第一篇：對輪值CEO的思考

對輪值CEO的思考

來源:河南亦銳營銷策劃

分析華為的輪值CEO制，需要考察輪值CEO是什么，具有什么意義。

輪值CEO是不是CEO？是首先要解決的問題。如果是，有什么特點？如果不是，為什么？對此要做具體分析。

考察華為公司的輪值CEO制，需要關(guān)注兩個問題：一是輪值CEO在負(fù)責(zé)哪些工作？二是輪值CEO的遞補(bǔ)人員從哪里來？對于這兩個方面的內(nèi)容，相關(guān)資料不多。大致知道的是：第一，這一體制來源于公司原有的高層管理團(tuán)隊（EMT）輪值主席制度；而輪值CEO的工作，是主持企業(yè)戰(zhàn)略管理和制度建設(shè)。第二，輪值CEO的工作期限為半年，輪值期間為企業(yè)的最高行政長官。第三，CEO的遞補(bǔ)人員都必須擔(dān)任過COO（首席運(yùn)營官）的工作，能夠處理企業(yè)日常經(jīng)營管理問題，為高層會議準(zhǔn)備文件。

由此可見，華為公司輪值CEO制的基本特征是：CEO作為企業(yè)最高行政首長，以高層管理團(tuán)隊輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負(fù)責(zé)；而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作，由高層管理團(tuán)隊的成員分頭負(fù)責(zé)。顯然，這是一種獨(dú)特的制度設(shè)計，最大的特征就是最高行政首長并非生產(chǎn)經(jīng)營決策者，而是戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)的主持者，而且只是短期負(fù)責(zé)。

那么這是CEO嗎？是，也不是。二者的相同之處在于，都由經(jīng)營者作為企業(yè)最高行政首長，在戰(zhàn)略決策和制度建設(shè)中發(fā)揮關(guān)鍵作用。不同之處在于，輪值CEO作為企業(yè)最高行政首長，內(nèi)部產(chǎn)生、短期任職、輪換坐莊。由于戰(zhàn)略管理和制度建設(shè)都是長期工作，因此CEO輪值過程中，如何進(jìn)行工作銜接就成為關(guān)鍵問題。

“接班善局”

在改革開放后形成發(fā)展的著名企業(yè)中，華為公司至今仍由第一代企業(yè)家主持工作。1944年出生的創(chuàng)業(yè)者任正非，作為企業(yè)領(lǐng)軍人物已近70高齡，必須考慮如何向繼任者交班。而輪值CEO體制，能夠較好地解決接班人問題。

首先，保證了最高決策權(quán)掌握在合適的經(jīng)營者手中。按照輪值CEO制度，最高決策者必須來自企業(yè)中的高層管理者；而華為作為一個員工持股企業(yè)，高層管理者不僅在企業(yè)中工作了一段時間，而且擁有公司的股票。員工股東加高層經(jīng)理的雙重身份，能夠保證最高決策者既具有搞好企業(yè)的能力，也具有把企業(yè)搞好的動力。

其次，保證了企業(yè)決策權(quán)轉(zhuǎn)移過程不使生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生較大動蕩。華為是一家優(yōu)秀企業(yè)，一直處于良好的發(fā)展態(tài)勢之中，如何防止接班過程對生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生震蕩，是必須考慮的一個重大問題。輪值CEO制以公司原有的高層管理團(tuán)隊為基礎(chǔ)，通過輪值方式行使最高決策權(quán)，能夠把不同高層經(jīng)理負(fù)責(zé)的工作銜接起來，以團(tuán)隊協(xié)作的方式加以整合，有效地減少權(quán)力轉(zhuǎn)移過程中的摩擦成本和動蕩。

第三，保證了企業(yè)決策權(quán)的配置能夠切實有效地發(fā)揮作用。華為是一個高科技企業(yè)，一直立足于實體經(jīng)濟(jì)，具有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行方式。要保持企業(yè)的競爭力，不管做什么樣的戰(zhàn)略決策，都必須具有高效率的執(zhí)行力。輪值CEO制的一個重要功能，是把企業(yè)決策和執(zhí)行結(jié)合起來，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。這樣無論形勢如何變遷，戰(zhàn)略如何調(diào)整，華為都有能力把目標(biāo)變成現(xiàn)實。改進(jìn)了最高決策權(quán)的配置

輪值CEO制不僅在轉(zhuǎn)移企業(yè)最高決策權(quán)，而且在改進(jìn)企業(yè)最高決策機(jī)構(gòu)的運(yùn)行方式。其中決策能力和決策動力的匹配，個人負(fù)責(zé)與集體負(fù)責(zé)的銜接，是兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

決策能力和決策動力的匹配問題，是高層管理者的德才問題。德才之間何者為先？企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計理念，以防范利己主義為前提來運(yùn)用經(jīng)營管理者的能力。從已有實踐情況看，這種治理方式的效果并不理想。公司腐敗問題的大量出現(xiàn)和經(jīng)營管理者地位的不斷上升，從兩個方面體現(xiàn)了治理方式的問題。而華為作為一個員工持股企業(yè)，有特殊的條件進(jìn)行企業(yè)頂層的不同設(shè)計，對高層管理者的能力和動力結(jié)合方式進(jìn)行新的探討。如果輪值CEO能夠有效運(yùn)行，甚至可以設(shè)想，董事會與CEO之間，會出現(xiàn)新的結(jié)合方式。

