第一篇：伊利員工晉升制度

伊利員工晉升制度的主要內(nèi)容是什么？

-----伊利的人力資源管理

伊利實(shí)行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個(gè)晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司是全國乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)。2006年，伊利的主營業(yè)務(wù)收入達(dá)163.39億元，較去年同期增長34.2%，連續(xù)四年保持第一；納稅額為10.32億元，較去年同期增長17.40%.據(jù)“世界品牌實(shí)驗(yàn)室”公布的“2007年中國500 最具價(jià)值品牌”數(shù)據(jù)顯示，伊利集團(tuán)以167.29億元的品牌價(jià)值蟬聯(lián)乳品行業(yè)首位。

伊利集團(tuán)下設(shè)液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)130多個(gè)，生產(chǎn)的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶、酸奶、奶酪等1000多個(gè)品種通過了國家綠色食品發(fā)展中心的綠色食品認(rèn)證。伊利雪糕、冰淇淋連續(xù)12年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續(xù)9年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產(chǎn)銷量自2005年起躍居全國第一位。

中國的知名企業(yè)中，很少有像伊利這樣——不僅歷經(jīng)風(fēng)雨而不倒，而且還在董事長潘剛的帶領(lǐng)下，在近幾年中快速發(fā)展成為中國乳品行業(yè)最具知名度和影響力的企業(yè)。縱觀伊利15年的發(fā)展歷程，從1993年進(jìn)行股份制改造，到今天成為北京2008年唯一一家為奧運(yùn)會提供乳制品的企業(yè)，伊利集團(tuán)在業(yè)務(wù)方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。特別是2005年潘剛擔(dān)任董事長以來，企業(yè)大力推進(jìn) “精確管理”，不僅每年企業(yè)穩(wěn)健的增長速度超過30%，而且在人力資源管理方面也上升到了一個(gè)新的臺階，伊利“鳳凰涅 ”后的新型人力資源管理最終適應(yīng)并促進(jìn)了企業(yè)的飛速發(fā)展和擴(kuò)張。在對伊利集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理宋金俠女士的專訪中，筆者逐步了解到伊利集團(tuán)人力資源管理在蛻變中重生的歷程中追求企業(yè)與員工雙贏的理念??

HR理念：從“勞資關(guān)系”到“人力資源管理”

伊利集團(tuán)的前身是呼和浩特回民奶食品廠，那時(shí)國內(nèi)還很少出現(xiàn)人力資源管理的概念，其人事管理也基本處于勞資關(guān)系處理層面。

1993年2月18日，伊利成功進(jìn)行股份制改造，成立了“內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)股份有限公司”，公司員工通過出資認(rèn)購股份成為企業(yè)的股東，很多一線工人也真正成為了企業(yè)的“主人”?！澳菚r(shí)候掏出3000元錢對工人來說是一個(gè)不小的數(shù)字，但很多員工都把自己的全部身家放了進(jìn)來，員工跟企業(yè)達(dá)成了命運(yùn)共同體，開始學(xué)著用經(jīng)營的角度來考慮自己手頭上所從事的工作。”宋金俠說。

經(jīng)過股份制改革之后，由于機(jī)制的創(chuàng)新，伊利可以為員工建立中長期的激勵制度，這有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)激情，使得公司開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。隨著企業(yè)對人才數(shù)量的需求越來越多、對人員素質(zhì)的要求越來越高，簡單的招聘體系和培訓(xùn)體系便開始建立起來，公司也成立了集團(tuán)的人事部。當(dāng)時(shí)人事管理的重點(diǎn)是找到合適的人，在內(nèi)部通過薪酬福利建設(shè)和員工關(guān)系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初，伊利集團(tuán)正式成立人力資源部，各個(gè)職能模塊已經(jīng)齊備，開始初步發(fā)揮人力資源管理的功用。2005年初，總裁潘剛擔(dān)任董事長以來，企業(yè)的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略都發(fā)生了很大變化，取得北京2008奧運(yùn)會贊助商資格的重大營銷事件及“織網(wǎng)”戰(zhàn)略布局（全國重點(diǎn)區(qū)域的工廠布局）的實(shí)施，對伊利的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部的職能開始產(chǎn)生了大幅度的變化，招聘、培訓(xùn)以及員工發(fā)展和企業(yè)文化等相關(guān)制度開始逐步完善起來。

招聘：從就地取材到靈活運(yùn)用校園招聘走出去從2005年開始，隨著分布于全國各地若干投資項(xiàng)目的陸續(xù)上馬，伊利對人才的需求突然之間有了一個(gè)爆炸似的增長。企業(yè)發(fā)展太快，就需要不斷地補(bǔ)充人才。前些年，伊利的招聘重點(diǎn)雖然放在校園招聘上（在伊利，有75%的人才是自己培養(yǎng)出來的，校園招聘的作用舉足輕重），但當(dāng)時(shí)的招聘來源多限于呼和浩特及周邊地區(qū)的高校。但在全國各地設(shè)廠后，就帶來了一系列與人才相關(guān)的問題：一個(gè)是呼和浩特本地人才的數(shù)量有限；另一個(gè)是分布于全國各地的分公司和工廠所需要的人才，企業(yè)不可能都從呼和浩特派出去，當(dāng)?shù)匦枰娜瞬抛詈媚茏龅奖镜鼗?/p>

面對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略給人才招聘帶來的巨大壓力，伊利改變了以往的招聘策略：首先加大了校園招聘的力度和數(shù)量，每年校園招聘的計(jì)劃人數(shù)都在千人以上，用來作為對公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要儲備來源；其次是走出內(nèi)蒙古，開始將校園招聘的觸角延伸到國內(nèi)各大高校。特別是有伊利分公司和工廠的區(qū)域，校園招聘從當(dāng)?shù)馗咝Ｈ胧?，不僅能解決異地人才文化融合難的問題，還能夠節(jié)省大量人力成本。

招聘標(biāo)準(zhǔn)力求務(wù)實(shí)“最優(yōu)秀的，不一定是最適合的”，伊利要找的是最適合的人。因此，伊利在選擇大學(xué)生的時(shí)候更看重其是否跟伊利的企業(yè)文化接近，品質(zhì)是否端正、是否誠信、是否具有責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)意識，以及是否有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識和相關(guān)潛能等。對于初選合格的人才將安排進(jìn)行第一次面試，這項(xiàng)工作由總部人力資源部牽頭，當(dāng)?shù)厝肆Y源部具體落實(shí)完成。此環(huán)節(jié)重點(diǎn)考察大學(xué)生的思維方式、性格以及表達(dá)能力等內(nèi)在素質(zhì)。第二次面試由業(yè)務(wù)部門和人力資源部共同進(jìn)行，業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)并把關(guān)，人力資源部相應(yīng)地做好服務(wù)和配合，比如會設(shè)計(jì)一些有效的問題及測試等。

