第一篇：深度分析達能

達能集團簡介

達能集團（Danone）世界著名的食品和飲料集團之一，總部設立于法國巴黎，全球擁有近9萬員工，是世界著名的食品和飲料集團之一。達能集團歷史悠久，規(guī)模強大，位列世界500強，業(yè)務遍及全世界120多個國家。鮮乳制品、餅干和飲料作為達能的三大主要產品，在全球市場銷量排名均名列前茅。

達能集團創(chuàng)建于1966年，從九十年代起開始實施積極的業(yè)務國際化戰(zhàn)略，在短短近四十年的時間成為世界食品行業(yè)的巨人，并擁有多個國際品牌，例如： DANONE（達能）、LU和EVIAN（依云）等。

在法國、意大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當今歐洲第三大食品集團，并列全球同類行業(yè)前六名之一。

達能集團與世界上其他食品集團有什么區(qū)別呢？它是如何形成自己的特點，壯大自己的實力呢？

達能的發(fā)展戰(zhàn)略

以營養(yǎng)健康為中心，聚焦三個潛力行業(yè)（鮮乳制品、健康飲品、餅干）

加強國際合作是穩(wěn)步增長的保證

集中打造強勢品牌，發(fā)揮最大價值

（在成功地實現(xiàn)其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的銷售額超過集團營業(yè)額50%的同時，達能集團加強了和全世界消費者的聯(lián)系，最大限度地發(fā)揮了其在廣告上的投入。）

以地區(qū)第一為依托，打造世界第一

為消費者服務，不斷創(chuàng)新

達能集團把它的大部分資源都用來對產品進行研究和革新。（達能集團每年在研究方面的支出約為1.3億歐元）

新技術帶來高效率

持續(xù)發(fā)展的模式

達能的中國戰(zhàn)略 達能是靠做加法——并購出身的。達能先是為食品廠生產玻璃瓶子，然后并購食品廠，最后出清玻璃廠制造資產、全力拓展食品業(yè)務。所以說，并購和出售是深入達能DNA的一種本性，連達能這個字好都是并購企業(yè)帶過來的。從達能的成長和發(fā)展歷程中可以總結出達能的擴張戰(zhàn)略的三個要點：一是在世界各地廣泛收購當地優(yōu)秀品牌，實行本土化、多品牌戰(zhàn)略；二是果斷地從衰退行業(yè)轉向朝陽行業(yè)，并不斷拋棄邊緣產品和效益不佳的企業(yè)；達能以50億歐元的價格將自己在全球范圍內的餅干業(yè)務出售給美國卡夫集團就是一個很好拋棄達能自身邊緣產品的實例。三是把自己定位為一家全球化公司，在任何一個市場上準確襲擊國際競爭對手。更精確地說，達能的法寶就是“吞”（并購）和“吐”（出售）。

達能的中國戰(zhàn)略目標

作為擁有雄厚資本和先進飲品生產技術的國際乳業(yè)巨頭達能集團，早就看到了中國巨大的乳制品消費市場和發(fā)展空間。因此，達能早在1987年在廣州設立達能酸奶公司時，就已經制定了十分宏偉的中國戰(zhàn)略目標：整合國內的乳品企業(yè)，成為中國國內乳品行業(yè)的絕對龍頭。

達能的中國戰(zhàn)略進程

自1987年廣州達能酸奶公司成立后，達能就開始了對中國乳制品市場的戰(zhàn)略擴張。其在中國的擴張的手段仍然是“吞”（并購）“吐”（出售）。達能進入中國市場后，就開始對國內一些列優(yōu)秀的飲品品牌采取了并購行為，為其實現(xiàn)整合國內乳品企業(yè)，成為中國國內乳品行業(yè)絕對龍頭的戰(zhàn)略目標奠定基礎。

下面是達能在中國的戰(zhàn)略進程（達能在中國市場的并購與出售進程）： 1987年成立廣州達能酸奶公司

1994年與光明先后合資建立上海酸奶及保鮮乳項目，達能占45.2%的股份 1996年收購深圳益力食品公司54.2%的股權；與娃哈哈成立5家合資公司，獲得41%的股權，亞洲金融風暴后，拿到51%股權；收購深圳益力食品公司54.2%股權。

2000年3月達能收購樂百氏92%的股權。

2001年，達能亞洲有限公司參股光明乳業(yè)，比例為5%。2004年收購梅林正廣和飲用水有限公司50%股份。2005年4月達能亞洲持有光明乳業(yè)股權，成為該公司第三大股東。到2006年4月，增持光明股權達20.01%。

2006年7月法國達能以持股22．18%的比例成為中國匯源集團的第二大股東．

2006年12月達能與蒙牛組建合資公司，達能持股４９％．致力于酸奶等產品的生產、研發(fā)與銷售。

2007年2月，達能在匯源果汁的股份增持24.32% 2007年11月達能以4.1億元人民幣為代價，終止與光明乳業(yè)的合作。達能與光明正式分手。

2008年年初，達能集團全資收購了北京妙士乳品公司。

達能的中國戰(zhàn)略行動的控制

達能不像其他的外資企業(yè)那樣以自己的品牌自己的產品來開發(fā)中國的市場，而是通過收購當地優(yōu)秀品牌，實行本土化、多品牌戰(zhàn)略的方式來對外擴張。達能精通此道，他就像一個偽裝的獵手悄悄地誘因著自己的獵物。雖然幾經偽裝，但始終不能隱藏自己的捕獵的獵手本色。戰(zhàn)略步驟一：打造資本利器

從1987年開始，達能已經瞄準了中國市場。最初達能欲靠自己的力量打開中國市場，但達能發(fā)現(xiàn)，這不是最好的方法，而恰在此時，他遇到了一個千載難逢的機遇。

1992年，銀行對企業(yè)大規(guī)模放款，緊接著1993、1994年開始清理三角債，銀行緊縮，融資渠道堵塞，大批企業(yè)死掉。此刻達能預感到此刻把他的資本植入中國企業(yè)體內是多么容易的事情。1996年，達能先后完成對武漢東西湖啤酒、深圳益力食品公司的收購以及與娃哈哈的合資。此時這些企業(yè)和整個行業(yè)并未感到任何危險，他們在享受著資本帶來的發(fā)展快感。戰(zhàn)略步驟二：編制捕獵利網

事實上，達能開始尋找更多獵物并植入他的資本。他這樣做的目的已不僅僅是獵取一個企業(yè)，更在于獵取一個行業(yè)，甚至壟斷多個行業(yè)。于是我們看到了2000年達能把自己的利器插入了樂百氏，2001年涉足光明，2004年收購梅林正廣和，2006年更蒙牛合作，2007年瞄準會員果汁飲品?！斑_能從未強迫任何人與其合作?！边_能如是說，但“事實上，它有辦法讓任何人就范?！鲍C手有時候也誘惑獵物吃餌，而這些餌也是日后達能獵殺獵物的有利條件，娃哈哈組建合資公司已經有七八年時間，可是在此期間，達能并不出面干涉，以裝作不知道的態(tài)度慢慢等待非合資公司的成長。2006年，娃哈哈非合資公司總資產達56億元，2006年利潤達10.4億元時，達能才慢悠悠的拿出他的合同，指責這一違約事實，欲強行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團有限公司的其他非合資公司51%的股份，以達到實質上徹底控制娃哈哈的目的。

