第一篇：績(jī)效管理是人力資源管理的核心

績(jī)效管理第一次作業(yè)

——績(jī)效管理是人力資源管理的核心

在我看來(lái)，我很贊同績(jī)效管理是人力資源管理的核心說(shuō)法?？?jī)效管理是這樣定義的，績(jī)效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人達(dá)成目標(biāo)的行為，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出的過(guò)程，即通過(guò)持續(xù)溝通與規(guī)范化管理不斷提高員工與組織績(jī)效，并提高員工能力和素質(zhì)的過(guò)程。從它的定義中可以進(jìn)行這樣的理解：

1、績(jī)效管理雖然是人力資源管理的一部分，但是它不屬于人力資源部的職能，它涵蓋了管理的所有職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。

2、績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)不斷的交流過(guò)程。

3、績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)體系，即績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核和績(jī)效反饋循環(huán)，在這個(gè)體系中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，也注重通過(guò)目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。

從這里可以看出，績(jī)效管理涵蓋了人力資源管理的大部分內(nèi)容，在管理過(guò)程中起到了很重要的作用，人力資源管理的其他部分都是圍繞著績(jī)效管理來(lái)展開(kāi)的。

從績(jī)效管理的意義來(lái)分析一下績(jī)效管理為什么是人力資源管理的核心，績(jī)效管理的意義概括來(lái)說(shuō)有以下幾點(diǎn)：

1、績(jī)效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、績(jī)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升。

3、績(jī)效管理促進(jìn)組織內(nèi)部信息的溝通。

4、績(jī)效管理促進(jìn)組織進(jìn)行效率的提升。

5、疏通員工職業(yè)發(fā)展渠道。

6、績(jī)效管理促進(jìn)質(zhì)量管理?？?jī)效管理不僅能夠促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展，而且還能夠保障組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。通過(guò)績(jī)效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。在整個(gè)的績(jī)效管理中，員工都是主動(dòng)參與的，被鼓勵(lì)發(fā)表意見(jiàn)，提出自己對(duì)工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個(gè)工作業(yè)績(jī)的“生命共同體”、負(fù)有共同完成即訂工作目標(biāo)的責(zé)任、能最大限度調(diào)動(dòng)工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂(lè)感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對(duì)外人力資源總體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？?jī)效管理與人力資源管理其他職能之間的關(guān)系。

1.與工作分析的關(guān)系?？?jī)效管理的基礎(chǔ)是工作分析。工作分析就是要告訴我們某個(gè)職位的職責(zé)是什么以 及由什么資格的人來(lái)干。績(jī)效管理就是根據(jù)一個(gè)職位的工作職責(zé)以及完成職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)，制定對(duì)這個(gè)職位進(jìn)行績(jī)效考核的指標(biāo)，采用一定方法對(duì)績(jī)效進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、考核、溝通與改進(jìn)等績(jī)效管理活動(dòng)。所以，工作分析提供了進(jìn)行績(jī)效管理的一些基本依據(jù)。2.與薪酬體系的關(guān)系

企業(yè)將員工的薪酬與其績(jī)效掛鉤。真正體現(xiàn)按勞分配、按能力計(jì)酬的分配原則。就像目前比較盛行的制定薪酬體系的原理3P模型，就是以職位價(jià)值、績(jī)效和任職者的 勝任力決定薪酬。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因求。在不同的組織中，采用不同 的薪酬體系，對(duì)不同性質(zhì)的職位而言，績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別;通常 來(lái)說(shuō)，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分，如 績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。

3.與人員甄選的關(guān)系

在對(duì)人員招聘或進(jìn)行開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括心理和個(gè) 性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等。這些測(cè)評(píng)方法主要是針對(duì)“冰山”以下部 分—人的“潛質(zhì)”所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些價(jià)值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或 行為風(fēng)格等難以測(cè)量的特征，以此推斷人在未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。而績(jī)效考核是主要針對(duì)人的“顯質(zhì)”進(jìn)行的，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)和行 為，是對(duì)人的過(guò)去表現(xiàn)的評(píng)估。從現(xiàn)有員工的績(jī)效管理與考評(píng)記錄可以總結(jié)出，具有 哪一些特征的員工適合本企業(yè)。因此，在招聘過(guò)程中，就可以利用歷史資料進(jìn)行有效 甄選。

4.與培訓(xùn)開(kāi)發(fā)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系

績(jī)效管理的主要目的是，了解目前人們績(jī)效狀況中的優(yōu)勢(shì)與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提 高績(jī)效。因此培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是在統(tǒng)效考核之后的重要工作。在績(jī)效考核之后，主管人員往 往需要根據(jù)被評(píng)估者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被評(píng)估者個(gè)人發(fā)展愿望，與被評(píng)估者共同制訂 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門則根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果和面談結(jié)果.設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)。

通過(guò)以上分析能夠看出，績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容。

第二篇：人力資源管理—PDCA績(jī)效管理

PDCA績(jī)效管理

績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中占據(jù)核心地位，績(jī)效主要體現(xiàn)為“效率”（努力用正確方法做事）和“效果”（做正確的事），具體講是員工一段時(shí)期工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度的總和及部門一段時(shí)期完成的情況以及企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)目標(biāo)管理工作完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率、贏利情況。即通常人們所說(shuō)的員工績(jī)效管理考核與組織績(jī)效管理兩大企業(yè)管理運(yùn)作系統(tǒng)。PDCA是管理原理與全面質(zhì)量管理（TQM）ISO9000演變與發(fā)展的結(jié)果。

績(jī)效管理實(shí)際上就是企業(yè)力求“打破現(xiàn)狀實(shí)現(xiàn)管理突破”螺旋上升，挑戰(zhàn)企業(yè)更高前景目標(biāo)的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)根據(jù)前期運(yùn)作情況與發(fā)展愿境、內(nèi)外環(huán)境的分析與預(yù)測(cè)，制定企業(yè)預(yù)期目標(biāo)（MBO）、發(fā)展戰(zhàn)略、各種預(yù)算、規(guī)范企業(yè)中各單位績(jī)效活動(dòng)，追蹤校驗(yàn)并定期匯總分析與綜合評(píng)估。可以講是企業(yè)最高層表達(dá)企業(yè)文化、實(shí)施管理的重要途徑，向員工表達(dá)了企業(yè)所推崇的做事方式，鼓勵(lì)什么行為，什么是企業(yè)對(duì)員工的期望，員工能為企業(yè)創(chuàng)造什么價(jià)值，維持良好工作環(huán)境等。通過(guò)績(jī)效管理工作中的指導(dǎo)、管理、獎(jiǎng)勵(lì)與發(fā)展、診斷與協(xié)調(diào)來(lái)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的不足及影響工作績(jī)效的組織系統(tǒng)因素和員工個(gè)人因素，有利于提高管理者與全體員工的綜合能力。通過(guò)績(jī)效管理有利于協(xié)調(diào)部門關(guān)系，協(xié)調(diào)員工關(guān)系，提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神。在整個(gè)的績(jī)效管理中，員工都是主動(dòng)參與的，被鼓勵(lì)發(fā)表意見(jiàn)，提出自己對(duì)工作的看法及建議，員工得到了企業(yè)充分的尊重，管理者與被管理者是一個(gè)工作業(yè)績(jī)的“生命共同體”、負(fù)有共同完成即訂工作目標(biāo)的責(zé)任、能最大限度調(diào)動(dòng)工作積極性，所以員工易獲得工作的快樂(lè)感與成就感，從而提升企業(yè)員工歸屬感，優(yōu)良企業(yè)“雇主品牌”的建立也利于提升企業(yè)對(duì)外人力資源總體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這也是現(xiàn)代企業(yè)管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集體參與法”的體現(xiàn)。在企業(yè)員工績(jī)效管理中，人力資源管理部門應(yīng)為員工不斷改善影響員工績(jī)效的組織因素，如崗位輪換、工作氣氛、學(xué)習(xí)氛圍的營(yíng)造、員工個(gè)人能力、態(tài)度、工作環(huán)境條件，工作任務(wù)與目標(biāo)等。同時(shí)在企業(yè)員工績(jī)效管理中持續(xù)不間斷運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”、“腦力激蕩術(shù)”、“期望與過(guò)程激勵(lì)”等強(qiáng)化手段以及正確使用目標(biāo)控制與糾正偏差措施尤為重要?？傊?jī)效管理是一個(gè)過(guò)程與結(jié)果并重的動(dòng)態(tài)管理，但是，對(duì)員工的績(jī)效管理是提高企業(yè)組織績(jī)效的前提。

