成立，國民黨的一部分軍政人員戰(zhàn)敗后退到臺灣。他們在美國政府支持下，武裝割據(jù)臺灣。這樣，臺灣問題首先就是：惟一合法政府――中華人民共和國同臺灣當(dāng)局的關(guān)系問題，這是屬于正常的新舊政權(quán)取代關(guān)系，中國政府對臺灣擁有完全主權(quán)，世界上只有一個(gè)中國的事實(shí)不會發(fā)生改變，所以臺灣問題應(yīng)該由海峽兩岸的中國人自己來解決。但是我們必須面對事實(shí)，如果沒有西方勢力的橫加干涉，臺灣早也就回到了祖國的懷抱；如果沒有歷史上帝國主義對于臺灣的殖民統(tǒng)治，臺灣也不會有以李登輝、陳水扁為首的跳梁小丑在海內(nèi)外叫囂臺灣獨(dú)立。自古以來臺灣就是中國的領(lǐng)土，但是在中國的近現(xiàn)代史上臺灣問題上就沒有缺少過帝國主義的干預(yù)。荷蘭、西班牙、葡萄牙、英國、法國、日本、美國都曾經(jīng)先后染指或干涉過臺灣事務(wù)。遠(yuǎn)至鄭氏集團(tuán)割據(jù)臺灣與清政府分庭抗禮，到如今臺灣當(dāng)局臺獨(dú)分子阻擾祖國統(tǒng)一。其中都包含著外國勢力對兩岸關(guān)系影響的因素。因此，臺灣問題是中國當(dāng)前所面臨的一個(gè)帶有國際化色彩的內(nèi)政問題。

一直以來，中國大陸都在追求和平統(tǒng)一。但以現(xiàn)在兩岸的形勢來說困難重重。現(xiàn)在臺灣的主流民意是“維持現(xiàn)狀，不統(tǒng)不獨(dú)”。但分列終究是暫時(shí)的，我們絕不能再原則上做出讓步，臺灣問題可以暫時(shí)擱置，但不絕能放棄，也不絕能久拖不決。大陸在解決臺灣問題上的立場是堅(jiān)定的，那就是在一個(gè)中國框架內(nèi)由兩岸中國人自己解決。無論是武力解放臺灣還是和平“一國兩制”構(gòu)想的前提條件都是如此。臺灣在與大陸的對抗中實(shí)力明顯處于弱勢，因此歷屆臺灣當(dāng)局都十分重視借用外國勢力來彌補(bǔ)自身實(shí)力的不足，爭取外援也是其基本方針之一。臺灣當(dāng)局最害怕的就是臺灣被國際社會邊緣化，在他們眼里臺灣問題越是國際化，各方利益交錯(cuò)越復(fù)雜，大陸統(tǒng)一臺灣的難度就越大，臺灣也就越安全。排除外部勢力干涉是大陸解決臺灣問題時(shí)所期望的，同時(shí)這也是在解決問題中最難對付的一道難題。下面我就對臺灣問題有重要影響的一些國際勢力進(jìn)行淺顯的分析。

第一、美國

美國是臺灣問題中所涉及幾個(gè)大國中實(shí)力最強(qiáng)大的，也是最具影響力的國家。美國的態(tài)度直接影響著臺海局勢的發(fā)展。美國的目標(biāo)和最高利益是建立一個(gè)世界政府，達(dá)到稱霸世界的目的。美國把中國當(dāng)成美國控制歐亞邊緣地區(qū)最大的戰(zhàn)略競爭對手，一九四四年，美國著名戰(zhàn)略家斯皮克曼曾指出：“必須警惕未來形成一個(gè)強(qiáng)大統(tǒng)一集權(quán)的中國，警惕它獲得能力把它的勢力影響擴(kuò)張到西太平洋沿岸。但只要中國統(tǒng)一還未完成，中國就難以構(gòu)成這種威脅，所以在日本戰(zhàn)敗以后，美國在遠(yuǎn)東最需要注意的就是必須防范中國成為這個(gè)地區(qū)最強(qiáng)大的國家?！痹诿绹娜驊?zhàn)略格局中，由于臺灣所具有的重要戰(zhàn)略價(jià)值和遏制中國進(jìn)一步發(fā)展的戰(zhàn)略需要，臺灣成為其在亞太區(qū)遏制其潛在競爭對手中國的重要戰(zhàn)略基點(diǎn)。