戰(zhàn)略步驟三：意在企業(yè)控股權

達能在時機成熟時開始對他植入資本的企業(yè)展開攻擊。侵犯控股權就是達能的攻擊之一。1996年與娃哈哈合作是，達能擁有41%的控股權，亞洲金融風暴后，達能通過各種方式拿到了51%的股權，娃哈哈合資公司獵物到手。娃哈哈合資公司到手后，達能在杭州娃哈哈集團巨大的發(fā)展?jié)摿驼T人的利潤刺激下，開始出招欲收購杭州娃哈哈集團有限公司旗下的39家非合資公司，欲意徹底掌控中國飲品業(yè)的老大娃哈哈集團。至此達能醞釀的十年的陰謀浮出水面，宗慶后覺察到了達能的意圖，于是展開了激烈的反擊，達能和娃哈哈的口水戰(zhàn)也自此開始了。同樣的，2001年達能只擁有光明5%的股權，而到2006年4月，增持光明股權達到20.01%。戰(zhàn)略步驟四：壟斷行業(yè)王國

如果認為達能的目標是吃掉陷阱里的企業(yè)，就大錯特錯了。達能的目標是吃掉整個行業(yè)，而且范圍不僅僅限于某一個行業(yè)，從他的收購行為可見一斑。首先，達能意欲控制乳品行業(yè)。正如前文中指明的達能宏偉的中國戰(zhàn)略目標是：整合中國國內的乳品企業(yè)，成為中國國內乳品行業(yè)的絕對龍頭。于是我們看到達能與光明合作，然后吃掉樂百氏，最后跟中國乳品行業(yè)巨頭之一蒙牛合作。其此，達能瞄準整個飲料行業(yè)，2004年收購梅林正廣和飲用水；2006年與匯源合作，成為匯源的第二大股東；同時合資公司娃哈哈也涉獵各個飲品市場。

觀察達能的軌跡，其成長安身立命的絕學即不斷地并購與出售，吞吐之間達能的利益得到了最大化。達能中國戰(zhàn)略并購的啟示 達能在中國市場短短的幾年時間里，先后控股和參股的企業(yè)就有10多家而且參股比例不斷上升。達能集團能在如此短的時間里成功實現(xiàn)其收購戰(zhàn)略并在中國市場上取得競爭優(yōu)勢，其獨特的對外擴張的戰(zhàn)略會給我國企業(yè)在進行企業(yè)并購時有些啟示：

1、戰(zhàn)略并購和重組應該結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

注意資源的互補性重組，實現(xiàn)戰(zhàn)略性重組和并購。無論是同類產品或者行業(yè)的橫向一體化，還是上下游產品企業(yè)間的垂直一體化，都依據產業(yè)自身內在的技術、工藝或產品經營方式等方面的互補關系來進行重組。

2、企業(yè)要高瞻遠矚，放眼全球市場。

補充一點：

達娃之爭對企業(yè)經營的啟示

中國企業(yè)家在經營過程中，尤其是在與外國公司合作的過程中，要具備法律意識，尊重法律。有關合資、合作協(xié)議、公司章程等法律文件請專業(yè)人士把關，要特別注重對企業(yè)經營權的控制，真正掌握企業(yè)經營的命脈。

首都經貿大學教授蔣澤中說，“通過此事，外國企業(yè)要認識到，在中國盲目套用一些國際上的做法明顯會水土不服；中國企業(yè)則要領會到，在未來的發(fā)展中必須有足夠的國際化意識。”

第二篇：達能公司簡介范文

達能公司簡介:

達能公司由伊薩克·卡拉索于1919年在西班牙巴塞羅那創(chuàng)立，它的名字來源于創(chuàng)始人兒子丹尼爾(Daniel)的昵稱。十年以后，達能在法國開設了第一家工廠，由于正值第二次世界大戰(zhàn)，卡拉索將公司搬到了美國紐約。1958年，達能回到巴黎，在那里建立了公司總部，一直到今天。達能集團總部設于法國巴黎的是一個業(yè)務極為多元化的跨國食品公司，集團的業(yè)務遍布六大洲、產品行銷100多個國家。1996年集團的總營業(yè)額達到839億法郎。在法國、意大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當今歐洲第三大食品集團，并列全球同類行業(yè)前六名。球擁有超過10萬名員工，是世界著名的食品和飲料集團之一。達能集團歷史悠久，規(guī)模強大，位列世界500強，也是全球最成功的健康食品公司之一。達能將“通過食品，為盡可能多的人帶來健康”作為企業(yè)使命，履行這一使命為達能實現(xiàn)持續(xù)強勁增長做出了重大貢獻，其業(yè)務遍及全世界120多個國家。鮮乳制品、嬰兒營養(yǎng)品、飲用水和飲料、臨床營養(yǎng)品作為達能健康產業(yè)的四大主要產品，在全球市場銷量排名均名列前茅。

2007年7月3日以53億歐元(72億美元)現(xiàn)金出售全球餅干業(yè)務予美國競爭對手卡夫(Kraft Foods)。

2007年7月9日以123億歐元現(xiàn)金收購全球最大的嬰兒食品制造集團荷蘭皇家紐密科集團(Royal Numico NV)，創(chuàng)建全球最大的健康和營養(yǎng)品公司。2010年7月28日達能亞洲(Danone Asia)，以約2億歐元（約合17.6億人民幣）的價格向賽富亞洲投資基金管理公司轉讓其持有的匯源果汁22.98%的股份

2012年在財富世界500強排行榜中排名第411位。

全在法國、意大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當今歐洲第三大食品集團，并列全球同類行業(yè)前六名之一，其他排名還有：鮮乳制品全球第一、飲用水和飲料全球第二、嬰兒營養(yǎng)品全球第二和臨床營養(yǎng)品歐洲第一.2012年在財富世界500強排行榜中排名第411位。達能旗下?lián)碛卸鄠€知名品牌，如：達能、LU和EVIAN（依云）、多美滋、脈動、Nutricia、Nutrilon、益力、樂百氏、紐迪西亞等、碧悠、波多、富維克、牛欄（Cow Gate）等。

其重要的排名包括：

世界最大的鮮乳制品生產商

世界第二大礦泉水生產商

世界第二大嬰兒營養(yǎng)品生產商

歐洲最大臨床營養(yǎng)品生產

發(fā)展歷程

達能已經成為世界第八大食品公司、第一大乳品公司，而30多年前它 還沒

有跨入食品行業(yè)呢。1966年2月法國兩家生產瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSN公司，其目的就是要從沒有回報的瓶子生產轉向市場容量更大、不斷擴張的大眾消費市場，顯然瓶子和飲料能結合起來，1970年BSN成為法國知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的制造商。1973年BSN與達能（Gervais Danone）合并，形成法國最大的食品集團，此時達能已在歐洲和全球市場保持快速增長。1979年達能集團營業(yè)額達到165億法郎。80年代達能集團賣掉了玻璃業(yè)務，集中發(fā)展食品，通過一系列的收購、合資與合作，達能打入歐洲其他國家的市場。1986年達能集團收購了一家在歐洲主要國家有銷售網絡的餅干公司，進入餅干行業(yè)。隨著業(yè)務在歐洲市場的不斷擴展，1989年達能成為歐洲第三大食品集團。近10年達能的經營重點轉向全球化，進入亞洲、拉美等市場。達能集團視研究與發(fā)展為主要的政策重點，反映其對產品創(chuàng)新不可缺少的貢獻，只有與最新的科學發(fā)展同步，集團才能滿足不斷改變的需求和消費者口味，并借此來贏取市場的份額。日前世界各地有超過1千1百多人在達能集團的研究與發(fā)展部工作、1996年達能集團在研究方面的支出到了六億六千七百萬法郎。

在中國:

