第一篇：對推行全面預算管理的意見和建議[大全]

對推行全面預算管理的意見和建議

今年集團公司在內部企業(yè)中推行全面預算管理，各企業(yè)在各自的企業(yè)實際情況下認真貫徹集團公司的有關預算管理方面的規(guī)章制度，執(zhí)行集團公司4月份批復的預算指標，在推行全面預算管理方面取得了較好的收獲及成效，同時在執(zhí)行預算的過程中也存在著一些問題：

1、預算指標下達不能統(tǒng)一采用一種方法。如現在預算指標下達中收入類項目采用增量計算，成本類項目采取減量計算，然后下達預算指標。這樣對企業(yè)總體效益的提高固然有益，但沒有區(qū)分不同企業(yè)不同的項目進行細化，容易使企業(yè)執(zhí)行預算畏手畏腳，被預算指標所束縛，無法成功發(fā)揮企業(yè)經營的能動性。建議：集團公司根據不同企業(yè)的不同情況，分別細分項目進行分項目預算，在預算的總體上進行控制，使各企業(yè)的不同方面的能力都得以充分發(fā)揮。若有的企業(yè)經營開拓有方，則收入可適當增加；有的企業(yè)節(jié)支降耗得力，則成本控制要加大力度。凡此種種，各盡其能，共同努力，實現集團公司的整體發(fā)展。

2、預算指標不能反應企業(yè)實際情況，效率較低。建議集團公司加強預算的基礎工作，為每個企業(yè)建立科學、有效的預算指標數據庫，進行科學的預算指標的下達、考核。并且逐步提高預算精度，規(guī)范預算調整程序。

3、目前，預算的下達沒有同企業(yè)進行商討。預算指標的更改應該征求企業(yè)的意見，集團公司不可能了解所有企業(yè)的經營、市場等情況，而對了解情況的只有企業(yè)本身，所以預算指標的下達應該與企業(yè)進行協商，在企業(yè)預算的基礎上進行適當的調整，增加企業(yè)的壓力，這樣企業(yè)才有可能完成預算指標，否則容易使預算指標與實際經營脫節(jié)。

4、全面推行預算管理是集團公司所有部門的事情，不是財務部門一家的事情?，F在集團公司進行全面預算管理，應該動員集團公司上下進行，計劃、經營、黨群等部門應該都參與到此項工作中來。推廣到企業(yè)中，全面預算管理也應該集合計劃、物資采購、人勞、黨群、生產等部門，這樣才能改變現在預算管理只是財務部門的事情這一怪圈，使集團公司的全面預算管理得以充分發(fā)揮，取得應有的效益。

5、推廣預算工作先進方法及經驗。在集團公司內部選擇若干預算工作好的企業(yè)進行推廣，以使集團公司預算工作整體向前發(fā)展。

6、預算報表過于繁瑣、重復，集團公司應該控制主要經濟指標，過細的明細指標不利于集團公司的控制，應該充分發(fā)揮企業(yè)的主觀能動性。

國營第二三八廠財會處 2001年7月5日

第二篇：推行全面預算管理的重要意義

推行全面預算管理的重要意義

張長勝

一、從工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預算管理的原因，看我國企業(yè)推行全面預算管理的必然性

在工業(yè)發(fā)達國家，企業(yè)運用全面預算管理的普及率幾乎達到了百分之百的程度，全面預算管理早已成為工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)必備的、基礎性的管理制度，是廣大投資者和企業(yè)家管理運營企業(yè)的一種基本的方法和手段。

為什么工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)將全面預算管理作為其必備的、基礎的企業(yè)管理制度呢？筆者認為，最重要的原因來自于以下四個方面：

一是全面預算管理從理論到方法都已十分成熟，并被實踐證明確實是運營、管理現代企業(yè)的有效手段和方法。工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預算管理已經有一百多年的歷史，這期間，全面預算管理經歷了引入期和發(fā)展期。進入20世紀80年代后，伴隨著信息時代的到來，全面預算管理步入了成熟期。全面預算管理的理論和方法在工業(yè)發(fā)達國家已經深入人心，成為廣大企業(yè)家經營、管理現代企業(yè)的必修課和必備技能。

