第一篇：籌碼集中度深度分析

籌碼集中度深度分析[整理]

對于籌碼的持股分布判斷是股市操作的基本前提，如果判斷準確，成功的希望就增加了許多，判斷持股分布主要有以下幾個途徑。

1、通過上市公司的報表，如果上市公司股本結構簡單，只有國家股和流通股，則前10名持股者中大多是持有流通股，有兩種判斷方法：一將前10名中所持的流通股累加起來，看掌握了多少，這種情況適合分析機構的介入程度。二是推測10名以后的情況，有人認為假如最后一名持股量不低于0.5％則可判斷該股籌碼集中度較為集中，但主力有時亦可做假，他保留前若干名股東的籌碼，如此以來，就難以看出變化，但有一點可以肯定，假如第10名持股占流通股低于0.2％，則后面更低，則可判斷集中度低。

例如：002299 圣農發(fā)展——2010年12月31日機構持股匯總

─────┬───────┬───────┬───────┬───────

報告日期 ｜ 2010-12-31 ｜ 2010-09-30 ｜ 2010-06-30 ｜ 2010-03-31 ─────┼───────┼───────┼───────┼───────

基金持股 ｜ 3323.64 ｜ 1107.77 ｜ 1600.31 ｜ 455.57

占流通A比 ｜

23.56

｜

27.02

｜

39.03

｜

11.11

持股家數(shù)及｜共計10 新進8 ｜共計7 新進5 ｜共計21 新進18｜共計5 新進3 進出情況 ｜增持2

｜

｜增持2 減持1 ｜增持2 ─────┼───────┼───────┼───────┼─────── QFII持股 ｜

｜

200.02 ｜

｜

占流通A比 ｜

｜

4.88

｜

｜

─────┼───────┼───────┼───────┼───────

券商持股 ｜

312.00 ｜

312.00 ｜

312.00 ｜ 503.18

占流通A比 ｜

2.21

｜

7.61

｜

7.61

｜

12.27

─────┼───────┼───────┼───────┼───────

保險持股 ｜

265.72 ｜

｜

｜ 323.05

占流通A比 ｜

1.88

｜

｜

｜

7.88

─────┼───────┼───────┼───────┼───────

社保持股 ｜

369.97 ｜

｜

｜

占流通A比 ｜

2.62

｜

｜

｜

─────┴───────┴───────┴───────┴─────── 截至日期：2010-12-31 十大流通股東情況 股東總戶數(shù)：10363 ──────────────┬─────┬─────┬────┬───── 股東名稱

｜ 持股數(shù) ｜占流通股比｜股東性質｜ 增減情況

｜(萬股)｜(%)｜

｜(萬股)──────────────┼─────┼─────┼────┼───── 深圳市達晨創(chuàng)業(yè)投資有限公司 ｜ 1349.80｜ 9.45 A股｜創(chuàng)投公司｜

新進 中國農業(yè)銀行－大成創(chuàng)新成長混｜

801.54｜ 5.61 A股｜基金

｜ 298.27 合型證券投資基金(LOF)

｜

｜

｜

｜

中國銀行－嘉實主題精選混合型｜

562.12｜ 3.93 A股｜基金

｜

新進 證券投資基金

｜

｜

｜

｜

中國銀行－嘉實穩(wěn)健開放式證券｜

446.12｜ 3.12 A股｜基金

｜

新進 投資基金

｜

｜

｜

｜

中國農業(yè)銀行－益民創(chuàng)新優(yōu)勢混｜

420.09｜ 2.94 A股｜基金

｜

新進 合型證券投資基金

｜

｜

｜

｜

全國社?；鹆愣M合 ｜

369.97｜ 2.59 A股｜社?；穑?/p>

新進 莊貴陽

｜

369.00｜ 2.58 A股｜個人

｜

新進 上海浦東發(fā)展銀行－嘉實優(yōu)質企｜

353.01｜ 2.47 A股｜基金

｜

新進 業(yè)股票型開放式證券投資基金 ｜

｜

｜

｜

招商證券股份有限公司

｜

312.00｜ 2.18 A股｜證券公司｜

未變 新華人壽保險股份有限公司－分｜

265.72｜ 1.86 A股｜保險理財｜

新進 紅－團體分紅-018LFH001深

｜

｜

｜

｜

──────────────┴─────┴─────┴────┴───── 合計持有5249.37萬流通A股,分別占總股本12.80％，流通A股36.75％

─────────────────────────────────────

2、通過公開信息制度，股市每天都公布當日漲跌幅超過7％的個股的成交信息，主要是前五個成交金額最大的營業(yè)部或席位的名稱和成交金額數(shù)，如果某股出現(xiàn)放量上漲，則公布的大都是集中購買者。如果放量下跌，則公布大都是集中拋售者。這些資料可在電腦里查到，或于報上見到。假如這些營業(yè)部席位的成交金額也占到總成交金額的40％，即可判斷有莊進出。

例如：002299 圣農發(fā)展 2011年1月25日日跌幅偏離值達到-8.54%，成交量558萬股，成交金額：18576萬元

買入金額最大的前5名：

┌────────────────────┬──────┬──────┐ ｜營業(yè)部名稱

｜買入金額(元)｜賣出金額(元)｜ ├────────────────────┼──────┼──────┤ ｜機構專用

｜ 6729803.40 ｜

｜ ｜機構專用

｜ 6588000.00 ｜

｜ ｜機構專用

｜ 4255518.02 ｜

｜ ｜中國銀河證券股份有限公司北京學院南路證券｜ 3977396.65 ｜

｜ ｜營業(yè)部

｜

｜

｜ ｜山西證券股份有限公司福州楊橋東路證券營業(yè)｜ 3551694.10 ｜

｜ ｜部

｜

｜

｜ └────────────────────┴──────┴──────┘

賣出金額最大的前5名：

┌────────────────────┬──────┬──────┐ ｜營業(yè)部名稱

｜買入金額(元)｜賣出金額(元)｜ ├────────────────────┼──────┼──────┤ ｜國金證券股份有限公司上海中山南路證券營業(yè)｜ 65880.00 ｜ 8610666.30 ｜ ｜部

｜

｜

｜ ｜機構專用

｜

｜ 8046631.70 ｜ ｜機構專用

｜

｜ 7169911.40 ｜ ｜中國國際金融有限公司北京建國門外大街證券｜

｜ 5733336.10 ｜ ｜營業(yè)部

｜

｜

｜ ｜信達證券股份有限公司上海大連路證券營業(yè)部｜ 267971.00 ｜ 4437023.00 ｜ └────────────────────┴──────┴──────┘ 機構賣出金額合計3340萬元，占總成交18576萬元的18.3%，說明主力沒有出逃。

3、通過盤口和盤面來看，盤面是指K線圖和成交量柱狀圖，盤口是指即時行情成交窗口，主力建倉有兩種：低吸建倉和拉高建倉。低吸建倉每日成交量低，盤面上看不出，但可從盤口的外盤大于內盤看出，拉高建倉導致放量上漲，可從盤面上看出，主力出貨時，股價往往萎靡不振，或形態(tài)剛好就又跌下來，一般是下跌時都有量，可明顯看出。

4、如果某只股票在一兩周內突然放量上行，累計換手率超過100％，則大多是主力拉高建倉，對新股來說，如果上市首日換手率超過70％或第一周成交量超過100％，則一般都有新莊入駐。

例如：方大炭素(600516)2011年2月1日至2月17日，8個交易日換手率128%。如下圖：

5、如果某只股票長時間低位徘徊(一般來說時間可長達4－5個月)，成交量不斷放大，或間斷性放量，而且底部被不斷抬高，則可判斷主力已逐步將籌碼在低位收集。應注意的是，徘徊的時間越長越好，這說明主力將來可贏利的籌碼越多，其志在長遠。

反映在籌碼分布圖中，如下圖：

籌碼在低位單峰密集是形成牛股的主要條件，但低位單峰密集不全都成為牛股；籌碼在高位單集密集中，股價可能形成頂部，下跌概率大，但有時也可能是空中加油。

第二篇：籌碼集中度指標

《籌碼集中度指標》

籌碼集中度，顧名思義就是指人（股東）均所持的股票多少在流通總股本中所占的分額。SCR籌碼集中度指標反映的是股票集中程度的變化趨勢，是一個追蹤主力資金建倉與減倉的重要指標，也是股民選股與買進、賣出的股票的重要參考標準。其公式為： p1=100