中國是達能集團全球發(fā)展策略中極為重要的一環(huán)，隨著中國的改革開放，達能集團的業(yè)務更是一日千里，其中尤以法國依云天然礦泉水最為聞名，長期居于進口礦泉水的領導地位。九十年代初，達能集團開始在中國設廠，并迅速取得極佳效益，以達能為品牌的酸奶在廣州及上海均居于領導地位?，F(xiàn)時達能集團在中國擁有七家工廠，分別位于上海、廣州、深圳及江門等地，從事酸奶、牛奶、餅干、醬油及冷凍點心的生產，產品除本銷外，還出口到世界各國。從1994年起，達能集團在中國建立一個人數龐大、訓練有素的中央銷售隊伍，辦事處分設于上海、北京、廣州及成都，積極拓展集團的進口產品和合資工廠的產品在零售及餐飲業(yè)的業(yè)務，收購樂百氏92%的股份后，因經營不善，現(xiàn)在的樂百氏大不如以前，幾乎被搞垮。2009年9月30日，達能與娃哈哈就兩者合資企業(yè)股權事宜達成協(xié)議，達能將把所持合資企業(yè)51%股權售予娃哈哈。1996年達能與娃哈哈成立五家合資公司，達能占51％股權，當時曾有約定中方不能經營與生產與合資公司有競爭的產品。之后娃哈哈又在全國各地成立了數十家食品公司，資產和收入遠超過合資企業(yè)。在達能要求收購這些食品公司51％股權未果后，達能與娃哈哈的矛盾公開化，達能2007年向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出仲裁申請，娃哈哈亦在中國申請仲裁。最終娃哈哈收回了先前被達能控制的股權。

品牌產品:

嬰兒食品:

法國是全歐洲最大、最先進的嬰兒食品市場，而達能是法國最大的嬰兒食品生產商。法國嬰兒所消耗的嬰兒食品人均每年高達145公斤，名列全歐洲之榜首。達能集團的嬰兒食品業(yè)務主要是透過其全資附屬的迪爾寶公司(Diépal-nsa)進行，以培嬰樂(Blédine)為品牌的嬰兒食品始創(chuàng)于1906年，九十年來一直深受法國的母親的依賴。

其他主要的品牌包括有Gallia,Alma,Phosphatine,Nutricia及Dumex(多美

滋)等等，集團產品涵蓋所有嬰兒食品類別：

嬰兒配方奶粉

嬰兒特殊營養(yǎng)配方

嬰兒谷類食品

嬰兒瓶裝肉泥、蔬果泥

嬰兒瓶裝果汁

嬰兒餅干

飲料:

達能集團于2001年成為世界排名第一的飲用水生產商(按生產數量計算)，僅僅這一生產活動的營業(yè)額就增長了7.1%。達能集團成功的主要原因在于其對品牌進行的技術革新：5升裝la Fontaine Volvic(法國)，5升裝la Fontvella(西班牙)，Brio(阿根廷)，以及DANONE Activ加鈣無汽水(英國)。創(chuàng)新、多樣化的口味、利于健康和營養(yǎng)：以上品質決定了達能集團的飲用水可以成功地進入到世界各地千家萬戶的生活中。

發(fā)展戰(zhàn)略:

以營養(yǎng)健康為中心，聚焦三個潛力行業(yè)

達能集團近些年來進行了企業(yè)重組，把生產活動集中在食品工業(yè)最有活力的三種食品上：鮮乳制品、健康飲品、餅干和谷物快餐。這些食品的上升勢頭表現(xiàn)在以下幾個方面：

強健的“營養(yǎng)/健康”定位

新的消費地點和消費時間所帶來的眾多發(fā)展機會。

在發(fā)展中國家獲得的持續(xù)增長

因此，達能集團擁有眾多的發(fā)展機遇和樂觀的前景。

加強國際合作是穩(wěn)步增長的保證。

業(yè)務國際化帶來了近些年的成功業(yè)績：

長久以來在歐洲的優(yōu)勢地位。

具有潛力的產品在美洲的推廣。

在發(fā)展中國家的領先地位

集中打造強勢品牌，發(fā)揮最大價值。在成功地實現(xiàn)其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的銷售額超過集團營業(yè)額50%的同時，達能集團加強了和全世界消費者的聯(lián)系，最大限度地發(fā)揮了其在廣告上的投入。以地區(qū)第一為依托，打造世界第一達能集團的各個行業(yè)都位于世界領先地位。這使得它能夠成功地發(fā)揮市場才能，提高生產效率，推廣產品多樣化，加快研究開發(fā)的速度。

為消費者服務，不斷創(chuàng)新

達能集團把它的大部分資源都用來對產品進行研究和革新。

新技術帶來高效率

達能集團的優(yōu)勢在于其迅捷的反應和多變的能力。為了繼續(xù)開發(fā)新技術，提高競爭能力，達能集團采取了重要措施：CPGmarket這個平臺使得達能集團的采購系統(tǒng)更加合理化。幾年前，達能集團開始實行采購中心化。隨著這一項目向全世界的推廣，達能集團將從中獲益，因此獲得新的經濟資源。達能集團是這個在線采購平臺的創(chuàng)始人之一，平臺為大眾消費品工業(yè)提供了很好的參考價值。Themis：提高集體效率的新舉措。這個計劃的目的在于通過最完善的措施，協(xié)調的管理模式，生產活動之間的有效聯(lián)系，來改善和提高公司效益。Themis是以SAP軟件的實施為基礎的。

達能旗下公司

迪爾寶公司(Diépal-nsa)

荷蘭皇家紐密科集團

益力多20.02%

達能高級礦泉水（亞洲）私人有限公司

達能嬰幼兒營養(yǎng)品香港有限公司

旗下品牌

依云達能（鮮乳制品品牌）

Evian依云天然礦泉水（瓶裝水）

Badoit波多天然含氣礦泉水（天然氣泡水）

Evian Brumi 依云天然保濕噴霧

Volvic（瓶裝水）

脈動

樂百氏

AQUA（瓶裝水）

VIT（瓶裝水）

Villa del Sur

Actimel（益生菌飲料）

多美滋

Nutricia(旗下有包括Karicare粉）

牛欄牌

愛他美

在中國的投資

深圳達能益力泉飲品有限公司100%

樂百氏92%

樂百氏（廣東）飲用水有限公司

達能乳業(yè)

上海達能保鮮乳制品有限公司45.2％

上海達能酸乳有限公司45.2％

梅林正廣和飲用水公司51%

達能依云食品營銷(上海)有限公司100%

第三篇：達能集團 戰(zhàn)略分析 力薦!!!

1.達能是如何實施在中國的并購戰(zhàn)略的？

作為世界上人口最多的國家，中國理所當然地成為了達能集團關注的目標，多年來達能一直致力于中國市場的發(fā)展。達能自1987年進入中國，用短短2年的時間以控股、參股的方式對中國多10多家知名的飲品企業(yè)進行了并購。達能可以在這么短的時間內能取得那么大的成績，其擴張戰(zhàn)略或多或少能給中國的企業(yè)帶來一些啟示。

達能酸奶早在1987年就進入中國市場，90年代達能餅干、啤酒、礦泉水相繼進入中國市場。從1994年起，達能集團在中國建立一個人數龐大、訓練有素的中央銷售隊伍，辦事處分設于上海、北京、廣州及成都，積極拓展集團的進口產品和合資工廠的產品在零售及餐飲業(yè)的業(yè)務。

下面是達能的中國并購化道路。

1994年達能與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能占45.2%的股份。

1996年達能收購武漢東西湖啤酒54.2%的股權。

同年，達能與娃哈哈建立合資公司，持有41%的娃哈哈股份(持有合資公司51%的股份，娃哈哈公司股份的30%)。

1998年達能收購中國大型礦泉水公司益力食品54.2%股權。

2000年達能獲得光明乳業(yè)5%的股權，并繼續(xù)增持達能股份。到2006年9月，達能在光明乳業(yè)所持股權增加到20.01%,坐上了該公司第二大股東的交椅。

2000年3月達能收購中國市場飲用水領域的王者樂百氏92%的股權。2004年達能收購“全國桶裝水市場老大”上海梅林正廣和飲用水公司50%的股份。

2006年7月達能將匯源飲料22.18%的股份收入囊中，成為這家中國最大的果汁飲料商的第二大股東。

2006年12月達能與蒙牛組建合資公司，達能持股49%。致力于酸奶等產品的生產、研發(fā)與銷售。

2、達能如何在食品行業(yè)實施多元化戰(zhàn)略？

由于沒有任何生產食品飲料的經驗和設備基礎，并購就成為達能發(fā)展的主要戰(zhàn)略經營手段。并購的企業(yè)和品牌包括達能、凱旋啤酒、依云礦泉水等等。品牌多元化：