二是國外經濟發(fā)達國家實行的市場經濟制度，迫使企業(yè)必須尋求和運用與市場經濟相適應的企業(yè)管理制度和方法。市場經濟區(qū)別于計劃經濟的明顯特征是：企業(yè)的生產經營活動在國家法律和政策允許的范圍內由企業(yè)自主運行。全面預算管理正是在市場經濟條件下，企業(yè)對預定期內的生產經營活動進行合理規(guī)劃和描述，并對預算執(zhí)行過程與結果進行有效控制的管理制度和方法。

三是工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)控制權、決策權、指揮權、監(jiān)督權四權分離的公司治理結構，客觀上需要實行全面預算管理制度來制衡。首先，股東會通過審議、批準全面預算，可以行使股東們對公司的最終控制權，體現其對公司的所有權；其次，董事會通過制訂全面預算，可以行使董事會對公司的經營決策權，體現其對公司的法人財產權；再次，經理班子通過執(zhí)行全面預算，可以行使經理人對公司的經營指揮權，體現其對公司的法人代表權；最后，監(jiān)事會通過對監(jiān)督、檢查全 1 面預算的執(zhí)行情況，可以行使監(jiān)事會對公司的監(jiān)督權，體現其對公司的出資者監(jiān)督權。

四是大集團、大公司，特別是跨地區(qū)經營、跨國度經營的公司組織模式，客觀上需要采用全面預算管理制度來運營、控制和管理。19世紀末20世紀初，美國的很多公司都面臨著由工廠制企業(yè)轉變?yōu)楣局破髽I(yè)所帶來的管理分散化問題。正是杜邦化學公司和通用汽車公司的決策者們成功地將國家預算管理的模式引入到了企業(yè)管理之中，才有效地解決了各分公司、子公司與公司總部之間的目標一致性問題，為大公司的跨地區(qū)、跨國度經營探索出了一條行之有效的控制方式。嗣后，預算管理方式很快風靡工業(yè)發(fā)達國家，為這些國家的企業(yè)轉變成分公司、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了堅實的基礎。

目前，中國企業(yè)推行全面預算管理的四個因素都已基本具備：

首先，全面預算管理在20世紀80年隨著西方管理會計的理論引入我國后，經過二十多年的不懈努力，全面預算管理的理論和方法在我國已經日臻成熟，并且在許多企業(yè)中得到應用并取得顯著成果。

其次，改革開放以來，我國逐步探索和實行了社會主義市場經濟體制，企業(yè)成為自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭的主體，在法律和國家政策范圍內，政府不干預企業(yè)的生產經營活動。因此，企業(yè)擯棄計劃經濟體制下形成的以生產計劃為中心的運營機制后，建立與社會主義市場經濟相適應的、以全面預算為軸心的企業(yè)運營新機制就成為當務之急。

再次，隨著《中華人民共和國公司法》的頒布實施和現代企業(yè)制度的建立，特別是經過企業(yè)的股份制改造，已經使中國企業(yè)逐步建立和完善了控制權、決策權、指揮權、監(jiān)督權四權分離的公司治理結構。推行全面預算管理制度是將股東會、董事會、監(jiān)事會、經理班子的“三會四權”落到實處的唯一選擇。

最后，隨著中國加入WTO和世界經濟一體化的進程，越來越多的中國企業(yè)由過去的單一公司經營模式發(fā)展成以資本關系為紐帶的多公司、跨地區(qū)、跨行業(yè)、甚至跨國經營的集團化公司模式。集團公司總部通過推行全面預算管理就可以將各個層級、各個單位、各個成員的具體目標與集團公司的總體目標連接起來，并使各個層級、單位和成員圍繞著集團公司的總體目標而運作。因此，從工業(yè)發(fā)達國家企業(yè)運用全面預算管理的因素分析，我國企業(yè)推行全面預算管理是必然的。

二、從落實《中華人民共和國公司法》，看我國企業(yè)推行全面預算管理的迫切性

《中華人民共和國公司法》第三十八條第六項規(guī)定：有限責任公司股東會“審議批準公司的財務預算方案、決算方案”；第六十四條第四項規(guī)定：有限責任公司董事會“制訂公司的財務預算方案、決算方案”；第一百零三條第六項規(guī)定：股份有限公司股東大會“審議批準公司的財務預算方案、決算方案”；第一百一十二條第四項規(guī)定：股份有限公司董事會“制訂公司的財務預算方案、決算方案”。財務預算是全面預算不可分割的有機組成部分，是經營預算和投資預算的聯產品，也就是說，沒有經營預算和投資預算，財務預算就會成為無源之水，無本之木。因此，《中華人民共和國公司法》有關企業(yè)財務預算的規(guī)定，也就是有關企業(yè)全面預算的規(guī)定。

