第一篇：人力資源管理案例分析：績效管理的六大環(huán)節(jié)

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人力資源管理案例分析：績效管理的六大環(huán)節(jié)

績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。

案例

B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務上。很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤?職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的?為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金?對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績效管理?難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分?當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤?

最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效?？己酥笜擞辛诉M一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確?？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理;

2、戰(zhàn)略目標梳理;

3、績效指標體系梳理;

4、績效輔導，5、績效考核面談;

6、績效激勵。

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第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設(shè)置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行?

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工;如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人;如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。

因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響?

如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真?”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢?為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說?先放在這里吧，我看看?，之后卻沒有任何反饋?”

其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理

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前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標的提取。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

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第二篇：人力資源管理六大模塊之績效管理(11)

人力資源六大模塊之

——績效管理

摘要：管理者希望員工按照“理想”的方式開展工作，往往采用培訓等方式收效甚微。文章以強化理論為基礎(chǔ)，分析了績效反饋對影響、塑造員工行為、思維模式的作用，詳細闡述了績效反饋實施的步驟和方法。

管理者希望自己的員工快速成長，按照自己所希望的方式去工作，但是結(jié)果往往是“恨鐵不成鋼”，員工依然我行我素，堅持自己的習慣和做事方式。個人的思維和行為模式并非一朝一夕形成的，改變意味著對***慣的摒棄甚至顛覆，意味著員工要強迫自己從最舒適的狀態(tài)中走出來，去適應一個完全陌生的環(huán)境。這種“蛻變”不可能一蹴而就，而且，也不可能自動自發(fā)地產(chǎn)生，“蛻變”是學習的結(jié)果，在缺乏外部刺激的情況下，這種學習不可能產(chǎn)生，并且，只有當這種刺激是“對癥”的、持續(xù)的，學習才能收獲理想的效果?？冃Х答伨褪沁@種外部刺激的完美體現(xiàn)形式。

作為重要的管理工具，績效反饋的效能無疑是強大的，然而，其功效發(fā)揮的程度由我們使用方法和頻率直接決定。怎樣用好績廣西職業(yè)培訓網(wǎng)提供人力資源管理師、企業(yè)培訓師、物業(yè)師等國家職業(yè)資格培訓認證，004km.cn

效反饋這一工具，讓員工在持續(xù)學習中實現(xiàn)“蛻變”，從而打造一個“完美”團隊？在此，通過績效反饋的三個階段進行闡述。

第一階段：反饋，讓員工知道自己做得怎樣。

績效反饋的初級成果就是要讓員工知道自己做得怎樣。這個環(huán)節(jié)的成敗直接決定下兩個階段能否順利抵達。這說起來容易，做起來難，難點在于當事人的心態(tài)。員工對自己的認識總會存在盲點，往往自我評價較高，無法正確看到差距所在，但是，管理者卻要指出員工的差距，溝通的分歧隨之產(chǎn)生，處理不好，會傷害員工的自尊心，甚至打擊員工的工作積極性。這對管理者的溝通藝術(shù)提出了極大的挑戰(zhàn)，許多企業(yè)績效管理流于形式，往往是在績效反饋環(huán)節(jié)功虧一簣。處理好這一環(huán)節(jié)，需要當事人擺正心態(tài)，員工從“學習、提升”的角度積極回應，管理者從“成事、育人”的角度直面壓力。

“三明治”破冰，建立信任。此時的溝通旨在營造和諧、信任的氛圍，處理好員工的情緒問題是前提。本來績效溝通氣氛會比較緊張，員工會有防御心理，如果一開場管理者就對員工進行嚴厲的批評，員工會很委屈：平時自己那么努力、那么多做得好的地方領(lǐng)導沒有看到！這樣員工肯定會產(chǎn)生抵觸情緒，更加不愿溝通。穩(wěn)定員工的情緒可以采用“三明治”溝通方式，即將一條

批評“夾”在兩條表揚中間，弱化批評的刺激性，增強其指導性，讓員工能夠更好地接受建議性批評。但是，使用“三明治”的時候要慎重，管理者要換位思考員工的想法，表揚必須是具體的、真誠的、有力的，讓員工感受到自己的平時的努力都在領(lǐng)導的眼中，領(lǐng)導提出批評是出于對員工成長的關(guān)心，信任和理解自然建立起來。如果表揚是“臨時構(gòu)建”的，蒼白無力，員工會更為抵觸，對后續(xù)的交流喪失興趣。