也與其靈活的本土化品牌和管理策略密切相關。由于達能靠收購兼并發(fā)家，收編了大量的含金量很高的品牌，并且繼續(xù)在背后扶持這些品牌，所以形成了達能多元化的品牌策略。因地制宜：

不管是收購娃哈哈、樂百氏，還是參股光明、蒙牛，達能始終保持著一種開明的態(tài)度：允許保持被控股、參股企業(yè)的原有品牌名稱、產品及管理權。品牌形象

為了更好地適應中國市場，達能還采取了有趣的品牌形象調整。在達能酸奶的盒子上一面是其英文標志，另一面則是相同的標志卻換上達能的中文譯名。在國際礦泉水市場上，達能也基本都是采取本地品牌和國際品牌依云同時并行銷售的策略。

3、達能在中國實施全球化戰(zhàn)略，可能面臨的挑戰(zhàn)與風險是什么？

品牌之間的競爭越演越烈。達能所希望的抓住品牌擴張市場的夢想并不完美。

酸奶市場上，戰(zhàn)火才剛剛燃起。左擁光明，右攬蒙牛的達能將如何處理這兩者之間既競爭又合作的關系，避免左右手互搏的尷尬局面，還有待探索。

飲用水市場中，樂百氏倒下去，娃哈哈站起來了。梅林正廣銷聲匿跡了，益力卻越發(fā)鮮活了?，F(xiàn)在又來了依云和匯源果汁??在區(qū)域品牌的整合上，達能需要完成的工作還有不少。達能是否能成功重新整合中國水市場，讓其麾下的各個品牌各得其所，還是個疑問。路漫漫其修遠兮，達能還要繼續(xù)上下探索其中國之路。

第四篇：達能企業(yè)文化手冊

企業(yè)文化論文

《達能集團企業(yè)文化手冊》

目錄

一、達能（集團）背景...............................................2

（一）達能（集團）CEO的個人簡歷。...............................2

（二）達能（集團）的過去、現(xiàn)在和未來............................2

1、過去......................................................2

2、現(xiàn)在......................................................3

3、未來......................................................3

二、達能（集團）企業(yè)文化內容.......................................3

（一）企業(yè)精神文化..............................................3

1、企業(yè)理念..................................................3

2、企業(yè)價值觀................................................4

3、企業(yè)精神..................................................4

4、企業(yè)使命..................................................4

5、企業(yè)信念..................................................4

6、企業(yè)宗旨..................................................4

7、企業(yè)倫理..................................................4

8、公司口號..................................................4

（二）企業(yè)文化制度.............................................4

1、營銷管理制度..............................................4

2、經營管理制度..............................................4

（三）企業(yè)物質文化..............................................4

1、基本要素..................................................5

2、輔助要素..................................................6

三、達能（集團）企業(yè)文化判斷、分析及支撐事例（事例）...............6

（一）相關利益者分析............................................6

1、如何看待員工..............................................6

2、如何看待顧客..............................................7

3、如何看待綠色環(huán)保..........................................7

4、如何看待社會責任..........................................7

（二）相關事物分析..............................................7

1、對待競爭..................................................7

2、對待失敗..................................................7

3、對待員工..................................................7

4、對待團隊..................................................7

達能企業(yè)文化手冊

四、附帶支撐材料...................................................7

達能集團企業(yè)文化手冊

一、達能（集團）背景

（一）達能（集團）CEO的個人簡歷。

達能集團董事長兼首席執(zhí)行官：弗蘭克·里布

1996至今擔任達能集團首席執(zhí)行官。有誰會認為生產牛奶和餅干能賺大錢呢？但里布恰恰為達能集團的股東們做到了這一點，將一家地區(qū)性乳品公司發(fā)展成全球巨頭。

自10年前接掌達能以來，里布已將該公司從一家地區(qū)性的乳品供應商和餅干生產商發(fā)展成了一家在全球食品和飲料業(yè)具有舉足輕重地位的企業(yè)。其依云(Evian)瓶裝水和達能酸奶酪等已經成為全球知名品牌。里布領導下的達能在銷售額方面一直傲視同行，該公司不借助收購就能使自己的銷售額年增長率保持在7%至9%的水平。這使得達能的市盈率一直處于高位，要想收購它非得出價大大高于該公司的市價才有可能。里布和他的管理團隊在創(chuàng)新方面一直領先于同儕。這從他們近年來一直在大力推廣“益生菌”等食品配料上就可見一斑，這些配料中都含有據稱有益人體健康的微生物。里布執(zhí)掌達能以來該公司股票的表現(xiàn)簡直沒得說了。該股的總回報接近400%，比法國基準股指的水平高出50%。

（二）達能（集團）的過去、現(xiàn)在和未來

1、過去

1966年2月法國兩家生產瓶子的玻璃制造企業(yè)合并成為BSN公司，其目的就是要從沒有回報的瓶子生產轉向市場容量更大、不斷擴張的大眾消費市場，顯然瓶子和飲料能結合起來，1970年BSN成為法國知名的啤酒、礦泉水和嬰兒食品的制造商。1973年BSN與達能合并，形成法國最大的食品集團，此時達能已在歐洲和全球市場保持快速增長。1979年達能集團營業(yè)額達到165億法郎。80年代達能集團賣掉了玻璃業(yè)務，集中發(fā)展食品，通過一系列的收購、合資與合作，達能打入歐洲其他國家的市場。1986年達能集團收購了一家在歐洲主要國家有銷售網絡的餅干公司，進入餅干行業(yè)。隨著業(yè)務在歐洲市場的不斷擴展，1989年達能成為歐洲第三大食品集團。

近10年達能的經營重點轉向全球化，進入亞洲、拉美等市場。達能酸奶早在1987年就進入中國市場，90年代達能餅干、啤酒、礦泉水相繼進入中國市場。

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1996年達能就開始向娃哈哈投資，受資金困擾的樂百氏也“接受”了達能，與達能成立了各占50%股份的合資公司。達能以資金實力和品牌優(yōu)勢在中國市場成功地進行了擴張。

1998 年9月1日，法國達能集團與深圳市益力礦泉水股份有限公司組成的合資企業(yè)——深圳達能益力泉飲品有限公司，并由實力雄厚的法國達能集團統(tǒng)一管理和經營。合資公司總注冊資金為人民幣4.12億元，下轄三個生產基地，分別位于深圳市南山區(qū)珠光紅花嶺、深圳市寶安區(qū)石巖鎮(zhèn)獅子山和羊臺山。

2、現(xiàn)在

總部設于法國巴黎的達能集團是一個業(yè)務多元化的跨國食品公司，集團的業(yè)務遍布六大洲、產品行銷100多個國家。其乳制品、瓶裝水和甜味餅干三大主導產品銷量均居世界第一。

2009年初，達能鮮乳制品業(yè)務以獨資企業(yè)的形式重新開展業(yè)務，所有產品均在中國制造，碧悠和達能酸奶于2009年初在上海和廣州重新上市，并于2010年3月在北京上市。碧悠在上海取得驕人業(yè)績，已成為益生菌酸奶的領軍產品，并被消費者評選為“促進消化系統(tǒng)健康”的專家。在廣州，達能酸奶在同類產品中獨占鰲頭。旗下品牌包括：碧悠、達能酸牛奶、達高樂。