《中華人民共和國公司法》是國家的法律，是在中國境內所有公司都必須遵守的法律制度和經營運作規(guī)范，也是中國企業(yè)構建公司治理結構的基本依據。顯然，如果企業(yè)不實行全面預算管理制度，就不可能制訂出切合企業(yè)實際的、科學的財務預算方案和決算方案。公司股東會、股東大會“審議、批準公司的財務預算方案、決算方案”就會變成一場例行公事的游戲。因此，全面預算管理不是企業(yè)該不該、想不想實行的問題，而是必須實行的一項基本制度。

三、從建立現代企業(yè)制度和完善公司治理結構，看我國企業(yè)推行全面預算管理的迫切性

建立現代企業(yè)制度是發(fā)展社會化大生產和市場經濟的必然要求，我國所要建立的現代企業(yè)制度，就是在社會主義市場經濟條件下，根據現代企業(yè)的內在要求，按照世界通行的國際慣例和標準，來塑造適應社會主義市場經濟發(fā)展要求的，能自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。現代企業(yè)制度的特征被高度概括為四句話、十六個字，即“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”。這是一個非常復雜的問題。其中，僅從現代企業(yè)制度中的“制度”二字上來講，就有六個方面的制度安排，包括企業(yè)的產權制度、企業(yè)的管理 制度、企業(yè)的契約制度、企業(yè)的人格化制度、企業(yè)的法人治理結構和企業(yè)的組織結構。其中，建立和完善公司法人治理結構是建立現代企業(yè)制度的核心內容。

公司治理或曰公司治理結構、企業(yè)法人治理結構等，是現代企業(yè)制度中最重要的架構。經濟合作與發(fā)展組織（OECD）1999年制訂的《公司治理原則》中給公司治理所作定義為：“公司治理是一種據以對工商業(yè)進行管理和控制的體系。公司治理明確規(guī)定公司各個參與者的責任和權利分布，諸如董事會、經理層、股東和其他利益相關者，并且清楚地說明決策公司事務時所應遵循的規(guī)則和程序。同時，它還提供一種結構，使之用以設置公司目標，也提供了達到這些目標和監(jiān)控運營的手段?！笨梢?，公司治理本質上是一種制度裝置，是處理董事會、經理層、股東和其他利益相關者，相互關系和權力制衡的契約，其核心就是協調各利益相關者的責權利關系，也就是公司股東會、董事會、監(jiān)事會和經理人之間所特有的“三會四權”分權制衡的組織制度和運行機制。

公司治理中的“三會四權”可以從以下兩個方面來理解：

一方面，它是一種產權結構，即公司內部各產權主體之間的關系。股東會是出資者所有權的主體；董事會是法人財產權的主體；而股東會派生出的監(jiān)事會是出資者監(jiān)督權的主體。

另一方面，它又是公司治理結構。按照這種治理結構的內在規(guī)定，股東會行使最終控制權、董事會行使經營決策權、經理人行使經營指揮權、監(jiān)事會行使監(jiān)督權。這四權相互獨立，相互制約，有機組合，從而為實現公司經營目標發(fā)揮整體效能。

因此，“三會四權”既是公司產權結構，又是公司治理結構，兩者之間的關系如下：

首先，產權結構是治理結構的基礎。有了股東會的出資者所有權，才會有其最終控制權；有了董事會的法人財產權，才會有其經營決策權；有了經理人的法人代理權，才會有其經營指揮權；有了監(jiān)事會的出資者監(jiān)督權，才會實施其監(jiān)督職能。只有在這種產權結構基礎上才會有公司治理的健康運作。

其次，治理結構是產權結構的實現形式。只有股東會擁有對公司的最終控制權，才能體現其對公司擁有所有權；只有董事會擁有對公司的經營決策權，才能 體現其對公司擁有法人財產權；只有經理人擁有對公司的經營指揮權，才能體現其對公司擁有法人代理權；只有監(jiān)事會擁有對公司的監(jiān)督權，才能體現其對公司擁有出資者監(jiān)督權。