A:=P1+(100-P1)/2;

B:=(100-P1)/2;CC:=COST(A);DD:=COST(B);SCR:

(CC-DD)/(CC+DD)*100/2?；I碼集中度指標SCR在系統(tǒng)中一般設3個標準數(shù)值，流通總股本的多少不同，參考數(shù)值不一樣。在此我把它統(tǒng)稱為上中下三個數(shù)值?；I碼集中度的評判原則：

1.SCR線在下線以下，表示籌碼很分散，主力資金已經(jīng)抽走或者沒有主力資金入住。對于這種股票我們不宜建倉，除非在股指超低，股票價值面很好，做長期的價值投資。2.SCR線在下線——中線區(qū)間，表明籌碼集中度相對分散，同樣表明主力跡象不明顯，主要是散戶在炒作。這個時候股價一般不會有大幅的拉升，因為籌碼分散，拉升股價的成本大，力度要求高。在此區(qū)間，不宜建倉，觀望最好。3.SCR從中線間上揚力穿上線，這是主力建倉跡象，應該高度關注，上揚的力度越大，主力建倉的跡象越明顯。在此過程中股價也許下降，這是SCR線與股價的背離，此背離是主力建倉的重要標準。在此過程中散戶，宜高度關注，不一定要跟進，等主力建倉完成，股價開始上升，就需強力建倉，主力為散戶抬轎，散戶不能太客氣。

4.SCR線上穿上位線后，一般SCR線有一個平滑的過程，該過程為主力拉升股價的過程，散戶此時應該持股上漲。5.在上線以區(qū)間SCR線一旦開始下滑，表明主力開始獲利出逃，此時股民應該高度關注，但是不一定立刻看空，主力出逃有一個過程，如果SCR線已經(jīng)下穿20線并出現(xiàn)股票價格下跌，此時散戶看空為妙。特別提醒：

籌碼集中度的指標反映的主力資金的有關情況，股民操作只能作為依據(jù)之一，具體操作需要結合其他指標和相關內容。在大牛市中，籌碼集中度指標與股價的相關關系往往會失效。如何判斷籌碼集中度

對于籌碼的持股分布判斷是股市操作的基本前提，如果判斷準確，成功的希望就增加了許多，判斷持股分布主要有以下幾個途徑。

1.通過上市公司的報表，如果上市公司股本結構簡單，只有國家股和流通股，則前10名持股者中大多是持有流通股，有兩種判斷方法：一將前10名中所持的流通股累加起來，看掌握了多少，這種情況適合分析機構的介入程度。二是推測10名以

后的情況，有人認為假如最后一名持股量不低于0.5％則可判斷該股籌碼集中度較為集中，但莊家有時亦可做假，他保留前若干名股東的籌碼，如此以來，就難以看出變化，但有一點可以肯定，假如第10名持股占流通股低于 0.2％，則后面更低，則可判斷集中度低。

2.通過公開信息制度，股市每天都公布當日漲跌幅超過7％的個股的成交信息，主要是前五個成交金額最大的營業(yè)部或席位的名稱和成交金額數(shù)，如果某股出現(xiàn)放量上漲，則公布的大都是集中購買者。如果放量下跌，則公布大都是集中拋售者。這些資料可在電腦里查到，或于報上見到。假如這些營業(yè)部席位的成交金額也占到總成交金額的40％，即可判斷有莊進出。

3.通過盤口和盤面來看，盤面是指K線圖和成交量柱狀圖，盤口是指即時行情成交窗口，主力建倉有兩種：低吸建倉和拉高建倉。低吸建倉每日成交量低，盤面上看不出，但可從盤口的外盤大于內盤看出，拉高建倉導致放量上漲，可從盤面上看出，莊家出貨時，股價往口萎靡不振，或形態(tài)剛好就又跌下來，一般是下跌時都有量，可明顯看出。

4.如果某只股票在一兩周內突然放量上行，累計換手率超過100％，則大多是莊家拉高建倉，對新股來說，如果上市首日換手率超過70％或第一周成交量超過100％，則一般都有新莊入駐。

5.如果某只股票長時間低位徘徊（一般來說時間可長達4－5個月），成交量不斷放大，或間斷性放量，而且底部被不斷抬高，則可判斷莊家已逐步將籌碼在低位收集。應注意的是，徘徊的時間越長越好，這說明莊家將來可贏利的籌碼越多，其志在長遠。

籌碼集中度:=COST(10)/(COST(80)-COST(10));籌碼

1:EMA（籌

碼

集

中度,1)*10,LINETHICK2,COLOR3399ff;

籌碼3:EMA(籌碼集中度,3)*10,LINETHICK2,COLORRED;籌碼13:EMA(籌碼集中度,13)*10,LINETHICK1;籌碼34:EMA(籌碼集中度,34)*10,LINETHICK1;籌碼55:EMA(籌碼集中度,55)*10,LINETHICK1;籌碼

90:EMA（籌

碼

集

中度,90)*10,LINETHICK1,COLORff00ff;籌碼

250:EMA（籌

碼

集

中度,250)*10,LINETHICK1,COLORblue;一個很好的“籌碼集中度”

暴強！一個很好的“籌碼集中度”指標,可直接找到籌碼集中度高的股票

籌碼集中度:=COST(10)/(COST(80)-COST(10));籌碼

1:EMA（籌

碼

集

中度,1)*10,LINETHICK2,COLOR3399ff;

籌碼3:EMA(籌碼集中度,3)*10,LINETHICK2,COLORRED;籌碼13:EMA(籌碼集中度,13)*10,LINETHICK1;籌碼34:EMA(籌碼集中度,34)*10,LINETHICK1;籌碼55:EMA(籌碼集中度,55)*10,LINETHICK1;籌碼90:EMA(籌碼集中 度,90)*10,LINETHICK1,COLORff00ff;籌碼

250:EMA（籌

碼

集

中度,250)*10,LINETHICK1,COLORblue;指標說明：

1、這是一個著眼于中長線選股的指標，它直觀地描述了一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下介入，你不但可以抓住強莊股，而且會有很好的信心持股，從而幫你賺到最大利潤。

2、由于它僅僅使用最直接的原始數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)并未有過多的人為加工或其他人為的解讀，因此會最大程度地忠實于市場實際，在這個意義上說，它應該具有很高的可信度。

3、使用時，每一條短周期的籌碼線上穿長周期的籌碼線，均是籌碼收集的過程，上穿角度越大，籌碼收集越快，表明有強莊位于其中。

4、隨著籌碼的不斷集中，籌碼

1、籌碼3指標線不斷上行直到某個階段高點，然后突然拐頭向下，而股價繼續(xù)上漲，表明為主力鎖倉，其后勢股價常有驚人漲幅，可積極參與。

5、使用時，應注意隨時補充數(shù)據(jù)，以免影響選股判斷的準確性。

6、使用時，應結合成交量趨勢、資金趨勢、大盤趨勢等綜合判斷，以提高準確率。

7、資源共享，今將原碼公布于此，希望對大家能夠有所幫助，并歡迎同道進一步交流指正 籌碼集中度(源碼通用）tdx

籌碼集中度:=COST(10)/(COST(80)-COST(10));籌碼

1:EMA（籌

碼

集

中度,1)*10,LINETHICK2,COLOR3399ff;

籌碼3:EMA(籌碼集中度,3)*10,LINETHICK2,COLORRED;籌碼13:EMA(籌碼集中度,13)*10,LINETHICK1;籌碼34:EMA(籌碼集中度,34)*10,LINETHICK1;籌碼55:EMA(籌碼集中度,55)*10,LINETHICK1;籌碼

90:EMA（籌

碼

集

中度,90)*10,LINETHICK1,COLORff00ff;籌碼

250:EMA（籌

碼

集

中度,250)*10,LINETHICK1,COLORblue;指標用法： 首先，這是一個著眼于中長線選股的指標，它直觀地描述了一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下介入，你不但可以抓住強莊股，而且會有很好的信心持股，從而幫你賺到最大利潤。另外，由于它僅僅使用最直接的原始數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)并未有過多的人為加工或其他人為的解讀，因此會最大程度地忠實于市場實際，在這個意義上說，它應該具有很高的可信度。其次，隨著籌碼的集中，指標線不斷上行直到某個階段高點，然后拐頭向下。這個時候可能會出現(xiàn)兩種股價狀態(tài)，其一當然是明確的直接的介入信號，另一種狀態(tài)也是極具市場價值的！