個人負(fù)責(zé)與集體負(fù)責(zé)的關(guān)系，與前一個問題密切相關(guān)。企業(yè)在市場競爭中生存發(fā)展，必須及時地抓住機(jī)遇和利用機(jī)遇，發(fā)現(xiàn)問題和處理問題。一般而言，集體負(fù)責(zé)方式有利于決策的公平，但不利于決策的效率，對于企業(yè)經(jīng)營管理是不合適的。但是，企業(yè)決策權(quán)如何才能掌握在合適的個體手中，是一個極為復(fù)雜的問題，一旦處理不當(dāng)，風(fēng)險極大。而華為輪值CEO的工作重點，不在于日常經(jīng)營管理決策，而在于主持戰(zhàn)略規(guī)劃和制度建設(shè)，并且輪流坐莊。這一制度設(shè)計，能夠把經(jīng)營管理的個人負(fù)責(zé)與大政方針的集體領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合起來，為處理這一問題提供新的路徑。

“真接班”的前奏

華為的接班人問題一直受到社會關(guān)注；任正非如何解決華為接班人問題更是人們關(guān)注的重點。任正非在華為的作用至今無人取代，他也沒有任命某個可能的接班人。之所以如此，一個可能的原因是，一旦任命了某個接班人，檢驗其工作成績至少需要2到3年的時間；而在目前的競爭態(tài)勢下，這幾年的時間是華為輸不起的。

為此，建立輪值CEO制，可以在落實已有發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略執(zhí)行能力和應(yīng)變能力的訓(xùn)練，識別和使用企業(yè)接班人，夯實高層管理團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)和協(xié)作精神，為企業(yè)逐步過渡到“后任正非”時代做好準(zhǔn)備。畢竟，戰(zhàn)略決策能力的形成，是以戰(zhàn)略執(zhí)行能力和應(yīng)變能力為依托的。而CEO對于高層管理者的組織能力，是能否在企業(yè)中建立決策權(quán)威的關(guān)鍵。輪值CEO的制度設(shè)計，為此提供了制度化的組織平臺。

不難看到，輪值CEO的制度設(shè)計，在很大程度上是任正非領(lǐng)導(dǎo)方法和藝術(shù)的再現(xiàn)。任正非認(rèn)為，自己不是一個具有特殊才能的人；之所以能夠領(lǐng)導(dǎo)華為取得今天的成就，關(guān)鍵在于能夠發(fā)現(xiàn)和使用優(yōu)秀人才。因此，他不是企業(yè)發(fā)展的設(shè)計師，而是企業(yè)人才的組織者。他希望通過輪值CEO的制度設(shè)計，把這一經(jīng)驗固化下來，通過培養(yǎng)一批具有核心人才組織能力的企業(yè)領(lǐng)袖，不斷推動華為再造輝煌。

這個意義上看，華為的輪值CEO是企業(yè)頂層設(shè)計的一項重大舉措；如果運(yùn)行有效，將對原有的CEO體制發(fā)展產(chǎn)生重大影響。

第二篇：輪值CEO工作總結(jié).（推薦）

輪值CEO工作總結(jié)

轉(zhuǎn)眼間，兩個月的輪值CEO結(jié)束了，工作中的點點滴滴對我個人的成長起到了較大的鍛煉和促進(jìn)作用。管理過程中無大小事，只有輕重緩急之分。因此，只有一件一件的用心去解決，才能從根源上解決各種矛盾和困難。根據(jù)這兩個月以來的工作情況，將工作心得總結(jié)如下：

一、工作總結(jié) 1.輪值CEO 作為總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，以各中心主任輪流坐莊的方式產(chǎn)生，對企業(yè)戰(zhàn)略策劃和制度建設(shè)短期負(fù)責(zé)；而企業(yè)的日常經(jīng)營管理工作，由各中心主任分頭負(fù)責(zé)。因此，總經(jīng)理、輪值CEO和各中心主任組成了公司的主要管理團(tuán)隊，相互影響，相互制約，相輔相成。2.績效考核

績效考核的最終目的是建立一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊伍，創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的用人機(jī)制。因此需要在全公司實施績效考核，貫徹獎優(yōu)罰劣，徹底杜絕“大鍋飯”和“養(yǎng)老院”現(xiàn)象。

1）讓員工嘗到甜頭，努力去完成工作任務(wù)，鼓勵創(chuàng)新、節(jié)約；

2）各中心需要明確所有員工的工作崗位，在分配任務(wù)時堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”，適當(dāng)照顧困難員工；

3）在中心主任打分時，根據(jù)員工的工作任務(wù)和工作能力去公正的打分； 4）建立良好的反饋機(jī)制和反饋渠道；

5）逐步加大或者調(diào)整獎懲力度，將績效考核常態(tài)化。3.膠管問題

1）建立事故反饋機(jī)制； 2）建立項目追蹤機(jī)制； 3）加大供應(yīng)商的開發(fā)力度。4.卷簧開發(fā)