只有在健全、規(guī)范公司治理結構的前提下，企業(yè)的“三會四權”才能得以正常發(fā)揮功能，產權結構的各項權能才算真正到位。

目前，我國企業(yè)的公司治理結構在制度裝置上分三個層次：

第一個層次，是《中華人民共和國公司法》，它是國家頒布的適用于中國境內所有公司的、高度抽象的法律制度，是我國公司制企業(yè)的根本大法。

第二個層次，是各公司注冊成立時由發(fā)起人和股東共同簽署的《公司章程》，它屬于中間層次的法規(guī)性契約，是公司經營運作的基本規(guī)范。

第三個層次，是企業(yè)的具體規(guī)章制度，它是以《公司法》和《公司章程》為依據，結合本企業(yè)的具體情況和市場的具體環(huán)境、具體規(guī)定，落實股東會、董事會、經營者，尤其是企業(yè)內部各部門乃至每個員工的責權利關系，明晰其權限范圍和責任區(qū)域的制度性文件。

全面預算管理正是這樣一種可以將各方利益相關者的責權利進行細化、具體化、度量化的第三層次的制度裝置。全面預算管理以委托代理理論和信息經濟學原理為基礎，重點構建了企業(yè)組織內部分級管理體系。它通過分權、授權，對企業(yè)內部的所有事項進行責權利劃分，形成了從股東會、董事會、監(jiān)事會、總經理班子、部門經理到每一個員工的責權利管理體系。通過實施全面預算管理，可以健全和完善企業(yè)的法人治理結構。

首先，股東會通過審議、批準全面預算，可以行使其對公司的最終控制權，體現其對公司的所有權；

其次，董事會通過制訂全面預算，可以行使其對公司的經營決策權，體現其對公司的法人財產權；

再次，經理人通過編制、執(zhí)行全面預算，可以行使其對公司的經營指揮權，體現其對公司的法人代理權；

最后，監(jiān)事會通過監(jiān)督、檢查全面預算的執(zhí)行情況，可以行使其對公司的監(jiān)督權，體現其對公司的出資者監(jiān)督權?？傊?，通過實施全面預算管理，企業(yè)可以規(guī)范各個利益主體對企業(yè)具體的約定投入、約定效果及相應的約定利益；可以真實反饋各個利益主體的實際投入及其對企業(yè)的影響；可以檢查契約的履行情況并實施相應的獎懲，從而使企業(yè)在既定的公司治理結構內細化治理，提高公司治理的有效性，提高公司治理的有效性，從而健全和完善公司的法人治理結構，建立現代企業(yè)制度。

四、從我國企業(yè)的管理現狀，看推行全面預算管理的迫切性

改革開放30多年來，我國的經濟改革和企業(yè)改革取得了世人矚目的成就，企業(yè)的現代制度正在逐步建立和日趨完善。

但是，毋庸諱言，我國企業(yè)的綜合實力和整體素質與西方國家相比，還有很大差距。由于政治、經濟、環(huán)境、觀念等各種因素的交織影響，很多企業(yè)的法人治理結構很不完善，相當一部分企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會有名無實。很多企業(yè)實行的仍然是人治，即董事長或總經理一人說了算。公司股東會、董事會、監(jiān)事會、經營班子以及公司員工的責權利關系急需規(guī)范和落實。

2000年，南京大學會計學系在中國會計學會、中國總會計師協會的支持和指導下，在全國范圍內對有關企業(yè)進行了一次《關于中國企業(yè)預算管理現狀的調查報告》問卷調查。調查主要針對企業(yè)對預算管理科學性的評價、預算編制工作的組織情況、預算編制的種類及方法、預算控制情況和預算調整情況五個方面問題，共發(fā)出問卷234份，收回77份，回收率為32.9%。本次調查的結論，可以為我們研究中國企業(yè)預算管理現狀與未來發(fā)展趨勢提供線索和有益的參考。其中，有一項關于“預算指標最終決定權”的調查結果非常令人深思。制訂公司預算方案是公司董事會的職權，審議批準公司預算方案是股東會的職權，這是《中華人民共和國公司法》有關條文明確規(guī)定的。這種規(guī)范在中國企業(yè)的全面預算管理實務中是否得到貫徹了呢？從調查表中發(fā)現：由總經理做出最終決定的企業(yè)比重最大，為43.3％；由董事會最終決定的企業(yè)數量次之，為30％；由專門的預算機構做出最終決定的為16.7％；由企業(yè)財務部門作出決定的為10％。唯獨應該說了算的股東會卻不見了蹤影。這個調查表基本上反映了我國企業(yè)在推行全面預算管理上的實際狀況，這種現狀與我國企業(yè)不甚健全的公司治理結構有著密切關系。