在臺灣問題上，雖然美國政府多次重申其“反對臺灣獨(dú)立，反對改變兩岸現(xiàn)狀”，“遵守一個(gè)中國”承諾的立場，初看起來大陸和美國有著一個(gè)共同的目標(biāo)：反對“臺獨(dú)”。但是我們必須清楚地認(rèn)識到美國人反對“臺獨(dú)”、反對片面地改變兩岸現(xiàn)狀和大陸與大陸反“臺獨(dú)”是有本質(zhì)上的不同。美國人反“臺獨(dú)”并不意味著美國不希望臺灣獨(dú)立。恰恰相反，美國歷屆政府都認(rèn)為臺海兩岸永久分裂是符合美國利益的。這一點(diǎn)從五六十年代美國政府曾極力鼓動蔣介石搞“臺獨(dú)”、美國長期以來在海峽兩岸一邊拿出《上海三個(gè)聯(lián)合公報(bào)》向大陸承諾堅(jiān)持“一個(gè)中國”原則，一邊又通過《與臺灣關(guān)系法》提供大量軍事裝備和先進(jìn)技術(shù)來武裝臺灣當(dāng)局的事實(shí)就能得到充分的印證。美國人反對“改變臺?，F(xiàn)狀”主要針對大陸而言，換而言之也就是反對兩岸實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。現(xiàn)在美國政府之所以反對“臺獨(dú)”是因?yàn)樵谒麄冋J(rèn)為目前“臺獨(dú)”勢力還不夠強(qiáng)大，臺灣當(dāng)局的政治軍事力量還不足以獨(dú)自抵擋大陸的進(jìn)攻，宣布“臺獨(dú)”就意味著戰(zhàn)爭，沒有美日的大規(guī)模介入，戰(zhàn)爭的結(jié)果只可能是兩岸統(tǒng)一。武力介入臺海沖突是美國歷屆政府慎重考慮的一個(gè)問題，時(shí)機(jī)未成熟美國則決不會輕易介入。從美國參加一戰(zhàn)、二戰(zhàn)、朝鮮戰(zhàn)爭、越南戰(zhàn)爭的經(jīng)驗(yàn)來看，美國政府都是先作壁上觀，待到時(shí)機(jī)成熟才派兵參戰(zhàn)。一旦“臺獨(dú)”當(dāng)局實(shí)力強(qiáng)大了，能夠獨(dú)當(dāng)一面了，美國還會讓兩岸維持現(xiàn)狀嗎？

但是，在臺灣問題上，中國立場是十分堅(jiān)定的，我們絕不能在原則問題上做出讓步。而對于美國而言立場是可變的，其處理國際和地區(qū)問題的一貫原則是最大限度地維護(hù)美國國家利益。從歷史上來看，在新中國成立之初，美國就曾經(jīng)考慮過拋棄臺灣轉(zhuǎn)而和新中國改善關(guān)系。1949年，美國國務(wù)院在《關(guān)于臺灣政策宣傳指示》中說：“臺灣在政治上、地理上和戰(zhàn)略上都是中國的一部分，它一點(diǎn)也不特別出色或重要??在政治軍事上，它是一種嚴(yán)格的中國的責(zé)任。大家都預(yù)料該島將陷落，在國民黨的統(tǒng)治之下，那里的民政和軍事情況亦愈趨惡化，這種情形更加加強(qiáng)了這種估計(jì)。”后來卻由于朝鮮戰(zhàn)爭的爆發(fā)，美國重新改變其對華政策，出動第七艦隊(duì)阻撓我國解放臺灣，并將臺灣作為反共的前沿陣地。1958年我軍炮擊金門時(shí)，為避免卷入與大陸的武裝沖突，美國護(hù)航艦只棄蔣艦而逃，這是美國第一次實(shí)際拋棄臺灣當(dāng)局；七十年代初中蘇關(guān)系惡化之時(shí)，出于“聯(lián)華抗蘇”的目的，美國又不失時(shí)機(jī)地和新中國建交，第二次拋棄臺灣當(dāng)局；在九六年臺海導(dǎo)彈危機(jī)之時(shí)，美航母戰(zhàn)斗群在我軍事威懾下后撤進(jìn)入公海，這是第三次拋棄臺灣當(dāng)局。從上面的例子可以看出，美國的兩岸政策是嬗變的、靈活的，這也表明美國對臺的決心是可動搖的，美國支持臺灣當(dāng)局是有限度的，其介入底線是明確的。在可能嚴(yán)重影響美國國家利益的情況下，美國在臺海問題上做出一定妥協(xié)讓步是可能的。因此，在臺海問題中的中美較量上，中國是堅(jiān)定的，而美國是觀望的。在控制臺海局勢發(fā)展上中國是主動的，而美國則是被動的。在軍事行動方面，美軍的大規(guī)模介入只可能在兩岸開火之后才付于實(shí)施。因此啟動戰(zhàn)爭的鑰匙沒有控制在美國人手中。戰(zhàn)爭需要理由，開戰(zhàn)需要借口。就目前的局勢而言，大陸主動發(fā)起進(jìn)攻的可能性不大，最有可能在臺獨(dú)分子做出過激行為，越過大陸容忍的底線之后，迫使大陸用武力解決。兩岸戰(zhàn)爭的導(dǎo)火索是否點(diǎn)燃，在很大程度上取決于“臺獨(dú)”的發(fā)展。因此，臺海問題實(shí)質(zhì)上是中美兩國的較量，但是臺灣當(dāng)局卻在影響兩岸局勢發(fā)展中的作用舉足輕重，臺獨(dú)勢力的舉動是影響兩岸戰(zhàn)和的關(guān)鍵因素，這是中美雙方都不容易控制的。

美國的國家戰(zhàn)略目標(biāo)是稱霸全世界，東亞對于美國而言只是其對外戰(zhàn)略中的一部分，美國人從全局考慮，在迫不得已的情況下，在東亞地區(qū)做出一定的讓步是可以接受的，局部的退卻和暫時(shí)的力量收縮不足以動搖美國全球霸業(yè)的根基。美國為了保證其全球戰(zhàn)略利益，在可能爆發(fā)的臺海危機(jī)中，美國在一定條件得到滿足的情況下，也可能做出某些局部性的讓步。因此，美國在臺海的介入是有限度的，底線是明朗的。只要戰(zhàn)爭沒有爆發(fā)，美國對臺灣的支持將會隨著局勢的動蕩而增強(qiáng)，這樣無非是在顯示其堅(jiān)定的決心來嚇阻大陸采取軍事行動，已達(dá)到不戰(zhàn)而屈人之兵的目的。然而一旦戰(zhàn)爭達(dá)到無法控制或者已經(jīng)暴發(fā)之后，美國將不得不冷靜權(quán)衡利弊對戰(zhàn)爭進(jìn)程做出評估，美國對臺灣的支持將很可能隨著大陸的進(jìn)展而減弱。戰(zhàn)爭爆發(fā)之時(shí)將會成為考驗(yàn)美臺關(guān)系的關(guān)鍵點(diǎn)，也很可能成為美臺關(guān)系發(fā)展的分水嶺。