1）完善技術(shù)儲備方案； 2）明確項目開發(fā)流程； 3）建立項目追蹤機(jī)制。5.格爾木事件

1）建立項目管理制度； 2）建立項目追蹤機(jī)制； 3）建立價格委員會。6.大修改造

隨著我國鐵路鐵路開發(fā)的逐漸完善，新建車站逐漸變少，廣州南站、深圳北站、武漢站、西寧站等大修改造項目逐漸增多，是未來一段時間公司重點發(fā)展的方向，需要引起足夠的重視。

1）技術(shù)文檔規(guī)范化，尤其是格式和內(nèi)容； 2）技術(shù)支持流程化、標(biāo)準(zhǔn)化。7.管理規(guī)范

1）不可推諉責(zé)任，計劃任務(wù)和崗位職責(zé)所對應(yīng)的工作都需要完成； 2）避免事不關(guān)己，高高掛起的亂象；

3）明確公司所有崗位的崗位職責(zé)，避免出現(xiàn)“三不管”地帶； 4）建立事故反饋機(jī)制； 5）建立仲裁機(jī)制。

二、工作建議 1.工資改革

1）工資由崗位工資、績效工資、工齡工資、社保工資和其它工資五部分組成，每個月財務(wù)部門向每位員工提供個人工資條；

2）崗位工資，即針對員工崗位級別確定的工資，由管理崗和專業(yè)崗兩部分組成。

? 管理崗分為五級，每一級級差500元； ? 專業(yè)崗分為十級，每一級級差200元；

? 優(yōu)秀員工一、二等獎，專業(yè)崗在下一年自動晉升一級；

? 對有特殊貢獻(xiàn)者，由總經(jīng)理核定，可以適當(dāng)調(diào)整其專業(yè)崗級別，最多不超過三級；

? 實習(xí)生的專業(yè)崗級為第十級，工資800元。

3）績效工資：采用固定績效和工時績效兩種方法，生產(chǎn)、售后人員采用工時績效，其它人員采用固定績效。4）工齡工資：對于在公司工作時間1年以上5年以內(nèi)員工，每年年初月工資上調(diào)10元，在公司工作時間超過5年以上者，每年年初月工齡工資上調(diào)20元；

5）社保工資：公司和個人交給社保局的部分；

6）其它工資：根據(jù)相關(guān)制度，公司向員工發(fā)放的額外獎勵或者工資。2.崗位調(diào)整

1）員工在同一崗位工作滿3年以上，可向公司人事部門申請調(diào)整工作崗位，公司根據(jù)相關(guān)制度審核，通過審核者可以轉(zhuǎn)入新的工作崗位，試用期3個月，合格者留下，不合格者返回原工作崗位；

2）優(yōu)秀員工一、二等獎可以優(yōu)先調(diào)整。

3）副主任以上管理崗在同一崗位工作滿5年以后，采用強(qiáng)制輪崗方式，其專業(yè)崗不變，管理崗調(diào)整。3.事故集中處理

1）建立事故集中處理小組，固定成員由各中心副主任級別以上人員組成，流動成員由事故相關(guān)成員組成；

2）事故處理分為應(yīng)急處理和一般處理兩種；應(yīng)急處理為臨時召開會議，討論應(yīng)急事故的處理；一般處理為每月固定時間召開會議，對月度例會提出的問題進(jìn)行集中處理；

3）集中處理流程為：各中心提出事故，集中處理小組討論，制定方案，下發(fā)相關(guān)部門執(zhí)行并提交事故集中處理報告。4.項目集中管理

1）建立項目集中管理小組，固定成員由各中心副主任級別以上人員組成，流動成員由項目主要負(fù)責(zé)人組成；

2）審核項目負(fù)責(zé)人的技術(shù)方案、進(jìn)度安排與經(jīng)費(fèi)預(yù)算等； 3）實時把握項目進(jìn)度，及時跟催相關(guān)責(zé)任方；

4）審核項目成果、經(jīng)費(fèi)決算和結(jié)題報告，并提交項目管理意見。5.技術(shù)儲備管理

1）建立技術(shù)儲備管理小組，成員由總經(jīng)理、技術(shù)研發(fā)中心主任和營運(yùn)交付中心主任組成；

2）技術(shù)儲備管理小組積極了解行業(yè)動態(tài)，把握市場發(fā)展方向，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略； 3）技術(shù)儲備管理小組接收全公司所有員工提議、建議或想法，技術(shù)研發(fā)中心主任篩選關(guān)鍵信息，形成技術(shù)研發(fā)計劃；

4）技術(shù)儲備管理小組審核技術(shù)研發(fā)計劃，確定技術(shù)儲備的研發(fā)方向，確定是否立項；

5）技術(shù)研發(fā)中心成立項目開發(fā)小組，進(jìn)行技術(shù)儲備的相關(guān)研發(fā)。6.技術(shù)文檔規(guī)范

1）立項：技術(shù)方案、進(jìn)度安排、經(jīng)費(fèi)預(yù)算和立項報告；

2）物供：設(shè)備及零部件清單，標(biāo)準(zhǔn)件包括名稱、型號、規(guī)格、數(shù)量、技術(shù)要求、參考價格，定制件除了上述要求，還需要圖紙和特殊說明，并由物供部門確定采購價格、采購周期和主要供應(yīng)商；

3）生產(chǎn)：設(shè)備及零部件清單、圖紙及整機(jī)裝配圖，并由生產(chǎn)部門提供生產(chǎn)工時及生產(chǎn)工藝指導(dǎo)書；