企業(yè)績(jī)效管理經(jīng)過(guò)持續(xù)“PDCA戴明環(huán)”的循環(huán)管理，最終應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)是：

1、培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)良績(jī)效文化氛圍；

2、立足市場(chǎng)制勝業(yè)績(jī)并維持螺旋上升；

3、建立企業(yè)高素質(zhì)、高效率的員工團(tuán)隊(duì)；

4、鼓勵(lì)并不斷激勵(lì)先進(jìn)，健全優(yōu)秀員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃；

5、不斷挑戰(zhàn)創(chuàng)新為企業(yè)追求卓越成效；

6、建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理與人本管理相聯(lián)系的循環(huán)系統(tǒng)。

具體講，企業(yè)進(jìn)行員工績(jī)效管理與績(jī)效考核的目的在于：時(shí)刻掌握員工第一手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過(guò)各種考核手段的實(shí)施、各種考核資料的匯總分析，有利于評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿?，為企業(yè)人力資源計(jì)劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評(píng)估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小，推動(dòng)企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時(shí)，通過(guò)系統(tǒng)循環(huán)對(duì)企業(yè)各崗位工作說(shuō)明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵(lì)員工開(kāi)展獎(jiǎng)勵(lì)工作；通過(guò)考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對(duì)產(chǎn)生職位空缺時(shí)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整選拔可用人才；同時(shí)，通過(guò)定期或不定期的員工考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問(wèn)題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地組織開(kāi)展員工培訓(xùn)工作，并通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績(jī)效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個(gè)人：能力、知識(shí)、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運(yùn)行工作準(zhǔn)則及獎(jiǎng)懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)運(yùn)作方式等。個(gè)人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績(jī)效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題。

在績(jī)效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。

現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績(jī)效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個(gè)環(huán)節(jié)，從零開(kāi)始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡(jiǎn)單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動(dòng)積極性，參與企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績(jī)效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個(gè)人及組織的共同發(fā)展，不是對(duì)歷史的考核和算帳，通過(guò)運(yùn)行績(jī)效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過(guò)程中，明確目標(biāo)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因、解決問(wèn)題、不斷前進(jìn)，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績(jī)效的提高?！癙DCA”循環(huán)流程圖如下： 各階段主要工作任務(wù)如下：

P階段：進(jìn)行績(jī)效管理的準(zhǔn)備、計(jì)劃及系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1、重新回顧公司經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針，經(jīng)營(yíng)理念、現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，各崗位崗位任職說(shuō)明書；評(píng)估公司一切與績(jī)效管理有關(guān)的制度（如原有績(jī)效考核制度、現(xiàn)行員工薪酬與福利制度，獎(jiǎng)懲制度、勞動(dòng)紀(jì)律管理規(guī)定等）的合理性；調(diào)查全體員工（含各管理層）對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)度與態(tài)度以及對(duì)公司的滿意度；分析目前員工工作環(huán)境與狀況；并對(duì)有關(guān)問(wèn)題做調(diào)查問(wèn)卷，整理意見(jiàn)。

2、設(shè)計(jì)系統(tǒng)循環(huán)各個(gè)細(xì)節(jié)，并作到程序化、表格化的系統(tǒng)硬件環(huán)境，確定循環(huán)周期。

3、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，必要時(shí)組織員工培訓(xùn)（介紹系統(tǒng)運(yùn)行時(shí)間安排、意義、程序、范圍、表格和需要工具、確定推行總控部門及具體實(shí)施部門、督導(dǎo)者、員工的權(quán)利與義務(wù)等）。

4、分析過(guò)去，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)績(jī)效面談確定員工績(jī)效合約，建立目標(biāo)管理卡。

D階段：系統(tǒng)實(shí)施

1、部門督導(dǎo)主要工作：根據(jù)統(tǒng)領(lǐng)下屬的性格、學(xué)歷、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力明確不同的指導(dǎo)方法，既是管理者又是輔導(dǎo)者與參與者；根據(jù)具體實(shí)施情況，保持持續(xù)績(jī)效溝通，掌握進(jìn)度、糾正偏差、解決一切困難、并保持必要的強(qiáng)化手段，鼓舞士氣；另外作為管理者日常工作的是收集質(zhì)量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標(biāo)完成關(guān)系、制約目標(biāo)達(dá)成的原因、員工意見(jiàn)反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績(jī)優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎(jiǎng)懲情況等做好建檔匯總分析，并上報(bào)人力資源部；保證強(qiáng)化激勵(lì)的同時(shí)，針對(duì)優(yōu)劣員工以經(jīng)驗(yàn)分析研討會(huì)做好臨時(shí)短期培訓(xùn)工作，激勵(lì)先進(jìn)、鞭策落后者。

注重聆聽(tīng)，以相互關(guān)心的態(tài)度開(kāi)展績(jī)效溝通，解決執(zhí)行中的問(wèn)題，同樣以“pdca”循環(huán)方式檢討，p：部門督導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與員工一道分析討論問(wèn)題（必要時(shí)可提請(qǐng)人力資源部會(huì)同相關(guān)部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時(shí)間期限及標(biāo)準(zhǔn)；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問(wèn)題；c：部門督導(dǎo)在具體時(shí)間就執(zhí)行中問(wèn)題解決程度驗(yàn)證，確定狀況；a：雙方總結(jié)解決問(wèn)題情況，提取經(jīng)驗(yàn)，未解決的問(wèn)題進(jìn)入新一期循環(huán)解決。具體方法堅(jiān)持正式與非正式結(jié)合的溝通，可采用：定期會(huì)談、閑聊、聚會(huì)慶祝、晨會(huì)、周會(huì)、月總結(jié)會(huì)、定期書面報(bào)告等。

建立員工對(duì)話記錄，就崗位職能、績(jī)效回顧、未達(dá)標(biāo)分析、潛力預(yù)測(cè)、未來(lái)任務(wù)及目標(biāo)設(shè)定、員工為完成工作要求、員工對(duì)公司及個(gè)人職業(yè)發(fā)展看法，雙方協(xié)商問(wèn)題及措施等記錄在案，并有考核期末整理成書面材料，雙方簽字后報(bào)送人力資源部作為公司經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議參考。

2、員工主要工作：充分利用領(lǐng)導(dǎo)賦予的權(quán)利及自己綜合能力，在團(tuán)隊(duì)力量下，學(xué)習(xí)“PDCA”績(jī)效循環(huán)人類行為模式相關(guān)知識(shí)，并自覺(jué)運(yùn)用到工作中提高個(gè)人工作成效。P：確定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，并在實(shí)施中對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題制定相應(yīng)糾正計(jì)劃；D：實(shí)施績(jī)效目標(biāo)及糾正計(jì)劃；C：日常檢查，校驗(yàn)實(shí)施情況及糾正情況；A：總結(jié)，進(jìn)一步提出改善措施。

C階段：績(jī)效評(píng)價(jià)與控制、診斷糾正績(jī)效管理目標(biāo)與計(jì)劃偏差

運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)表格對(duì)原定績(jī)效目標(biāo)達(dá)成情況逐項(xiàng)對(duì)照評(píng)價(jià)（主管與員工雙方評(píng)價(jià)），待完成后，主管與員工雙方共同找出影響績(jī)效達(dá)成的原因、存在的問(wèn)題，解決的方法，并形成書面材料為A階段提供依據(jù)。