從中可以看出籌碼波動情況，特別是在某一天起，如果股價大幅上漲，籌碼集中指標卻突然拐頭向下，可能為主力鎖倉。

籌碼集中度指標與操盤線指標完美結合

籌碼集中度指標集中時(數(shù)值越小越好),操盤線發(fā)出B點,同時QSDD指標長期線處與上升通道,主力將會拉升,產生主升浪.(如QSDD在高位需注意風險).洞悉主力動向 掌握買賣時機 移動籌碼分布

1、獲利比例：就是目前價位的市場獲利盤的比例。獲利比例越高說明越來越多的人處于獲利狀態(tài)。

2、獲利盤：任意價位情況下的獲利盤的數(shù)量。3、90%的區(qū)間：表明市場90%的籌碼分布在什么價格之間

4、集中度：說明籌碼的密集程度。數(shù)值越高，表明越分散；反之越集中

一、移動籌碼分布理論形成

市場主力是何時進場的？主力怎樣收集籌碼的？其成本是多少？何時拉升？怎樣完成出貨的？如果獲悉主力運作的動向，這些問題就迎刃而解了。要充分了解這些，我們就要知道市場成本的流動情況。這樣就引發(fā)了一個長期存在的市場事實，就是市場的持倉成本?？梢赃@樣理解，如果聚齊全體流通盤的股東進行交易，然后大家按照其買入成本把手中的股票放在K線相應的價位上，這樣股票就會堆積起來，某價位的股票多一些，就堆的高一些，反之，就矮一些。如果有人買掉手中的股票，就將從原來的價位位置拿掉，而重 新堆積買方新建倉的價位上。這樣我們就可以形象的看到市場交易中所發(fā)生的成本流動情況。我們把移動成本分布用一條條柱線來組成圖案，每一條線加起來正好是 100%的流通盤。移動籌碼分布就是用來監(jiān)測主力運作的動向的新工具。它形象地反映了市場交易中所發(fā)生的成本流動情況。而且還充分考慮了主力對到以及大宗轉讓交易制度下成交量和交易成本的真實分布情況，力求為讓投資者提供更準確的決策依據(jù)！

二、籌碼分布形態(tài)表示

移動成本分布顯著的特點就是形象性和直觀性。它通過橫向柱狀與股價K線的疊加形象直觀地標明各價位的成本分布量。在日K線圖上，隨著光標的移動，系統(tǒng)在K線圖的右側顯示若干根水平柱狀線。線條的高度表示股價，長度代表持倉成本數(shù)量在該價位的比例。事實上一個上市公司流通盤最少也在千萬以上，這樣在形態(tài)上形成象一個群峰組成的圖案，這些山峰實際上是由一條條自左向右的線堆積而成，越長表明該價位堆積的股票數(shù)量越多，也反映了在此位置的成本狀況和持倉量，這些長短不一的線堆在一起就形成了高矮不齊的山峰狀態(tài)，也就形成了籌碼分布的形態(tài)。隨著交易的不斷進行，這些籌碼（如果把一只只股票看成是一個個籌碼的話）在不同的價位進行流動，使得形態(tài)分布發(fā)生變化，因而形成不同形態(tài)特征。

籌碼集中度是指一只個股的籌碼被莊家掌握的程度。比方說50%，表明中度控盤，70%以上高度控盤。值越大越集中，個股一般上漲空間越大。

股市上正在用著的乾隆軟件，開機后找到你要找的個股，在你的個股任何頁面下，你單擊F10就找到你需要的，所謂籌碼集中度就是說現(xiàn)在有多少股東，平均每個股東手里有多少股份。還能找到十大股東每一大股東手里有多少股份。

什么是籌碼集中度?

籌碼集中度是指一只個股的籌碼被莊家掌握的程度。比方說50%，表明中度控盤，70%以上高度控盤。值越大越集中，個股一般上漲空間越大。

籌碼集中度用來觀察一支股票是否有大資金吸籌。

如果主力反復買進一支股票那該股籌碼集中度就會變高顯示出股東平均每戶持股數(shù)增加、股東人數(shù)減少；反之如果一支股票沒有主力坐莊或主力完成了出貨它籌碼集中度就會變低顯示出股東平均每戶持股數(shù)減少、股東人數(shù)增加。

判斷籌碼集中度

對于籌碼的持股分布判斷是股市操作的基本前提，如果判斷準確，成功的希望就增加了許多，判斷持股分布主要有以下幾個途徑。

1.通過上市公司的報表，如果上市公司股本結構簡單，只有國家股和流通股，則前10名持股者中大多是持有流通股，有兩種判斷方法：一將前10名中所持的流通股累加起來，看掌握了多少，這種情況適合分析機構的介入程度。二是推測10名以后的情況，有人認為假如最后一名持股量不低于

0.5％則可判斷該股籌碼集中度較為集中，但莊家有時亦可做假，他保留前若干名股東的籌碼，如此以來，就難以看出變化，但有一點可以肯定，假如第10名持股占流通股低于0.2％，則后面更低，則可判斷集中度低。

2.通過公開信息制度，股市每天都公布當日漲跌幅超過7％的個股的成交信息，主要是前五個成交金額最大的營業(yè)部或席位的名稱和成交金額數(shù)，如果某股出現(xiàn)放量上漲，則公布的大都是集中購買者。如果放量下跌，則公布大都是集中拋售者。這些資料可在電腦里查到，或于報上見到。假如這些營業(yè)部席位的成交金額也占到總成交金額的40％，即可判斷有莊進出。

3.通過盤口和盤面來看，盤面是指K線圖和成交量柱狀圖，盤口是指即時行情成交窗口，主力建倉有兩種：低吸建倉和拉高建倉。低吸建倉每日成交量低，盤面上看不出，但可從盤口的外盤大于內盤看出，拉高建倉導致放量上漲，可從盤面上看出，莊家出貨時，股價

往口萎靡不振，或形態(tài)剛好就又跌下來，一般是下跌時都有量，可明顯看出。

4.如果某只股票在一兩周內突然放量上行，累計換手率超過100％，則大多是莊家拉高建倉，對新股來說，如果上市首日換手率超過70％或第一周成交量超過100％，則一般都有新莊入駐。

5.如果某只股票長時間低位徘徊(一般來說時間可長達4－5個月)，成交量不斷放大，或間斷性放量，而且底部被不斷抬高，則可判斷莊家已逐步將籌碼在低位收集。應注意的是，徘徊的時間越長越好，這說明莊家將來可贏利的籌碼越多，其志在長遠。

第三篇：ASR浮籌和SCR籌碼集中度之論述

ASR浮籌和SOR籌碼集中度之論述

當前股價上下10%這部分籌碼叫做浮動籌碼簡稱浮籌，這部分人最容易參與短線交易，所以定位為浮動籌碼;浮動籌碼比例越高，說明籌碼越集中，反之，則分散;在實戰(zhàn)中如果一個價格附近長期浮動籌碼比例達到80%以上，也就是說在一個相當小的價格區(qū)間長期集中了大部分籌碼，如在低位則表明主力在收集籌碼.在下跌的過程后，籌碼在一個相對小的價格區(qū)間開始聚集的時候，就是主力莊家開始進貨的標志，拉升過程中，籌碼慢慢發(fā)散，到了高位，籌碼再次聚集的時候，多半是主力在出貨，實戰(zhàn)中應該配以成交量換手率。浮籌比例是當前股價上下10%的空間的籌碼數(shù)量，浮籌比例一般指穩(wěn)定性差，就是以短線投機心態(tài)買入的那部分股票，這部分籌碼隨時有兌現(xiàn)的需求的籌碼占所有籌碼的比例浮籌比例的計算公式：(winner(c*1.1)-winner(c*0.9))/winner(hhv(h，0))*100(以收盤價*1.1計算的獲利盤比例-以收盤價*0.9計算的獲利盤比例)/以0日內最高價的最高值計算的獲利盤比例*100對于SCR籌碼集中度的判斷是不是莊股的重要手段；對于籌碼的持股分布判斷是股市操作的基本前提，如果判斷準確，成功的希望就增加了許多，判斷持股分布主要有以下幾個途徑。

1.通過上市公司的報表，如果上市公司股本結構簡單，只有國家股和流通股，則前10名持股者中大多是持有流通股，有兩種判斷方法：一將前10名中所持的流通股累加起來，看掌握了多少，這種情況適合分析機構的介入程度。二是推測10名以后的情況，有人認為假如最后一名持股量不低于0.5％則可判斷該股籌碼集中度較為集中，但莊家有時亦可做假，他保留前若干名股東的籌碼，如此以來，就難以看出變化，但有一點可以肯定，假如第10名持股占流通股低于0.2％，則后面更低，則可判斷集中度低。