三步推進，具體清晰。中國人歷來比較含蓄，管理者和員工

溝通績效的時候，習慣用“最近”“很好”“還好”“一

般”“有問題”等模糊詞語，到底表現(xiàn)好在哪里，差在哪里，總是含而不露，讓員工自己體會，往往員工的理解和管理者的期望大相徑庭。管理者在和員工溝通改進點的時候應當直入主題，具體明確，可以采用三步推進模式，即“行為——具體事例——結(jié)果”。舉例來說就是：指明行為，“最近你提交的報告有些錯誤”；提供具體事例，“前天，公司經(jīng)營分析會上，你報告中銷售收入數(shù)據(jù)和財務的數(shù)據(jù)不一樣，我們不得不核實數(shù)據(jù)，重新計算人均效率”；說明影響，“因為這樣的數(shù)據(jù)錯誤，打斷了正常的會議進程，而公司領(lǐng)導對我們?nèi)肆Y源數(shù)據(jù)的權(quán)威性開始有所質(zhì)疑?！边@樣的描述比簡單的“最近你的工作有點問題”要具

體、有力，員工能夠清楚地知道自己的工作失誤對團隊的影響。

第二階段：輔導、制定績效改進行動計劃。

員工意識到問題和差距是不夠的，愧疚感無助于績效改進，有時候，過度的自責會制約員工的積極性和創(chuàng)造性。這就需要通過第二階段的溝通來解決問題，該階段和行動直接相關(guān)，它旨在構(gòu)筑自省和行動的橋梁，將員工對工作失誤的愧疚和自責轉(zhuǎn)化為提升績效的動力，如何引導員工制定績效改進行動計劃是關(guān)鍵。第一，管理者要明確期望

在第一階段彼此建立信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，管理者要趁熱打鐵，告訴員工自己對其成長的期望。基于平時對員工的觀察，管理者要準確發(fā)掘員工的優(yōu)點，結(jié)合員工對自己的定位和期望，告訴員工自己對其成長的期望，以及具體工作對員工個人成長的影響，讓員工理解管理者不是要挑毛病，而是希望自己更成功，是真心幫助自己。

第二，共同探尋問題的根源

針對出現(xiàn)的問題，開始查找原因，是主觀原因引起的，還是客觀原因引起。這個過程需要相當?shù)哪托裕晕医馄适切枰職獾?，很多時候，員工回避問題，沉默以對。為了打破沉悶，避免封閉式問題將談話引入僵局，應多提開放性問題，用“發(fā)生了什么事情”、“有什么困難”等問題引導員工進行主動地思考和分析，有時候可以采用過去和現(xiàn)在行為差異對比的方式來加拉近交

流的距離。這個過程能夠幫助員工積極自省，調(diào)整思維模式，也有助于管理者進一步了解員工，鞏固信任關(guān)系。

第三，尋找對策

解決方案不應是管理者強加給員工的，只有員工主動思考確定的方案，才會有動力和激情去執(zhí)行。管理者視野更廣闊，信息更豐富，此時更多扮演輔導員的角色：提問方案的執(zhí)行性，給員工提供建設(shè)性的意見和建議；提供團隊其他成員的成功經(jīng)驗，給員工提供更多的借鑒和參考。

第四，制定行動計劃

所有的溝通都將落實為具體的行動計劃。有了上述的交流，行動計劃水到渠成。當然，行動計劃應是具體的，有時間的，可衡量的。此時，管理者的角色轉(zhuǎn)化為資源支持者，幫助員工分析行動方案中有何風險，哪些是可控的，哪些不可控，真誠詢問員工是否需要幫助，比如時間、資金、人員等方面，幫助員工解決實際的困難。

第三階段：跟進，肯定成績強化行為。

反饋是持續(xù)進行的。行動計劃一旦，反饋就更加明確具體了。當員工有所改進時，管理者送上贊許和肯定，這樣能夠激發(fā)員工的信心，強化員工的行為。根據(jù)員工的個性特點，反饋可以采用不同的形式，可以在過程中給員工提供指導，可以在關(guān)鍵節(jié)點，和員工交流進展情況。不管怎樣，這個階段的反饋對于強化行為非常關(guān)鍵的，是對員工的思維、行為模式進行重新塑造，使之發(fā)生飛躍的催化劑。

績效反饋的三個階段，環(huán)環(huán)相扣，層層推進，缺一不可。績效反饋這一工具，功能強大，及時、持續(xù)的反饋有助于強化員工的行為，進而重塑員工的思維模式、工作方式，打造“心有靈犀”的工作團隊。這其中的溝通學問甚深，需要管理者勇于實踐，用心揣摩，不斷學習，切實將績效反饋進行到底！