3、未來

在扣除配股影響后，達能的可持續(xù)業(yè)務全面攤薄的每股收益按比例同比增長達10%。2009年已經過去，現(xiàn)在達能已全身心地投入到2010年并鎖定了未來的發(fā)展目標，即繼續(xù)發(fā)展我們的四大核心業(yè)務，進一步鞏固我們的品牌，不斷提升現(xiàn)金流的創(chuàng)造能力, 保持并增強我們的競爭優(yōu)勢?！?/p>

二、達能（集團）企業(yè)文化內容

（一）企業(yè)精神文化

1、企業(yè)理念

“達能”集團一向經濟和社會雙重目標作為公司的經營理念，通過40年的不懈努力，獲得了世界食品業(yè)中的領先地位。組織觀

（1）人才觀

2010年初，達能在亞太區(qū)推行“伯樂計劃”，旨在發(fā)掘和培養(yǎng)具有領導潛質的人才骨干，通過加速人才培養(yǎng)來支持集團業(yè)務的蓬勃發(fā)展，以及與各相關利益者共享集團的宏偉愿景。2010年至2013年，達能計劃通過以下三步實行“伯樂計劃”：

1.通過全面推廣達能獨特的企業(yè)文化來吸引合適的人才 2.為亞太區(qū)培養(yǎng)和發(fā)展一百名領導人和一百名骨干力量

3.通過推行“達能領導力行為準則”（CODE）及各項計劃措施留住人才

（2）營銷觀

達能全球化的一個營銷策略就是與當地領導性的品牌進行并購、合資或合作，實現(xiàn)達能品牌的本土化銷售，并從對當地領導品牌的戰(zhàn)略投資中獲利。（3）質量觀

為了鼓勵對營養(yǎng)的研究和提高公眾對營養(yǎng)在健康中的重要性的認識，促進在營養(yǎng)學領域的研究來提高食品的質量，達能集團在國際上還設立了“達能國際營養(yǎng)獎”，每兩年一次評選出在人類營養(yǎng)研究領域對公共健康做出重要貢獻的研究

達能企業(yè)文化手冊

者或研究小組并給予獎勵。

開放心態(tài):“經營的多樣化是財富和機會的源泉?！?熱忱向上:“沒有極限，只有需要超越的障礙?！?/p>

以人為本：“我們決策的中心是關注每一個人，無論他是消費者、客戶、員工還是大眾市民?！?/p>

親和信賴：“親近意味著更多的理解，而理解本身就是一種適應的過程?！?/p>

3、企業(yè)精神

倡導合作與分享的團隊精神

4、企業(yè)使命

達能以“通過食品，為盡可能多的人帶來健康”作為企業(yè)使命，履行這一使命為達能實現(xiàn)持續(xù)強勁增長做出了重大貢獻。

5、企業(yè)信念 追求完美、永創(chuàng)第一

6、企業(yè)宗旨

達能集團在兼并擴張的過程中特別強調進行文化的整合。達能集團與中國疾病預防控制中心于1998年在北京共同成立達能營養(yǎng)中心（中國）。目前，達能集團已在全球建立了15個達能營養(yǎng)中心，這些中心在任何一個所在國都是一個獨立于達能集團運作的非贏利機構，宗旨是與所在國的非商業(yè)機構合作，為所在國從事飲食及營養(yǎng)的科技人員與衛(wèi)生界及教育界的專業(yè)人員提供一個交流的場所。

7、企業(yè)倫理

論跨國公司的企業(yè)倫理問題―以娃哈哈與達能公司并購為例

跨國公司生產經營中存在的倫理問題主要有：生產領域的倫理失范、交換領域中的倫理失范、消費領域存在的倫理失范和售后服務領域存在的倫理失范現(xiàn)象等。導致上述倫理問題存在的主要原因是：跨國公司倫理訴求的狹隘性、投資環(huán)境的影響和引進投資國政府官員的不作為等。

8、公司口號

A Little Everyday Goes a Long Way.（二）企業(yè)文化制度

1、營銷管理制度：

以營養(yǎng)健康為中心，打造強勢品牌；不斷創(chuàng)新，提高競爭力。

2、經營管理制度： 考核獎懲管理

（三）企業(yè)物質文化

企業(yè)物質文化往往以實物形式體現(xiàn)，如企業(yè)產品、廣告和包裝等，企業(yè)并購后要重新進行戰(zhàn)略規(guī)劃，制定新的產品策略、促銷策略等，從而引起新舊物質文化的沖突。

以達能收購樂百氏為例----“拿來主義”與懷疑主義-制度文化沖突。達能收購樂百氏的初衷是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺，這個平

2、企業(yè)價值觀

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臺不僅銷售樂百氏的產品，同時也銷售達能的其他產品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。與此同時，達能又總是在信任與不信任原創(chuàng)業(yè)團隊間游移，對何伯權等創(chuàng)業(yè)元老心存戒備。達能不曾或不曾重視調研和保留樂百氏成功的真正優(yōu)勢，想當然地將樂百氏被達能收購前的直線職能制架構，即按產、供、銷劃分，全國各地分公司負責銷售；改為產品事業(yè)部制，將權力分配給成1個總裁和14個總經理，從而分化何伯權等5位創(chuàng)業(yè)元老的“5人會議”權力影響。此后采用區(qū)域事業(yè)部架構，市場按地域劃分為5大塊：華東、華北、東北、西南、中南（華中和華南），使每一個事業(yè)部都變成一個“小樂百氏”，均有一套自己的生產和銷售獨立體系。事實證明，達能制度下，樂百氏的渠道不是在強化，而是在被摧毀。企業(yè)內各自為戰(zhàn)，各品類業(yè)務仿佛孤軍作戰(zhàn)，大家都考慮自己的產品怎么做而沒有互動交流。果不出其然，2006年9月的架構調整徹底宣告了達能欲將樂百氏變成自己銷售平臺構想的失?。簴|北大區(qū)被撤銷。華東、華北、西南、中南大區(qū)雖然名字未變，但劃分的依據，不再是區(qū)域地理概念，而是產品銷售情況。被達能控股92%的樂百氏失去了自己的控制權與經營權。達能既不懂中國市場，也不懂中方員工。在老樂百氏時代，創(chuàng)業(yè)家何伯權身上體現(xiàn)出廣東民營企業(yè)家實干家的個人風格，其骨干也受耳濡目染，企業(yè)上下，“創(chuàng)業(yè)”、“建渠道”、“搶市場”，是大家一致認同的工作氛圍。

啟示：中外企業(yè)文化的巨大差異，對跨國公司對于中國企業(yè)的并購造成巨大的影響，因而跨國公司并購中國企業(yè)后必須進行適當的文化融合。企業(yè)文化不是一層不變的，并購操作可以在較短的時間內完成，但文化的融合，和員工對新文化的適應卻將是一個長期的過程。這個適應過程的成敗很大程度上決定了并購后企業(yè)發(fā)展的暢阻。

1、基本要素 企業(yè)標志及其含義：

dannoe：伊薩克·卡拉索在巴塞羅那生產他的第一批酸奶時，給產品冠以自己兒子的昵稱——達能。含義：safety for you and for me！

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達能餅干標志，是以一個笑臉為模型，藍底白字，紅色突出微笑，積極向上的理念。

2、輔助要素

繼2008年卡夫收購達能旗下餅干品牌之后，原達能三層高鈣梳打也將于2009年年底正式加入卡夫品牌，成為太平旗下一員。太平三層高鈣梳打包含人體所需的鈣、蛋白質和維生素D，并獨有“看得見的高維鈣層”，食用有助于人體骨骼健康。太平三層高鈣梳打有香蔥、奶鹽、海苔和芝麻四款經典口味。

例如達能餅干的廣告詞是：美味營養(yǎng)，快樂成長

總部建筑：DANONE VITAPOLE作為達能集團世界唯一的研究和發(fā)展中心，是一個全球性的、多學科的、充滿活力的新型科研中心，于2002年開始啟用。DANONE VITAPOLE擔負三方面的任務：研究發(fā)展、食品質量和安全。具體包括：為達能集團主要食品生產領域提供最新科技研究成果；在不同國家，由地方研究機構推廣研究成果；位于法國的科研委員會擁有1000名職工，其中包括來自全球各個國家的600名研究員和工程師，致力于產品的開發(fā)。