2.通過公開信息制度，股市每天都公布當日漲跌幅超過7％的個股的成交信息，主要是前五個成交金額最大的營業(yè)部或席位的名稱和成交金額數(shù)，如果某股出現(xiàn)放量上漲，則公布的大都是集中購買者。如果放量下跌，則公布大都是集中拋售者。這些資料可在電腦里查到，或于報上見到。假如這些營業(yè)部席位的成交金額也占到總成交金額的40％，即可判斷有莊進出。

3.通過盤口和盤面來看，盤面是指K線圖和成交量柱狀圖，盤口是指即時行情成交窗口，主力建倉有兩種：低吸建倉和拉高建倉。低吸建倉每日成交量低，盤面上看不出，但可從盤口的外盤大于內盤看出，拉高建倉導致放量上漲，可從盤面上看出，莊家出貨時，股價往口萎靡不振，或形態(tài)剛好就又跌下來，一般是下跌時都有量，可明顯看出。

4.如果某只股票在一兩周內突然放量上行，累計換手率超過100％，則大多是莊家拉高建倉，對新股來說，如果上市首日換手率超過70％或第一周成交量超過100％，則一般都有新莊入駐。

5.5.如果某只股票長時間低位徘徊(一般來說時間可長達4－5個月)，成交量不斷放大，或間斷性放量，而且底部被不斷抬高，則可判斷莊家已逐步將籌碼在低位收集。應注意的是，徘徊的時間越長越好，這說明莊家將來可贏利的籌碼越多，其志在長遠?；I碼集中度，顧名思義就是指人（股東）均所持的股票多少在流通總股本中所占的分額。SCR籌碼集中度指標反映的是股票集中程度的變化趨勢，是一個追蹤主力資金建倉與減倉的重要指標，也是股民選股與買進、賣出的股票的重要參考標準。其公式為：

p1=100A:=P1+(100-P1)/2;B:=(100-P1)/2;CC:=COST(A);DD:=COST(B);SCR:(CC-DD)/(CC+DD)*100/2?；I碼集中度指標SCR在系統(tǒng)中一般設3個標準數(shù)值，流通總股本的多少不同，參考數(shù)值不一樣。

在此我把它統(tǒng)稱為上中下三個數(shù)值。

籌碼集中度的評判原則：

1.SCR線在下線以下，表示籌碼很分散，主力資金已經(jīng)抽走或者沒有主力資金入住。對于這種股票我們不宜建倉，除非在股指超低，股票價值面很好，做長期的價值投資。

2.SCR線在下線——中線區(qū)間，表明籌碼集中度相對分散，同樣表明主力跡象不明顯，主要是散戶在炒作。這個時候股價一般不會有大幅的拉升，因為籌碼分散，拉升股價的成本大，力度要求高。在此區(qū)間，不宜建倉，觀望最好。

3.SCR從中線間上揚力穿上線，這是主力建倉跡象，應該高度關注，上揚的力度越大，主力建倉的跡象越明顯。在此過程中股價也許下降，這是SCR線與股價的背離，此背離是主力建倉的重要標準。在此過程中散戶，宜高度關注，不一定要跟進，等主力建倉完成，股價開始上升，就需強力建倉，主力為散戶抬轎，散戶不能太客氣。

4.SCR線上穿上位線后，一般SCR線有一個平滑的過程，該過程為主力拉升股價的過程，散戶此時應該持股上漲。

5.在上線以區(qū)間SCR線一旦開始下滑，表明主力開始獲利出逃，此時股民應該高度關注，但是不一定立刻看空，主力出逃有一個過程，如果SCR線已經(jīng)下穿20線并出現(xiàn)股票價格下跌，此時散戶看空為妙。

特別提醒：

籌碼集中度的指標反映的主力資金的有關情況，股民操作只能作為依據(jù)之一，具體操作需要結合其他指標和相關內容。

第四篇：華為深度分析

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網(wǎng)易

這確實是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺”

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。

同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發(fā)費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業(yè)的年產值。

這是中國最優(yōu)質的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個行業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時，還是個通信行業(yè)門外漢；而25年之后，其以1.42%的股權統(tǒng)率一個15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰(zhàn)役：美軍當年用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業(yè)的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業(yè)一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了?！暗?，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對?！?/p>

第一現(xiàn)場：坂田細節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點，就是百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報到的臥鋪票都可以報銷。據(jù)說，隨著培訓體系越來越成熟，現(xiàn)在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現(xiàn)。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。

從華為大學畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏

在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發(fā)生核泄漏，當?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰(zhàn)爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇尚。

當然，付出和回報在這家企業(yè)是成正比的?！安蛔尷卒h穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病?！痹谌A為的高速運轉過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科技企業(yè)的具體經(jīng)營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分紅100多萬元。這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。員工選出的代表進入董事會，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工的認可，同時也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。

由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。

深度觀察：華為的邏輯

要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內外競爭對手的優(yōu)劣勢比較

這是一個技術高速發(fā)展的時代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個知識高度密集、更新速度非?？斓母呃麧櫺袠I(yè)。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內使用的電話轉續(xù)樞紐設備，一臺設備可接入數(shù)百乃至上萬線電話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業(yè)。

華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。

國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結局可想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842億元人民幣。國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費用——即低成本的智力型人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā)投入產出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！

或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。

一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好；不僅低價，更為優(yōu)質。”華為在產品技術研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的利潤率。那么，華為成本領先戰(zhàn)略領先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設備商新一輪的招標爭奪大戰(zhàn)。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業(yè)整體回報率之高，和華為成本領先戰(zhàn)略之強大。

有人曾經(jīng)問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚?！狈侍镆馕吨呃麧?，深水意味著巨大的市場空間。

其他成本優(yōu)勢華為的另一個主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規(guī)模經(jīng)濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業(yè)規(guī)則，這成為國內“交易”的最低成本，此外，國內的服務成本低，也成了優(yōu)勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了1992年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場大考此時，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

沒有強大的資金實力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并主導經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

一石數(shù)鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業(yè)銷售價格從200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務向全國迅速推廣。最終實現(xiàn)了全社會、消費者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久?！薄袄婀餐w”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億元，再次為華為的高速擴張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用?？赡苁潜芟雨P聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華為戰(zhàn)勝了關鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織?！比握钦f。

這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風險分攤到了整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發(fā)

高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展——

①實行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實行全員持股，形成企業(yè)內部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特點。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高管則高達數(shù)千萬元，遠遠高于國內其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。

按照華為的內部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進華為，1998年時拿到1997年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入比例相當。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。因為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就是多給公司創(chuàng)造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。

第一，股權太分散。按照相關法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運作模式相悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因)；

第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶的關系”。

遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術驅動的產業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投入開發(fā)新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術驅動轉變?yōu)榭蛻粜枨篁寗?，因為技術的發(fā)展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產品投入市場之時即以兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實現(xiàn)華為寬帶市場全球份額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。

人海戰(zhàn)術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致?！耙钥蛻魹橹行摹笔侨A為的核心價值觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足客戶的一切需求。2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個舉措是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統(tǒng)部從運營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網(wǎng)打盡，全在自己的服務范圍之內。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力?！狈盏矫恳粋€客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資公司有利，華為遍布各地市的200多個網(wǎng)絡受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網(wǎng)絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票?！?/p>

任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網(wǎng)絡，以前的華為銷售經(jīng)理轉變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助運營商分析網(wǎng)絡現(xiàn)狀，以真正實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡分析和規(guī)劃送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構筑的是決策者、技術人員、使用者、經(jīng)營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。”

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準確的執(zhí)行邏輯

華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發(fā)快速占領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？

“院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認，“至今，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設計、工程實現(xiàn)方面的技術進步上?！?/p>

任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式： ①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當院士，就不要來華為?！彼趧?chuàng)業(yè)時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發(fā)基礎。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。

華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業(yè)務和戰(zhàn)略而進行的產品研發(fā)，以及快速、準確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。

第五篇：華為深度分析

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領著

10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。

本文來源：商界 作者：白 勇 圖片來源：網(wǎng)易

這確實是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議 室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什么慶典。

東方幽靈的“上甘嶺” 2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發(fā)獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華