在進(jìn)行績(jī)效診斷時(shí)，應(yīng)作到：使用“頭腦風(fēng)暴法”窮盡所有問(wèn)題之后，再針對(duì)每一個(gè)問(wèn)題提出一個(gè)為什么，然后找出可能原因，再對(duì)每一個(gè)可能原因問(wèn)為什么，如此反復(fù)最終找到問(wèn)題主要原因。部門負(fù)責(zé)人與員工一起應(yīng)重點(diǎn)考慮的是：?jiǎn)T工是否理解目標(biāo)？是否授予了足夠權(quán)利？過(guò)去業(yè)績(jī)?nèi)绾?？?wèn)題是新發(fā)生的嗎？員工技術(shù)如何？采取過(guò)什么補(bǔ)救措施？培訓(xùn)能解決問(wèn)題嗎？員工工作態(tài)度如何？

該階段流程為：

手的資料，考察員工工作目標(biāo)完成情況，檢討工作質(zhì)量，通過(guò)各種考核手段的實(shí)施、各種考核資料的匯總分析，有利于評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源的優(yōu)劣，考察員工發(fā)展?jié)摿Γ瑸槠髽I(yè)人力資源計(jì)劃提供依據(jù)；有利于企業(yè)人力資源管理部門正確客觀地評(píng)估企業(yè)各崗位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、貢獻(xiàn)的大小，推動(dòng)企業(yè)員工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同時(shí)，通過(guò)系統(tǒng)循環(huán)對(duì)企業(yè)各崗位工作說(shuō)明書的反復(fù)回顧與修訂，為完善企業(yè)人力資源管理中工作分析提供了詳細(xì)依據(jù)；有利于企業(yè)為鼓勵(lì)員工開(kāi)展獎(jiǎng)勵(lì)工作；通過(guò)考核資料的收集建檔，有利于企業(yè)面對(duì)產(chǎn)生職位空缺時(shí)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整選拔可用人才；同時(shí)，通過(guò)定期或不定期的員工考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、工作分工與員工能力等缺陷問(wèn)題，調(diào)整企業(yè)組織人員，制定企業(yè)員工培訓(xùn)計(jì)劃，有針對(duì)性地組織開(kāi)展員工培訓(xùn)工作，并通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)論證培訓(xùn)效果。可以認(rèn)為：考核工作貫穿企業(yè)人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

在制約企業(yè)績(jī)效發(fā)展與達(dá)成因素中，關(guān)鍵是：

1、員工個(gè)人：能力、知識(shí)、技能、性格、工作態(tài)度等；

2、企業(yè)組織系統(tǒng)：工作任務(wù)的一致與合理性、目標(biāo)的復(fù)雜性、困難程度、目標(biāo)間的沖突、企業(yè)運(yùn)行工作準(zhǔn)則及獎(jiǎng)懲制度、工作環(huán)境與條件、部門劃分與人員配備、工作職責(zé)詳盡程度與沖突、集權(quán)與分權(quán)、工作同事、上司素質(zhì)與管理藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)凝聚力、各方面支持、企業(yè)穩(wěn)定程度、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)運(yùn)作方式等。個(gè)人因素與企業(yè)因素共同構(gòu)成員工在具體工作中的行為，將直接作用企業(yè)整體績(jī)效。也是企業(yè)指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制工作環(huán)結(jié)、糾正偏差、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)問(wèn)題。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，人力資源管理部門全面負(fù)責(zé)所需各種技術(shù)表格的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，在其它職能部門的共同參與下，承擔(dān)總體控制的責(zé)任，但因此產(chǎn)生的管理突破將直接受益于各職能部門。現(xiàn)代企業(yè)管理中，控制工作占有舉足輕重的作用，績(jī)效管理系統(tǒng)的“PDCA”循環(huán)正是含蓋了前饋控制、同期控制、反饋控制三個(gè)環(huán)節(jié)，從零開(kāi)始，以滾雪球方式不斷循環(huán)，一階段終點(diǎn)即為新循環(huán)的起點(diǎn)，螺旋上升。在系統(tǒng)中，員工不是處于簡(jiǎn)單的被管理和被監(jiān)控的位置，而是被充分調(diào)動(dòng)積極性，參與企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的建立與運(yùn)行，系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是員工績(jī)效目標(biāo)的提高和進(jìn)步、員工個(gè)人及組織的共同發(fā)展，不是對(duì)歷史的考核和算帳，通過(guò)運(yùn)行績(jī)效管理，讓企業(yè)和員工在發(fā)展過(guò)程中，明確目標(biāo)、及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因、解決問(wèn)題、不斷前進(jìn)，提高員工滿意度及成就感，疊加企業(yè)組織績(jī)效的提高?！癙DCA”循環(huán)流程圖如下：

（人力資源部在該階段可以組織一些調(diào)查工作，如向全體員工詢問(wèn)公司需要改進(jìn)的問(wèn)題、員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的意見(jiàn)及不滿等，讓員工感到公司給予的關(guān)懷，收集問(wèn)題應(yīng)及時(shí)交有關(guān)責(zé)任部門整改，并隨時(shí)檢查完成情況。）

A階段：匯總整理及綜合評(píng)估，提高績(jī)效措施

主要工作：利用各部門匯總資料，洞悉企業(yè)隱藏的深層問(wèn)題、D階段未解決問(wèn)題作出分析，制定糾正措施；進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰，組織員工及負(fù)責(zé)人開(kāi)展培訓(xùn)；通過(guò)調(diào)查匯總情況及時(shí)改進(jìn)組織系統(tǒng)。作出書面及圖表分析報(bào)告，呈報(bào)公司高層，并能作為公司員工培訓(xùn)，驗(yàn)證招聘結(jié)果、建立動(dòng)態(tài)員工薪酬體系、培養(yǎng)接班人、淘汰不和格者提供依據(jù)。獎(jiǎng)勵(lì)可以是財(cái)務(wù)工資獎(jiǎng)勵(lì)，也可以是對(duì)員工的升遷、或是心理上的激勵(lì)；懲罰一般先作出績(jī)效警告，不予調(diào)資或工作調(diào)動(dòng)，不能享受公司部分福利等，屢教不改可以辭退或除名。

該階段工作流程為：

至此，完成了一輪循環(huán)周期，可以看到公司已經(jīng)站在了一個(gè)全新的高度，以更高的目標(biāo)要求進(jìn)入下一輪新的循環(huán)周期。

在績(jī)效管理中，較難的工作，也是工作的重心是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，即目標(biāo)管理卡的簽訂。通過(guò)管理者與員工共同商談確定目標(biāo)的過(guò)程，易于彼此加強(qiáng)工作了解，改善上下級(jí)關(guān)系，獲得更多支持。在確定目標(biāo)時(shí)我們應(yīng)堅(jiān)持的原則是：挑戰(zhàn)性目標(biāo)比簡(jiǎn)單目標(biāo)更優(yōu)秀，但必須是可行的、有執(zhí)行人；具體目標(biāo)比籠統(tǒng)目標(biāo)優(yōu)秀，員工更容易明確工作方向，且更易于考核；一般說(shuō)來(lái)，目標(biāo)應(yīng)是具體的（定義相關(guān)工作）、可衡量的、可評(píng)估的、可達(dá)到的、可接受的、與公司總方針一致的、實(shí)際可行的、有標(biāo)準(zhǔn)的，有時(shí)間限制的。

在公司的上、中、基各層構(gòu)成了管理運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)，因而日常工作的重心點(diǎn)也有一定差異，1、上層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)）一般關(guān)注的是：新事業(yè)的開(kāi)發(fā)、新技術(shù)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，新工藝的開(kāi)發(fā)、新銷售渠道的開(kāi)發(fā)、新人事管理系統(tǒng)的導(dǎo)入。在日常工作例如：組織市場(chǎng)調(diào)查、規(guī)章制度的完善、系統(tǒng)引進(jìn)、人員素質(zhì)的提高等。