4）質(zhì)檢：設(shè)備及零部件清單、圖紙及整機(jī)裝配圖，技術(shù)規(guī)格書，并由質(zhì)檢部門提供質(zhì)檢報告及質(zhì)檢工藝指導(dǎo)書；

5）安裝：設(shè)備安裝工藝指導(dǎo)書、使用說明書、培訓(xùn)方案；

6）售后：維保手冊、售后工藝指導(dǎo)書，并由售后部門提供售后報告。7）營銷：技術(shù)方案、工程安裝圖、拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)圖、成本核算、宣傳用品（PPT、海報、畫冊及視頻等）。7.仲裁管理機(jī)制

1）建立仲裁管理小組，成員由總經(jīng)理和各中心主任組成； 2）各中心對存在爭議的事項提交仲裁申請書；

3）仲裁管理小組討論，形成仲裁意見，明確相關(guān)方的責(zé)任與權(quán)限； 4）仲裁管理小組發(fā)放仲裁意見書。

以上為兩個月以來我的一些不成熟想法，希望對公司和員工的成長有一定的促進(jìn)作用。

第三篇：董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨

董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨

我們處在一個快速變動的世界，近二十年來世界的快速變化，令人瞠目結(jié)舌??，中國原來是一個十分貧窮的國家，現(xiàn)在竟然汽車遍地，高鐵飛馳，城市華麗，物價昂貴??。特別是電子行業(yè)的變化更是驚人，電信從話音時代向?qū)拵С瑢拵ё兓?，這種翻天覆地，多少人高興幾人愁，我們不知道明天會是什么樣子。說信息流的管道像太平洋一樣粗，那會是什么概念，我們象幼兒園小朋友一樣，想象不出來。曾經(jīng)有雄厚技術(shù)儲備，稱霸過世界的設(shè)備商，居然在信息技術(shù)需求如此巨大的市場中灰飛煙滅了。難道華為會有神仙相助？會逃脫覆滅的命運(yùn)？你以為我們會超凡脫俗，會在別人衰退時崛起？

輪值并不是新鮮的事，在社會變動并不劇烈的時代，也曾有皇帝執(zhí)政幾十年，開創(chuàng)了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有過這么一段輝煌，他們輪值的時間是幾十年，幾十年后又換一位皇帝。曾經(jīng)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也是七、八年換一次CEO，也穩(wěn)坐過一段江山?？唇裉斐逼鸪庇浚久\(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動的社會，華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。

傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利，以及資本結(jié)構(gòu)的長期穩(wěn)定性，使他們在公司治理中決策偏向保守。在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，是普適的。CEO是一群流動的職業(yè)經(jīng)理人，知識淵博，視野開闊，心胸寬宏，熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù)的變化。選拔其中某個優(yōu)秀者長期執(zhí)掌公司的經(jīng)營，這對擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實用的。

華為是一個以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識與客戶的認(rèn)同，我們一無所有。由于技術(shù)的多變性，市場的波動性，華為采用了一個小團(tuán)隊來行使CEO職能。相對于要求其個人要日理萬機(jī)，目光犀利，方向清晰??要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些。華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商??）利益最大化為原則，而堅持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生存。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEO，讓他們在一定的邊界內(nèi)，有權(quán)利面對多變世界做出決策。這就是輪值CEO制度。

過去的傳統(tǒng)是授權(quán)予一個人，因此公司命運(yùn)就系在這一個人身上。成也蕭何，敗也蕭何。非常多的歷史證明了這是有更大風(fēng)險的。傳統(tǒng)的CEO為了不辜負(fù)股東的期望，日理萬機(jī)地為季度、經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，連一個小的縫隙時間都沒有。他用什么時間學(xué)習(xí)充電，用什么時間來研究未來，陷在事務(wù)之中，怎么能成功。華為的輪值CEO 是由一個小團(tuán)隊組成，由于和而不同，能操縱企業(yè)不斷地快速適應(yīng)環(huán)境的變化；他們的決策是集體作出的，也避免了個人過份偏執(zhí)帶來的公司僵化；同時可以規(guī)避意外風(fēng)險帶來的公司運(yùn)作的不確定性。

他們輪值六個月之后卸任，并非離開核心層，他們?nèi)栽跊Q策的核心層，不僅對業(yè)務(wù)的決策，而且對干部、專家的使用都有很大的力量與權(quán)威。輪值CEO是一種職責(zé)和權(quán)利的組織安排，并非是一種使命和責(zé)任的輪值。輪值CEO 成員在不擔(dān)任CEO期間，并沒有卸掉肩上的使命和責(zé)任，而是參與集體決策，并為下一輪值做好充電準(zhǔn)備。

輪值期結(jié)束后并不退出核心層，就可避免了一朝天子一朝臣，使優(yōu)秀員工能在不同的輪值CEO下，持續(xù)在崗工作。一部分優(yōu)秀的員工使用不當(dāng)?shù)那闆r不會發(fā)生，因為干部都是輪值期間共同決策使用的，他們不會被隨意更換，使公司可以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。同時，受制于資本力量的管制，董事會的約束，又不至于盲目發(fā)展，也許是成功之路。不成功則為后人探了路，我們也無愧無悔。