用人注重南北文化融合伊利在推行校園招聘的過程中，本著以滿足業(yè)務(wù)部門實(shí)際需要的原則來進(jìn)行，但會做些“獨(dú)特”的把關(guān)，加入了一些“實(shí)用” 的考慮和安排。比如為南方的公司或工廠招聘大學(xué)畢業(yè)生，不一定完全從南方院校篩選，有時(shí)候反而有意識地選擇一些北方高校，但關(guān)注的重點(diǎn)卻是家在南方的學(xué)生，這樣做顯然會起到更好的效果?！氨热缃o廣州儲備銷售人才，我們就去北京或者天津高校做招聘。北方的文化能夠讓這些來自南方的學(xué)生多一些粗獷、直爽、敢做敢當(dāng)、干凈利落的性格，但他們在南方長大，本身對南方的環(huán)境和文化很適應(yīng)，因此不需要太多過渡就能適應(yīng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需要。相反，為北方的公司招聘人才，也會到南方的高校選擇那些籍貫在北方的學(xué)生，這樣他們也會給企業(yè)帶來一些南方人靈活、新鮮、充滿市場化的氣息?！彼谓饌b說。

除此之外，為了能夠招聘到優(yōu)秀的畢業(yè)生，伊利采取了一些靈活機(jī)動的招聘策略。有很多畢業(yè)生因?yàn)榱?xí)慣了高校所在當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，希望戶口能夠落在當(dāng)?shù)?，伊利也盡量滿足他們的要求。但為了讓這些戶籍落在當(dāng)?shù)氐漠厴I(yè)生能傳承伊利的企業(yè)文化，公司會讓他們先到呼和浩特總部實(shí)習(xí)一段時(shí)間，然后根據(jù)他們各自的特點(diǎn)和實(shí)習(xí)評估結(jié)果，分配到與之相適的生產(chǎn)或銷售部門。當(dāng)他們工作一段時(shí)間融入了伊利的文化之后，再將其分配到各地分公司或工廠。

25%的成熟型人才直接外引雖然伊利每年招聘的知識型人才中，75%來自于校園招聘，但另外25%的人才需求，比如市場領(lǐng)域的崗位，就需要通過外部引進(jìn)的方式（包括獵頭、人才舉薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等渠道）獲得，使伊利得以在營銷、管理及技術(shù)上不斷引入新的觀念和方法，促進(jìn)伊利快速、健康地發(fā)展。

為了讓這批外來人員盡快“安全落地”，伊利也做出了很多努力，提出“三保留”原則，即“高級人才戶口保留在當(dāng)?shù)?、社會保險(xiǎn)保留在當(dāng)?shù)亍⒐ぷ鞯攸c(diǎn)保留在當(dāng)?shù)亍?，這些措施打消了很多高級人才的顧慮，使他們能夠安心在北京、上海等發(fā)達(dá)城市為伊利這樣的內(nèi)地企業(yè)提供服務(wù)。另外還對外引人才提供了細(xì)致周到的入職引導(dǎo)及培訓(xùn)等。

培訓(xùn)：從推動業(yè)務(wù)到發(fā)展員工由“散”到“?！钡呐嘤?xùn)體系對于伊利來說，培訓(xùn)更多的是一種管理方式。伊利過去的培訓(xùn)多為“分散式”，各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，這種培訓(xùn)不僅缺乏體系而且容易產(chǎn)生浪費(fèi)。為整合資源，并與員工的培養(yǎng)和發(fā)展相結(jié)合，公司建立了集團(tuán)和事業(yè)部兩級培訓(xùn)體系。其中集團(tuán)公司負(fù)責(zé)各事業(yè)部主管級及以上人員通用知識和技能的培訓(xùn)，同時(shí)通過組織定期經(jīng)驗(yàn)交流會等形式，促進(jìn)各事業(yè)部之間知識經(jīng)驗(yàn)的交流和共享，主要的平臺是伊利商學(xué)院，每年至少有1000多名管理人員在這里接受系統(tǒng)而專業(yè)的培訓(xùn)。為促進(jìn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，2006年初，伊利集團(tuán)與國際包裝業(yè)巨頭利樂公司共同創(chuàng)辦“伊利－利樂專業(yè)學(xué)院”，通過深度合作，將國外優(yōu)秀的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)引入伊利。事業(yè)部負(fù)責(zé)組織與部內(nèi)具體業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。事業(yè)部還成立了“充電俱樂部”，讓每個(gè)人都能參與其中，接受新知識，學(xué)會新技能。

實(shí)踐證明，有效的培訓(xùn)體系使員工與公司共同受益，員工長了本事，公司增強(qiáng)了實(shí)力，培訓(xùn)成為促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的推進(jìn)器。

培訓(xùn)設(shè)計(jì)來自“實(shí)戰(zhàn)”所需無論是大學(xué)畢業(yè)生還是外部引進(jìn)的管理人才，加入伊利之后接受的第一個(gè)培訓(xùn)就是熟悉企業(yè)的文化、各種運(yùn)營制度和流程。作為食品企業(yè)，伊利有著嚴(yán)格的制度及考核體系，對于這套體系的熟悉和了解直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及員工的切身利益，所以對這套體系的培訓(xùn)尤為重要。當(dāng)員工漸漸融入企業(yè)，尤其當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合時(shí)，員工對培訓(xùn)的需求就從 “要我培訓(xùn)”轉(zhuǎn)到“我要培訓(xùn)”，并將學(xué)習(xí)內(nèi)容跟實(shí)際工作緊密結(jié)合起來。依托于伊利商學(xué)院這個(gè)平臺，集團(tuán)人力資源部不僅可以有效整合伊利集團(tuán)的各種資源，而且在培訓(xùn)形式上逐步向真正的商學(xué)院靠近。比如在課程設(shè)計(jì)方面，不是簡單的請幾個(gè)老師，然后把員工安排一起上課就算完成培訓(xùn)任務(wù)了，而是在上課之前先要安排專門的人員進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)查，根據(jù)受訓(xùn)人員的“績效缺陷”和“能力短板”進(jìn)行溝通，然后結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，最終確定培訓(xùn)課程的內(nèi)容設(shè)置以及要請什么樣的老師。這樣一來，培訓(xùn)課程就更有針對性、更加系統(tǒng)化。比如要給銷售領(lǐng)域的大區(qū)經(jīng)理做培訓(xùn)，人力資源部會先跟事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總、銷售總監(jiān)進(jìn)行充分溝通，了解大區(qū)經(jīng)理在實(shí)際工作當(dāng)中存在哪些問題，然后針對性地設(shè)計(jì)課程予以解決。另外，不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，學(xué)員接受完培訓(xùn)之后，要制定詳細(xì)的行動改進(jìn)計(jì)劃，伊利商學(xué)院會跟蹤這些學(xué)員，看看他們是不是真的在工作過程中應(yīng)用了所學(xué)的內(nèi)容，實(shí)施了行動計(jì)劃。

伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識交流和分享的平臺。比如上非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理課程時(shí)，主管財(cái)務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門的各個(gè)負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會結(jié)合所學(xué)的知識對于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識。

建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”，創(chuàng)造一個(gè)全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。

通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報(bào)告會等形式，伊利鼓勵員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，還鼓勵公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，大家都要定期舉行“現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)交流會”，將自己在某個(gè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)向其他部門同事介紹和推廣，以此實(shí)現(xiàn)資源共享和取長補(bǔ)短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個(gè)部門以解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。