2、中層（部門負(fù)責(zé)人）關(guān)注的是：工作錯(cuò)誤減少、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化建立、浪費(fèi)的排除、材料節(jié)約、工作環(huán)境改善、工作的安全性、產(chǎn)品質(zhì)量和工程質(zhì)量、節(jié)約時(shí)間等，具體體現(xiàn)為：公司成本、銷售額、生產(chǎn)額、客戶數(shù)、增加率、減少額、縮短時(shí)間、周轉(zhuǎn)次數(shù)等；下層人員主要是處理固定工作?？梢钥吹?，上層關(guān)注目標(biāo)多為難以定量化的定性目標(biāo)，這種目標(biāo)制定存在較大難度，某些方面實(shí)在難以量化，其制定方式可以用制定日程及內(nèi)容并組織實(shí)施，實(shí)施中進(jìn)行追蹤調(diào)查和意見(jiàn)調(diào)查，并記錄成果。中、下層目標(biāo)一般可以獲得量化指標(biāo)。

獲得目標(biāo)的一般方法：

以上是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注員工與企業(yè)績(jī)效業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)雙贏的考核提高方法，可以看到從始至終企業(yè)強(qiáng)調(diào)的都是對(duì)人的關(guān)注、對(duì)管理經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的具體工作任務(wù)的關(guān)注，螺旋上升的管理模式，使企業(yè)與員工整體得到了提升，共同生命體的建立鑄就了優(yōu)良企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，員工全體自覺(jué)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理，同時(shí)也為企業(yè)培養(yǎng)了員工榮譽(yù)感、歸屬感。

第三篇：人力資源管理譯叢：績(jī)效管理

《人力資源管理譯叢：績(jī)效管理》全書共分四篇。第Ⅰ篇包括第1～3章，主要強(qiáng)調(diào)了對(duì)績(jī)效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮。第Ⅱ篇包括第4～7章，這部分內(nèi)容主要探討了績(jī)效管理體系實(shí)施方面的一些細(xì)節(jié)問(wèn)題。第Ⅲ篇重點(diǎn)講述了員工開(kāi)發(fā)問(wèn)題。第Ⅳ篇主要討論了績(jī)效管理與薪酬、法律以及團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。? ·算法導(dǎo)論（超過(guò)50萬(wàn)人閱讀的算法圣經(jīng)?。?> ? ·謝謝你離開(kāi)我（張小嫻最新散文）>> 內(nèi)容簡(jiǎn)介

《人力資源管理譯叢：績(jī)效管理》講授了績(jī)效管理的問(wèn)題。所謂績(jī)效管理，就是指識(shí)別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的持續(xù)性過(guò)程。

·績(jī)效管理體系是將人的聰明才智和動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為組織的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的重要工具。

·將績(jī)效管理作為與組織中的所有部門緊密相關(guān)的一個(gè)有機(jī)組成部分，而不是僅僅將其作為人力資源管理職能的一個(gè)領(lǐng)域來(lái)加以討論。

·列舉了大量在各種不同類型的組織中實(shí)施績(jī)效管理的例子，包括上市公司、私營(yíng)企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)，國(guó)內(nèi)組織以及全球組織。

·提供了30多個(gè)綜合性的案例，以說(shuō)明在各種不同組織和行業(yè)中設(shè)計(jì)和實(shí)施績(jī)效管理體系時(shí)可能遇到的各個(gè)方面的問(wèn)題。

·運(yùn)用審計(jì)學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)、溝通、教育學(xué)、工效學(xué)、人力資源管理、工業(yè)和組織心理學(xué)、信息系統(tǒng)、國(guó)際貿(mào)易、管理學(xué)、市場(chǎng)營(yíng)銷、組織行為學(xué)、公共管理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)以及戰(zhàn)略管理等多學(xué)科的信息來(lái)源。

作者簡(jiǎn)介

赫爾曼·阿吉斯（Herman Aguinis），科羅拉多大學(xué)商學(xué)院和衛(wèi)生科學(xué)研究中心的Mehalchin教席管理學(xué)教授。曾擔(dān)任美國(guó)管理學(xué)會(huì)研究方法分會(huì)會(huì)長(zhǎng)。他在中國(guó)（北京，香港）、馬來(lái)西亞、新加坡、澳大利亞、阿根廷、法國(guó)以及西班牙的很多高校做過(guò)訪問(wèn)學(xué)者，為美國(guó)、歐洲以及南美的很多組織提供過(guò)咨詢服務(wù)。他的教學(xué)、科研以及咨詢活動(dòng)涉及人力資源管理、組織行為以及研究方法等各個(gè)領(lǐng)域。

目錄

Ⅰ篇 績(jī)效管理的戰(zhàn)略性及總體考慮 1章 績(jī)效管理與薪酬體系 績(jī)效管理的定義

績(jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)

糟糕的績(jī)效管理體系給組織帶來(lái)的不利或危害 薪酬體系的定義

績(jī)效管理體系的目的和作用 理想的績(jī)效管理體系具備的特征

績(jī)效管理與其他人力資源管理和開(kāi)發(fā)活動(dòng)的整合 本章要點(diǎn)總結(jié)

2章 績(jī)效管理過(guò)程 前提條件 績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效執(zhí)行 績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效反饋

績(jī)效計(jì)劃的更新和重新簽訂 本章要點(diǎn)總結(jié)

3章 績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃的定義和目的

將績(jī)效管理與戰(zhàn)略規(guī)劃連接的過(guò)程 獲得支持

本章要點(diǎn)總結(jié)

Ⅱ篇 績(jī)效管理體系的實(shí)施

4章 績(jī)效的界定及其衡量方法選擇 界定績(jī)效

績(jī)效的決定因素 績(jī)效維度

衡量績(jī)效的方法 本章要點(diǎn)總結(jié)

5章 結(jié)果和行為的衡量 衡量結(jié)果 衡量行為

本章要點(diǎn)總結(jié)

6章 績(jī)效信息的收集 績(jī)效評(píng)價(jià)表格

績(jī)效評(píng)價(jià)表格的特征 確定總的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)

績(jī)效評(píng)價(jià)周期和績(jī)效會(huì)議的次數(shù) 應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)提供績(jī)效信息 評(píng)價(jià)者動(dòng)機(jī)模型

通過(guò)評(píng)價(jià)者培訓(xùn)預(yù)防績(jī)效評(píng)價(jià)信息的歪曲 本章要點(diǎn)總結(jié)

7章 績(jī)效管理體系的實(shí)施

準(zhǔn)備：溝通、申訴程序、培訓(xùn)課程以及試點(diǎn)測(cè)試 溝通計(jì)劃 申訴程序

為獲得必要的技能而開(kāi)設(shè)的培訓(xùn)課程 試點(diǎn)測(cè)試

持續(xù)監(jiān)控和評(píng)價(jià) 本章要點(diǎn)總結(jié) Ⅲ篇 員工開(kāi)發(fā)

8章 績(jī)效管理與員工開(kāi)發(fā) 個(gè)人開(kāi)發(fā)計(jì)劃

直接上級(jí)所扮演的角色 360度反饋體系 本章要點(diǎn)總結(jié)

9章 績(jī)效管理技能 績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格 績(jī)效輔導(dǎo)流程 績(jī)效評(píng)價(jià)面談 本章要點(diǎn)總結(jié)

Ⅳ篇 薪酬體系、法律問(wèn)題以及團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理 10章 薪酬體系與法律問(wèn)題 傳統(tǒng)薪資計(jì)劃與績(jī)效薪資計(jì)劃 引入績(jī)效薪資計(jì)劃的原因

與績(jī)效薪資計(jì)劃有關(guān)的各種可能問(wèn)題 選擇一套績(jī)效薪資計(jì)劃 將薪資放在一定的背景下 薪資結(jié)構(gòu)

績(jī)效管理與法律

影響績(jī)效管理的一些法律原則 影響績(jī)效管理的法律 本章要點(diǎn)總結(jié)

11章 管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效 團(tuán)隊(duì)的定義及其重要性