為的研發(fā)費用高達299億元，相當于中國許多頂級企業(yè)的年產值。

這是中國最優(yōu)質的一家民營企業(yè)，沒有之一。

如果單從數(shù)據(jù)上看，創(chuàng)立25年來，華為從6名員工發(fā)展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬

元創(chuàng)業(yè)起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業(yè)，華為將西方眾多百年巨頭紛紛

斬落馬下。它被眾多跨國對手視作“東方幽靈”。

事實上，就在華為開始創(chuàng)業(yè)的20 世紀80 年代中后期，國內誕生了400 多家通信制造類企業(yè)，但這個行 業(yè)注定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最后。

華為為什么可以活到最后？背景論、關系論等紛紛出籠，是這樣嗎？不然華為為什么不上市呢，為什么不 接受采訪呢？

任正非1968年畢業(yè)于重慶建筑工程學院，后入伍。他45歲創(chuàng)業(yè)時，還是個通信行業(yè)門外漢；而25年之 后，其以1.42%的股權統(tǒng)率一個15萬人的企業(yè)，打破全球信息技術行業(yè)最殘酷的定律——華為是有門道的。

從某種意義上說，華為就是任正非管理思想的試驗場。軍人出身的任正非喜歡談論上甘嶺戰(zhàn)役：美軍當年

用電腦模擬推演，認為可以在一天內拿下陣地，可后來的結果卻讓美軍大跌眼鏡。

原因在于電腦只能模擬常規(guī)性的東西，不可能模擬得出有人會去堵機槍眼，有人身上著火也會一動不動，這就是精神的力量。任正非認為一個企業(yè)的核心價值觀就是“上甘嶺”，“上甘嶺”也許不能直接產“糧食”，但企業(yè)

一旦丟失了“上甘嶺”，就永遠不會產“糧食”了。

應該開始對華為的觀察了?！暗?，你未必能達到華為的高度，但方向一定要走對?！?/p>

第一現(xiàn)場：坂田細節(jié)——來自華為基地的片段觀察

顯然，這是一次近距離觀察華為的機會。

從百草園到華為大學

到達華為當天，本刊記者入住的百草園，其實是坂田基地的大型員工宿舍區(qū)。一棟棟歐式小樓排列整齊，樓道里的墻紙有的已經(jīng)泛舊，有的則是剛剛鋪上的新紙。這里的房間多為獨立單間，面積不大但設施很全。因

為華南夏夜多蚊蟲，房間里除了蚊帳還備有電蚊香。

住在百草園的，以單身員工居多，在華為，很多基層員工都可以免費申請入住。但園子畢竟容量有限，在 與其一街之隔被華為員工戲稱為“城中村”的樓房里，同樣有很多來自華為的租戶。只不過，這個所謂的城中村，或許應該算作中國文化層次最高的一個“城中村”了。

今天，華為的15萬員工中，絕大部分都是本科以上學歷。只是，無論你學歷多高，到華為前的職位有多高，你都必須參加一個被俗稱為“大隊培訓”的課程。對于參加培訓的很多人而言，他們每天出發(fā)和落腳的地點，就是 百草園。

華為大學距離百草園約10分鐘車程，僅硬件便投入上億元，新員工入職前帶薪培訓三個月，而且來公司報

到的臥鋪票都可以報銷。據(jù)說，隨著培訓體系越來越成熟，現(xiàn)在這個培訓周期縮短了。

事實上，華為的與眾不同，在最初的培訓課程中即有體現(xiàn)。進入華為大學后，首先要編班級，教課管理團

隊由教官、班主任、助理班主任、思想導師組成。教官負責紀律和軍事訓練，思想導師則是老專家，主要負責

課程安排及與學生交流。

在這種全封閉、半軍事化的訓練中，文化課程占了一半，如誠信、自我批判、團結合作、集體奮斗、互助、責任心與敬業(yè)精神、服從組織規(guī)則、以客戶為中心等等；其余的是工作基本常識，如保密、信息安全、質量、消防、辦公軟件等等，當然最重要的，還有關于華為現(xiàn)狀以及通信專業(yè)類知識。

從華為大學畢業(yè)后，新員工們要開始分流了，他們有的去到華為在國內的各個基地，有的去到海外國家。

同樣，也有去往坂田基地A區(qū)工作的。

A區(qū)是華為行政總部基地和指揮樞紐，環(huán)境別致幽雅，設施一流，華為的老板任正非便在A1辦公。

展廳的電子屏 在坂田基地的華為企業(yè)展廳前，是一個碩大的電子屏幕。屏幕上滾動播放著一些華為員工的工作鏡頭。

華為員工們遍布世界各地，視頻中一個感人畫面，出現(xiàn)在2012年日本福島地震期間。彼時，因為核電站發(fā)

生核泄漏，當?shù)鼐用褚呀?jīng)紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻要在穿戴防輻裝備后，前往福島整修通信設備。

事實上，戰(zhàn)爭、天災等悲情時刻，往往是華為人辛苦工作的時刻，因為這個時期各地的通信設備往往需要

搶修。作為一家民營企業(yè)，華為之所以能夠在25年里超越歐洲百年對手，很大程度是因為其對奮斗者精神的崇 尚。

當然，付出和回報在這家企業(yè)是成正比的?！安蛔尷卒h穿破襪子，不讓焦裕祿累出肝病。”在華為的高速運轉

過程中，一直走“高薪”路線。按任正非的說法，華為就是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業(yè)，“高工資是第 一推動力”。

今天，知道“華為”這個名字的人很多，但細問起來，相信電信產業(yè)之外的人，九成以上完全不清楚這家高科

技企業(yè)的具體經(jīng)營項目，華為被許許多多不了解它的人記住并傳播的原因很簡單，是“一家高薪企業(yè)”。

任正非在企業(yè)內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業(yè)共同奮斗，共同受惠，形成了一個有機的 命運共同體。比如根據(jù)華為2010年業(yè)績，每股分紅2.98元，如果一個老員工持50萬股，他將在年底拿到分 紅100多萬元。

這種股權分配在華為內部稱為虛擬受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由員工持股委員會代持。

員工選出的代表進入董事會，掌控企業(yè)方向。

目前，華為在內部發(fā)行的虛擬受限股約110億股，每股股票價值5元左右。這相當于是內部的一個股票交 易所，多年來華為在內部募集的資金甚至數(shù)倍于一些同業(yè)在國內A股募集的資金。如果持股員工想要退出，目

前華為采取按照企業(yè)增值估算的模式，將原有股本和增值部分一起退給員工。這種進退自如的方式獲得了員工 的認可，同時也為企業(yè)發(fā)展募集了寶貴資金，而持股員工也在華為的飛速發(fā)展里獲得了不菲的股權收益。

比如，從2000年到2010年，上證指數(shù)從2073點漲到了2808點，增長了0.35倍。同期，假如投資上海

的房子，增長5.4倍。如果投資華為的虛擬受限股，增值將達到15倍。由于華為不是上市公司，這種模式的關鍵必須解決員工對企業(yè)的信任問題。任正非的解決方案是，每年請 五大所之一的德勤對公司進行財務審計，包括任正非本人出差期間在酒店干洗衣服的費用，這本應由個人支付，而不小心由公款報銷都會被審計糾正，這就解決了員工的信任問題。深度觀察：華為的邏輯 要學習華為，但華為不可復制，因為“當下性”不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統(tǒng)性 邏輯、開創(chuàng)性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

視角一：無與倫比的低成本優(yōu)勢——華為與國內外競爭對手的優(yōu)劣勢比較

這是一個技術高速發(fā)展的時代，其中電子信息(行情 專區(qū))行業(yè)更是一個知識高度密集、更新速度非?？斓?高利潤行業(yè)。上世紀90年代以前，安裝電話要先向郵電局交5000~6000元，郵電局再以每部電話2000元上

下的價格向交換機廠商采購交換機(電信局機房內使用的電話轉續(xù)樞紐設備，一臺設備可接入數(shù)百乃至上萬線電

話)，而交換機的成本僅300~400元/線(一線即一部電話)。設備廠商的利潤極為可觀。這就是華為創(chuàng)業(yè)之初的利

潤邏輯。

華為1988年以代理香港鴻年公司的程控交換機起家，1992年銷售收入突破1億元。20年后，華為銷售收

入增長2000多倍達到2202億元人民幣，成為全球最大的通信設備制造商之一，員工15萬人，研發(fā)人員46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心，也是全球唯一一個未上市的世界500強企業(yè)。華為的成長狂飆突進，國內外對手卻紛紛倒下。為什么？