三、達能（集團）企業(yè)文化判斷、分析及支撐事例（事例）

（一）相關利益者分析

1、如何看待員工

員工是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素 倡導合作與分享的團隊精神 促進員工職業(yè)發(fā)展

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創(chuàng)造健康和安全的工作環(huán)境

2、如何看待顧客

“達能相信，對所有人而言，從出生到年老，膳食和營養(yǎng)都是提供和維系健康和生命的關鍵?；谶@一認識，達能積極行動，始終以“通過食品，為盡可能多的人帶來健康”作為企業(yè)使命。關注營養(yǎng)和健康是達能建立品牌的愿景，也是達能鮮乳制品、飲用水、嬰兒營養(yǎng)品和臨床營養(yǎng)品四個核心業(yè)務的重中之重?！?/p>

3、如何看待綠色環(huán)保 達能計劃在歐洲推廣以甘蔗為原料的綠色塑料包裝，用實際行動證明支持綠色環(huán)保事業(yè)。

4、如何看待社會責任

達能集團設立“達能生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展基金” 創(chuàng)新實踐企業(yè)社會責任

2006年，達能集團宣布成立了一個基金, 旨在支持那些既盈利，又注重社會責任甚于賺取利潤的商業(yè)實踐活動。這個基金被命名為“達能共同基金”, 它將主要投資在具有重大社會影響力，又符合達能集團使命的商業(yè)項目上。2009年4月23日, 在法國達能集團召開的全球股東大會上, 股東們投票一致通過了成立“達能生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展基金”(Danone Eco-system Fund)的決定。這項總額高達1億歐元的基金的設立,標志著達能集團在企業(yè)社會責任領域里又一次革命性的創(chuàng)新和積極嘗試。

（二）相關事物分析

1、對待競爭

謀求同領域競爭對手控制權

2、對待失敗

事例：達能并購樂百氏失敗

3、對待員工

達能會根據每位員工的不同需要和實際情況，為各個級別的員工提供不同的發(fā)展機會，和相應的激勵措施。

達能集團以人為本，追求創(chuàng)新。專注于營養(yǎng)和健康，滿足消費者的特定需求；充分考慮社會及環(huán)境因素；關注口感，使各類產品均能獲得消費者青睞；以科學數據作為支持；獲得合作伙伴、調研以及科學專家的支持。

4、對待團隊

重視團隊精神，倡導合作與分享的團隊精神

信息共享是大部分公司實現(xiàn)增長的主要因素之一，同時也有利于員工的自身發(fā)展。自2003年以來，達能積極倡導合作與分享的團隊精神，鼓勵員工之間，各分公司之間直接交流，分享成功經驗，從而減少了層層上報的繁文縟節(jié)。通過倡導合作分享的理念，達能員工之間建立了密切的聯(lián)系——擁有成功經驗的員工得以有效地將成功的模式和經驗與需要的員工分享，這也有效的促進了達能進一步實現(xiàn)企業(yè)愿景，即成為“發(fā)展最快的食品公司”。

四、附帶支撐材料

第五篇：娃哈哈與達能商標權之爭案例分析

國際商務合同實踐報告

學院：管理與經濟學院

專業(yè)：國際經濟與貿易

報告人：201314513 張婷婷

201314525 彭藝茹

目錄

一．案例介紹

1.1原文介紹

1.2原文翻譯

1.3案例概述

二．案例分析

三．結局反思

一．案例介紹

1.1原文介紹：

Background If you are in China,chances are you drink at least one bottle of Wahaha brand water,or perhaps the company’s iced tea,fruit drinks,or its Future Cola.If you go to the United States,you may even come cross Future Cola in New York or Los Angeles,because the company that first set up shop in an elementary school in Hangzhou,Zhejiang,is going global.The Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.,China’s leading domestic beverage producer,didn’t achieve success overnight.Thecompany’s predecessor,the Hangzhou Shangcheng District School-Run Enterprise Sales Department,funded its start-up operations in 1987 with a government loan.Zong Qinghou,the company’s founder,and two retired schoolteachers initially sold milk products and popsicles out of a school store,but to benefit the student’s health the group soon began producing and selling nutritional drinks.The company’s success selling nutrition products in school led to its first big expansion:with Hangzhou government support,the company acquired a company then changed its name to the Hangzhou Wahaha Group Co.(The word “Wahaha”is meant to mimic the sound of a baby laughing and is taken from a children’s folk song.)Wahaha’s second large-scale expansion occurred in 1994 when the company merged with three insolvent companies in Fulling,Sichuan,to set up its first factory in Chongqing.The Wahaha Joint Venture(JV)was formed in February,1996.At the start,there were three participants in the JV:Hangzhou Wahaha Food Group(Wahaha Group),led by its chairman Zong Qinghou;Danone Group,a French corporation(Danone);and Bai Fu Qin,a Hong Kong corporation(Baifu).In 1996,the two parties signed a trademark tranfer agreement,with an intention to transfer the”Wahaha”trademark to the joint ventures.The move,however,was not approved by the State Trademark Office.For this reason,the two parties signed in 1999 the trademark licensing contract.According to law,the same subject can not be synchronously transferred and licensed the use to others by the same lost.Therefore,the signing and fulfillment of the trademark licensing contract showed that the two parties had connived

the

invalidation

of

the

transfer agreement.The”Wahaha”brand should belong to the Wahaha Group,while the joint ventures only have right of use.In October,2005,the two parties inked the No.1 amendment agreement to the trademark licensing contract,in which it confirmed Party A(Hangzhou Wahaha Group Co.,Ltd.)as owner of the trademark.In addition,the second provision of the amendment agreement clearly stated that the several Wahaha subsidiaries listed in the fifth annex of the licensing contract as well as other Wahaha subsidiaries(referred to as”licensed Wahaha enterprises”)established by Party A or its affiliates following the signing of the licensing contract also have right granted by one party to use the trademark.The “l(fā)icensed Wahaha enterprises”involved in the amendment agreement refer to the non-joint ventures.According to related files,Wahaha owns the ownership of the “Wahaha”trademark,while its non-joint ventures have the right to use the trademark.The Danone-Wahaha Feud--Trademark License From May,2007 when Danone initiated legal proceeding against Wahaha,the both sides have carried out several dozen lawsuits worldwide.As of May,2009,Danone not only lost a series of cases against Zong Qinghou and the non-joint ventures in China,but directors of Danone were deemed by many courts to have violated the non-compete obligation of directors,and litigations filed in the U.S.,Italy,France and British Virgin Islands(BVI)were also dismissed.Now,Wahaha defeats Danone 37:0 in the lawsuits in and out of China.The ownership and use right of the Wahaha trademark is one of the focuses of the”Danone-Wahaha feud.”