團(tuán)隊(duì)的類型及其對(duì)績(jī)效管理的啟示 團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的目的及其面臨的挑戰(zhàn) 將團(tuán)隊(duì)績(jī)效納入績(jī)效管理體系 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效 本章要點(diǎn)總結(jié) ·收起全部<< 精彩書摘

2章 績(jī)效管理過(guò)程

從理論上來(lái)說(shuō)，績(jī)效反饋過(guò)程可以被視為一位“教練”與一位員工之間展開(kāi)的積極的互動(dòng)，雙方通過(guò)這種互動(dòng)來(lái)努力達(dá)成最優(yōu)的績(jī)效。在現(xiàn)實(shí)中，這就好比你在自家的院子里發(fā)現(xiàn)了一只死松鼠，然后你意識(shí)到最好的解決辦法就是把它扔到你鄰居家的房頂上。

——斯科特·亞當(dāng)斯(Scott Adams)(呆伯特法則)

學(xué)習(xí)目標(biāo)

通過(guò)對(duì)本章的學(xué)習(xí)，你將能夠完成以下任務(wù)：

·理解績(jī)效管理是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，它包括實(shí)施的前提條件、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋以及績(jī)效計(jì)劃的更新和重新簽訂。

·通過(guò)職位分析來(lái)確定一個(gè)特定職位需要履行的工作職責(zé)，需要具有的知識(shí)、技能、能力和其他特征(KSAs)以及工作條件。

·撰寫一份職位說(shuō)明書，其中包括承擔(dān)這一職位需要具有的知識(shí)、技能、能力和其他特征，還有關(guān)于組織和部f-j的使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的信息。

·認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理過(guò)程中任何一個(gè)組成部分如果沒(méi)有得到良好的執(zhí)行，都會(huì)給整個(gè)績(jī)效管理體系帶來(lái)負(fù)面影響。

·認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理過(guò)程中任意兩個(gè)組成部分之間聯(lián)系不暢或者中斷，都會(huì)給整個(gè)績(jī)效管理體系帶來(lái)負(fù)面影響。

·清楚實(shí)施績(jī)效管理體系需要具備的前提條件，其中包括對(duì)組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的了解，還包括對(duì)涉及職位的了解。

·了解行為與結(jié)果之間的區(qū)別，同時(shí)明白在績(jī)效管理體系中需要同時(shí)考慮這兩個(gè)方面的因素。

·描述員工在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，同時(shí)能區(qū)分出員工應(yīng)當(dāng)在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起自己的主要責(zé)任，而管理人員需要在哪些領(lǐng)域承擔(dān)起他們的主要責(zé)任。

·理解員工和管理人員在績(jī)效評(píng)價(jià)階段各自需要承擔(dān)哪些責(zé)任。

·認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)面談會(huì)涉及員工的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)。

·了解績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效計(jì)劃的更新和重新簽訂之間的相似之處。

·創(chuàng)建以結(jié)果為導(dǎo)向以及以行為為導(dǎo)向的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

正如第1章所描述的那樣，績(jī)效管理體系是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程?？?jī)效管理并不是每年才發(fā)生一次?？?jī)效管理是一個(gè)包括幾個(gè)重要組成部分的持續(xù)性的過(guò)程這幾個(gè)組成部分之間彼此存在著非常緊密的聯(lián)系，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)在執(zhí)行上出了問(wèn)題都會(huì)給整個(gè)績(jī)效管理體系帶來(lái)負(fù)面影響?？?jī)效管理過(guò)程的各個(gè)組成部分如圖2—1所示。本章對(duì)這一過(guò)程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行了簡(jiǎn)要描述。接下來(lái)的幾章將會(huì)對(duì)這些環(huán)節(jié)進(jìn)行更加詳細(xì)的講解?，F(xiàn)在讓我們首先從實(shí)施績(jī)效管理體系的前提條件談起。

??

·收起全部<< 該作者其它作品

第四篇：酒店業(yè)人力資源管理之高績(jī)效管理

酒店業(yè)人力資源管理之高績(jī)效管理

———以希爾頓酒店為例

摘要：酒店業(yè)人力資源管理的研究是時(shí)代發(fā)展的要求。十一五規(guī)劃中提出要大力發(fā)展旅游業(yè)。規(guī)劃在第七篇中又進(jìn)一步提出要實(shí)施人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略。酒店業(yè)作為旅游業(yè)的支撐產(chǎn)業(yè)必定擔(dān)起發(fā)展重任，是旅游業(yè)的三大支柱之一，是旅游業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，酒店也是勞動(dòng)密集型企業(yè)。在這種企業(yè)中主要出售的就是人力生產(chǎn)的“服務(wù)”，它所有的產(chǎn)品都是通過(guò)服務(wù)體現(xiàn)價(jià)值。從某種概念而言，人力資源的績(jī)效管理的優(yōu)秀程度決定著酒店的發(fā)展水平，人力資源管理的優(yōu)劣也將直接導(dǎo)致酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞。

關(guān)鍵字：酒店業(yè)，人力資源管理，績(jī)效管理，平衡計(jì)分卡

一、酒店概況

希爾頓國(guó)際酒店集團(tuán)(HI)，為總部設(shè)于英國(guó)的希爾頓集團(tuán)公司旗下分支，擁有除美國(guó)外全球范圍內(nèi)“希爾頓”商標(biāo)的使用權(quán)。美國(guó)境內(nèi)的希爾頓酒店則由希爾頓酒店管理公司(HHC)擁有并管理。希爾頓國(guó)際酒店集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理著403間酒店，包括261間希爾頓酒店，142間面向中端市場(chǎng)的“斯堪的克”酒店，以及與總部設(shè)在北美的希爾頓酒店管理公司合資經(jīng)營(yíng)的、分布在12個(gè)國(guó)家中的18間“康拉德”(亦稱“港麗”)酒店。它與希爾頓酒店管理公司組合的全球營(yíng)銷聯(lián)盟，令世界范圍內(nèi)雙方旗下酒店總數(shù)超過(guò)了2700間，其中500多間酒店共同使用希爾頓的品牌。

二、酒店人員構(gòu)成

1、人力資源總量。每家酒店員工大約在750人左右。

2、人員結(jié)構(gòu)。根據(jù)工作性質(zhì)進(jìn)行分類，將酒店員工分為三類：服務(wù)人員、后臺(tái)人員和管理人員。服務(wù)人員包括客房部、餐飲部、康樂(lè)部等部門直接為顧客服務(wù)人員。后勤人員是指財(cái)務(wù)部、工程部、保安部等部門為服務(wù)人員作輔助工作的人員。管理人員是指從事行政領(lǐng)導(dǎo)工作的領(lǐng)導(dǎo)干部，如董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及各部門經(jīng)理等。

①年齡結(jié)構(gòu)。目前希爾頓酒店在職員工中，45歲以上有占3%，35-45歲之間的有17%，25歲以下有80%。

②學(xué)歷結(jié)構(gòu)。目前希爾頓酒店在職員工中，管理人員一般是本科以上學(xué)歷，服務(wù)人員和后勤人員一般為大專學(xué)歷。

④管理人員與服務(wù)人員構(gòu)成。部門經(jīng)理有30人，主管級(jí)管理人員有110人，服務(wù)人員和后勤人員有610人。從結(jié)構(gòu)分布中可以看出，希爾頓酒店在職員工的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，對(duì)希爾頓酒店的持續(xù)發(fā)展有利。

三、酒店的績(jī)效管理

1、績(jī)效管理含義

績(jī)效管理是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？?jī)效管理是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)?？?jī)效管理的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。

績(jī)效管理最顯而易見(jiàn)的用途是為員工的工資調(diào)整、職務(wù)變更提供了依據(jù)。但它的用途不僅僅是這些，通過(guò)績(jī)效管理還可以讓員工明白企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià)，自己的優(yōu)勢(shì)、不足和努力方向，這對(duì)員工改進(jìn)自己的工作有很大好處。另外，績(jī)效管理還可以為管理者和員工之間建立起一個(gè)正式的溝通的橋梁，促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作。