伊利對培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時(shí)間平均在60小時(shí)以上。對于伊利來說，每年的培訓(xùn)費(fèi)用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個(gè)管理層成員，都對培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費(fèi)雖然有幾百萬，但因?yàn)閷W(xué)習(xí)而少犯一些錯誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會避免。

伊利實(shí)行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級專員到資深級專家等十余個(gè)晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。

對于伊利的HR來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計(jì)出相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃幫助他們更好地發(fā)展。

績效與薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資業(yè)績指標(biāo)，層層分解伊利集團(tuán)各級業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會逐級分解到每個(gè)員工身上，員工的薪資、獎勵及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實(shí)行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對各層級的業(yè)績指標(biāo)都會有專門的部門實(shí)施監(jiān)控，以隨時(shí)關(guān)注指標(biāo)運(yùn)行時(shí)是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個(gè)部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。

伊利從管理體系上來說是分級管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級管理體系。HR的直接上級是各單位的行政管理人員，同時(shí)也要向上一級的人力資源部門虛線匯報(bào)，在專業(yè)上接受上一級HR的指導(dǎo)。同時(shí)，集團(tuán)HR對下級HR有一定的考核權(quán)。

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺，事業(yè)部再根據(jù)本部的實(shí)際情況和集團(tuán)的總體管理方法，制定更具針對性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會對集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，定期派人到各個(gè)事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其員工管理的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，“考核一定要跟切身利益和制約掛鉤”。

目前，在伊利“社會價(jià)值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財(cái)富”的價(jià)值理念的指引下，其所堅(jiān)持的“速度與厚度并重”的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會責(zé)任等考核所占的比重越來越大。

視薪酬福利為投資而非成本伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎金、年終績效獎金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽(yù)、培訓(xùn)、良好的運(yùn)營平臺）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵、精神激勵和個(gè)人發(fā)展空間為一體的綜合激勵體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報(bào)，充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實(shí)行的是提成或計(jì)件計(jì)薪制，以充分調(diào)動其積極性。

伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。

為激勵員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會保險(xiǎn)，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補(bǔ)貼、管理人員交通補(bǔ)貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時(shí)，還特別設(shè)立了總裁特別獎、技術(shù)進(jìn)步獎、合理化建議獎、星級員工特別獎等獎項(xiàng)，每年通過公開評選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎勵。

員工關(guān)系：從感情到制度人性化管理從細(xì)節(jié)入手國內(nèi)有很多企業(yè)對于員工關(guān)系管理并不是很看重，還有很多企業(yè)簡單地認(rèn)為員工關(guān)系管理只在企業(yè)和員工產(chǎn)生勞動糾紛時(shí)才會發(fā)生。對于員工關(guān)系，伊利認(rèn)為企業(yè)發(fā)展到一定階段之后更多的是讓員工感受到公司人文以及人性化方面的東西，比如如何平等、人性地對待自己的員工，而這方面就要從諸多的細(xì)節(jié)入手。審計(jì)、申訴無障礙現(xiàn)在的伊利已經(jīng)是一個(gè)跨區(qū)域的全國性公司，管理就必須注重充分的交流和溝通，這就需要有一個(gè)渠道能直接上傳到總裁的視野范圍之內(nèi)，讓最高管理層能真實(shí)地了解一線的情況。于是伊利設(shè)有總裁信箱，全公司任何一個(gè)人都可以直接向總裁寫信，如果反映的問題屬實(shí)，問題則會很快得到解決。再有，包括潘剛在內(nèi)的最高管理層也會定期到各個(gè)區(qū)域開溝通會，管理層會邀請一線員工來參加。

從2007年下半年開始，伊利啟動“董事長C-Time關(guān)愛計(jì)劃”（C-communication溝通，Time時(shí)間）。伊利選擇全國重點(diǎn)（或存在問題）的大區(qū)，由董事長潘剛親自帶隊(duì)，避免茶話會、座談會等正式的溝通形式，而以輕松活潑的形式（例如與員工共同打球、一起午餐）展開一線員工的關(guān)愛計(jì)劃，在輕松的氛圍中，聽取員工的意見和建議。

2005年，伊利集團(tuán)成立了獨(dú)立的審計(jì)部，對于員工在各個(gè)方面的投訴，審計(jì)部專門設(shè)立了一個(gè)信箱，其中對于人力資源方面的投訴，審計(jì)部會在一定時(shí)間內(nèi)要求人力資源部協(xié)調(diào)、落實(shí)、解決，一年會有一個(gè)匯總，找出人力資源管理的問題主要出現(xiàn)在哪幾個(gè)領(lǐng)域，然后將下一步的管理重點(diǎn)放在這幾個(gè)領(lǐng)域。這樣一來，各級員工有了什么委屈或者不滿就有了疏通的渠道，不會因?yàn)閹е?fù)面情緒而影響工作的積極性，伊利的員工關(guān)系管理也有了體制上的保障。

企業(yè)文化：從精確管理到快樂工作精確管理層層落實(shí)伊利的企業(yè)文化講究績效導(dǎo)向，無論是內(nèi)部培養(yǎng)的人才還是外部招聘的人才，之所以能夠長時(shí)間地留下來，就是因?yàn)橹灰茏龀龀煽兙蜁玫郊有?、晉升或培訓(xùn)的機(jī)會。在績效導(dǎo)向文化的牽引下，伊利在潘剛上任總裁以后又注入了精確管理的含義。精確管理是指在企業(yè)運(yùn)營過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)鏈條都要做到精準(zhǔn)管理，這需要從企業(yè)文化的角度去宣傳和貫徹。

精確管理應(yīng)用到企業(yè)運(yùn)營的各個(gè)方面，成本控制就是重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。原來，當(dāng)成本控制指標(biāo)下達(dá)給事業(yè)部之后，事業(yè)部將指標(biāo)分解到每一個(gè)班組或者業(yè)務(wù)單元就可以了。但有了精確管理的思想之后，指標(biāo)要進(jìn)一步分解到個(gè)人，要讓每一位員工的頭腦當(dāng)中都裝有成本控制的概念，并最終表現(xiàn)在行為上。因?yàn)椤熬_管理”只是一個(gè)口號，只有通過設(shè)立考核指標(biāo)并加強(qiáng)理念貫徹，員工的行為才會向著這個(gè)方向去走。比如在冰淇淋車間，當(dāng)包裝膜成本指標(biāo)分解到每一位員工頭上之后，有了精確管理的思想，原來幾厘米長的包裝膜可能就會隨手丟在一邊，現(xiàn)在則會一點(diǎn)點(diǎn)地積累起來，正是這一點(diǎn)一滴，匯集成了伊利在市場上的競爭力。

工作并快樂著除了精確管理的企業(yè)文化，伊利企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是“快樂工作”。2006年，伊利在中國乳制品行業(yè)中，主營業(yè)務(wù)收入、企業(yè)品牌價(jià)值、繳稅數(shù)額、承擔(dān)社會責(zé)任等幾個(gè)指標(biāo)都排在第一位，而且成為2008年唯一一家為北京奧運(yùn)會提供乳制品的企業(yè)。這給員工帶來極大的工作自豪感。