我們不要百般的挑剔輪值CEO制度，寬容是他們成功的力量。

華為公司首席執(zhí)行官（CEO）任正非

注：華為2011年全年實現(xiàn)營業(yè)收入2039億元，同比增長11.7%，國內(nèi)市場實現(xiàn)銷售收入655.65億元，同比增長5.5%。海外市場實現(xiàn)銷售收入1383.64億元，同比增長14.9%；海外市場方面，歐美和獨(dú)聯(lián)體持續(xù)高速增長，其中歐洲專業(yè)服務(wù)增長超過60%，美國消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域連續(xù)兩年增長超過100%，亞太地區(qū)收益于香港、日本、澳大利亞和新西蘭市場的發(fā)展，仍保持良好增長勢頭；拉美運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者市場增長強(qiáng)勁，中東、北非穩(wěn)健增長，阿聯(lián)酋和卡塔爾等寬帶產(chǎn)品市場發(fā)展迅速。

第四篇：華為輪值CEO我們目前考慮的三大管理問題

華為輪值CEO我們目前考慮的三大管理問題

島讀

封閉與開放，擴(kuò)張與聚焦，競爭與合作。幾年前，同城互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊曾經(jīng)有過同樣困惑。只是騰訊的難題被隨移動互聯(lián)網(wǎng)大潮而來的微信“船票”最終化解，比較而言華為的難題顯然更復(fù)雜和真實?！艾F(xiàn)在華為除了是家通信公司之外，還要成為一家IT公司?！比A為輪值CEO徐直軍說。這意味著，除了傳統(tǒng)電信領(lǐng)域的愛立信等對手外，思科、惠普、EMC也成為了華為的主要對手。華為正在嘗試將龐大機(jī)體更高效運(yùn)轉(zhuǎn)?！癐T業(yè)務(wù)和通信業(yè)務(wù)有著本質(zhì)區(qū)別。首先是開放，這是最本質(zhì)不同。要學(xué)會合作共贏；其次，IT生態(tài)鏈關(guān)系更復(fù)雜，要競爭的同時還要合作；第三，IT產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)形成過程不同，更多是通過開源合作形成的事實標(biāo)準(zhǔn)。”對于這些不同，在過去三年里華為有著艱難的適應(yīng)過程，期間的惶惑不安可能像一匹獨(dú)狼突然要與家禽一同圈養(yǎng)。競爭對手甚至合作伙伴都曾經(jīng)帶著一種幸災(zāi)樂禍的姿態(tài)看著華為犯錯，“他們都懷疑華為到底會不會做企業(yè)市場？到現(xiàn)在沒有人懷疑了。”徐直軍說。華為企業(yè)業(yè)務(wù)2013年營收25億美元，主要競爭對手思科2013年營收達(dá)471億美元，雖然與思科相比較差距巨大?！八伎拼蟊緺I主要在美國本土，華為也會先站穩(wěn)中國本土?！钡谥袊袌?，華為企業(yè)業(yè)務(wù)在中國區(qū)今年的收入預(yù)期要到130億到150億人民幣（約合21億美金到24億美金），而思科在中國的銷售收入只有13億到15億美金。這是華為的底氣所在。“到2017年，如果企業(yè)業(yè)務(wù)收入超過100億美金時，華為在IT產(chǎn)業(yè)就有了自己應(yīng)有的地位。”自2011年華為正式成立運(yùn)營商、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者三個業(yè)務(wù)BG，已經(jīng)過了三年多時間。這期間，企業(yè)業(yè)務(wù)先是大規(guī)?？耧j突進(jìn)，然后又進(jìn)行聚焦和調(diào)整，直到2013年下半年才步入正軌，穩(wěn)步增長。企業(yè)業(yè)務(wù)的重要性眾所周知：當(dāng)包括電信運(yùn)營商在內(nèi)的所有產(chǎn)業(yè)都轉(zhuǎn)向IT化，借助之前服務(wù)運(yùn)營商的技術(shù)積累，華為有機(jī)會能夠?qū)a(chǎn)品和服務(wù)擴(kuò)展到眾多領(lǐng)域。而企業(yè)市場高達(dá)1萬億的市場容量，將有望支撐“再造”一個新華為。在此基礎(chǔ)上，華為寄望到2018年，營收達(dá)到700億美金。在專訪中，徐直軍坦陳了發(fā)展IT業(yè)務(wù)的諸多困難：封閉與開放，擴(kuò)張與聚焦，競爭與合作。這似乎成為了千億級公司的共同話題。幾年前，同城互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊曾經(jīng)有過同樣困惑。只是騰訊的難題被隨移動互聯(lián)網(wǎng)大潮而來的微信“船票”最終化解，比較而言華為的難題顯然更復(fù)雜和真實。復(fù)雜生態(tài)區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的平臺概念，華為在IT產(chǎn)業(yè)鏈中只是參與者之一，這使生態(tài)關(guān)系變得微妙而復(fù)雜。對于華為來說，生態(tài)鏈包括解決方案合作伙伴、渠道經(jīng)銷商、客戶等多重環(huán)節(jié)。這其中僅渠道伙伴，有公開數(shù)據(jù)顯示華為目前發(fā)展了300多家總經(jīng)銷商和增值經(jīng)銷商，4000多家二級渠道伙伴。眾所周知，IT產(chǎn)業(yè)必須依靠強(qiáng)有力的分銷渠道，對于后來者華為來說更是如此。