第二、日本

首先，日本作為美國的同盟國，如果美國介入臺海沖突，日本必然不會袖手旁觀。其次，日本作為一個(gè)典型的海權(quán)國家，鞏固海洋利益是其國家根本利益之所在。臺灣對于日本來說不僅僅是其對外擴(kuò)張、遏制中國、進(jìn)軍南洋的重要戰(zhàn)略基點(diǎn)，而且是日本的能源及其海洋貿(mào)易生命線的重要環(huán)節(jié)。控制了臺灣，日本便可控制臺灣海峽、巴士海峽這兩個(gè)海上交通要道，保障其海運(yùn)生命線的暢通。歷史上日本曾數(shù)次侵犯臺灣，并對臺灣進(jìn)行了長達(dá)五十年的殖民統(tǒng)治，長期的經(jīng)濟(jì)文化的滲透對臺灣是影響深遠(yuǎn)的。日本對臺灣的皇民化教育使得一批以彭敏疏、李登輝為代表的在日本占領(lǐng)期間成長起來的臺灣人對日本及其文化有一種特有的親近感。最早的臺獨(dú)分子也正是在日本開始活動的。日本和臺灣之間相近的海洋文化以及五十年的殖民統(tǒng)治使得臺灣的本土文化中已經(jīng)融入了不少日本文化的元素，因此日本對臺灣的影響更突出的體現(xiàn)在文化和經(jīng)濟(jì)上而不在于政治上，然而文化和經(jīng)濟(jì)影響比政治影響更加深遠(yuǎn)，它可以深入到社會的每一個(gè)角落，扎根于每一個(gè)人心中。因此對于日本的“軟介入”我們不得不防。由于日本和臺灣都是亞太地區(qū)的兩支重要的區(qū)域性力量，雙方之間不存在控制與被控制的關(guān)系，兩者之間應(yīng)該是相互利用的關(guān)系，相比美臺關(guān)系，日臺關(guān)系有更強(qiáng)的互補(bǔ)潛力。臺灣對于日本生存和發(fā)展具有的重要影響，在關(guān)系國家生存發(fā)展的問題上任何國家都不會輕易讓步。在當(dāng)今進(jìn)軍海洋的時(shí)代中，對于日本這樣一個(gè)外向型經(jīng)濟(jì)的國家而言失去了制海權(quán)也就意味著被剝奪了生存權(quán)和發(fā)展權(quán)。而且臺灣一旦和大陸統(tǒng)一，將會對于南沙歸屬問題的解決產(chǎn)生有巨大的促進(jìn)作用，這樣日本的生命線就將完全處于中國海軍的控制范圍之內(nèi)。因此在未來臺海沖突中，為了保衛(wèi)自身的利益，日臺關(guān)系可能會隨著戰(zhàn)局的進(jìn)展而加強(qiáng)。這樣以來，在解決臺灣問題的進(jìn)程中，日本也許比美國更難對付。日本可能在臺灣問題上的介入程度比美國更深，而且有可能是實(shí)質(zhì)性的介入。因此，在未來處理臺海問題時(shí)，更應(yīng)該重視日本因素對局勢發(fā)展可能產(chǎn)生的影響。

因此，在我們統(tǒng)觀當(dāng)今的局勢之時(shí)，日本的角色的是值得關(guān)注的，我們切不可在一心對付美國這只猛虎之時(shí)，忽視了對日本這匹陰險(xiǎn)惡狼的防備。在我們的對手中美國在明處耀武揚(yáng)威，而日本則在暗處摩拳擦掌，歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：明搶易擋，暗箭難防。日本決不是以盞省油的燈。

第三、其他相關(guān)國家

首先是蘇聯(lián)老大哥的繼承者俄羅斯。如今的俄羅斯雖然不可能像當(dāng)年蘇聯(lián)一樣堅(jiān)定地站在中國一方，為中國提供大量的軍事援助，但是可以明確的是俄羅斯不會成為臺灣的合作伙伴。這是由于俄羅斯同大陸的經(jīng)濟(jì)政治局勢決定的。但是，由于俄羅斯和中國不是同盟關(guān)系，也沒有義務(wù)出兵援助中國的義務(wù)，所以在臺灣問題上，俄羅斯應(yīng)該只是以中國的武器供應(yīng)國的身份出現(xiàn)，而且很大程度上是出于經(jīng)濟(jì)利益考慮，不會過多地卷入臺海政治軍事較量，因此俄羅斯不是伙伴但也不是敵人。

其次在東南亞國家中，很多國家如新加坡、菲律賓、泰國等國家在經(jīng)貿(mào)方面和臺灣聯(lián)系比較緊密，也常常和臺灣開展一些政治軍事領(lǐng)域的交流，但是這些國家受美國意志的影響很大，一旦美國政策有所轉(zhuǎn)變，這些國家的兩岸政策也將隨之而發(fā)生變化。由于中國在東亞地區(qū)的影響逐漸增大和東盟國家的經(jīng)貿(mào)交往日益增多，東南亞國家也不愿為了臺灣而得罪中國，再加之其國力、軍力、政治影響力都有限，故不可能在臺海問題上有多大作為。