伊利集團(tuán)公共事務(wù)部一位員工的辦公桌上擺放著他本人和劉翔的合影，這是劉翔參觀伊利時(shí)跟他留的合影，這讓他每天都在劉翔的“注視”下快樂工作。

在伊利酸奶事業(yè)部金山項(xiàng)目車間，一臺罐裝機(jī)掛牌上寫著“李生亮－安利強(qiáng)罐裝機(jī)”。這臺機(jī)器是由伊利兩位工程師李生亮和安利強(qiáng)經(jīng)過技術(shù)攻堅(jiān)自行研制出來的，比購買新設(shè)備節(jié)約了40萬元，實(shí)現(xiàn)了罐裝、封口的自動化運(yùn)行，為表彰他們的自主創(chuàng)新行為，公司特意將這臺機(jī)器以他們的名字命名。設(shè)計(jì)人安利強(qiáng)說，每次走到這臺以自己名字命名的機(jī)器前，他都會感到很自豪、很快樂。

伊利通過一系列企業(yè)文化活動，為員工創(chuàng)造和諧快樂的工作環(huán)境：在伊利，辦公室行政人員8：30要統(tǒng)一做晨操；在伊利，員工享受著豐富的業(yè)余文化生活，如運(yùn)動會、籃球賽、歌詠比賽、書畫展、才藝比拼等活動；在伊利，會定期召開員工溝通會，鼓勵員工將工作中遇到的困難以及難以溝通的問題開誠布公地說出來，消除工作中的隔閡，順利開展工作；在伊利，建有員工活動室，使員工能在工作之余休息娛樂??

后記伊利總部位于距離呼和浩特30公里的金川縣。走進(jìn)其紅色的辦公樓，發(fā)現(xiàn)正對門口的是一只正要展翅騰飛的木雕雄鷹，而其旁邊標(biāo)語牌上關(guān)于鷹40歲蛻變重生再獲30年生命的注釋耐人尋味。這也映示了伊利的人力資源管理體系伴隨企業(yè)的變革和陣痛經(jīng)歷了“雄鷹重生”的過程，而今也以相對完善的功能為企業(yè)的飛速發(fā)展保駕護(hù)航。

第二篇：員工晉升制度

員工晉升制度

第一章 總則

第一條 目的

為提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動員工的積極性和主動性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭體制，規(guī)范員工的晉升、晉級工作流程，特制訂本制度。

第二條 適用范圍 公司全體員工 第三條 權(quán)責(zé)

1、人力資源部負(fù)責(zé)制定員工的晉升制度。

2、相關(guān)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)員工的申報(bào)、考核制度。

3、總經(jīng)理負(fù)責(zé)員工的最終考核。第四條 晉升序列

銷售序列售后序列行政管理序列銷售顧問服務(wù)序列技術(shù)序列職員銷售主管服務(wù)顧問技師主管展廳經(jīng)理服務(wù)主管技術(shù)主管/班組長銷售經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理車間主任部門經(jīng)理售后站長總經(jīng)理

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第五條 員工晉升類型 職位晉升 薪資晉升 職位晉升 薪資不變 第六條 晉升原則

1、各部門主管對人員的晉升，應(yīng)考慮其適應(yīng)性。

2、職位晉升應(yīng)受部門編制限制，遇有空缺時(shí)方可辦理。若因編制已滿，雖符合本辦法規(guī)定的條件，不得予以職位晉升。

3、各主管職位出現(xiàn)空缺時(shí)，應(yīng)以內(nèi)部晉升為首選。若有已具備晉升條件之適當(dāng)人選，即依本辦法之規(guī)定提報(bào)晉升；若無具備晉升條件之人選，視具體情況可選拔適當(dāng)人員代理該職務(wù)或直接外聘。

4、因晉升條件不足而代理主管職務(wù)之人員，經(jīng)培訓(xùn)、試用、考核后，如具備晉升條件方可晉升，否則選聘他人。

5、每次晉升以一級為原則，特殊情況經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批后可放寬限制。

6、凡在一年內(nèi)受過記過處分的員工不得晉升或參與競職評選。

7、員工晉升后，若因工作不能勝任該職或犯有過失，公司可視情節(jié)輕重，作出降職或免職的決定。

第七條 員工晉升時(shí)間

定期 具備晉升資格的員工可給予晉升。

不定期 在工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可隨時(shí)給予晉升。

試用期員工，在試用期期間，工作表現(xiàn)優(yōu)異者，由試用部門推薦，可提前給予晉升。

第八條 員工晉升任免權(quán)限

（一）各子公司總經(jīng)理、集團(tuán)直屬部門經(jīng)理、集團(tuán)各職能部門經(jīng)理——由集團(tuán)總經(jīng)理提名，人力資源部組織實(shí)施考察、評估，并出具意見，報(bào)集團(tuán)董事長審核。通過后，按照相關(guān)程序任免。

（二）各子公司所屬部門經(jīng)理級人員（銷售經(jīng)理、售后站長、市場經(jīng)理、配件經(jīng)理、客服經(jīng)理）——由各子公司總經(jīng)理提名（各子公

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司財(cái)務(wù)經(jīng)理由集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)部經(jīng)理提名），人力資源部組織實(shí)施考察、評估，并出具意見。集團(tuán)財(cái)務(wù)審計(jì)部、企管部、人力資源部三部會審并出具意見，報(bào)集團(tuán)董事長審核。通過后，按照相關(guān)程序任免。

（三）各子公司下屬部門經(jīng)理級別以下主管——由各子公司所轄部門經(jīng)理提名，報(bào)請子公司總經(jīng)理審核，人力資源部備案，按照公司相關(guān)程序任免。

第二章 員工晉升資格

第九條 各公司干部的晉升，主要由各公司根據(jù)本單位組織機(jī)構(gòu)按照技術(shù)、管理、銷售、服務(wù)四個(gè)序列，填寫《員工晉升推薦表》，經(jīng)民主測評、業(yè)績考核、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)、結(jié)果公示后，進(jìn)行任免。同時(shí)，必須經(jīng)過集團(tuán)人力資源部審核、備案。

第十條 各層干部推薦資格

1、基本資格要求

（1）在完成職位所需的有關(guān)培訓(xùn)（以崗位說明書和相關(guān)職責(zé)要求為依據(jù)）。

（2）具備較高職位所需技能。

（3）具備較好的適應(yīng)能力、發(fā)展?jié)摿头€(wěn)定性。

2、各層面資格要求 主管層晉升推薦資格：

（1）熱愛企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，遵守職業(yè)道德和企業(yè)規(guī)章制度；

（2）具有本科學(xué)歷，在公司工作一年以上或?qū)？飘厴I(yè)工作二年以上的；

（3）年齡在30歲以下的；（4）工作業(yè)績在本部門前二名；（5）在原崗位培養(yǎng)成熟員工1—2名。經(jīng)理層晉升推薦候選資格：

（1）熱愛企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，遵守職業(yè)道德和企業(yè)規(guī)章制度；