但在華為的鐵律之下，華為企業(yè)BG中國區(qū)曾經(jīng)提出要從“單純的利益關(guān)系”改為發(fā)展“認(rèn)同華為文化和價值觀”的渠道經(jīng)銷商?！皬墓緦用婵催@個問題的話，價值觀不是選出來的，是在合作中慢慢感受到。我們的價值觀很清楚，我們以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。如果合作中他能夠認(rèn)同那大家會越合作越高興，最終走到一起成為長期合作伙伴，反過來大家也一起走不久。但終歸企業(yè)一定有堅守的底線，不會為一時的發(fā)展破壞它?！毙熘避娬f。如果說和渠道商的關(guān)系還算是有一定準(zhǔn)則的話，那和合作伙伴的關(guān)系顯然讓這群敢打硬仗的人顯得有點不知所措。比如有些伙伴，可能在虛擬化產(chǎn)品上，雙方是存在競爭關(guān)系。但是有時給客戶提供解決方案時，可能是華為的服務(wù)器，配對方的虛擬化產(chǎn)品，那么華為雙方就是競爭合作關(guān)系，是一種兵戎相見后轉(zhuǎn)過頭就能談笑風(fēng)生的模式切換?！斑@事兒。夫妻吵一架還得有點冷戰(zhàn)時間呢，更別說我們各自利益不同，競爭是你死我活。你拿了我就沒了。所以這可能是一種心態(tài)的挑戰(zhàn)，要能過坎兒，要有氣度?！本劢乖谧畛跗髽I(yè)業(yè)務(wù)BG成立時，包括徐直軍在內(nèi)的管理團(tuán)隊并沒有想到如此復(fù)雜，所以最早的目標(biāo)是在2015年實現(xiàn)合同收入150億美金，之后的口徑有所收縮?！艾F(xiàn)在看實際情況華為企業(yè)業(yè)務(wù)比預(yù)期慢一年。當(dāng)時以為我們內(nèi)部討論下，一做就能很快發(fā)展起來，但是現(xiàn)實情況和我們預(yù)期有很大差異?！毙熘避娬f。現(xiàn)實是，除了華為遭遇到復(fù)雜生態(tài)之外，合作伙伴和渠道商也對新加入者存有疑慮。“首先他會想，華為是不是真要有決心做這個事?！比A為曾經(jīng)反復(fù)過。早在2003年華為曾經(jīng)與3COM合資成立H3C，后來又將剩余股份出售給3COM。華為是真來了。但很快人們就發(fā)現(xiàn)這群做運(yùn)營商市場出身的人還想用同樣的方法在這個戰(zhàn)場上復(fù)制另一個成功?！癐T產(chǎn)業(yè)真的非常大，產(chǎn)業(yè)鏈特別長。這里面上千億的公司有超過30家以上，都是非常成功的公司?！比A為IT產(chǎn)品線總裁鄭葉來介紹。思科這樣的巨頭也只占據(jù)了路由和交換機(jī)等環(huán)節(jié)?！白畛跞A為企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品線非常長，包括硬件到ICT（信息、通信技術(shù)）的各種產(chǎn)品。這個優(yōu)勢在于能夠很快地為用戶制定解決方案。所以談完客戶發(fā)現(xiàn)所有產(chǎn)品線全都有，這種時候很容易沖動就想單槍匹馬地上陣。銷售人員簽完單子回來，就會對研發(fā)部門提需求。這時候才發(fā)現(xiàn)慘了，企業(yè)業(yè)務(wù)相比運(yùn)營商業(yè)務(wù)，是數(shù)量多，行業(yè)之間差異性大，華為單槍匹馬無法應(yīng)對這種局面?！泵總€行業(yè)都有自己的行業(yè)特殊性，就像一些客戶做智能交通，他們提供堵車預(yù)報，就像天氣預(yù)報一樣預(yù)計什么時間在哪個地點會塞車，這對于華為的研發(fā)來說完全是外行。華為銷售人員辛苦拿單，研發(fā)人員加班加點做研發(fā)，最終都被事實無情打擊。不論合作伙伴或者客戶對于華為的產(chǎn)品都不滿意。華為這時意識到大問題。經(jīng)過多次討論，華為才最終決定將產(chǎn)品線減少到三個硬件產(chǎn)品系列和云數(shù)據(jù)中心解決方案。之后，“被集成”也成為華為企業(yè)業(yè)務(wù)的重要指導(dǎo)方針?！?被集成’作為戰(zhàn)略定位，實際是定義華為到底是誰，我們定位是做ICT的基礎(chǔ)設(shè)施提供商，我們這是在明確定義自己的邊界，不越界和合作伙伴在業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)生競爭。另一層含義就是指華為放棄原來從研發(fā)、銷售到服務(wù)一條龍的模式，在客戶界面，由合作伙伴簽約和服務(wù)?！编嵄硎尽?zhàn)略明晰之后，與IT巨頭相比，華為的人才結(jié)構(gòu)并不具備優(yōu)勢?！爱?dāng)硬件標(biāo)準(zhǔn)化之后，軟件和服務(wù)才是核心競爭力。這樣的人才是更高端的人才，也是華為將來需要著力補(bǔ)充的?！比A為企業(yè)業(yè)務(wù)成立時曾經(jīng)在思科、IBM等業(yè)界領(lǐng)先公司招攬諸多高端人才，但一年左右，這些人再度離去。“華為的制度是這樣，導(dǎo)向是這樣。你在我這個公司里，自然不自然的，就得進(jìn)入到軌道里面來。進(jìn)不來是很痛苦的，很痛苦的結(jié)果就是他離開了?！薄叭A為對一些高端人才，是一道'窄門’。第一要艱苦奮斗，第二要會用華為的方法在內(nèi)部找資源。一般人都做不到?！蹦橙A為離職人士表示?！叭A為的文化可能包容性還不夠?！毙熘避娬f。開源難題IT領(lǐng)域正處于動蕩之中?！凹偃缯f行業(yè)還是傳統(tǒng)的，IT領(lǐng)域里面沒什么變化的，我們要跨越這個領(lǐng)域的話難度比較大。但現(xiàn)在正好IT行業(yè)是快速變化的動蕩的行業(yè)，大數(shù)據(jù)、云計算等等這些新的技術(shù)，包括軟件定義等等，這些對大公司來說，我們有資源，這是好事情?！