2、酒店績(jī)效考核制度的設(shè)計(jì)

（1）確立全員、全過(guò)程績(jī)效考核的概念。作為促進(jìn)希爾頓酒店人力資源素質(zhì)提高和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，加快員工的培養(yǎng)和使用、競(jìng)爭(zhēng)和流動(dòng)、激勵(lì)和約束的重要手段，在具體設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度時(shí)要突出體現(xiàn)以下四個(gè)重點(diǎn)。任何酒店里沒(méi)有不受約束的員工。每一位員工作為希爾頓酒店的一員，必須接受動(dòng)態(tài)的、經(jīng)過(guò)橫向平衡的考核?？己说膬?nèi)容是全方位、多角度的、是對(duì)既定目標(biāo)和履行職能的全過(guò)程檢查、使員工確信其結(jié)果將成為正式績(jī)效評(píng)估的依據(jù)，并且是紀(jì)錄在案、有據(jù)可查和長(zhǎng)期影響的。

（2）貫徹誰(shuí)主管、誰(shuí)考核的原則?？?jī)效考核是管理者與員工之間的活動(dòng)，按逐級(jí)管理的原則。酒店員工的直接管理者為員工的主要考核人。主要考核人對(duì)員工的考核權(quán)數(shù)占考核總分的2/3左右為宜，另外的1/3可經(jīng)同事、評(píng)議小組或者本人自評(píng)等民主的過(guò)程產(chǎn)生，這樣既考慮到頂頭上司的權(quán)威性，也反映出員工作為團(tuán)隊(duì)中一員所處的地位、作用、協(xié)作和相容性以及自我的評(píng)價(jià)等因素.對(duì)緊缺、重要或技術(shù)含量很高的專業(yè)崗位，也可邀請(qǐng)同行的專家參與績(jī)效評(píng)估，以增加考核的權(quán)威性?？己素?fù)責(zé)人定位準(zhǔn)確了，就能較好地體現(xiàn)讓最明白的人給被考核者打出最具有分量的分?jǐn)?shù)。

（3）體現(xiàn)考核過(guò)程的客觀、公正性。在獨(dú)立考核單位中、為了確保主要考核人對(duì)下屬員工考核的客觀和公正，應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一種資料的兩種可交替方法、在其結(jié)果方面應(yīng)當(dāng)一致。其二是穩(wěn)定性原則，要求同一測(cè)量設(shè)計(jì)在連續(xù)幾次運(yùn)用中產(chǎn)生相同的結(jié)果。為簡(jiǎn)化實(shí)際操作，設(shè)計(jì)由主要考核人的上級(jí)打第二次分并作橫向平衡對(duì)照。主要目的是對(duì)下屬可能產(chǎn)生偏差的評(píng)分作修正，提高最終考核結(jié)果的可信度。

（4）操作簡(jiǎn)單有效，結(jié)論明確中肯。一般以一個(gè)為考核單位。根據(jù)崗位特點(diǎn)也可以設(shè)定為某一有效測(cè)量時(shí)期。對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，以過(guò)程和結(jié)果證明工作效能和業(yè)績(jī)。人力資源部門負(fù)責(zé)做好考核資料的收集、匯總，建立員工績(jī)效考核檔案。評(píng)估結(jié)果要為每一位員工確定一個(gè)等級(jí)，一般設(shè)定為A,B,C,D,E五個(gè)等級(jí)。

四、希爾頓酒店績(jī)效管理之平衡計(jì)分法

希爾頓國(guó)際酒店是酒店業(yè)使用平衡計(jì)分卡的先驅(qū)及成功的典范。1997年率先引入平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)成為其實(shí)現(xiàn)全球服務(wù)一致性的策略性工具，且已成為希爾頓管理哲學(xué)有機(jī)的組成部分，運(yùn)用到集團(tuán)、酒店、部門的各個(gè)層面，記錄、跟蹤和反饋整個(gè)連鎖酒店體系的財(cái)務(wù)及競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)及內(nèi)部和外部的客戶滿意度。以平衡計(jì)分卡為工具的酒店戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，能夠從內(nèi)部和外部、現(xiàn)實(shí)和未來(lái)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)、成果與動(dòng)因、客觀與主觀、橫向與縱向多個(gè)維度作用于酒店。提高酒店的競(jìng)爭(zhēng)力。1．酒店與員工個(gè)人平衡計(jì)分卡[1]

平衡計(jì)分卡體系涉及酒店的全體雇員，包括管理階層、一線員工和總部支持人員。下一層平衡計(jì)分卡是支持上一層及酒店整個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，也是參與其中的每位成員都清晰地了解酒店的遠(yuǎn)景目標(biāo)的主要途徑，酒店應(yīng)為其每位員工有設(shè)計(jì)他們自己的個(gè)人的平衡計(jì)卡，并提供具體的培訓(xùn)。以避免造成員工的不理解和抵觸，最終導(dǎo)致實(shí)施失敗。酒店的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比指標(biāo)是由酒店總經(jīng)理和總部的高級(jí)經(jīng)理在希爾頓的工作計(jì)劃中制定，非財(cái)務(wù)目標(biāo)則是按照去年業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)制定?？偛咳藛T根據(jù)如何支持集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有自己的平衡計(jì)分卡。2．不同色彩的運(yùn)用

為簡(jiǎn)化并提高溝通的效率，希爾頓國(guó)際建立了類似交通燈號(hào)的視覺(jué)識(shí)別體系，每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)除了量化的數(shù)字表示之外，還按照達(dá)到、未達(dá)到、嚴(yán)重落后于既定目標(biāo)，分別用綠色、黃色和紅色表示。這些顏色標(biāo)記被廣泛運(yùn)用于各種各樣的管理表格和圖表。管理人員可以一目了然地掌握各項(xiàng)指標(biāo)所處的狀態(tài)。3．關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要根據(jù)酒店的具體特點(diǎn)而設(shè)計(jì)，希爾頓酒店設(shè)立了一些各個(gè)成員酒店通用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，包括：EBITDA、每間可用房收入、市場(chǎng)收入指數(shù)、賓客意見(jiàn)卡、賓客滿意度跟蹤調(diào)查、管理團(tuán)隊(duì)調(diào)查、服務(wù)暗訪結(jié)果以及標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，借此評(píng)估每個(gè)成員酒店之間服務(wù)的一致性。同時(shí)，要將本酒店實(shí)際與本酒店基準(zhǔn)、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平、行業(yè)先進(jìn)水平等進(jìn)行分析比較。4．衡量、分析、計(jì)劃、管理四個(gè)階段

平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)施，包括衡量、分析、計(jì)劃、管理四個(gè)階段。衡量階段需要確定業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的來(lái)源和確立數(shù)據(jù)錄入的方法，并確定衡量業(yè)績(jī)目標(biāo)的定義、匯總期間和注釋等。分析階段是在充分、可靠數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。運(yùn)用各種直觀圖表從不同角度對(duì)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行透視，識(shí)別出促進(jìn)和制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素。計(jì)劃階段是指各項(xiàng)行動(dòng)措施和資源分配的過(guò)程。需要了解目前的各個(gè)項(xiàng)目及其人財(cái)物投放是否與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致，每項(xiàng)措施和計(jì)劃應(yīng)該與計(jì)分卡的業(yè)績(jī)掛鉤，應(yīng)該成為推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的動(dòng)因。管理階段是利用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)嚴(yán)密的邏輯結(jié)構(gòu)體系?；诮M織整體狀況。審視各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的變化并尋求對(duì)策的過(guò)程。

五、酒店管理在人力資源管理方面的優(yōu)勢(shì)

1、在用人制度上較為靈活、科學(xué)。由于有地方政府的支持，酒店在國(guó)際范圍內(nèi)的人才聘用基本上沒(méi)有限制，而且由于實(shí)行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。尤其受裙帶關(guān)系影響較小，人員安排更為科學(xué)。