再者，像英、法、德這些在亞太地區(qū)有一定影響的歐洲國家，由于地理位置上與臺海相距甚遠(yuǎn)，其目前的國力不足以對東亞格局產(chǎn)生重大影響，他們與臺灣的關(guān)系最多也僅僅限于經(jīng)貿(mào)領(lǐng)域以及出于經(jīng)濟(jì)目的的軍備技術(shù)往來。

綜上所述，在亞太地區(qū)及世界其他地區(qū)的重要國家中，美、日兩國對臺灣的影響最為重要，這兩國的態(tài)度也是影響臺海局勢發(fā)展的重要因素。總的來看美國是上述國家中實(shí)力最強(qiáng)大的，但是日本卻是最危險(xiǎn)的。美國在亞太地區(qū)能屈能張，而日本卻不能退讓。從整體趨勢來看美臺關(guān)系是比較穩(wěn)定的，但是容易受戰(zhàn)爭的影響而發(fā)生重大變化；日臺關(guān)系則呈現(xiàn)出加強(qiáng)的趨；其他國家則不可能獨(dú)立對臺海局勢產(chǎn)生重大的影響，很大程度上成為美國意志的附庸。

第四篇：華為深度分析

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網(wǎng)易

這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會議室，他說，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實(shí)上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個(gè)行業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開始對華為的觀察了?！暗?，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對?！?/p>

第一現(xiàn)場：坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實(shí)是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間，面積不大但設(shè)施很全。因?yàn)槿A南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費(fèi)申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個(gè)所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個(gè)“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個(gè)被俗稱為“大隊(duì)培訓(xùn)”的課程。對于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn)，就是百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個(gè)月，而且來公司報(bào)到的臥鋪票都可以報(bào)銷。據(jù)說，隨著培訓(xùn)體系越來越成熟，現(xiàn)在這個(gè)培訓(xùn)周期縮短了。

事實(shí)上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級，教課管理團(tuán)隊(duì)由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內(nèi)的各個(gè)基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實(shí)上，戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因?yàn)槠鋵^斗者精神的崇尚。

當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的?！安蛔尷卒h穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病?！痹谌A為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個(gè)老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進(jìn)入董事會，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交易所，多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問題。

深度觀察：華為的邏輯

要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因?yàn)椤爱?dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內(nèi)外競爭對手的優(yōu)劣勢比較

這是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個(gè)知識高度密集、更新速度非?？斓母呃麧櫺袠I(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價(jià)格向交換機(jī)廠商采購交換機(jī)(電信局機(jī)房內(nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬線電話)，而交換機(jī)的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設(shè)備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個(gè)研究所和34個(gè)創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個(gè)未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。

華為的成長狂飆突進(jìn)，國內(nèi)外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

國內(nèi)外競爭對手上世紀(jì)90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國內(nèi)的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時(shí)，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結(jié)局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內(nèi)營收共計(jì)842億元人民幣。國內(nèi)競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個(gè)巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費(fèi)用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間是1300~1400小時(shí)(周均35小時(shí)，但假日很多)，兩者的人均工作投入時(shí)間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！

或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

一個(gè)小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)?！比A為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價(jià)格并不昂貴，只維持一個(gè)合理的利潤率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價(jià)策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭奪大戰(zhàn)。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內(nèi)中興的報(bào)價(jià)在70億元~140億元之間，華為卻報(bào)出了讓所有人大跌眼鏡的超低價(jià)，7億元！這一價(jià)格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價(jià)，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實(shí)力。由此可見電信設(shè)備行業(yè)整體回報(bào)率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。

有人曾經(jīng)問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因?yàn)槲覀內(nèi)α艘粔K肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚?！狈侍镆馕吨呃麧?，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優(yōu)勢華為的另一個(gè)主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供應(yīng)商之間的長期良好合作，以及國內(nèi)資源價(jià)格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費(fèi)的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

再者，當(dāng)時(shí)華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補(bǔ)；還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個(gè)行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場擁有者如何實(shí)現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個(gè)另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里，華為召開了1992年年終總結(jié)大會，當(dāng)時(shí)全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時(shí)，他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場大考此時(shí)，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

沒有強(qiáng)大的資金實(shí)力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時(shí)華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個(gè)世紀(jì)90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進(jìn)入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點(diǎn)，而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金，而是將風(fēng)險(xiǎn)投資的目標(biāo)集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個(gè)新公司，華為入股并主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價(jià)格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計(jì)算作價(jià)60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲得了高額投資回報(bào)。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實(shí)很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久?！薄袄婀餐w”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場渠道，共計(jì)獲得“風(fēng)險(xiǎn)投資”5.4億元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷售，還疏通了長期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用?？赡苁潜芟雨P(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時(shí)期幫助華為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織?！比握钦f。

這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時(shí)候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市場及還貸風(fēng)險(xiǎn)，而且合作伙伴沒有動機(jī)拿出更大的積極性來做市場使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值，那么孤獨(dú)的華為所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實(shí)際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實(shí)現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅苏麄€(gè)價(jià)值鏈上，再一個(gè)，“利益均沾”會強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價(jià)值鏈的增值不但會消彌分?jǐn)傇谡麄€(gè)價(jià)值鏈上的融資風(fēng)險(xiǎn)，華為還可以輕松做大市場，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤是一張通行證：激勵(lì)至極——華為如何對人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時(shí)，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——