比A為戰(zhàn)略Marketing總裁徐文偉說。這給了新進(jìn)入者機(jī)會，也給他們帶來同樣的困惑，甚至這些困惑看起來有些“初級”。“開源這個課題我們還在認(rèn)識當(dāng)中。認(rèn)識的程度就是還不知道。不知道如何應(yīng)對，該怎樣轉(zhuǎn)變觀念?！毙熘避娬f。開源無疑是和華為傳統(tǒng)理念，甚至和ICT傳統(tǒng)理念相違背的。華為早在2003年就曾經(jīng)與思科有過知識產(chǎn)權(quán)的官司。原因就是一段受到爭議的源代碼，思科以侵犯知識產(chǎn)權(quán)提起訴訟。其時企業(yè)界對于知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)嚴(yán)密。不止思科，華為也一直處在閉源環(huán)境中，認(rèn)為源代碼是企業(yè)核心機(jī)密，在華為內(nèi)部為防止源代碼泄露曾有不允許攜帶拍照手機(jī)進(jìn)入研發(fā)區(qū)域等詳細(xì)守則。但是近幾年，開源軟件Apache Web服務(wù)器、Linux操作系統(tǒng)、OpenOffice桌面辦公套件興起并進(jìn)入商業(yè)應(yīng)用。開源對于華為管理源代碼的理念、流程、制度等方方面面都形成巨大挑戰(zhàn)?！伴_源最難的是說服自己，放出去是為什么，基于什么目的，我們總得先搞搞清楚吧，否則自己都難說服自己。而且想不明白這一點，開源肯定達(dá)不到開源的目的?！緦υ捫熘避姟咳A為文化還需更包容問：將來競爭的重點轉(zhuǎn)移到軟件和服務(wù)之后，對于華為公司的人才素質(zhì)要求是不同的，那么人才架構(gòu)是要進(jìn)行怎樣的調(diào)整？徐直軍：我們未來需要更多的服務(wù)方面的專家和人才，需要更多的軟件架構(gòu)師、設(shè)計師來提升我們軟件能力，需要IT方面的人才，需要渠道方面的人才，在企業(yè)運(yùn)營過程當(dāng)中，這是一個很自然而然的事情。蘋果偉大吧？但我認(rèn)為蘋果也是自然而然的走到今天。你看蘋果的歷史，iPod，itouch，iPhone，iPad，itouch 到iPhone就增加了一個通話功能，再看iPad，iPad剛開始的時候連界面都還沒放大。做完iPad，再做iwatch。你看它的決策是沒有什么困難的。在企業(yè)發(fā)展過程中，一切是水到渠成。需要服務(wù)的人才，我就去招或培養(yǎng)服務(wù)人才就行了。問：但實際上舊文化能夠包容新類型的人才嗎？在企業(yè)業(yè)務(wù)最初，曾經(jīng)從業(yè)內(nèi)找來很多高級專家和管理人員，后來這些人大多都離開了。徐直軍：我的制度是這樣的，我的導(dǎo)向是這樣的。你在我們公司里面，就需一步一步走，你自然的，不自然的，得進(jìn)入到我們運(yùn)行的軌道里面來。你進(jìn)不到我們這個軌道也是很痛苦的，很痛苦的結(jié)果就是選擇離開。離開了，就沒痛苦了。堅持下來，且適應(yīng)了的，也沒有痛苦了，而且收獲了成長。問：文化不需要兼容并包嗎？徐直軍：現(xiàn)在我們的文化包容性不夠，這是事實。我們現(xiàn)在最大的挑戰(zhàn)就是，我們的語言問題，畢竟我們中國背景的人，在語言上，沒有非常高水平，溝通一下還可以，更深的交流就很難。所有全球化的企業(yè)都差不多。美國企業(yè)到了中國，不也講不了中國話嗎？語言只是一個表面問題，它更深層次的還是在文化。問：包括你在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層，現(xiàn)階段主要思考的管理問題是什么？徐直軍：華為現(xiàn)在有三類客戶群，看上去啥都該做。我們就必須要清楚華為未來到底要做什么，不做什么，因為精力和資源都是有限的，要聚焦，要不斷聚焦。比如我們做IT，這產(chǎn)業(yè)太大了，需求太多，那我們就只做我們有優(yōu)勢、能做好的一點。這是第一個。第二現(xiàn)在公司有15萬員工，如何進(jìn)一步激勵他們做貢獻(xiàn)，去沖鋒。這是個系統(tǒng)工程。不只是績效管理，還有利益分享，干部政策，薪酬政策，以及價值觀傳承。第三是華為如何避免行政化。行政化意味著官僚、低效。我們要繼續(xù)高效，快速響應(yīng)。所以變革也好，優(yōu)化流程也好，強(qiáng)調(diào)IT系統(tǒng)也好，都是希望能夠像過去一樣快速響應(yīng)。然后還有監(jiān)管，監(jiān)管體系建設(shè)也很關(guān)鍵。這其中的矛盾就是既要放權(quán)追求高效，又要保證受到監(jiān)督，不使公司發(fā)生風(fēng)險。這就涉及到公司的組織架構(gòu)、流程、IT系統(tǒng)、員工的能力等等。這些事情每件都挑戰(zhàn)很大。問：華為其實是從單一業(yè)務(wù)變多了，很多公司在做加法這件事情上，都會走入一個誤區(qū)，華為怎么思考做加法這件事情？徐直軍：你怎么知道我們沒走向誤區(qū)呢？我們說不定就在誤區(qū)里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這個很難講。說不定我們當(dāng)局者迷，旁觀者清，現(xiàn)在看起來整個盈利還可以，每塊業(yè)務(wù)都在增長，哪知道未來還能不能長期好？我們?nèi)绻L期好，那可能我們是挺偉大的；如果做不好，反正罵也是該罵的。所以我們提出要瀟灑走一回，什么叫要瀟灑走一回呢？就是我們知道未來可能會失敗的，但為了（有可能的）成功的希望也要努力，無怨無悔。