2、采用“性格特征聘用法”。員工選擇不當(dāng)是導(dǎo)致員工跳槽、人員流失的首要原因，并直接導(dǎo)致酒店人力資源管理成本的上升。因此，酒店在選拔員工時(shí)，首先對(duì)空缺的職位進(jìn)行細(xì)分，按照崗位的不同特點(diǎn)選拔符合其性格要求的員工。此外，任用那些充滿激情、快樂(lè)，友善的員工總是正確的選擇。通過(guò)“性格特征聘用法”的精心選拔后，每一個(gè)崗位上的員工都是高效率的，他們不僅不遺余力地使顧客滿意，并可以參與自己工作區(qū)域內(nèi)的計(jì)劃制定。

3、酒店重視對(duì)員工的培訓(xùn)。酒店設(shè)有獨(dú)立的培訓(xùn)部門，通過(guò)聯(lián)系國(guó)內(nèi)外有關(guān)院校對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，希望通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高員工素質(zhì)，從而提高酒店的競(jìng)爭(zhēng)力。如交叉培訓(xùn)。交叉培訓(xùn)是一種員工通過(guò)接受額外服務(wù)技巧的培訓(xùn)來(lái)滿足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓(xùn)方式，現(xiàn)已被越來(lái)越多的酒店作為保持人員素質(zhì)優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)質(zhì)量及競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。實(shí)施交叉培訓(xùn)有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導(dǎo)致酒店內(nèi)部出現(xiàn)工作缺位時(shí)能夠及時(shí)彌補(bǔ)。同時(shí)，還可以降低員工的跳槽率。

4、在員工待遇上，酒店略為優(yōu)厚。首先是付給雇員的工資基本上高于或持平于行業(yè)平均水平，其次在對(duì)雇員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃上，較為容易依據(jù)自身經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)做出決定。酒店把核心能力植入人力資源體系，徹底改變傳統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)理念。傳統(tǒng)的薪酬體系只能消除員工的不滿意，卻不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，薪酬與能力和工作績(jī)效掛鉤，以激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)。對(duì)面試中發(fā)掘的個(gè)人能力進(jìn)行認(rèn)證，證實(shí)其有助于酒店商業(yè)戰(zhàn)略的成功。再把核心能力與人力資源體系相整合，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、繼承計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃。最后，以能力為基礎(chǔ)制定薪資體系，并將能力體系引入新員工的認(rèn)識(shí)環(huán)節(jié)中，以明確酒店對(duì)他們的期望。

5、員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。酒店對(duì)每一位員工設(shè)計(jì)其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尤其是對(duì)大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展有一套明確的規(guī)劃方案，使其能夠看到未來(lái)發(fā)展的方向和目標(biāo)。在招聘時(shí)，選擇有潛質(zhì)并熱愛(ài)酒店工作的大學(xué)生，按照其性格特點(diǎn)和興趣愛(ài)好，分配到某個(gè)部門，給予其一段時(shí)間的基層工作鍛煉，如果達(dá)到了特定的指標(biāo)并通過(guò)評(píng)審，可以提升到一定的職位，這樣通過(guò)不斷的磨練和培養(yǎng)，將能為酒店創(chuàng)造出優(yōu)秀的管理人才。

參考文獻(xiàn)：

1、阮曉明，面向酒店平衡計(jì)分卡的KPI指標(biāo)體系構(gòu)建——以希爾頓酒店為例[J]，商場(chǎng)現(xiàn)代化,2010(4)

第五篇：人力資源管理專業(yè)《績(jī)效管理》

一、選擇題（每題1分）

1.利用績(jī)效分析方法分析培訓(xùn)對(duì)員工績(jī)效的影響原因時(shí)，下列哪項(xiàng)是必須考慮 的重點(diǎn)()。

A.工作背景 B.工作者 C.結(jié)果回饋 D.工作結(jié)果

2.績(jī)效管理實(shí)施的前提不包括()

A.有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

B.內(nèi)部客戶和外部客戶對(duì)崗位要求是清楚的C.組織成員對(duì)自己下級(jí)工作目標(biāo)有清晰的把握

D.崗位責(zé)任說(shuō)明書對(duì)于各崗位職責(zé)有明確的描述

3.要素計(jì)點(diǎn)法是最為普遍的崗位評(píng)價(jià)方法，下列哪項(xiàng)不屬于要素計(jì)點(diǎn)法的工作 程序()

A.確定要評(píng)價(jià)的崗位，搜集崗位信息

B.確定基準(zhǔn)崗位

C.選擇并界定薪酬要素

D.確定要素等級(jí)

4.當(dāng)我們進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的時(shí)候，可以使用崗位排列法，崗位排列法有分為兩 類，即()。

A.定限排列法和成對(duì)排列法

B.逐一排列法和關(guān)鍵崗位排列法

C.相對(duì)排列法和絕對(duì)排列法

D.級(jí)別排列法和業(yè)績(jī)排列法

5.為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核“定量準(zhǔn)確的原則＂，評(píng)分應(yīng)盡可能采用()。

A.名稱量表 B.等級(jí)量表 C.等距量表 D.比率量表

6.績(jī)效面談的質(zhì)量和效果主要取決于()。

A.考評(píng)雙方的心理狀態(tài)

B.是否成立了員工績(jī)效評(píng)審委員會(huì)

C.考評(píng)雙方對(duì)績(jī)效管理制度的理解

D.考評(píng)雙方的準(zhǔn)備情況以及提供資料的詳細(xì)和準(zhǔn)確程度

7.績(jī)效考核的方法和方案，必須在實(shí)踐當(dāng)中不斷進(jìn)行改善和完整，而不是一成 不變的，這個(gè)體現(xiàn)了績(jī)效考核的(B)。

A.可行性原則

B.回饋原則

C.制度化原則

D.實(shí)用性原則

8.工作績(jī)效一般是指員工的勞動(dòng)行為表現(xiàn)及其()

A.工作表現(xiàn) B.工作成果

C.工作成績(jī) D.工作效果

9.()是對(duì)員工承擔(dān)崗位工作的成果進(jìn)行評(píng)定和估價(jià)。

A.能力考核 B.態(tài)度考核

C.業(yè)績(jī)考核 D.績(jī)效考核

10.目標(biāo)管理法能使員工個(gè)人的(A)保持一致。

A.個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo) B.努力目標(biāo)與組織目標(biāo)

C.努力目標(biāo)與集體目標(biāo) D.個(gè)人目標(biāo)和集體目標(biāo)

11.選擇()的績(jī)效考核類型，對(duì)具體產(chǎn)生操作的員工較適合，但對(duì)事務(wù)性工 作人員的考評(píng)不太適合。

A.效果主導(dǎo)型 B.行為主導(dǎo)型

C.觀察主導(dǎo)型 D.質(zhì)量主導(dǎo)型

12.考評(píng)的效標(biāo)的類型有()。

①特征性效標(biāo)

②行為性效標(biāo)

③結(jié)果性效標(biāo)

④態(tài)度性效標(biāo)

5能力性效標(biāo)

A.①② ③ B.②③④ C.①③ 5 D.②④5

13.為保證績(jī)效面談信息回饋的有效性，最好的方式是()。

A.進(jìn)行“一對(duì)一＂的回饋面談

B.組成一個(gè)面談小組來(lái)進(jìn)行面談

C.在小級(jí)其它成員在場(chǎng)的情況下面談

D.針對(duì)部門的共同問(wèn)題，進(jìn)行小組或部門的討論

14.在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，最直接影響績(jī)效評(píng)價(jià)質(zhì)量和效果的人員是()

A.高層領(lǐng)導(dǎo) B.一般員工

C.直接上級(jí)/主管 D.人力資源部人員

15.由于被考評(píng)者的多樣性，個(gè)人質(zhì)量存在明顯差異，有時(shí)某一方面的突出業(yè)績(jī) 和另一方面的較差表現(xiàn)有共性，而采用()可以克服此類問(wèn)題。

A.目標(biāo)管理法 B.直接指標(biāo)法

C.成績(jī)記錄法 D.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法

16.在制定績(jī)效管理方案時(shí)，應(yīng)根據(jù)()合理地進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，并對(duì)績(jī)效管理 方案進(jìn)行可行性分析。