第三篇：人力資源管理六大模塊

人力資源管理六大模塊（做哪一塊最有前途）

人力資源管理是一個系統(tǒng)管理工具，關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展和員工的利益。通過人力資源管理這個系統(tǒng)工程，可以激勵員工的潛能力提高企業(yè)的工作效率，員工可以滿足各層次的需要如：工資、精神。最終企業(yè)通過使用人力資源管理這個有效工具達到雙贏狀，企業(yè)得到想要的工作效率和員工滿足各層次需要。

在人力資源管理中有幾個概念，并不是太清楚。

1、有些人力資源從業(yè)者，把人力資源管理六大模塊分為三、六、九等來看待，說這個不重要那個模塊重要等，對人力資源管理模塊產(chǎn)生一種誤區(qū)。其實人力資源管理六大模塊沒有這個重要那個不重要的理由，每個模塊都很重要，你從中間刪掉一個模塊運轉(zhuǎn)一段時間就會發(fā)生隱患問題，達不到系統(tǒng)循環(huán)。

2、人力資源管理是系統(tǒng)性，并不是一個單一的模塊操作。那樣就好比人的五官一樣，你少了一個耳朵或者眼睛，給別人的感覺就是不好看，好像缺少了點什么。所以人力資源管理是各個模塊相互轉(zhuǎn)換和配合共享數(shù)據(jù)的一個循環(huán)流，不然我的運轉(zhuǎn)到一定的階段，人力資源管理就帶病工作，時間久了人力成本價就會升高。

3、人力資源管理是溝通的系統(tǒng)，并不是做好各方面的政策就萬事大吉。不用和各部門溝通的人力資源政策，就像鎖到箱子的紙不能幫助企業(yè)的發(fā)展。特別人力資源中的績效管理系統(tǒng)，更是以溝通為主的開展工作，不然就失去工作的意義。

附； 人力資源管理六大模塊

模塊一 人力資源管理

01、職業(yè)生涯發(fā)展理論

02、組織內(nèi)部評估

03、組織發(fā)展與變革；

04、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

05、比較國際人力資源管理綜述

06、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

07、工作中的績效因素

08、員工授權(quán)與監(jiān)管

模塊二 人力資源培訓和開發(fā)模塊

01、理論學習

02、項目評估

03、調(diào)查與評估

04、需求評估與培訓

05、培訓與發(fā)展

06、培訓建議的構(gòu)成07、培訓、發(fā)展與員工教育

08、培訓的設(shè)計、系統(tǒng)方法

09、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導；開發(fā)自己和他人

10項目管理；運作管理：項目開發(fā)與管理慣例

模塊三 人力資源的薪酬管理（補償，激勵和收益）

01、薪酬

02、構(gòu)建全面的薪酬體系

03、福利和其他薪酬問題

04、評估績效和提供反饋

模塊四 人力資源管理與競爭

01、人力資源管理與競爭優(yōu)勢

02、人力資源管理的發(fā)令及環(huán)境；

03、人力資源規(guī)劃

04、工作分析

05、人員招聘

06、培訓和發(fā)展員工

07、員工績效評估

08、提高生產(chǎn)力方案

模塊五 員工和勞動關(guān)系

01、就業(yè)法

02、勞動關(guān)系和社會

03、行業(yè)關(guān)系和社會

04、勞資談判

05、工會化和勞資談判

模塊六 安全、保安和健康

01、安全和健康項目

02、安全和健康的工作環(huán)境

03、促進工作場所的安全和健康

04、管理執(zhí)業(yè)健康和安全

(1)、人力資源規(guī)劃：

1、組織機構(gòu)的設(shè)置，2、企業(yè)組織機構(gòu)的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理

1、職業(yè)生涯發(fā)展理論

2、組織內(nèi)部評估

3、組織發(fā)展與變革；

4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；

5、比較國際人力資源管理綜述

6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃

7、工作中的績效因素

8、員工授權(quán)與監(jiān)管）

(2)、人力資源的招聘與配置：

1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施

(3)、人力資源培訓和開發(fā)

1、理論學習，2、項目評估，3、調(diào)查與平谷，4、培訓與發(fā)展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構(gòu)成，7、培訓、發(fā)展與員工教育，8、培訓的設(shè)計、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領(lǐng)導；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。

(4)、人力資源績效管理：

1、績效管理準備階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結(jié)階段，5、應用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結(jié)果導向型考評方法。

(5)、人力資源薪酬福利管理：（補償、激勵和收益）

1、薪酬，2、構(gòu)建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度的制定、薪酬制

度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設(shè)計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設(shè)計）

4、評估績效和提供反饋。

(6)、人力資源的員工和勞動關(guān)系：

1、就業(yè)法，2、勞動關(guān)系和社會，3、行業(yè)關(guān)系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健康和安全）人力資源管理與競爭