分析華為的成長邏輯，首先要看它的競爭對手。國內外競爭對手上世紀90年代，華為在國際市場面對著愛立信、阿爾卡特、西門子、富士通、朗訊、北電 等國際競爭對手，皆技術強大及資金雄厚。國內的競爭對手則是巨龍、大唐、中興三家，與華為并稱“巨大中華”，但只有華為一家是純粹的民營企業(yè)，體制帶來的競爭優(yōu)勢高下立判。

前二者皆是具有國有研究所背景的國有企業(yè)，90年代初期雖紅極一時，但在激烈競爭中經(jīng)營失敗的結局可 想而知。中興則是國企和民營共同出資形成的混合所有制企業(yè)，“國有民營”，2012年海外和國內營收共計842 億元人民幣。

國內競爭對手難與華為匹敵，只有國際競爭對手對華為構成了威脅。兩相比較，華為有一個巨大的優(yōu)勢，即成本優(yōu)勢，以及相對隱性的后發(fā)優(yōu)勢。

華為的低成本研發(fā)優(yōu)勢華為獲得巨大成功的主要競爭優(yōu)勢的是十分低廉的研發(fā)費用——即低成本的智力型

人力資源。西門子公司董事會2004年的一份內部匯報認為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。

根據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬

~15萬美元，是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間

是1300~1400小時(周均35小時，但假日很多)，兩者的人均工作投入時間比為2∶1.依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在 華為公司，華為則可以雇78000人。

若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出，在 同樣的開銷之下，2004年的華為相當于具備12.5萬名(78000×0.8×2)西方同類公司研發(fā)人員的研發(fā)能力，研發(fā) 投入產出比接近大多數(shù)西方公司的10倍！或者說，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。一個小案例在擁有同等技術的基礎下，便宜才是王道。華為客戶戰(zhàn)略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好； 不僅低價，更為優(yōu)質?！比A為在產品技術研發(fā)上不惜血本地投入資金，但產品價格并不昂貴，只維持一個合理的 利潤率。那么，華為成本領先戰(zhàn)略領先到何種程度呢？

華為一直采用的低價策略，經(jīng)典案例來自2008年中國電信的CDMA招標。

2008年8月，中國電信近300億的CDMA大單引發(fā)設備商新一輪的招標爭奪大戰(zhàn)。阿朗(法國阿爾卡特、美國郎訊兩家國際巨頭在華為的全球化沖擊之下不得不合并)、加拿大北電和國內中興的報價在70億元~140億 元之間，華為卻報出了讓所有人大跌眼鏡的超低價，7億元！這一價格，被行業(yè)稱為“祼奔”。然而即使如此低價，華為的利潤仍然可觀。

沒有人懷疑華為在研發(fā)、成本以及整體解決方案上的投入及實力。由此可見電信設備行業(yè)整體回報率之高，和華為成本領先戰(zhàn)略之強大。

有人曾經(jīng)問，華為為什么成功？兩位在華為工作了9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈

了一塊肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚?！狈侍镆馕吨呃麧櫍钏馕吨薮蟮氖袌隹臻g。

其他成本優(yōu)勢華為的另一個主要成本優(yōu)勢，體現(xiàn)在原材料上。在上世紀90年代，華為通過與上游原材料供

應商之間的長期良好合作，以及國內資源價格較之于國際普遍偏低，使華為在原材料上所花費的成本相對較低。

在華為每年銷售上千萬臺設備形成的規(guī)模經(jīng)濟效應下，華為的物料成本降到了3%，優(yōu)勢明顯。

再者，當時華為在國內的交易/交付成本相對較低，質量成本與國外相比很低，效率高低則不是最敏感因素，很多可以通過人際關系因素來彌補；還有，中國一直沒有成體系的知識產權商業(yè)規(guī)則，這成為國內“交易”的最低 成本，此外，國內的服務成本低，也成了優(yōu)勢。

通過分析比較，我們可以看到，華為在這個行業(yè)里具備了一系列先天的低成本優(yōu)勢。在這些先決條件下，任正非需要采取什么樣的經(jīng)營策略，才能取得今日的成功？

視角二：“利益共同體”化腐朽為神奇——技術擁有者與市場擁有者如何實現(xiàn)1+1>2 有一則小故事，可以成為華為的一個另類注解。1993年初，在深圳蛇口的一個小禮堂里，華為召開了199年年終總結大會，當時全體員工270人，第一次目睹了任正非滿臉沉重、嗓音滄桑的真情流露。會議開始后，只見任正非在臺上說了一句“我們活下來了”，就淚流滿面再也說不下去，雙手不斷抹著淚水……

這是一面鏡子。從中可以窺見任正非創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)受的艱辛與屈辱，也可以看見后來采取共贏市場策略和全 員持股時，他的內心有多么堅定。寧愿與所有人利益均沾，寧愿自己只占1.42%的股份，也要讓合作伙伴、讓 員工和自己一起拼命把企業(yè)做大。

資金與市場大考此時，華為已經(jīng)具備了突出的成本優(yōu)勢，但它還需要市場規(guī)模。

沒有強大的資金實力，成本優(yōu)勢再明顯，也難以做大市場，那么規(guī)模經(jīng)濟之下的成本優(yōu)勢就體現(xiàn)不出來，華為就等于沒有優(yōu)勢。關鍵是資金，但1992年華為銷售收入只有區(qū)區(qū)1億元，這點資金遠遠不夠做市場。何況，研發(fā)也是一個需要花大價錢招收大量技術人員和連續(xù)投入大量資金的漫長過程……此時華為資金極為緊張，面

臨生死大考。

資金在哪里？

上個世紀90年代初，國外競爭對手們紛紛通過技術轉讓、與郵電系統(tǒng)甚至與當?shù)卣闪⒑腺Y公司等方式 進入中國市場。任正非想，既然外資可以這樣，自己擁有核心技術，為什么不可以呢？華為很快學到了這一點，而且做得更加徹底——華為不只是與一個地方的郵電系統(tǒng)合資，而是與全國的郵電系統(tǒng)合資，廣泛吸收股份。

更絕的是，華為并不吸收只給予資金支持而沒有業(yè)務往來的單純資金，而是將風險投資的目標集中在各地 既有市場又擁有資金的客戶群即郵電系統(tǒng)上。也就是，郵電系統(tǒng)出資與華為合作組建一個新公司，華為入股并 主導經(jīng)營。這便是1993年得到廣東省和深圳市支持，華為與全國21家省會城市郵電系統(tǒng)聯(lián)合發(fā)起成立的合資

公司——莫貝克公司，注冊資金8881萬元。華為給郵電股東們的年分紅承諾達30%。

對郵電系統(tǒng)而言，這是用自己的資金在自己的地盤做市場。讓自己獲利，自然全力以赴。

通過這種方式，華為與電信局客戶之間形成了資金和市場的緊密聯(lián)盟，就像硬幣的兩面，一面獲得資金另

一面獲得市場。資金解決了，市場打開了，華為大轉折，邁過生死關。

一石數(shù)鳥華為的交換機通過莫貝克的渠道迅速低價沖擊全國市場，到1995年，迫使交換機行業(yè)銷售價格從 200~300美元/線下降至80美元/線，郵電系統(tǒng)也因為全行業(yè)交換機采購價大幅降低而實現(xiàn)了將電信業(yè)務向全國

迅速推廣。最終實現(xiàn)了全社會、消費者、郵電系統(tǒng)和華為的多贏。

“利益同共體”模式立竿見影，華為營收從1992年的1億元增長到了1996年的26億元。這一年完成使命的 莫貝克獨立運作銷售華為電源產品，后改為深圳市安圣電氣有限公司，2001年以30倍的市盈率，計算作價60

億元人民幣出售給了美國艾默生，“遠遠超出無數(shù)上市公司的融資額”，華為再次擁有大量資金。當年的股東也獲 得了高額投資回報。

至此我們可以看到，華為的市場邏輯其實很清楚，那就是打造“利益共同體”，有錢大家賺。任正非說：“現(xiàn)

代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久?！薄袄?/p>

益共同體”的思想，在全員持股中則直接體現(xiàn)得更加直接。

1994年，華為再次與各省郵電局成立了27家合資公司，進一步打通市場渠道，共計獲得“風險投資”5.4億 元，再次為華為的高速擴張和大規(guī)模研發(fā)輸入了血液。