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（2）具有本科學(xué)歷，在公司擔(dān)任主管半年以上的；具有大專學(xué)歷，擔(dān)任公司主管一年以上的；

（3）年齡在35歲以下的；

（4）帶領(lǐng)本團(tuán)隊(duì)取得優(yōu)異成績。推薦為站長人選的必須有車間主任和服務(wù)經(jīng)理的雙重工作經(jīng)驗(yàn)，每個(gè)崗位不得低于半年；

（5）在原崗位培養(yǎng)成熟員工1—2名；（6）綜合評議分?jǐn)?shù)85分以上的；

（7）表現(xiàn)突出，綜合評議分?jǐn)?shù)在90分以上的，經(jīng)公司總經(jīng)理簽署意見，集團(tuán)營銷總顧問、董事長批準(zhǔn)可破格提拔。

各店總經(jīng)理及集團(tuán)部室經(jīng)理以上干部的晉升推薦候選資格：（1）熱愛企業(yè)，認(rèn)同企業(yè)價(jià)值目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，遵守職業(yè)道德和企業(yè)規(guī)章制度；

（2）具有本科學(xué)歷，在公司擔(dān)任部門經(jīng)理一年以上的（集團(tuán)部室科員半年以上）；具有大專學(xué)歷，擔(dān)任公司部門經(jīng)理一年半以上的（集團(tuán)部室科員半年以上）；

（3）年齡在40歲以下的；

（4）帶領(lǐng)本部門取得優(yōu)異成績，且本部門推薦內(nèi)被評為先進(jìn)集體的；

（5）在原崗位培養(yǎng)成熟員工1—2名；（6）綜合評議分?jǐn)?shù)85分以上的；

（6）表現(xiàn)突出，綜合評議分?jǐn)?shù)在90分以上的，經(jīng)公司推薦集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)簽署意見，集團(tuán)董事長批準(zhǔn)可破格提拔。

第三章 員工晉升程序

第十一條 員工所在部門管理者對擬晉升員工的工作表現(xiàn)、業(yè)績等各方面的能力進(jìn)行日?？疾欤⒏鶕?jù)本部門的經(jīng)營計(jì)劃、部門人力資源發(fā)展規(guī)劃，以及階段性業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的需求，向公司人力資源部提交《員工晉升推薦表》。

第十二條 為確保員工在“公平、公正、公開”合理的條件下進(jìn)行測評，給員工提供一個(gè)展現(xiàn)自我的平臺，各單位在選拔干部時(shí)至少

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推薦2名員工參加競崗。競崗材料及呈報(bào)一同上報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)簽署意見，集團(tuán)董事長審批。

第十三條 凡部門呈報(bào)晉升者，部門需準(zhǔn)備以下材料，送交人力資源部：

? 《員工晉升推薦表》 ? 員工自我競聘報(bào)告 ? 員工績效考核表

第十四條 人力資源部根據(jù)各部門報(bào)審材料，對準(zhǔn)備晉升員工進(jìn)行考核，組織財(cái)務(wù)審計(jì)部、企管部、人力資源部等相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測評。測評在10個(gè)工作日內(nèi)完成，并在15個(gè)工作日內(nèi)出具評估報(bào)告反饋給相關(guān)部門。員工晉升考核辦法參照第四章。

第十五條 測評材料報(bào)總經(jīng)理審核，申報(bào)審批通過后，先在部門內(nèi)部宣布由該員工代理相應(yīng)職位，并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。試用期1--3個(gè)月，員工薪資贊不做調(diào)整。試用期后的薪資根據(jù)員工在試用期期間工作表現(xiàn)和參照公司的薪資標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對試用期不合格的員工，公司將恢復(fù)其工作崗位，薪資保持不變。

晉升流程呈報(bào)部門部門向人力資源部提交《員工晉升推薦表》，每崗位至少2人總經(jīng)理人力資源部集團(tuán)董事長城堡以下資料：《員工晉升推薦表》、《員工競聘報(bào)告》、《員工績效考核表》審核審核、備案組織由財(cái)務(wù)審計(jì)部、企管部、人力資源部等相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測評。關(guān)鍵崗位審核部門內(nèi)部宣布由該員工代理相應(yīng)職位，試用期1--3個(gè)月。通過試用期滿，協(xié)同本部門所在子公司總經(jīng)理及集團(tuán)人力資源共同完成相關(guān)考核。通過考核公示一周無異議后，人力資源部發(fā)文任命，并存檔備案第5頁，共6頁

第四章 員工晉升考核辦法

第十六條 員工晉升采用民主測評和干部測評相結(jié)合的辦法，對參加選拔的人員進(jìn)行評議，具體辦法如下：

（1）公布競崗職位及任職要求；

（2）競崗評價(jià)：競崗評價(jià)分為競崗演講及民主評議、業(yè)績考核、領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)，依次分別按30%、30%、40%的權(quán)重參與。

（3）競聘要求：

①競崗演講及民主評議要求參加競聘者撰寫2000字左右的競聘演講報(bào)告，要求包括本人的基本情況，思想狀況、工作表現(xiàn)、工作業(yè)績、競聘崗位的認(rèn)識、競聘后的工作目標(biāo)等內(nèi)容。評委不少于10人，由上級領(lǐng)導(dǎo)、同級管理人員、普通員工等人員組成。聽取演講參加民主評議的人數(shù)，不低于競聘人原所在部門的50%，評議采取無記名形式，評議從演講內(nèi)容、崗位認(rèn)識及工作思路、專業(yè)水平、工作表現(xiàn)、管理水平等五個(gè)方面進(jìn)行評議。

②業(yè)績考核使用選拔前6個(gè)月的業(yè)績考核指標(biāo)，分為優(yōu)秀、較好、一般、較差、差等五個(gè)層次，累計(jì)完成計(jì)劃工作職責(zé)或指標(biāo)的為優(yōu)秀，完成85%以上的為較好，完成70%以上的為一般，完成60%以上的為較差，完成50%以上的為差，并依次對應(yīng)100分、80分、60分、40分、20分。

③領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)采取實(shí)名制的形式，由集團(tuán)企管部、財(cái)務(wù)部、人力資源部領(lǐng)導(dǎo)參加，不少于3人。評價(jià)從工作態(tài)度、溝通能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷分析能力等十個(gè)方面進(jìn)行評價(jià)。

第五章 附 則

第十七條 本制度最終解釋權(quán)歸公司人力資源部。第十八條 本制度自頒布之日起實(shí)施。

2011-11-13

第6頁，共6頁 集團(tuán)人力資源部

第三篇：員工晉升制度

金錢柜雷石KTV員工晉升制度

第一章 總則

第一條 目的

為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平，公正，公開的競爭機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升，晉級流程，特制定本制度。

第二條 適用范圍及晉升階梯 公司全體員工

試用員工---正式員工（A/B/C）級---代理領(lǐng)班---領(lǐng)班---代理經(jīng)理---經(jīng)理---代理店長---店長 第三條 權(quán)責(zé)