①實(shí)行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實(shí)行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強(qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點(diǎn)。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實(shí)華為一開始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時(shí)上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個(gè)月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因?yàn)槿握窍嘈?，企業(yè)可以高價(jià)買元器件，高價(jià)買機(jī)器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達(dá)數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因?yàn)閱T工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產(chǎn)生成千上萬個(gè)千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯(cuò)過多次轉(zhuǎn)型自救的機(jī)會；

第四，股東對上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運(yùn)作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個(gè)機(jī)會拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則

華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對手，踏實(shí)賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價(jià)，一是核心價(jià)值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”。

遠(yuǎn)期定價(jià)法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價(jià)制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開始向市場推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價(jià)到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場之時(shí)即以兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價(jià)，那么肯定是低價(jià)，直接沉底，按行業(yè)平均價(jià)格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時(shí)，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標(biāo)，華為7億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負(fù)責(zé)，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長時(shí)間能不能盈利的角度來定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價(jià)方式，稱作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄尽?/p>

人海戰(zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致。“以客戶為中心”是華為的核心價(jià)值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時(shí)滿足客戶的一切需求。2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運(yùn)營商由原來的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)舉措是成立了7個(gè)運(yùn)營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)營商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使各運(yùn)營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力?！狈?wù)到每一個(gè)客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機(jī)會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

另一個(gè)舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權(quán)了，省級公司的部分采購權(quán)也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票?！?/p>

任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶解決問題，而國際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當(dāng)省級以上公司集中采購時(shí)，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破；同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢+營銷”，幫助運(yùn)營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實(shí)力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”

運(yùn)營商在采購設(shè)備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價(jià)值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問”。華為在做國際市場時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系的工作方法，無論是運(yùn)營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征?！?/p>

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點(diǎn)：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長的機(jī)會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長機(jī)會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時(shí)，這也給了年輕人機(jī)會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項(xiàng)目……

視角五：技術(shù)的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯

華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價(jià)、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)市場。低價(jià)和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？

“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認(rèn)，“至今，華為并沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上。”

任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式： ①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線人員隨時(shí)傾聽客戶的表揚(yáng)、牢騷、咒罵，第一時(shí)間研究產(chǎn)品問題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實(shí)現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來華為?！彼趧?chuàng)業(yè)時(shí)就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價(jià)值，賣不出去就等于廢品；

④第一時(shí)間申請專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4萬多項(xiàng)國際專利。

華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運(yùn)營商具體業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競爭力。

第五篇：華為深度分析

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個(gè)70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著

10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨(dú)行走在全球五大洲的每個(gè)角落。華為，一個(gè)以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網(wǎng)易

這確實(shí)是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當(dāng)華為第一次進(jìn)入世界500強(qiáng)時(shí)，公司一位高管一大早走進(jìn)會議 室，他說，告訴大家一個(gè)壞消息，公司進(jìn)入世界500強(qiáng)了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺” 2012年，華為的年銷售額達(dá)到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華

為的研發(fā)費(fèi)用高達(dá)299億元，相當(dāng)于中國許多頂級企業(yè)的年產(chǎn)值。

這是中國最優(yōu)質(zhì)的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬

元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛

斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實(shí)上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀(jì)80 年代中后期，國內(nèi)誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個(gè)行 業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個(gè)。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關(guān)系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不 接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學(xué)院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，還是個(gè)通信行業(yè)門外漢；而25年之 后，其以1.42%的股權(quán)統(tǒng)率一個(gè)15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術(shù)行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗(yàn)場。軍人出身的任正非喜歡談?wù)撋细蕩X戰(zhàn)役：美軍當(dāng)年

用電腦模擬推演，認(rèn)為可以在一天內(nèi)拿下陣地，可后來的結(jié)果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機(jī)槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產(chǎn)“糧食”，但企業(yè)

一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠(yuǎn)不會產(chǎn)“糧食”了。

應(yīng)該開始對華為的觀察了。“但要知道，你未必能達(dá)到華為的高度，但方向一定要走對?！?/p>

第一現(xiàn)場：坂田細(xì)節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機(jī)會。

從百草園到華為大學(xué)

到達(dá)華為當(dāng)天，本刊記者入住的百草園，其實(shí)是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨(dú)立單間，面積不大但設(shè)施很全。因

為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費(fèi)申請入住。但園子畢竟容量有限，在 與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個(gè)所謂的城中村，或許應(yīng)該算作中國文化層次最高的一個(gè)“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學(xué)歷。只是，無論你學(xué)歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個(gè)被俗稱為“大隊(duì)培訓(xùn)”的課程。對于參加培訓(xùn)的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點(diǎn)，就是 百草園。

華為大學(xué)距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓(xùn)三個(gè)月，而且來公司報(bào)

到的臥鋪票都可以報(bào)銷。據(jù)說，隨著培訓(xùn)體系越來越成熟，現(xiàn)在這個(gè)培訓(xùn)周期縮短了。

事實(shí)上，華為的與眾不同，在最初的培訓(xùn)課程中即有體現(xiàn)。進(jìn)入華為大學(xué)后，首先要編班級，教課管理團(tuán)

隊(duì)由教官、班主任、助理班主任、思想導(dǎo)師組成。教官負(fù)責(zé)紀(jì)律和軍事訓(xùn)練，思想導(dǎo)師則是老專家，主要負(fù)責(zé)

課程安排及與學(xué)生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓(xùn)練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團(tuán)結(jié)合作、集體奮斗、互助、責(zé)任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質(zhì)量、消防、辦公軟件等等，當(dāng)然最重要的，還有關(guān)于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。

從華為大學(xué)畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內(nèi)的各個(gè)基地，有的去到海外國家。