因此，為了進一步提高企業(yè)經營者的決策水平、管理水平，約束總經理的個 人行為，建立規(guī)范、協調的企業(yè)管理制度體系，確保企業(yè)在法制的軌道上健康運行，在企業(yè)建立和推行規(guī)范化的全面預算管理制度十分迫切。

通過全面預算管理的組織體系，可以落實公司的治理結構；

通過全面預算管理的指標體系，可以明確公司的生產經營活動目標； 通過編制全面預算和層層分解，可以把經營目標細化、落實；

通過全面預算管理的監(jiān)控體系，可以把公司的整個經營過程監(jiān)控起來； 通過全面預算管理的報告體系，可以掌控企業(yè)管理所需要的相關信息； 通過全面預算管理的考評體系，可以真正把責權利直接對接起來。

五、從推行全面預算管理的重要意義，看推行全面預算管理的迫切性

推行全面預算管理對于企業(yè)建立和完善現代企業(yè)制度，完善企業(yè)產權制度，提高企業(yè)管理水平，增強企業(yè)市場競爭力都有著十分重要的意義。

（一）實施全面預算管理，是企業(yè)產權制度變革的必然趨勢，也是完善公司治理結構的必然要求。

在傳統(tǒng)的計劃經濟體制下，我國的企業(yè)只有單一的投資者——國家，企業(yè)相當于國家這個大公司的一座工廠，企業(yè)維持簡單再生產或擴大再生產所需的資金由國家無償撥付。國家還通過統(tǒng)購、統(tǒng)銷、統(tǒng)價，從政策上讓一些工廠賺錢，讓一些工廠虧損，最后由國家這個大公司來匯總盈虧。所以，當時企業(yè)實現的利潤全部上繳國家，虧損則由國家給予全額補償。因此，所有者（國家）對企業(yè)所關注的是能否完成國家下達的產品生產任務；作為企業(yè)的經營管理者，其關注點也是千方百計地完成國家下達的產品生產任務。

我國實行市場經濟體制后，隨著改革的不斷深入，企業(yè)逐步做到了產權清晰、權責明確。2003年，國務院批準成立了國務院國有資產監(jiān)督管理委員會，根據國務院的授權代表國家依法履行出資人職責，代表國家向部分大型企業(yè)派出監(jiān)事會，依法對所出資企業(yè)的國有資產進行監(jiān)督管理。國務院國有資產監(jiān)督管理委員會的監(jiān)管范圍是中央所屬企業(yè)（不含金融類企業(yè)）的國有資產?？梢哉f，我國目前大多數企業(yè)做到了產權清晰。而且實現了所有權與經營權的分離。

隨著企業(yè)產權的清晰和企業(yè)產權結構的多元化趨勢，出資者、經營者及員工之間的關系有了更加復雜地變化。如何明確和規(guī)范出資者、經營者、員工三者之 間的責權利關系，如何保護出資者、經營者、員工的合法權益，如何限制和約束經營者的越權行為，如何保證公司股東會、董事會、監(jiān)事會、經理班子各自發(fā)揮各自的職能作用，如何確保公司遠景規(guī)劃、經營目標、計劃的實現等都是不可回避的重大問題。解決的辦法除了完善公司法人治理結構外，更重要的是利用全面預算這一強有力的管理手段，從而實現出資者對經營者的有效制約，經營者對公司經營活動、對公司員工的有效計劃、控制和管理。因此，實行全面預算管理，是出資者、決策者和經營者管理運行現代企業(yè)的必然選擇。

（二）實施全面預算管理，是我國企業(yè)管理的一次重大革命，將使我國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度。

在工業(yè)發(fā)達國家，特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經發(fā)生過兩次重大革命①。第一次是發(fā)生在19世紀末20世紀初，以“泰羅制”的產生為標志。“泰羅制”在工業(yè)發(fā)達國家的歷史上第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶入科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與獎懲制度有機結合起來，成功解決了工廠經營效率問題。第二次是在第一次的基礎上于20世紀40年代前后發(fā)生的，它以杜邦模式和通用模式的形成為標志。杜邦公司三位堂兄弟、斯隆以及哈佛十神童為此做出了重要貢獻，成功解決了集團公司的整合問題，為美國企業(yè)建成分、子公司遍布世界各地的巨型跨國公司奠定了基礎。