A.績(jī)效管理目標(biāo) B.績(jī)效管理方法

C.績(jī)效管理程序 D.績(jī)效管理物件

17.績(jī)效管理與績(jī)效考核的概念，既有明顯的區(qū)別又存在十分密切的聯(lián)系，下面 敘述正確的是()

A.績(jī)效考核是以績(jī)效管理為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)

B.績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要支撐點(diǎn)

C.績(jī)效管理為績(jī)效考核的運(yùn)行與實(shí)施提供了依據(jù)

D.相比較而言，績(jī)效考核更注重員工績(jī)效與組織績(jī)效的有機(jī)結(jié)合18.主管對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行回饋時(shí)，應(yīng)避免()。

A.給員工發(fā)言的機(jī)會(huì) B.集中于關(guān)鍵事項(xiàng)

C.運(yùn)用回饋技巧，因人而異 D.糾正被考核者的不良態(tài)度

19.()是績(jī)效考核中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合比較方法。

A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對(duì)比法

20.應(yīng)用開(kāi)發(fā)階段是績(jī)效管理的終點(diǎn)，又是一個(gè)新的績(jī)效管理工作循環(huán)的()。

A.始點(diǎn) B.中點(diǎn) C.終點(diǎn) D.總結(jié)

21.績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用不包括(D)。

A.培訓(xùn)需求的產(chǎn)生 B.獎(jiǎng)金的計(jì)算和發(fā)放

C.員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃 D.工作分析方法的選擇

22.對(duì)從事一般性管理工作或服務(wù)性工作人員的考評(píng)不宜采用()。

A.360 度評(píng)估 B.行為質(zhì)量特征 C.評(píng)級(jí)量表法 D.排序法

23.績(jī)效考核的類型按內(nèi)容分可以分為質(zhì)量主導(dǎo)型、__________()和效果主導(dǎo)型。

A.態(tài)度主導(dǎo)型 B.行為主導(dǎo)型

C.工作主導(dǎo)型 D.一般主導(dǎo)型

二、名詞解釋（每題6分）

1.績(jī)效考核

2.績(jī)效計(jì)劃

3.360度績(jī)效考核

4.績(jī)效反饋

5.目標(biāo)管理

6.KPI

7.標(biāo)桿管理

三、簡(jiǎn)答題（每題10分）

1.績(jī)效信息的收集方法有哪些？如何保證績(jī)效信息的質(zhì)量？

2.什么是360 度績(jī)效考核？它有什么優(yōu)點(diǎn)？

3.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理法的實(shí)施程序。

4.績(jī)效考核方法的分類各有什么特點(diǎn)及其適用范圍？

5.簡(jiǎn)述績(jī)效回饋與面談的目的。

6.運(yùn)用標(biāo)桿超越設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在那些方面?

四、論述題（每題15分）

1.企業(yè)應(yīng)該按照哪些步驟進(jìn)行員工績(jī)效考核？

2.簡(jiǎn)述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的實(shí)施步驟和優(yōu)缺點(diǎn)。

3.以下列舉的是某公司設(shè)置的一些業(yè)績(jī)考核指標(biāo)

(1)及時(shí)收回貨款

(2)有效地使用時(shí)間

(3)產(chǎn)品A 一季度的銷售量達(dá)到13000 件

(4)每?jī)芍芨乱淮问袌?chǎng)資料

(5)節(jié)約部門的開(kāi)支

(6)將部門的辦公用品費(fèi)用控制在5000 元以下

(7)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率

(8)保證資料的準(zhǔn)確性

請(qǐng)指出不符合量化考核標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，并加以改正。

五?案例分析（每題18分，共54分）

1.案例1：

一家企業(yè)的績(jī)效考核制度中包括以下三條：

(1)對(duì)于部門主管以上的領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開(kāi)會(huì)，共同聽(tīng)取其述職報(bào)告，再由員工及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來(lái)的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)議表＂。該表匯總后將分?jǐn)?shù)按“領(lǐng)導(dǎo).同級(jí).下屬＂(2：3：5 的權(quán)重)加權(quán)

平均得出總分。

(2)全體員工共分四組排序：普通員工.主管級(jí)干部.部門經(jīng)理.高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考核結(jié)果分五個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)各占一定比例：等級(jí) A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%

(3)考核結(jié)果運(yùn)用：A 等級(jí)范圍的人有機(jī)會(huì)獲得晉升，而E 等級(jí)的將被淘汰(或降級(jí))

問(wèn)題：

（1）請(qǐng)指出前兩條規(guī)定使用了什么績(jī)效考核辦法？

（2）這一制度應(yīng)如何進(jìn)一步完善，請(qǐng)?zhí)岢鼍唧w建議？

2.案例2：

請(qǐng)閱讀下面一個(gè)關(guān)于情境模擬實(shí)驗(yàn)的描述，如圖1 所示：在一具窄口燒杯里，放有三個(gè)直徑比杯口稍小一些的乒乓球，每個(gè)球上都穿著一根線，現(xiàn)在，有兩個(gè)三人小組參加實(shí)驗(yàn)，要求參加者每人提取一根線，將乒乓球從燒杯中提出。實(shí)驗(yàn)主持人告訴甲組的成員，比賽是個(gè)人競(jìng)賽，獎(jiǎng)勵(lì)第一個(gè)將乒乓球提出的成員。實(shí)驗(yàn)主持人告訴乙組的成員，比賽是團(tuán)體競(jìng)賽，甲組和乙組競(jìng)爭(zhēng)，獎(jiǎng)勵(lì)最先將所有的乒乓球提出的小組。

請(qǐng)回答下列問(wèn)題：

(1)哪個(gè)小組可能先將所有的乒乓球提出燒杯？為什么？

(2)實(shí)驗(yàn)結(jié)果對(duì)于處理管理中合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系有何啟發(fā)意義？

3.案例3

某公司是一家電器產(chǎn)品制造商，過(guò)去兩年來(lái)，行銷經(jīng)理西格實(shí)施了彈性工作模式，白領(lǐng)員工可以早上6 點(diǎn)至下午6 點(diǎn)之間，自行決定到達(dá)或離開(kāi)辦公室的時(shí)間，只要他們完成必須的工作，雖然有一些問(wèn)題發(fā)生，但他覺(jué)得結(jié)果還是相當(dāng)令人滿意的。200 多位直屬于他的職員的工作效率有著明顯的改進(jìn)，人員流動(dòng)率直線下降。唯一不贊成這種制度的是他手下的資深經(jīng)理，他們發(fā)現(xiàn)管理這些彈性工作的人員并不容易。最近的一次會(huì)議中，生產(chǎn)部經(jīng)理向總經(jīng)理抱怨行銷部草率的工作方式使工廠的工作變得亂七八糟。生產(chǎn)部人員看到他們上午11 點(diǎn)才到辦公室。都想知道為什么自己干得這么辛苦，并感覺(jué)不公平，希望生產(chǎn)部也實(shí)施彈性工作制度?？偨?jīng)理最后找行銷經(jīng)理西格談話，認(rèn)為應(yīng)該停止行銷部的彈性工作時(shí)間制度。行銷經(jīng)理西格非常憤怒，他指出實(shí)現(xiàn)彈性工作制對(duì)于公司的形象有很大的幫助，雖然生產(chǎn)力可能沒(méi)有提高，但也沒(méi)有下降。如果取消這些彈性工作制度，他的人員會(huì)感到不滿，而且會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)力下降?？偨?jīng)理感到束手無(wú)策，行銷部享受特權(quán)不對(duì)，但對(duì)公司也并沒(méi)有不良影響。取消彈性工作制會(huì)使行銷部人員極端不滿，尤其現(xiàn)在正需要他們努力做好重要產(chǎn)品的銷售。

問(wèn)題：

(1)面對(duì)這種情況，總經(jīng)理應(yīng)該怎么處理呢？

(2)從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？