同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設(shè)施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏 在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個(gè)碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個(gè)感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時(shí)，因?yàn)楹穗娬景l(fā)

生核泄漏，當(dāng)?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設(shè)備。

事實(shí)上，戰(zhàn)爭、天災(zāi)等悲情時(shí)刻，往往是華為人辛苦工作的時(shí)刻，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期各地的通信設(shè)備往往需要

搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因?yàn)槠鋵^斗者精神的崇 尚。

當(dāng)然，付出和回報(bào)在這家企業(yè)是成正比的?！安蛔尷卒h穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病?！痹谌A為的高速運(yùn)轉(zhuǎn)

過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第 一推動力”。

今天，知道“華為”這個(gè)名字的人很多，但細(xì)問起來，相信電信產(chǎn)業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科

技企業(yè)的具體經(jīng)營項(xiàng)目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內(nèi)部推行“工者有其股”的激勵(lì)機(jī)制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個(gè)有機(jī)的 命運(yùn)共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個(gè)老員工持50萬股，他將在年底拿到分 紅100多萬元。

這種股權(quán)分配在華為內(nèi)部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。

員工選出的代表進(jìn)入董事會，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內(nèi)部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價(jià)值5元左右。這相當(dāng)于是內(nèi)部的一個(gè)股票交 易所，多年來華為在內(nèi)部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內(nèi)A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目

前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進(jìn)退自如的方式獲得了員工 的認(rèn)可，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權(quán)收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點(diǎn)漲到了2808點(diǎn)，增長了0.35倍。同期，假如投資上海

的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達(dá)到15倍。由于華為不是上市公司，這種模式的關(guān)鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請 五大所之一的德勤對公司進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費(fèi)用，這本應(yīng)由個(gè)人支付，而不小心由公款報(bào)銷都會被審計(jì)糾正，這就解決了員工的信任問題。深度觀察：華為的邏輯 要學(xué)習(xí)華為，但華為不可復(fù)制，因?yàn)椤爱?dāng)下性”不可復(fù)制。但學(xué)習(xí)華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性 邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準(zhǔn)把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內(nèi)外競爭對手的優(yōu)劣勢比較

這是一個(gè)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個(gè)知識高度密集、更新速度非?？斓?高利潤行業(yè)。上世紀(jì)90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上

下的價(jià)格向交換機(jī)廠商采購交換機(jī)(電信局機(jī)房內(nèi)使用的電話轉(zhuǎn)續(xù)樞紐設(shè)備，一臺設(shè)備可接入數(shù)百乃至上萬線電

話)，而交換機(jī)的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設(shè)備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利

潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機(jī)起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收

入增長2000多倍達(dá)到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設(shè)備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個(gè)研究所和34個(gè)創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個(gè)未上市的世界500強(qiáng)企業(yè)。華為的成長狂飆突進(jìn)，國內(nèi)外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。國內(nèi)外競爭對手上世紀(jì)90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電 等國際競爭對手，皆技術(shù)強(qiáng)大及資金雄厚。國內(nèi)的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時(shí)，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結(jié)局可 想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內(nèi)營收共計(jì)842 億元人民幣。

國內(nèi)競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構(gòu)成了威脅。兩相比較，華為有一個(gè)巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費(fèi)用——即低成本的智力型

人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報(bào)認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費(fèi)用為每年12萬

~15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時(shí)間大約為2750小時(shí)，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時(shí)間

是1300~1400小時(shí)(周均35小時(shí)，但假日很多)，兩者的人均工作投入時(shí)間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費(fèi)用投在 華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時(shí)間，可以算出，在 同樣的開銷之下，2004年的華為相當(dāng)于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā) 投入產(chǎn)出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。一個(gè)小案例在擁有同等技術(shù)的基礎(chǔ)下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好； 不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)。”華為在產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產(chǎn)品價(jià)格并不昂貴，只維持一個(gè)合理的 利潤率。那么，華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略領(lǐng)先到何種程度呢？

華為一直采用的低價(jià)策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標(biāo)。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設(shè)備商新一輪的招標(biāo)爭奪大戰(zhàn)。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內(nèi)中興的報(bào)價(jià)在70億元~140億 元之間，華為卻報(bào)出了讓所有人大跌眼鏡的超低價(jià)，7億元！這一價(jià)格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價(jià)，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實(shí)力。由此可見電信設(shè)備行業(yè)整體回報(bào)率之高，和華為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之強(qiáng)大。

有人曾經(jīng)問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因?yàn)槲覀內(nèi)?/p>

了一塊肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優(yōu)勢華為的另一個(gè)主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀(jì)90年代，華為通過與上游原材料供

應(yīng)商之間的長期良好合作，以及國內(nèi)資源價(jià)格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費(fèi)的成本相對較低。

在華為每年銷售上千萬臺設(shè)備形成的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

再者，當(dāng)時(shí)華為在國內(nèi)的交易/交付成本相對較低，質(zhì)量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關(guān)系因素來彌補(bǔ)；還有，中國一直沒有成體系的知識產(chǎn)權(quán)商業(yè)規(guī)則，這成為國內(nèi)“交易”的最低 成本，此外，國內(nèi)的服務(wù)成本低，也成了優(yōu)勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個(gè)行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術(shù)擁有者與市場擁有者如何實(shí)現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個(gè)另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個(gè)小禮堂里，華為召開了199年年終總結(jié)大會，當(dāng)時(shí)全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全 員持股時(shí)，他的內(nèi)心有多么堅(jiān)定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓 員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場大考此時(shí)，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