在我國，過去五十多年的發(fā)展過程中曾涌現出大批成本管理的典型，特別是邯鄲鋼鐵公司推行的“模擬市場核算，實行成本否決”管理方法，在國務院和國家經貿委的推動下風靡全國。這表明我國企業(yè)管理已經基本完成了第一次革命，目前正徘徊在第二次革命的邊緣。歷史是一面鏡子，參照美國企業(yè)管理的歷史，第二次企業(yè)管理革命的核心內容就是在我國企業(yè)中實行全面預算管理，為我國企業(yè)家駕馭巨型公司提供方法和手段。全面預算管理的實施，將有效地消除集團公司內部組織機構松散的狀況，實現各層級、各單位、各成員的有機整合，與國際大公司的管理慣例接軌，進一步提高企業(yè)的經營管理效率，提升經營管理者把握未來的能力，使企業(yè)管理實現從粗放型向集約型的轉變，提高我國企業(yè)的國際競爭能力。本書節(jié)選自張長勝著作：《企業(yè)全面預算管理》，北京大學出版社出版。

①于增彪等：《我國集團公司預算管理運行體系的新模式》，《會計研究》2001年第8期

第三篇：中小企業(yè)推行全面預算管理實踐探討

中小企業(yè)推行全面預算管理實踐探討

發(fā)布機構：杭州財稅 發(fā)布時間：2010-09-17 閱讀人數：

◎ 浙江省華源電熱有限公司趙寧

浙江省華源電器有限公司成立于上世紀90年代中期，經過十幾年的發(fā)展，從原來山溝溝里的小作坊到現在地處富春江經濟開發(fā)區(qū)，占地60余畝，建筑面積3萬多平方米，擁有多項核心知識產權的高新技術企業(yè)，公司發(fā)展的重心也正逐步從研發(fā)為主轉向市場，正努力形成科研成果的產業(yè)化。近幾年，公司每年業(yè)績增長超過50%，目前已初具規(guī)模，未來3-5年的發(fā)展目標是成功在創(chuàng)業(yè)板上市，是富陽地區(qū)13家擬上市公司之一。在這個過程中，引入科學的管理方法發(fā)揮了決定性的作用，其中，推行全面預算管理便是一項重要舉措。

一、明確預算管理的目的從山溝溝里走出來，原先的小作坊式的管理已不能適應公司的發(fā)展，要做大做強，必須建立科學合理的管理制度，原先管理制度不健全、工作計劃性不強，想到哪做到哪，正在成為公司發(fā)展道路上的障礙。公司戰(zhàn)略目標的實現，中間要經歷艱苦奮斗的過程，必須將未來的目標結合現有的實際狀況，制定出切實可行的計劃，并付諸實施，老板深深認識到這些。在2006年，公司開始推行預算管理。

將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并通過企業(yè)內部管理活動得以實現，利用全面預算管理來規(guī)范企業(yè)的各項管理，使之規(guī)范化、科學化，是公司推行預算管理的目的。公司當時各部門管理水平還很低，相當一部分管理者對預算管理的認識幾乎為零，財務部人員利用專業(yè)的相對優(yōu)勢，責無旁貸地擔負起建立預算管理制度、組織協調各部門完善預算管理所需的基礎工作，包括對各部門員工的動員及培訓、各部門預算編制過程中的輔導、協調以及預算分析考核等工作。

二、預算管理制度的主體和建立原則

全面預算管理是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，技術性強，一個環(huán)節(jié)出現問題都會直接影響到整個預算管理的順利進行。因此，預算管理要特別重視規(guī)章制度的建設，使全面預算管理的實施有章可循。由于公司規(guī)模小，不可能像大的集團公司那樣，設專門的機構部門來負責預算管理的相關工作，只能因地制宜，遵循成本效益原則。財務部根據預算管理的基本要求，結合公司實際情況，依據公司現有的內控制度，制定了包括基本制度、工作制度和責任制度三大類的預算管理制度。在制定過程中，特別注意到制度的可操作性及制度建立后的貫徹執(zhí)行的問題，既要滿足全面預算管理的需要，又要簡便易行；既要保持制度的相對穩(wěn)定，又要能適應情況的變化而適時修訂；既要維護制度的嚴肅性，也要允許在制度允許范圍內，合理解決一些特殊問題。