1、人力資源管理與競爭優(yōu)勢，2、人力資源管理的發(fā)令以及環(huán)境，3、人力資源規(guī)劃，4、工作分析，5、人員招聘

6、培訓和發(fā)展員工

7、員工績效評估

8、提高生產(chǎn)力方案。

第四篇：績效管理的六大環(huán)節(jié)

績效管理的六大環(huán)節(jié)

文/趙日磊

績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合。不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。

【案例】B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不好職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。

實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？

對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？

最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。

后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效。考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。

在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確?？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：（1）組織梳理；（2）戰(zhàn)略目標梳理；（3）績效指標體系梳理；（4）績效輔導，（5）績效考核面談；（6）績效激勵。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設(shè)置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。

因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響？ 如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真？”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋？”

其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。

前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標的提取。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

第四個環(huán)節(jié)，績效輔導。

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，各項考核指標的衡量標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進行的對話過程。這是核心關(guān)鍵點。很多企業(yè)在制定考核指標的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，很多企業(yè)一旦進入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。

這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織做出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。

相反，如果把員工績效和組織績效進行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細節(jié)進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。

第五個環(huán)節(jié)，績效面談。

目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應用到員工的薪酬調(diào)整為標志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。

基于這幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

舉兩個小例子說明一下。

第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨?！睜I銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的?！?/p>

當營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?/p>

這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。

這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。

第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。

目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資、目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工下達目標而忘記了配套激勵。

選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，中國電力出版社出版，趙日磊著

【作者簡介】趙日磊，資深咨詢顧問，實戰(zhàn)績效專家，教練式共同工作法推廣人。研究績效管理超過15年，著有趙氏績效三部曲：《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》，《手把手教你做績效：模型、方法、案例和實踐》

第五篇：績效管理的六大環(huán)節(jié)

績效管理的六大環(huán)節(jié)

熱度 2已有 185 次閱讀 2011-9-23 10:58 |個人分類:績效考核|系統(tǒng)分類:績效考核搞清楚了什么是績效，我們需要進一步搞清楚什么是績效管理。

績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結(jié)合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。

【案例2】B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設(shè)計這些增值業(yè)務上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。

實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結(jié)果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關(guān)聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？

對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？

最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設(shè)計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結(jié)果和每個人的年終獎掛鉤。

后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關(guān)注組織層面的績效?？己酥笜擞辛诉M一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結(jié)合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結(jié)果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確?？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理；

2、戰(zhàn)略目標梳理；

3、績效指標體系梳理；

4、績效輔導，5、績效考核面談；

6、績效激勵。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設(shè)置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關(guān)系混亂”、“多頭領(lǐng)導”、“崗位設(shè)置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關(guān)系混亂，員工搞不清楚誰領(lǐng)導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設(shè)置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎(chǔ)。關(guān)于這一部分，第二章將進行詳細的闡述。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響？

如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結(jié)果是，績效考核的指標不是高層關(guān)心的東西，高層關(guān)心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結(jié)果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關(guān)績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關(guān)注，我們憑什么那么認真？”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結(jié)局。

面對這樣的結(jié)局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’,之后卻沒有任何反饋？”

其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。關(guān)于這一點，第二章將進行詳細的闡述。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結(jié)合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關(guān)程度，進行關(guān)鍵績效指標的提取。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。關(guān)于這一點，第二章將進行詳細的闡述。

第四個環(huán)節(jié)，績效輔導。前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，各項考核指標的衡量標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進行的對話過程。這是核心關(guān)鍵點。很多企業(yè)在制定考核指標的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，很多企業(yè)一旦進

入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關(guān)注員工在執(zhí)行考核指標的時候遇到什么困難，也不再關(guān)注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。

這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。

相反，如果把員工績效和組織績效進行有效的結(jié)合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細節(jié)進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。

關(guān)于這一點，將在第三章進行詳細的闡述，第三章將幫助管理者認識什么績效輔導？績效輔導需要掌握的技巧和方法等。

第五個環(huán)節(jié)，績效面談。目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考核打分結(jié)束并考核結(jié)果應用到員工的薪酬調(diào)整為標志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談。績效面談是雙方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結(jié)為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務?；谶@幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

舉兩個小例子說明一下。

第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨。”營銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結(jié)合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的?！?/p>

當營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?/p>

這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉(zhuǎn)變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。

這就是績效面談的魔力，關(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關(guān)心人的態(tài)度。關(guān)于這一點，第三章將為您詳細闡述。

第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。目標和激勵一定是關(guān)聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資、目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套激勵。由于本書關(guān)注的重點是績效，激勵部分將不做詳細闡述。

節(jié)選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》趙日磊著