第五篇：輪值感言

輪值感言

五組的輪值都已經(jīng)結(jié)束了，而我的輪值感言真的是有點姍姍來遲。但是晚也有晚的好處因為這樣感觸也就會更深刻，體會完全過程也就更能深刻的理解一個部室的凝聚力與向心力，真的能感受到一個部室要辦一個活動真的很不容易，這需要整個部室的協(xié)力合作共同努力才能取得圓滿的成功。

我們組的輪值不同于其他組，因為相對來說我們組的輪值是相對輕松的，因為我們是處于最中間的一組輪值，沒有像前兩組輪值那樣的壓力，因為前兩組輪值的壓力是相對來說很大的，因為他們要和經(jīng)濟(jì)學(xué)院首次聯(lián)合舉辦英語風(fēng)采大賽，因為這涉及到兩個院的利益而且聯(lián)合舉辦也有許多問題，因為兩個學(xué)院之間要協(xié)商很多問題，也不可避免會出現(xiàn)很多問題，這就需要既要考慮到自己學(xué)院的利益同時更不能吃虧，這也就需要第一組輪值考慮更多的問題做好各個細(xì)節(jié)，因此他們的壓力也不會小，也就正向我們部長所說的：“不管是自己辦活動還是以后和其他的學(xué)院一起合辦活動，一定要大氣但不能吃虧。”這就是要我們每一個人都有一種主人翁意識認(rèn)真做好每一份工作，做好每一個細(xì)節(jié)工作并且將每一個細(xì)節(jié)都處理好。同時也要向別人展示我們辦的不僅是活動是比賽，更是在加深兩個院之間的友誼！

為什么說我們組是相對比較輕松的呢，因為我們組是在我們的英語風(fēng)采大賽結(jié)束之后準(zhǔn)備下一個活動的，本來一開始準(zhǔn)備辦三行情詩類似的小活動但是又感覺學(xué)術(shù)性不強(qiáng)，同時想辦一個關(guān)于考研就業(yè)考公務(wù)員的講座會更好，也更符合部室的風(fēng)格，所以后來就改成了辦講座，本來我們組是策劃組，但是由于沒有最終決定最后的方向，所以最后的策劃業(yè)沒有出來，感覺真的很不盡職很對不起下一組的兄弟姐妹們，同時也感覺很不好，因為感覺我們這組輪值沒有做什么實質(zhì)性的工作，所以感覺真的很對不起兄弟姐妹們！

最后兩組輪值辦的是講座，雖然講座聽起來會很簡單，但是辦起來卻是很不容易的，因為講座雖然相對于別的大型的活動來說確實相對簡單，不用聯(lián)系評委彩排等等的其他的前期的準(zhǔn)備但是也需要聯(lián)系這些主講人和他們協(xié)商時間等等，同時很重的是宣傳的到位，因為怕到時的觀眾不足會冷場，同時也需要考慮來的觀眾是不是三個方向的全都有，這樣就會避免主講人的冷場等等。因為這是自己獨(dú)立辦活動所以壓力不會向第一組那么大，但是總會有的。

所以在五組輪值結(jié)束后，我感覺到自己真的成長了不少，同時也學(xué)到了不少東西，從青澀走向成熟。同時給我的最大的感觸就是：作為一個部長必須有付出的精神，要付出更要負(fù)責(zé)同時也要注意細(xì)節(jié)，處理好各個大大小小的問題。同時還是我更加懂得了一個部室就是一個家的含義，因為每一個活動的成功都不是一個人所能做到的是所有兄弟姐妹共同努力奮斗的結(jié)果！

李叢林