沒有強(qiáng)大的資金實(shí)力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟(jì)之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關(guān)鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點(diǎn)資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個(gè)需要花大價(jià)錢招收大量技術(shù)人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時(shí)華為資金極為緊張，面

臨生死大考。

資金在哪里？

上個(gè)世紀(jì)90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術(shù)轉(zhuǎn)讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當(dāng)?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式 進(jìn)入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術(shù)，為什么不可以呢？華為很快學(xué)到了這一點(diǎn)，而且做得更加徹底——華為不只是與一個(gè)地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務(wù)往來的單純資金，而是將風(fēng)險(xiǎn)投資的目標(biāo)集中在各地 既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個(gè)新公司，華為入股并 主導(dǎo)經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資

公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達(dá)30%。

對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另

一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉(zhuǎn)折，邁過生死關(guān)。

一石數(shù)鳥華為的交換機(jī)通過莫貝克的渠道迅速低價(jià)沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機(jī)行業(yè)銷售價(jià)格從 200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因?yàn)槿袠I(yè)交換機(jī)采購價(jià)大幅降低而實(shí)現(xiàn)了將電信業(yè)務(wù)向全國

迅速推廣。最終實(shí)現(xiàn)了全社會、消費(fèi)者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的 莫貝克獨(dú)立運(yùn)作銷售華為電源產(chǎn)品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計(jì)算作價(jià)60

億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當(dāng)年的股東也獲 得了高額投資回報(bào)。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實(shí)很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)

代企業(yè)競爭已不是單個(gè)企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久?！薄袄?/p>

益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進(jìn)一步打通市場渠道，共計(jì)獲得“風(fēng)險(xiǎn)投資”5.4億 元，再次為華為的高速擴(kuò)張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進(jìn)了華為的銷售，還疏通了長期客戶關(guān)系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的 客戶收款是個(gè)絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機(jī)時(shí)發(fā)生微妙的作用。可能是避嫌關(guān)聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關(guān)鍵時(shí)期幫助華 為戰(zhàn)勝了關(guān)鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅(qū)動機(jī)制，我們就能激活這個(gè)組織?！比握钦f。

這種把客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、競爭對手等價(jià)值鏈上的利益相關(guān)體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年

每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達(dá)到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL

在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時(shí)候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想 到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關(guān)體的一次合作共贏機(jī)會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔(dān)市

場及還貸風(fēng)險(xiǎn)，而且合作伙伴沒有動機(jī)拿出更大的積極性來做市場使整個(gè)價(jià)值鏈更大增值，那么孤獨(dú)的華為所 承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實(shí)際做法是，找利益相關(guān)體成立合資公司，一方面實(shí)現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟搅?整個(gè)價(jià)值鏈上，再一個(gè)，“利益均沾”會強(qiáng)烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價(jià)值鏈的增值不但會消彌分?jǐn)傇谡麄€(gè)價(jià)值鏈

上的融資風(fēng)險(xiǎn)，華為還可以輕松做大市場，并進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種

方式同日而語。將困難與風(fēng)險(xiǎn)消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風(fēng)險(xiǎn)化為“金?！?。

這就是任正非的邏輯。

視角三：高利潤是一張通行證：激勵(lì)至極——華為如何對人的能力進(jìn)行管理和激發(fā)

高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時(shí)，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額 利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實(shí)現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展 —— ①實(shí)行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實(shí)行全員持股，形成企業(yè)內(nèi)部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠(yuǎn)超過此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進(jìn)自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強(qiáng)調(diào)的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進(jìn)攻性，完全基于電子通信市場空間的無比

巨大(2009年全國固定電話達(dá)到3.1億門，2013年手機(jī)戶達(dá)到11.46億戶)、產(chǎn)品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特 點(diǎn)。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個(gè)一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實(shí)華為一開始就在實(shí)行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程

師進(jìn)入華為的劉平之前在上海交大當(dāng)老師，在學(xué)校的工資400多元一個(gè)月，這還是工作八年的碩士研究生的待 遇。來到華為后，當(dāng)年2月份的工資是1500元，比當(dāng)時(shí)上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天

班，結(jié)果拿到了半個(gè)月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個(gè)月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個(gè)月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買 力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因?yàn)槿握窍嘈?，企業(yè)可以高價(jià)買元器件，高價(jià)買機(jī)器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收 入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?/p>

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高

管則高達(dá)數(shù)千萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這 就是華為的全員持股。

按照華為的內(nèi)部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進(jìn)華為，1998年時(shí)拿到1997

年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時(shí)分得1998年的獎金8萬元，但

又會分得股票18萬元。這時(shí)他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當(dāng)然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時(shí)按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內(nèi)部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內(nèi)部股票的分紅比例，1992~1996年都高達(dá)100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一

年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收 入比例相當(dāng)。

一旦華為停止成長或關(guān)門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。因

為員工都是在為自己工作。同時(shí)，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設(shè)法多掙一些股票，唯一的辦法就

是多給公司創(chuàng)造價(jià)值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的 股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價(jià)值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權(quán)太分散。按照相關(guān)法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7 萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權(quán)，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產(chǎn)生成千上萬個(gè)千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴

富與華為“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”核心價(jià)值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么

快？就是因?yàn)橐淮髱妥鴵韮|萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯(cuò)過多次轉(zhuǎn) 型自救的機(jī)會；

第四，股東對上市公司季報(bào)年報(bào)的短期財(cái)務(wù)指標(biāo)要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運(yùn)作模式相 悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因)； 第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個(gè)機(jī)會拋給價(jià)值鏈上的合作伙伴。