1.公司總部負(fù)責(zé)制定員工晉升制度。2.各店店長負(fù)責(zé)晉升員工的晉升申報(bào)工作。3.人事部及助理負(fù)責(zé)提報(bào)人員的審核及考核工作。4.副總經(jīng)理，總經(jīng)理負(fù)責(zé)員工晉升的最終審核。（備注：代理領(lǐng)班及以下職務(wù)門店店長可自行考核）第四條 晉升依據(jù) 1.入職日期

（1）凡入職30天的新員工，經(jīng)店內(nèi)考核合格后方可晉升為正式員工。

（2）代理領(lǐng)班需入職3個(gè)月以上，店內(nèi)自行考核合格后方可代理。（3）晉升領(lǐng)班需代理領(lǐng)班任職三個(gè)月以上，店長先呈報(bào)申請晉級表金錢柜雷石KTV員工晉升制度

后，由人事部，助理考核合格后方可任命領(lǐng)班。

（4）代理經(jīng)理需在職領(lǐng)班三個(gè)月以上，店長呈報(bào)申請晉級表后，由人事部，助理考核合格后并上報(bào)副總，總經(jīng)理，審核通過后方可代理。

（5）經(jīng)理需在代理經(jīng)理任職三個(gè)月以上，店長呈報(bào)申請晉級表后，由人事部、助理考核合格后并上報(bào)副總，總經(jīng)理，審核通過后方可代理。

（6）代理店長需在職經(jīng)理任職六個(gè)月以上，呈報(bào)申請晉級表后，由人事部、助理考核合格后并上報(bào)副總，總經(jīng)理審核通過后方可代理。

（7）店長需代理店長任職三個(gè)月以上，由本人書寫述職報(bào)告，由人事部、助理考核合格后并上報(bào)副總，總經(jīng)理審核通過后方可轉(zhuǎn)正。

2.職位所要求的知識，技能 3.相關(guān)資歷和經(jīng)驗(yàn) 4.工作表現(xiàn)和品行 5.適應(yīng)能力和潛力

6.代理經(jīng)理及代理店長轉(zhuǎn)正具備條件

（1）代理期間營業(yè)指標(biāo)必須完成公司規(guī)定的營業(yè)指標(biāo)任務(wù)，如一月未完成，從下月從頭開始計(jì)算，連續(xù)兩月都未完成，取消代理資格。二月內(nèi)無權(quán)再次遞交晉升報(bào)告。

（2）代理期間總部巡店發(fā)現(xiàn)問題，并進(jìn)行了處罰的，責(zé)任問題確實(shí)金錢柜雷石KTV員工晉升制度

由本人工作失職造成的，兩次及兩次以上者，取消代理資格。二月內(nèi)無權(quán)再次遞交晉升晉升報(bào)告。

第二章：員工晉升的類型及時(shí)間

第五條 員工晉升類型

1.職位晉升，薪資晉升（試用員工升正式員工，領(lǐng)班晉升代理經(jīng)理，享受領(lǐng)班工資經(jīng)理績效。經(jīng)理晉升代理店長，享受經(jīng)理工資，店長績效。）

2.職位不變，薪資晉升（員工評選ABC）第六條：員工晉升時(shí)間

1.在工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異或公司職位有空缺時(shí)，隨時(shí)予以晉升。

2.試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦,可提前晉級

3.日常工作表現(xiàn)優(yōu)異，達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)，門店可提交晉升申請表。

第三章：員工晉升申報(bào)管理

第七條：由員工所在部門負(fù)責(zé)人對準(zhǔn)備晉升員工的工作表現(xiàn)，業(yè)績各方面的能力進(jìn)行日常觀察，向公司人事部提交《員工晉升審批表》。

第八條：員工晉升申報(bào)到正式聘任期間，各部門可根據(jù)工作需要在部門內(nèi)宣布由該員工代理相應(yīng)職位（領(lǐng)班及以下職務(wù)），并向其明確崗位職責(zé)要求和具體工作內(nèi)容要求。在人力資源部未正式發(fā)布聘用通知金錢柜雷石KTV員工晉升制度

前，員工的工資及績效保持原水平不變。

第九條：人事部依據(jù)各部門報(bào)審材料對準(zhǔn)備晉升的員工進(jìn)行觀察考核，代理領(lǐng)班考核在60個(gè)工作日之內(nèi)完成，代理經(jīng)理考核90個(gè)工作日內(nèi)完成，代理店長90個(gè)工作日內(nèi)完成。人力資源部作出相關(guān)評估報(bào)告反饋給相應(yīng)門店。

第四章：門店呈報(bào)晉級者，需準(zhǔn)備資料 第十條：

凡門店呈報(bào)晉級者，門店需準(zhǔn)備下列資料送交人力資源部。1.員工晉級申請表 2.門店管理人員推薦信。

第五章：其他規(guī)定

第十一條：凡在半年內(nèi)，受到嚴(yán)重考核處理的員工不得參與評選。第十二條：員工晉升后若因不能勝任該職位或犯有過失，公司可視情節(jié)輕重做出降職或免職處理。

第十三條：門店業(yè)績連續(xù)三個(gè)月未完成公司制定營業(yè)指標(biāo)者，下月降為代理店長，代理店長三個(gè)月內(nèi)無權(quán)遞交晉級申請報(bào)告，代理店長期間如業(yè)績繼續(xù)無法完成公司業(yè)績指標(biāo)，降為經(jīng)理。（如有特殊外因?qū)е陆?jīng)營受影響的，總部根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行考核）

第四篇：員工晉升制度

員工晉升制度

員工晉升制度總則 目的

為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。

適用范圍

公司全體員工

內(nèi)容

公司可以根據(jù)工作需要，對員工的崗位或職位進(jìn)行必要的調(diào)整，在公司職位空缺的情況下，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請公司部門之間的調(diào)動。

1、員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門之間的晉升：

（1）員工部門內(nèi)晉升

指員工在本部門內(nèi)的崗位變動，由各部門經(jīng)理根據(jù)部門實(shí)際情況，經(jīng)考核后，具體安排，并報(bào)綜合部存檔。

（2）公司員工部門之間的晉升

指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流動，需經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須填寫《員工晉升（轉(zhuǎn)正）表》，由所涉及部門的主管批準(zhǔn)并報(bào)總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人批準(zhǔn)后，交由綜合部存檔。

2、員工晉升分為三種類型

（1）職位晉升、薪資晉升

（2）職位晉升、薪資不變

（3）職位不變、薪資晉升

3、員工晉升的形式分為定期或不定期

（1）定期：公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況，有年底進(jìn)行統(tǒng)一晉升員工。

（2）不定期：在工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時(shí)予以晉升。

（3）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，提前進(jìn)行晉升。

員工晉升依據(jù)

（1）公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時(shí)間（不含試用期工作時(shí)間），經(jīng)部門經(jīng)理評定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。