兩次成立這樣的一系列公司，可謂一石數(shù)鳥。既獲得了資金，促進了華為的銷售，還疏通了長期客戶關系，更高明的是：令所有通信制造企業(yè)頭痛、造成現(xiàn)金流不暢的回款問題解決了——讓合資企業(yè)的人向作為股東的 客戶收款是個絕妙的主意。而且，這種利益捆綁還可能在企業(yè)危機時發(fā)生微妙的作用。可能是避嫌關聯(lián)交易，這些合資公司在2000年之后紛紛退場成為華為各地分部。重要的是它們完成了歷史使命，在關鍵時期幫助華 為戰(zhàn)勝了關鍵的競爭對手。

“有利益同共體又有利益驅動機制，我們就能激活這個組織。”任正非說。

這種把客戶、供應商、合作伙伴、競爭對手等價值鏈上的利益相關體，一同“拉下水”，形成“你中有我，我 中有你”的“共贏生態(tài)圈”思維，最終使華為的市場快速做大規(guī)模，其低成本優(yōu)勢終究得以大規(guī)模地爆發(fā)——早年

每年保持100%左右的增長，2003年銷售收入317億元，毛利率達到驚人的53%。這一年，海爾、聯(lián)想、TCL

在中國電子信息企業(yè)中營業(yè)額排在前三名，但這三家企業(yè)的利潤總和才約等于華為一家。

化腐朽為神奇的邏輯可以推論，華為缺錢的時候，任正非一定不會首先想到找銀行(行情 專區(qū))，他首先想 到的是怎樣把自己的這一需求變成與利益相關體的一次合作共贏機會。如果找銀行貸款，需要華為一力承擔市

場及還貸風險，而且合作伙伴沒有動機拿出更大的積極性來做市場使整個價值鏈更大增值，那么孤獨的華為所 承擔的風險就是巨大的，也不利于市場做大。

任正非的實際做法是，找利益相關體成立合資公司，一方面實現(xiàn)融資，另一方面將華為融資風險分攤到了 整個價值鏈上，再一個，“利益均沾”會強烈刺激合作伙伴奮斗，這樣價值鏈的增值不但會消彌分攤在整個價值鏈

上的融資風險，華為還可以輕松做大市場，并進一步加強客戶關系。向銀行融資獲得的好處，完全無法與此種

方式同日而語。將困難與風險消解于無形，已經(jīng)夠高明，而任正非更高明之處在于，他將困難與風險化為“金牛”。

這就是任正非的邏輯。

視角三：高利潤是一張通行證：激勵至極——華為如何對人的能力進行管理和激發(fā)

高利潤為華為帶來了全新的經(jīng)營思維。此時，手握大把現(xiàn)金的任正非，開始更深層面的經(jīng)營策略：把高額 利潤帶來的企業(yè)優(yōu)勢全部做足，以此激發(fā)出員工的所有激情，以“滾雪球”的方式，實現(xiàn)加速度和更大規(guī)模的發(fā)展 —— ①實行全員高薪，激發(fā)員工潛力；

②實行全員持股，形成企業(yè)內部的“全員利益共同體”；

③大規(guī)模投入研發(fā)，每年保持營收的10%以上甚至遠超過此數(shù)；

④大量招聘高水平的研發(fā)人員，全力推進自主研發(fā)；

⑤大量招聘市場一線人員，向全球市場全面出擊。

需要再強調的是，任正非的這些做法之所以如此具有開放性和進攻性，完全基于電子通信市場空間的無比

巨大(2009年全國固定電話達到3.1億門，2013年手機戶達到11.46億戶)、產品高速更新?lián)Q代和高額利潤的特 點。在任正非看來，電子通信行業(yè)完全就是一個一路狂奔的市場，行業(yè)中的每一個企業(yè)都有成為巨無霸的可能，就看你有沒有夠大膽的舉措和玩到底的決心。

全員高薪其實華為一開始就在實行全員高薪制度，只是現(xiàn)在華為更敢于這樣做。1993年初，作為軟件工程

師進入華為的劉平之前在上海交大當老師，在學校的工資400多元一個月，這還是工作八年的碩士研究生的待 遇。來到華為后，當年2月份的工資是1500元，比當時上海交大的校長工資還高，而且他2月份只上了一天

班，結果拿到了半個月的工資！這讓劉平大感意外，深受感動。第二個月漲至2600元，之后，令劉平激動的是，每個月工資都會上漲，1993年底他的工資已漲到6000元。這一年他的年薪為4.8萬元(折合成2009年的購買 力大致等于48萬元的年薪)。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業(yè)可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。

后來《華為基本法》中有這樣一句話“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收 入高于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。”

另有人測算出，2007年華為最基層員工的年薪平均為16萬元，普通經(jīng)理層平均年薪為50萬元，公司級高

管則高達數(shù)千萬元，遠遠高于國內其他企業(yè)的年薪收入水平。

全員持股為在創(chuàng)辦的初期，作為民營企業(yè)，融資困難。為了吸引人才，任正非大量稀釋了自己的股份，這 就是華為的全員持股。

按照華為的內部股票制度和經(jīng)營情況，如果一名有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工在1997年進華為，1998年時拿到1997

年年終獎金4萬元，會分得8萬元股票；1999年，8萬元股票分紅60%，同時分得1998年的獎金8萬元，但

又會分得股票18萬元。這時他在華為工作三年就擁有了26萬元的華為股票，當然這些股票需要用現(xiàn)金來買，離職時按一定比例兌現(xiàn)。而且，公司分配給人才的內部股票，不買還不行，不買就意味著和公司不是一條心，會影響到下一步的升職、加薪。

華為內部股票的分紅比例，1992~1996年都高達100%，1997年為70%，之后遞減到2002年的20%，一

年發(fā)一次紅利，紅利自動滾入本金。過去華為有“1+1+1”的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收 入比例相當。

一旦華為停止成長或關門，員工將損失慘重，所以華為能萬眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強。因

為員工都是在為自己工作。同時，嘗到了高分紅比例的不少員工每年都想方設法多掙一些股票，唯一的辦法就

是多給公司創(chuàng)造價值。

任正非自己只占華為1.42%的股份，其余為高管和員工擁有。目前，華為15萬員工中有7萬人擁有華為的 股票。由于高薪和股份化，給員工高額待遇，在華為的核心價值觀里，這就是“以奮斗者為本”。

為什么華為不上市？ 華為不上市，在此可以得到解釋了。第一，股權太分散。按照相關法規(guī)，非上市股份有限公司股東人數(shù)不得超過200人，而華為股東超過了7 萬人；

第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定會失去對公司的控制權，而華為又離不開任正非；

第三，如果華為上市，就會產生成千上萬個千萬或億萬富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？上市暴

富與華為“長期堅持艱苦奮斗”核心價值觀，完全背道而馳。著名的國際電信巨頭加拿大北電為什么衰落得這么

快？就是因為一大幫坐擁億萬美金的富翁討論公司的生死存亡，散散淡淡地沒有緊迫感。所以北電錯過多次轉 型自救的機會；

第四，股東對上市公司季報年報的短期財務指標要求，與華為“以10年為單位規(guī)劃未來”的市場運作模式相 悖(這是華為戰(zhàn)勝許多國際巨頭的重要原因)； 第五，華為最不缺的就是錢。就算華為缺錢，它會把這個機會拋給價值鏈上的合作伙伴。

視角四：高利潤是一張抄底牌：競爭沉底——基于成本和客戶關系的華為競爭法則

華為的一切經(jīng)營行為皆圍繞著“高利潤”來展開。它的利潤究竟有多大？這幾乎是一個跡。我們只看到，它總 能開出低得不可思議的價格——直接挑戰(zhàn)行業(yè)游戲規(guī)則。它還直接按自己的玩法，將兩種被華為賦予了新意的 老商業(yè)競爭模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐實，然后三下五除二，打敗對手，踏實賺錢。

兩種被華為做到極致出新意的老商業(yè)模式，一是超低價，一是核心價值觀“以客戶為中心”之下的“不打領帶 的關系”。遠期定價法則這與當年格蘭仕做微波爐的市場策略完全相同，以超低價制造高門檻。在華為和中興崛起之

前，電信業(yè)是技術驅動的產業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產品，然后定高價，賺取高額利潤，回收研發(fā)成本，再投