視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關(guān)系的華為競爭法則

華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個(gè)跡。我們只看到，它總 能開出低得不可思議的價(jià)格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的 老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實(shí)，然后三下五除二，打敗對手，踏實(shí)賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價(jià)，一是核心價(jià)值觀“以客戶為中心”之下的“不打領(lǐng)帶 的關(guān)系”。遠(yuǎn)期定價(jià)法則這與當(dāng)年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價(jià)制造高門檻。在華為和中興崛起之

前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投

入開發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，然后開始向市場推

廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤……周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開

了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價(jià)到一塊五，三家、四

家……豆腐店越開越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動，因?yàn)榧夹g(shù)的 發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了目前的客戶需求，新技術(shù)越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場之時(shí)即以

兩三年之后量產(chǎn)的模型來定價(jià)，那么肯定是低價(jià)，直接沉底，按行業(yè)平均價(jià)格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實(shí)現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時(shí)，不可能有小公司再度崛

起了。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標(biāo)，華為7

億元的跳水價(jià)令業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實(shí)現(xiàn)華為寬帶市場全球份

額第二。華為虧了嗎？事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負(fù)責(zé)，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長時(shí)間能不能盈利的角

度來定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華 為的這種定價(jià)方式，稱作“遠(yuǎn)期定價(jià)法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s 超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如 果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因?yàn)椴簧鲜卸驍×松鲜泄?。人海?zhàn)術(shù)的升華：“不打領(lǐng)帶的關(guān)系” 客戶關(guān)系也需要沉底，做到極致?！耙钥蛻魹橹行摹笔侨A為的核心價(jià)值 觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，也就是朋友之間的密切關(guān)系，隨時(shí)滿足 客戶的一切需求。2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運(yùn)營商由原來的一個(gè)演變?yōu)?個(gè)。華為做了兩個(gè)舉措，一個(gè)舉措

是成立了7個(gè)運(yùn)營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務(wù)于這7個(gè)新的運(yùn)營商。這些系統(tǒng)部從運(yùn)

營商總部到各個(gè)省分公司都有自己的分支機(jī)構(gòu)，有自己的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))。這就使華為比中興技高一籌，使 各運(yùn)營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運(yùn)營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標(biāo)，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運(yùn)營商一網(wǎng)打盡，全在 自己的服務(wù)范圍之內(nèi)。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務(wù)

是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力?！狈?wù)到每一個(gè)客戶是必須的，服務(wù)一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機(jī)會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

另一個(gè)舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權(quán)了，省級公司的部分采購 權(quán)也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關(guān)系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資 公司有利，華為遍布各地市的200多個(gè)網(wǎng)絡(luò)受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。況且，當(dāng)時(shí)拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權(quán)了。任正非的批復(fù)是：“我 相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個(gè)地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的華為銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電

信局也有自己的辦公室，隨時(shí)給客戶解決問題，而國際大公司在一個(gè)省可能就只有幾個(gè)人，怎么能跟我們比？”

華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當(dāng)省級以上公司集中采購時(shí)，往往需要地市公司這些使用單位提出

需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”，讓華為與基層客戶的關(guān)系牢不可破；同時(shí)華為也在各地進(jìn)行“咨詢+營銷”，幫助

運(yùn)營商分析網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀，以真正實(shí)力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務(wù)。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡(luò)分析和規(guī)劃

送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認(rèn)可，省局還追問：“是誰做的？”

運(yùn)營商在采購設(shè)備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的 成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些

好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價(jià)值。

華為“不打領(lǐng)帶的關(guān)系”遍及華為全國、全球市場的每一個(gè)末梢。不像外資公司只瞄準(zhǔn)決策者做工作，華為構(gòu)

筑的是決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門等全方位的客戶關(guān)系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關(guān)系是一門學(xué)問”。華為在做國際市場時(shí)，也繼承和發(fā)揚(yáng)了這種普遍客戶關(guān)系

的工作方法，無論是運(yùn)營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型第一點(diǎn)，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解

客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征?！?/p>

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術(shù)嗎？其實(shí)，要做到這一點(diǎn)還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一

般是招聘名牌大學(xué)生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長

年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點(diǎn)呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份

來至農(nóng)村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點(diǎn)：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報(bào)，就有發(fā)展成長的機(jī)會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質(zhì)激勵(lì)和成長機(jī)會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是

戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時(shí)，這也給了年輕人機(jī)會，很多人不 到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項(xiàng)目……

視角五：技術(shù)的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準(zhǔn)確的執(zhí)行邏輯 華為身上充分體現(xiàn)了一個(gè)市場新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價(jià)、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占領(lǐng)

市場。低價(jià)和客戶服務(wù)已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？ “院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認(rèn)，“至今，華為并沒有一項(xiàng)原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公

司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計(jì)、工程實(shí)現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上?！? 任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時(shí)間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而

中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：

①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機(jī)。一線人員隨時(shí)傾聽客戶的表揚(yáng)、牢騷、咒罵，第一時(shí)間研究產(chǎn)品問題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實(shí)現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒

有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當(dāng)院士，就不要來華為?！彼趧?chuàng)業(yè)時(shí)就明白：只有賣出去的技術(shù)才有價(jià)

值，賣不出去就等于廢品；

④第一時(shí)間申請專利，積累研發(fā)基礎(chǔ)。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4 萬多項(xiàng)國際專利。華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個(gè)月完成的研發(fā)流程，華為基本一 個(gè)月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的產(chǎn)品線并不具有世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿足運(yùn)營商具體 業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)，以及快速、準(zhǔn)確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內(nèi)高速擴(kuò)張的核心競爭力。