（2）公司部門經(jīng)理級員工，在原崗位上工作時(shí)間一年（不含試用期工作時(shí)間）經(jīng)總經(jīng)理評定工作優(yōu)秀。

（3）因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。

員工晉升權(quán)限

（1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長核定。

（2）部門經(jīng)理或主管，由總經(jīng)理以上級別人員提議并呈董事長核定。

（3）普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定，并通知綜合部。

員工晉升制度完善方法

一、掌握晉升原則

1.德才兼?zhèn)洌潞筒哦卟豢善珡U。

企業(yè)不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。

2.機(jī)會均等。

人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實(shí)行公開招聘，公平競爭，惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進(jìn)心。

3.“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。

“階梯晉升”是對大多數(shù)員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準(zhǔn)確度高，便于激勵多數(shù)員工。但對非常之才、特殊之才則應(yīng)破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

二、熟悉晉升模式

1.按工作表現(xiàn)晉升在工作表現(xiàn)可以用若干標(biāo)準(zhǔn)衡量的企業(yè)中，人力資源經(jīng)理可以依據(jù)員工工作表現(xiàn)是否合乎既定標(biāo)準(zhǔn)來決定是否升遷。在這種情況下，能力即是員工的工作業(yè)績能夠達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)之一。

2.按投入程度晉升當(dāng)一名員工能約法守時(shí)，服飾講究，遵守企業(yè)的一切規(guī)章和制度，能配合上級將工作進(jìn)行地井井有條，非常出色，那么必定會受到上級的賞識。

3.按年資晉升按年資晉升這在表面上是只看資歷，實(shí)際上是資歷與能力相結(jié)合，在獲得可晉升的資歷之后，究竟能否晉升，完全依據(jù)對其工作的考核。這種制度承認(rèn)員工經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值，給予大家平等競爭的機(jī)會。

三、制定晉升計(jì)劃

1.挑選晉升對象在挑選了極具潛能的特殊人才之后，就注重對這些人才的工作職責(zé)和發(fā)展軌跡進(jìn)行調(diào)整，提前為其做好應(yīng)晉升的準(zhǔn)備工作。

2.制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃一旦人選確定后，企業(yè)要為其制定一個(gè)個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。必須清楚地了解哪一種規(guī)劃能夠與這些特殊人才的愿望相符合，哪些措施對其最為有效，這些特殊人才的不足之處在哪里，還有哪些潛力可以挖掘。

3.具體規(guī)劃工作細(xì)則以及可能遇到的挑戰(zhàn)因素規(guī)劃必須是長期的、有針對性的，這樣員工才能為未來的工作提前做好準(zhǔn)備。這些規(guī)劃越具體，員工心中就越有底，對下一步工作就能準(zhǔn)備得更充分。

4.制定輔助計(jì)劃企業(yè)制定一個(gè)輔助計(jì)劃，幫助員工盡快進(jìn)入角色，圓滿完成晉升過程。

理想的晉升制度 想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時(shí)有所依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下：

將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理

全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng)過分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個(gè)職等在其職務(wù)說明書中，例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，應(yīng)該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個(gè)職務(wù)的設(shè)計(jì)有問題。

通常一個(gè)公司都會職等的設(shè)計(jì)，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等的管理，而「員工的資格與職務(wù)分開管理」，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為「技術(shù)員」，但有時(shí)?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對薪資應(yīng)該不會有其它意見。如果不是，那職位「技術(shù)員」的員工，卻擔(dān)任著「助理工程師」工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著「助理工程師」工作，那么這一位?？飘厴I(yè)的員工，肯定會提出異議，因?yàn)橥げ煌辍?/p>

同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢?

將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認(rèn)定所需考慮的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的職務(wù)異動的影響。因?yàn)橐粋€(gè)人能力的提升，需要一段時(shí)間的培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因?yàn)槿耸侄倘钡那闆r下，而隨時(shí)調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來機(jī)械設(shè)計(jì)助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī)械設(shè)計(jì)技術(shù)員，調(diào)去填補(bǔ)這一位助理工程師的工作空缺。

這種調(diào)整，到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢? 如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因?yàn)樵诠ぷ鲏毫又兀劫Y卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎么增加呢? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里? 如果將職等調(diào)高為「助理工程師」，且該員工的實(shí)力與水平，說不定還沒達(dá)到「助理工程師」的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對其它人公平嗎? 這些問題，實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個(gè)完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時(shí)間在處理這類的問題，對公司來講，實(shí)在是浪費(fèi)時(shí)間與降低生產(chǎn)力。

將兩者分開之后，配合薪資制度在這方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù)異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時(shí)晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會因?yàn)槁殑?wù)的異動而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時(shí)，即給予「代理xx」的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時(shí)，因資格未符合，故應(yīng)以「代理品管課長」來稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時(shí)，即可真除，正式派任。

針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)

所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。

1、完全以業(yè)績?yōu)橹?/p>

完全以考績?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn)，其它都是可以日后再補(bǔ)足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達(dá)到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴(yán)格。

2、考績 + 其它能力

考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個(gè)盲點(diǎn)，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個(gè)小時(shí)的課程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等的員工，具備一定水平的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平，就會變成公司的困擾。

例如，某一位營業(yè)助理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營銷專員。但是關(guān)于營銷專員應(yīng)具備的能力，例如營銷理論、定價(jià)策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時(shí)其晉升的意義，就值得探討。

訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時(shí)有無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過于簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。

能力審查分類

1、不分職種

所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準(zhǔn)，稱之為「審查基準(zhǔn)書」，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時(shí)，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對該員工進(jìn)行審查評分，最后由各評審委員的分?jǐn)?shù)會總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時(shí)，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分?jǐn)?shù)會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時(shí)評審委員的客觀性就很重要了。

如果委員會采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經(jīng)理擔(dān)任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請其說明原因。因?yàn)?，?jīng)營管理干有一項(xiàng)最重要的能力，就是「識人能力」。而此項(xiàng)能力在審查委員會運(yùn)作時(shí)，是最好的訓(xùn)練機(jī)會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。

如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時(shí)，那么最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時(shí)，就不會因?yàn)楣_的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時(shí)有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個(gè)制度運(yùn)作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔(dān)任審查工作。

2、依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn)

因?yàn)椴煌w系及職務(wù)，有不同能力項(xiàng)目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃、研發(fā)、財(cái)務(wù)會計(jì)等幾大類，依各個(gè)職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類，是因?yàn)椴煌I(lǐng)域的工作，需要不同的能力項(xiàng)目，共享同一張「審查基準(zhǔn)書」，實(shí)在有些模糊，對于審查委員而言，用同一張「審查基準(zhǔn)書」，實(shí)在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。

但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項(xiàng)目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項(xiàng)目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識、QCC知識，三職等晉升四職等的能力項(xiàng)目為成本知識、總務(wù)管理知識等等，依此類推。

從以上的例子可知，依不同職種體系訂出晉升條件，對于該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅委員在判斷上更容易找出重點(diǎn)，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項(xiàng)目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。

3、依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表

這是最完整的一種方式，但前提是，每個(gè)職務(wù)都有清楚「職務(wù)執(zhí)掌表」，才能在這基礎(chǔ)上延伸出「職務(wù)能力」項(xiàng)目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個(gè)部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個(gè)不同的職務(wù)。