入開發(fā)新產品；當產品量產、跟隨者大量進入后，開始降價，產品生命周期快速進入末期，然后開始向市場推

廣新產品，賺取高額利潤……周而復始，形成良性循環(huán)。華為將這種商業(yè)模式比喻為王小二賣豆腐。王小二開

了一家豆腐店，賣兩塊錢一斤，有人看見有利可圖，開了第二家豆腐店，王小二開始降價到一塊五，三家、四

家……豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

華為不做王小二，它把國際競爭對手們推到了王小二的位置上。2000年全球IT泡沫破滅以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術驅動轉變?yōu)榭蛻粜枨篁寗?，因為技術的 發(fā)展遠遠超過了目前的客戶需求，新技術越來越難以被市場證明。

華為將自己定位為量產型公司而非技術創(chuàng)新型公司。華為進行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產品投入市場之時即以

兩三年之后量產的模型來定價，那么肯定是低價，直接沉底，按行業(yè)平均價格來看，一開始就是虧損的。這樣，華為實現(xiàn)一箭雙雕——外資競爭對手由于成本上的劣勢，往往會丟掉市場份額；同時，不可能有小公司再度崛

起了。試想：王小二第一個豆腐店就定價8毛，還有人會開豆腐店嗎？2008年中國電信CDMA投標，華為7

億元的跳水價令業(yè)界驚愕。其實在1998年的接入網(wǎng)，競爭對手UT賣1800元/線，華為率先推出600元/線，UT就消失了，華為占領了70%的接入網(wǎng)市場份額。對ADSL，華為也是同樣的招數(shù)，實現(xiàn)華為寬帶市場全球份

額第二。華為虧了嗎？事實證明，在整個產品生命周期中，華為大賺。

如果華為是上市公司，就要對每季度的業(yè)績負責，就不能站在一個產品5年或者更長時間能不能盈利的角

度來定價，從而去占領市場。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運作，就不可能有今天的華為。因此我們可以將華 為的這種定價方式，稱作“遠期定價法則”。

華為拓展國際市場也是如此。在巴西市場，華為從1998年開始拓展，連續(xù)8年虧損，但在2008年收入?yún)s 超過1億美金。如果華為是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國際市場業(yè)績。如 果華為是國有企業(yè)，也不敢有如此氣魄。

顯然，這就是前面說到的華為不上市的原因之一。

華為因為不上市而打敗了上市公司。人海戰(zhàn)術的升華：“不打領帶的關系” 客戶關系也需要沉底，做到極致?！耙钥蛻魹橹行摹笔侨A為的核心價值 觀。按任正非要求，華為一線員工要保持與客戶之間“不打領帶的關系”，也就是朋友之間的密切關系，隨時滿足 客戶的一切需求。2000年，中國電信業(yè)再次分拆，中國電信運營商由原來的一個演變?yōu)?個。華為做了兩個舉措，一個舉措

是成立了7個運營商系統(tǒng)部，任正非稱“放出了7匹狼”，一對一地服務于這7個新的運營商。這些系統(tǒng)部從運

營商總部到各個省分公司都有自己的分支機構，有自己的KPI(關鍵績效指標)。這就使華為比中興技高一籌，使 各運營商的拓展和發(fā)展相對均衡。無論是電信、網(wǎng)通、移動、鐵通、聯(lián)通等運營商，沒有出現(xiàn)抓一部分，漏掉 一部分，或一俊遮百丑的現(xiàn)象。各背各的指標，各有各的壓力。這樣華為就將所有大小運營商一網(wǎng)打盡，全在 自己的服務范圍之內。

華為之所以如此，是在于一，不缺錢。它可以派出足夠多的人員；二，華為四大戰(zhàn)略第一條：“為客戶服務

是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力?！狈盏矫恳粋€客戶是必須的，服務一家就賺一家；三，做到極致，不給對手留任何機會，讓對手“陷入人民戰(zhàn)爭的汪洋大海之中”。

另一個舉措，曾經(jīng)讓人覺得匪夷所思。電信分家后，縣地市公司基本沒有采購權了，省級公司的部分采購 權也上收。外資競爭對手以前只做總部和省級公司的關系，常常受到華為的蠶食。這樣一來，形勢似乎對外資 公司有利，華為遍布各地市的200多個網(wǎng)絡受到挑戰(zhàn)，管理層自然會想到收縮地市公司的銷售服務網(wǎng)絡。況且，當時拓展國際市場也大量需要有經(jīng)驗的銷售人員。

于是有人建議說，撤銷這些經(jīng)營部可以節(jié)約成本，反正現(xiàn)在縣局手里已沒有采購權了。任正非的批復是：“我 相信，這就是華為和西方公司的差別。我們每層每級都貼近客戶，不放棄對我們有利的任何一票。” 任正非甚至反其道而行之，在其他對手撤出地市級市場之后，他反而提出把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方，在每個地市建立客戶服務中心，加強在地市一級城市的營銷服務網(wǎng)絡，以前的華為銷售經(jīng)理轉變?yōu)榭蛻舸恚簿褪谴砜蛻魜肀O(jiān)督提高華為的服務水平。

這樣客戶一有問題，就能在身邊和華為的工程師溝通，“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電

信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”

華為河北和寧夏地區(qū)的一位銷售代表說。每當省級以上公司集中采購時，往往需要地市公司這些使用單位提出

需求和意見，顯然，華為就成了最終使用單位的第一選擇！

這就是“不打領帶的關系”，讓華為與基層客戶的關系牢不可破；同時華為也在各地進行“咨詢+營銷”，幫助

運營商分析網(wǎng)絡現(xiàn)狀，以真正實力搶奪大客戶，發(fā)展新業(yè)務。1999年，華為幫鄭州本地網(wǎng)做的網(wǎng)絡分析和規(guī)劃

送到了河南省局高層的桌面上，獲得了高度認可，省局還追問：“是誰做的？”

運營商在采購設備過程中，華為不光會提供一套完整的解決方案，而且還會告訴客戶未來會有哪些方面的 成本，包括顯性成本與隱性成本。然后再告訴客戶，華為的解決方案對降低這些顯性成本和隱性成本都有哪些

好處，使客戶知曉這樣的方案能比競爭對手帶來哪些更大的價值。

華為“不打領帶的關系”遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構

筑的是決策者、技術人員、使用者、經(jīng)營部門、財務部門等全方位的客戶關系。

戰(zhàn)斗的青春任正非說：“客戶關系是一門學問”。華為在做國際市場時，也繼承和發(fā)揚了這種普遍客戶關系

的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監(jiān)、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是“發(fā)展客戶的能力”，其定義是：“這是一種致力于理解

客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征?！?/p>

有些人不屑：這不就是人海戰(zhàn)術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一

般是招聘名牌大學生，提供優(yōu)厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉(xiāng)，兩地分居，長

年奮戰(zhàn)在異國他鄉(xiāng)。

華為怎么做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份

來至農村、小城鎮(zhèn)，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業(yè)文化，華為文化主要是兩點：一，奮斗文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發(fā)展成長的機會。

這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是

戰(zhàn)火紛飛的伊拉克，還是貧窮落后的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不 到30歲就做了國家代表，去和總統(tǒng)部長會談，做上億美金的項目……

視角五：技術的嗅覺與速度：創(chuàng)新撒手锏——華為的高效研發(fā)及快速準確的執(zhí)行邏輯 華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發(fā)快速占領

市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發(fā)是怎么回事？ “院土”的高效研發(fā)任正非曾經(jīng)公開承認，“至今，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產品發(fā)明。我們主要是在西方公

司的研發(fā)成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設計、工程實現(xiàn)方面的技術進步上?！? 任正非并非不想做原創(chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而

中國人力資源稟賦并非如此。華為只好采取一種折中卻最具市場效率的方式：

①敏銳發(fā)現(xiàn)研發(fā)商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；

②高效研發(fā)。華為46%的員工是研發(fā)人員，分工合作實現(xiàn)高效；

③所有工程師都必須是“商業(yè)工程師”。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發(fā)。任正非宣稱：“華為沒

有院士，只是院土(商業(yè)工程師)。要想當院士，就不要來華為?！彼趧?chuàng)業(yè)時就明白：只有賣出去的技術才有價

值，賣不出去就等于廢品；

④第一時間申請專利，積累研發(fā)基礎。近年來華為每年申請的國際專利數(shù)量，占全球第一，目前已申請4 萬多項國際專利。華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發(fā)現(xiàn)前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一 個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體 業(yè)務和戰(zhàn)略而進行的產品研發(fā)，以及快速、準確的執(zhí)行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。