Danone often insisted that the Wahaha trademark belonged to the joint ventures,so the use of the trademark by non-joint ventures constituted infringement.But Wahaha Group disagreed with that,and emphasized that it was the true holder of the trademark,and the use of the trademark by non-joint ventures was legal.At the beginning of the Danone-Wahaha “marriage,” Wahaha signed a transfer agreement on the ownership of the Wahaha trademark with the joint ventures,and filed a trademark transfer application with the State Trademark Office,which,however,was not approved.”It actually declared the termination of the transfer contract,and the Wahaha trademark is still owned by the Wahaha Group,”said Ye Zhijian,a lawyer who knows the case.Afterward,the two parties signed a trademark licensing contract in 1999 to substitute the original transfer agreement.Both the licensing contract and the consequent No.1 amendment agreement clarify that the non-joint ventures of Wahaha have the right to use the Wahaha trademark.“It was known to and recognized by Danone that the non-joint ventures OEM for the joint ventures,so how could it be possible for the non-joint ventures to use a different trademark from the joint ventures?”Ye noted.To confirm the ownership of the Wahaha trademark,Wahaha referred to the Hangzhou Arbitration Commission for arbitration in accordance with the trademark transfer agreement.In December,2007,the commission made a decision that the trademark transfer agreement between Danone and Wahaha had terminated,and the Wahaha trademark belonged to the Wahaha Group.Later,the Hangzhou Intermediate People’s Court affirmed the ruling.1.2 原文翻譯：

背景

如果你在中國,那么你至少喝一瓶娃哈哈品牌水,或者公司的冰茶,果汁飲料,或非?？蓸贰Ｈ绻闳ッ绹?你甚至會發(fā)現(xiàn)非?？蓸烦霈F(xiàn)在紐約或洛杉磯,因為這個公司最先在浙江杭州一個小學開店，現(xiàn)在已經走向全球。

杭州娃哈哈集團有限公司,中國領先飲料生產商,不是一夜之間就取得成功的。公司的前身,杭州商城區(qū)校辦企業(yè)的銷售部門,在1987年靠政府資助貸款啟動運營。公司的創(chuàng)始人宗慶后,和兩位退休教師最初在學校商店出售奶制品和冰棒,但為了有益于學生的健康這個組織很快就開始生產和銷售營養(yǎng)飲料。公司在學校銷售營養(yǎng)產品的成功推進了了第一次大擴張:在杭州市政府的支持下,該公司收購了一家公司然后更名為杭州娃哈哈集團有限公司(“娃哈哈”這個詞是為了模仿嬰兒的笑聲的聲音,是從一個兒童民歌節(jié)選的。)娃哈哈的第二次大規(guī)模擴張發(fā)生在1994年公司將三家破產公司兼并,在四川、重慶建立了第一家工廠。

娃哈哈合資企業(yè)成立于1996年2月。開始時,合資公司有三個參與者:由其董事長宗慶后領導的杭州娃哈哈食品集團；一家法國公司達能集團；和香港公司百富勤(百富)。

1996年,雙方簽署了一項商標轉讓協(xié)議,有意將“娃哈哈”商標轉讓給合資企業(yè)。然而,此舉并未得到國家商標局批準。

出于這個原因,雙方于1999年簽署的商標使用許可合同。但是依照法律,一個商標不能產權和使用權同步轉讓。因此,商標使用許可合同的簽署和履行表明雙方已經默認轉讓協(xié)議的失效。“娃哈哈”品牌應該屬于娃哈哈集團,而合資企業(yè)只有使用權。

2005年10月,雙方簽署了第一修正案商標許可合同,協(xié)議中確認甲方(杭州娃哈哈集團有限公司)作為商標的所有者。此外,第二修正案的協(xié)議的條款明確表示,第五個附件中列出的幾個娃哈哈子公司的許可合同以及其他娃哈哈子公司(稱為“娃哈哈許可企業(yè)”)由甲方或其附屬公司在設立許可合同的簽署后也有權利授予一方使用商標?！巴薰S可企業(yè)”參與修正案的協(xié)議參考非合資企業(yè)的協(xié)議。

根據相關文件,娃哈哈擁有“娃哈哈”商標的所有權,而非合資公司擁有使用權。

達能和哇哈哈的商標許可證之爭

2007年5月,在達能對娃哈哈發(fā)起訴訟后,雙方在全球進行了幾十個訴訟。截至2009年5月,達能不僅輸了與宗慶后的對抗以及丟失了在中國的非合資企業(yè),并且達能的董事被許多法院認定違反董事的競業(yè)禁止義務,在美國、意大利、法國和英屬維爾京群島(BVI)提起的訴訟也被撤銷?，F(xiàn)在,娃哈哈與達能在國內外的訴訟勝率為37:0。

娃哈哈商標的所有權和使用權是一個“達能與哇哈哈不和”的集中體現(xiàn)。達能一直堅持娃哈哈商標屬于合資企業(yè),所以使用該商標的非合資企業(yè)構成了侵權。

但娃哈哈集團不同意,并強調他們是商標的真正持有人,非合資企業(yè)對商標的使用是合法的。

最初達能與哇哈哈“聯(lián)姻”,娃哈哈與合資企業(yè)簽署娃哈哈商標所有權的轉讓協(xié)議,同時向國家商標局提出商標轉讓申請,然而,沒有被批準。知道案子內容的律師葉志堅說：“這實際上宣布轉讓合同終止,娃哈哈商標仍屬于娃哈哈集團。“

之后,雙方在1999年簽署了一份商標使用許可合同代替原來的轉讓協(xié)議。許可合同和隨之而來的第一修正案協(xié)議闡明娃哈哈的非合資公司有權使用娃哈哈商標。

葉律師解釋說：“達能集團明知道非合資企業(yè)是合資企業(yè)的創(chuàng)始人,所以非合資企業(yè)怎么可能和合資企業(yè)使用不同的商標?”

為了確認娃哈哈商標的所有權,娃哈哈商標轉讓協(xié)議由杭州仲裁委員會仲裁。2007年12月,委員會決定,達能與娃哈哈之間商標轉讓協(xié)議已經終止,娃哈哈商標屬于娃哈哈集團。隨后,杭州中級人民法院確認了裁決。

1.3案例概述

1987年成立杭州娃哈哈食品集團

1996年娃哈哈合資企業(yè)成立，并與同年簽署娃哈哈商標轉讓協(xié)議，但協(xié)議未被國家商標局批準。

1999年，娃哈哈合資企業(yè)與娃哈哈集團簽署娃哈哈商標使用許可合同。2005年雙方簽訂第一修正案商標許可合同確定杭州娃哈哈食品集團為商標擁有者。

2007年達能向娃哈哈提出訴訟，同年十二月達能敗訴，娃哈哈商標屬于杭州娃哈哈食品集團。

二．案例分析

經過以上的介紹和了解，我們初步可以看出，娃哈哈企業(yè)與達能的商標權之爭，主要圍繞著這幾年間所簽署的幾個關于“娃哈哈”商標許可證的協(xié)議。我們首先來梳理一下整個過程。

一、1996年2月9日，法國達能集團公司(以下稱“達能公司”)的子公司與杭州娃哈哈集團公司(以下稱“娃哈哈集團”)及杭州娃哈哈美食城股份有限公司三方共同簽訂了關于成立杭州娃哈哈食品有限公司(以下稱“合資公司”)的《合資經營合同》，其中約定：娃哈哈集團以作價一億人民幣的“娃哈哈”商標中的5000萬元作為對合資公司的資本出資(另5000萬元由成立后的合資企業(yè)購買)。

二、1996年2月17日，浙江省外經委批準了上述《合資經營合同》。在辦理了驗資及相關的審核手續(xù)后，合資公司于同年2月18日領取了營業(yè)執(zhí)照正式成立(后合資公司的外方股東達能的子公司將其全部股權轉讓給了達能公司)。

三、1996年2月29日，娃哈哈集團與合資公司簽訂《商標轉讓合同》，其中約定：娃哈哈集團將“娃哈哈”商標及其受法律保護的一切權利、所有權和權益(包括商業(yè)名稱和公司名稱中使用娃哈哈字樣的權利和附于商標的商譽)轉讓給合資公司。商標總價值一億元人民幣，其中5000萬元人民幣作為對合資公司注冊資本的出資。本協(xié)議簽訂后，娃哈哈集團將喪失在商標中和對商標的一切權利和利益，并應立即停止繼續(xù)使用商標。本協(xié)議簽訂后在合資公司獲發(fā)營業(yè)執(zhí)照后的90天內，辦理有關的商標轉讓登記手續(xù)。就該合同糾紛的解決方式雙方約定：提交上海市仲裁委員會仲裁，但如果杭州成立仲裁委員會則仲裁應在杭州進行。