例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財(cái)務(wù)、營銷、采購等等不同職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機(jī)械設(shè)計(jì)、電子設(shè)計(jì)、電機(jī)設(shè)計(jì)、品管等等不同的工程師，只有將這些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項(xiàng)目。

這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對晉升時(shí)，就能事先知道要晉升到什么職務(wù)需要什么條件，審查委員會在審查員工是否能晉升時(shí)，即可根據(jù)這些條件進(jìn)行。如果能將這些能力項(xiàng)目訂定得清楚，則為了落實(shí)專業(yè)分工，審查委員會大多會再聘請工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進(jìn)行能力審查或檢定。此時(shí)，拔擢人才的方式，由委員會少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴(kuò)及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員，這對公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因?yàn)檫@些專業(yè)能力的審查人員，教育訓(xùn)練時(shí)，也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。

晉升的一般程序

1、部門主管向人力資源部申報(bào)出現(xiàn)的空缺職位（空缺職位申報(bào)表附后）；

2、人力資源部進(jìn)行評審并匯報(bào)經(jīng)理；

3、評審?fù)ㄟ^的，人力資源部發(fā)布競聘通知，并組織競崗各項(xiàng)準(zhǔn)備工作；

4、公司員工根據(jù)自己的實(shí)際情況（或經(jīng)歷）到人力資源部報(bào)名，部門經(jīng)理也可以推薦；（對于不符合職務(wù)晉升的基本條件，但在業(yè)績、能力等方面卻有突出表現(xiàn)的員工，可以破例參加競選活動。）

5、人力資源部策劃××職位選拔方案：

（1）能力分析

××職位的主要職責(zé)為-------------，應(yīng)具備的素質(zhì)有-------------------。

（2）能力評價(jià)措施

A．書面考核

你心目中的××職位是怎樣的一種工作？

考核目的：------------

評判標(biāo)準(zhǔn)：------------

B．實(shí)戰(zhàn)考核（列出一些題目，口答）

C．量表測試，包括職業(yè)個(gè)性、自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力等（表格附后）

D．民主意見采集（表格附后）

（3）考核結(jié)果處理辦法

（4）確定最后人選

6、報(bào)總經(jīng)理審批××職位的臨時(shí)任命書，并公布競聘結(jié)果。

7、試用，原則上員工初次晉升均為臨時(shí)負(fù)責(zé)人，其試用期一般為兩個(gè)月。任期滿后，由其直接上級根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績進(jìn)行考核，考核不合格者，免去其臨時(shí)負(fù)責(zé)人的職務(wù)，重新進(jìn)入競選流程；考核合格者，填寫《××職位轉(zhuǎn)正申請表》（附后），再報(bào)總經(jīng)理審批，最后報(bào)人力資源部發(fā)文。

備注：對于通過公司內(nèi)部的選拔、調(diào)整仍無法滿足要求的部門負(fù)責(zé)人及以上管理崗位，由人力資源部負(fù)責(zé)在公司外進(jìn)行招聘，新進(jìn)人員在試用期滿后，也需進(jìn)入競選流程，競爭上崗。

8、晉升流程圖附后。

員工晉升的基本原則

1、德能和業(yè)績并重的原則。

2、逐級晉升與越級晉升相結(jié)合的原則。

員工一般逐級晉升，為公司作出了突出貢獻(xiàn)或有特殊才干者可以越級晉升。

3、直線晉升與交叉晉升相結(jié)合的原則。

員工可以沿一條通道晉升，也可以隨著發(fā)展方向的變化而調(diào)整晉升通道。

4、能升能降的原則。

根據(jù)績效考核，員工職位可升可降。

第五篇：員工晉升制度

員工晉升制度

總則

目的：為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。

適用范圍：公司全體員工

內(nèi)容：公司可以根據(jù)工作需要，對員工的崗位或職位進(jìn)行必要的調(diào)整，在公司職位空缺的情況下，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請公司部門之間的調(diào)動。

1、員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門之間的晉升：

（1）員工部門內(nèi)晉升：指員工在本部門內(nèi)的崗位變動，由各部門經(jīng)理根據(jù)部門實(shí)際情況，經(jīng)考核后，具體安排，并報(bào)辦公室存檔。

（2）公司員工部門之間的晉升：指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流動，需經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須填寫《員工崗位移動申請表》，由所涉及部門的主管批準(zhǔn)并報(bào)總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人批準(zhǔn)后，交由辦公室存檔。

2、員工晉升分為三種類型

（1）職位晉升、薪資晉升

（2）職位晉升、薪資不變

（3）職位不變、薪資晉升

3、員工晉升的形式分為定期或不定期

（1）定期：公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況，有年底進(jìn)行統(tǒng)一晉升員工。

（2）不定期：在工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時(shí)予以晉升。

（3）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，提前

進(jìn)行晉升。

4、員工晉升的通道

公司所有員工均可按照以下兩條通道晉升，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)：

（1）、銷售人員通道

（2）、行政管理人員通道

5、行政管理人員晉升依據(jù)

（1）公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時(shí)間（不含試用期工作時(shí)間），經(jīng)部門經(jīng)理評定工作績效達(dá)到優(yōu)秀者。

（2）公司部門經(jīng)理級員工，在原崗位上工作時(shí)間一年（不含試用期工作時(shí)間）經(jīng)總經(jīng)理評定工作績效達(dá)到優(yōu)秀。

（3）因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。

6、銷售人員晉升依據(jù)

（1）公司普通銷售人員，在原工作崗位上工作半年時(shí)間（不含試用期工作時(shí)間），業(yè)績?nèi)蝿?wù)完成率、回款率和平時(shí)績效考核已經(jīng)達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)者。

（2）公司大區(qū)經(jīng)理級員工，在原崗位上工作時(shí)間一年（不含試用期工作時(shí)間），業(yè)績?nèi)蝿?wù)完成率、回款率和平時(shí)績效考核已經(jīng)達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)者。

（3）因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。

7、員工晉升權(quán)限

（1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長核定。

（2）部門經(jīng)理或主管，由副總經(jīng)理以上級別人員提議并呈總經(jīng)理核定。

（3）普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定。

8、職務(wù)晉升后采用試用制，原則上員工初次晉升均為臨時(shí)負(fù)責(zé)人，其試用期一般為兩個(gè)月。任期滿后，由其直接上級根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績進(jìn)行考

核，考核不合格者，免去其臨時(shí)負(fù)責(zé)人的職務(wù)，重新進(jìn)入競選流程；考核合格者，填寫《××職位轉(zhuǎn)正申請表》（附后），再報(bào)總經(jīng)理審批，最后報(bào)辦公室發(fā)文，財(cái)務(wù)部根據(jù)辦公室《薪資通知單》核算工資。

9、職級晉升由部門負(fù)責(zé)人申請，再報(bào)總經(jīng)理審批，最后報(bào)辦公室發(fā)文，財(cái)務(wù)部根據(jù)辦公室《薪資通知單》核算工資。

10、本制度自下發(fā)之日起實(shí)施，解釋權(quán)屬辦公室。