四、1999年5月18日，由于出資商標的轉讓登記手續(xù)一直沒能完成，娃哈哈集團與合資公司又簽訂了一份關于“娃哈哈”商標的《商標許可合同》，其中約定：

根據1996年的商標轉讓合同和資產轉讓合同，娃哈哈集團已將商標的所有權轉讓給合資公司，在中國商標局審批轉讓注冊期間，簽訂本許可合同以列名雙方的權利和義務。娃哈哈集團向合資公司提供一個專有和不可撤消的權利和使用許可。簽署簡式合同僅為了在中國商標局備案之用，如本合同與簡式合同有不一致的地方，將以本合同條款為準。商標許可使用的期限是合資公司終止或者商標轉讓登記手續(xù)完成。就該合同糾紛的解決方式，雙方約定提交中國貿促會仲裁委員會仲裁。

此后至今，作為娃哈哈集團出資的娃哈哈商標一直沒有辦理轉移登記手續(xù)。

五、2007年始，娃哈哈集團與達能公司、合資公司就娃哈哈商標的權屬及有關《合資經營合同》履行等問題產生了糾紛。娃哈哈集團認為其仍然是商標權人同時拒絕繼續(xù)履行出資義務、辦理商標轉移登記手續(xù)。

六、2007年5月9日，達能公司依照仲裁協(xié)議，就與娃哈哈集團之間的《合資經營合同》糾紛向斯德哥爾摩仲裁委員會提起了仲裁，目前正在審理中。

七、2007年6月7日，國家商標局出具商標監(jiān)字[2007]第90號《關于娃哈哈商標轉讓申請審核情況的復函》，該復函提到： 娃哈哈集團于1996年4月和1997年9月先后向我局提交了《關于請求轉讓娃哈哈商標的報告》和《關于轉讓娃哈哈注冊商標的報告》，要求將該公司名下的200多件注冊商標轉讓給合資公司，但我局根據《企業(yè)商標管理若干規(guī)定》，均未同意轉讓。1999年7月，娃哈哈集團向我局提交了許可合資公司使用其注冊商標的許可合同備案申請，我局于同年予以備案。

八、2007年6月13日，娃哈哈集團以《商標轉讓合同》的仲裁條款為依據，在杭州仲裁委員會對合資公司提起了仲裁，請求確認《商標轉讓合同》無效。對此，達能公司提出反請求，要求娃哈哈集團履行法定的出資義務，辦理商標轉移登記手續(xù)。

而我們來分析一下這其中三個條款的具體內容

其一，1996年金加投資公司和娃哈哈集團簽訂的《合資經營合同》 對于雙方1996年簽訂的《合資經營合同》該合同是雙方當時真實意愿的表達和合資的真實需求，按當時《經濟合同法》的規(guī)定，合同依法成立，即對雙方具有法律約束力，合同有效。

其二，1996年2月29日，娃哈哈集團與合資公司簽訂《商標轉讓合同》 雙方為了更好地履行《合資經營合同》的內容而簽訂，但是根據1996年實施的《企業(yè)商標若干規(guī)定》第八條的規(guī)定，商標轉讓有一個標準的前置程序，即應先報商標局核準之后，雙方才能正式向國家商標局申請商標轉讓，于是商標局予以駁回。

由于當時商標局并沒有做出核準的決定，因此商標權的轉讓并未完成，商標權依舊屬于娃哈哈集團。

但雖然申請被予以駁回，但商標法并未規(guī)定商標轉讓合同需經核準才能生效，簽訂商標轉讓合同是一個債權行為。在雙方當事人就訂立商標轉讓合同的意思表達達成一致的時候，合同即產生了債權法上的約束力，合同履行不成的情況并不能反過來影響合同的效力。

其三，1999年5月18日，娃哈哈集團與合資公司簽訂《商標使用許可合同》

由于商標轉讓協(xié)議未獲國家商標局的許可，雙方簽訂了《商標使用許可合同》，該合同在內容上與轉讓協(xié)議基本保持一致，許可人不僅不可以許可第三人使用該商標，同時許可人也不可使用。根據商標法的規(guī)定，商標使用許可合同應當向商標局報告?zhèn)浒?，但對不符合有關商標管理法律法規(guī)及政策的商標使用許可合同，商標局不予通告且不予備案。

為了能夠成功備案，雙方簡化了合同中表明的實際權利義務關系，形成了新的簡化合同用于向商標局備案，該簡化合同中并未提及有關使用權的限定性條款，也就形成了所謂的“陰陽合同”。

對于兩份陰陽合同，應該以在商標局備案登記的簡化合同為準，因為登記能夠產生公示和公信的效力，而其中約定不一致的地方應該是無效的。同時，從訂立的目的上來看，雙方簽訂詳細商標使用許可合同實際上是為了規(guī)避審核不合格帶來的障礙，以所謂的合法行為掩蓋違法目的，所以是無效的。

有關簡化合同

簡式合同是必須有對價支持的合同，簡式合同一般是不要式合同，當事人可以自由選擇用口頭形式或者書面形式訂立合同，其作用有的是作為合同有效成立的條件，有的是作為證據上的要求。

有關陰陽合同

陰陽合同是指合同當事人就同一事項訂立兩份以上的內容不相同的合同，一份對內，一份對外，其中對外的一份并不是雙方真實意思表示，而是以逃避國家審核未目的，對內的一份則是雙方真實意思表示，可以使書面或口頭。陰陽合同是一種違規(guī)行為，在給當事人帶來利益的同時，也預示著風險。

三．結局反思

娃哈哈與達能之爭引發(fā)的法律思考引人注目的達能并購娃哈哈一案,表面上看只是中外合資企業(yè)的合同糾紛問題。娃哈哈與法國達能的合作合同中有一項條款:娃哈哈要使用自己的商標生產和銷售產品,須經達能同意或者與其合資,正是這條“看似不經意”的條款,讓娃哈哈在十年之后陷入了被動。娃哈哈在意識到問題的嚴重性后,提出重新訂立彼此對等的限制條款或取消對娃哈哈集團單方面的限制條款,而達能在談判中則提出并購娃哈哈的非合資公司。事實上,達能采用了外資企業(yè)通用的知識產權技巧:設立關于商標使用權的約束在先,然后聽任中方違約多年,再以交換條件“收網”,否則告中方違約,從而達到其并購的目的。一些外資并購我國知名品牌、商標后,利用其控股地位,或將這些民族品牌打入冷宮,造成許多民族品牌因此消失,或限制其生產和發(fā)展,使這些民族品牌日漸萎縮,這樣的案例屢見不鮮。在外資并購愈演愈烈的今天,中外合資企業(yè)中方的商標流失問題已成為亟待解決的法律問題。外企在華通行的商標品牌戰(zhàn)略合資之初,中方企業(yè)大多想借助于外企的知名品牌和強大的經濟實力來擴大自己的市場份額,但在實踐中很多未能達到預期的目標,自己的商標品牌反而被外方有意識、有策略地蠶食，這更應該在商業(yè)活動中為我國廣大企業(yè)敲響謹慎的警鐘。

同時，商標權作為一種無形資產，具有經濟價值，根據我國《商標法》的規(guī)定，商標可以轉讓，也可以許可他人使用，當中國人對知識產權還不是很了解的時候，宗慶后就已將商標這種無形資產用于投資，從而減少了失誤和資金的投入，在當時的確是個高明之舉，但一個品牌的價值不僅僅在商標權方面，更多是一種消費者的認可，而娃哈哈與達能之間的糾紛發(fā)展，這兩個品牌都受到了損害?；蛟S當年娃哈哈集團在簽訂合資經營合同時應該更多的考慮所要承擔的風險和義務，而后來雙方也不應為了爭奪企業(yè)的控制權違背了誠信原則，進而影響到兩個企業(yè)的形象。