三、做好預算管理的基礎工作155 人次

實施全面預算管理不僅必須企業(yè)領導的認可和支持，更需要全體員工的配合和參與。全體員工是預算的執(zhí)行者，推行預算管理必須以人為本，大家積極參與到編制、執(zhí)行和控制中來，才能將預算管理做好。首先要轉變觀念，提高全體員工的管理意識，公司聘請專家組織對各部門員工的培訓，使大家認識到預算管理的重要性和必要性。公司上下員工有了這樣的共識，為之后預算編制、執(zhí)行奠定了良好的基礎。實施全面預算管理必須加強各項管理工作，首先必須做好基礎工作，這也可以幫助提高各部門的管理水平和管理效果。公司原先落后的管理，很多基礎工作沒做到位，如原始記錄不完整、定額不準、價格工作不到位等等。財務部會同各相關部門，找出當前管理中必須要有的原始記錄，進行必要的完善，既要考慮到管理需要達到的目標，也要考慮到管理成本，盡量做到全面完整、真實可靠、序時及時。針對原先定額不標準，重新修訂了消耗定額、工資定額、費用定額等，使之更接近實際，更趨于合理。制定計劃價格，編制計劃價格手冊，為預算的編制、控制、分析和考核提供了依據。

四、預算的編制過程

1.預算目標的確定及分解

在編制預算的過程中，首先是確定預算目標及目標的分解，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標為導向，在市場預測和平衡企業(yè)內部各項資源的基礎上，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標具體化、數量化，經過公司投資者、決策者、經營者以及內部各預算執(zhí)行部門反復協調、測算確定，使之成為預算期內企業(yè)從事生產經營活動的指南。通過預算目標的層層分解和細化，將企業(yè)預算目標轉化為各部門、各層次以及每名員工的責任目標和工作目標，從而明確了企業(yè)及各部門的工作重點和方向，提供了評價各部門和員工工作績效的標準。同時注意目標制定既要經得起市場的考驗，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應，具有一定的彈性和應變能力；也要符合企業(yè)內部生產經營的客觀實際，與企業(yè)的生產能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。考慮到公司現有產品的不同生命周期需采取的不同營銷策略對預算目標的影響，確定預算目標的重點，如尚處于市場培育期的新產品，公司采用的高定價搞促銷策略，預算目標的重點是將公司人力、物力、財力資源集中用于開發(fā)產品市場上，此時，利潤目標就不是該階段的預算重點。對處于市場成長期次新產品，營銷重點在保證良好的產品質量和售后服務方面，與之相適應的預算目標是以銷售為中心搞好產品的供產銷總量平衡，利潤目標是該階段的預算重點。

2.構建預算指標體系

主要包括財務指標和非財務指標。財務指標上考慮了企業(yè)的產能、銷售和利潤三類指標；非財務指標上考慮了市場占有率、行業(yè)排名、企業(yè)創(chuàng)新能力、新產品開發(fā)能力、客戶滿意度等指標等，用以衡量企業(yè)的經營水平和滿足客戶需要能力，綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標。通過明確各責任中心的預算指標，將預算指標進行分解。

3.預算編制

公司的預算編制采用了自上而下、自下而上、上下結合的互動、靈活的編制方法；首先由董事會根據預算目標下達預算期內的預算草案，然后各部門將預算草案進行分解、落實，并將預算草案完善、修改后反饋給董事會；董事會根據反饋意見，經過綜合平衡后最終確定審議批準并下達執(zhí)行。全面預算從編制到審批下來，經過自上而下、自下而上的反復，在預算編制和審批過程中，各部門之間加強了交流和溝通，從而使預算更加合理和準確，使預算既符合企業(yè)的全局利益，又結合企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)的具體情況，避免由于高層管理人員主管臆斷而造成預算脫離實際的情況。

五、預算的執(zhí)行控制及分析考評

1.預算的執(zhí)行與控制

預算的執(zhí)行必須以預算為標準進行嚴格控制，預算的執(zhí)行與控制是整個全面預算管理系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)。預算的執(zhí)行和控制相輔相成，有執(zhí)行沒有控制，執(zhí)行將處于不確定狀態(tài)，有控制沒有執(zhí)行，控制也是空中樓閣。因此，預算的執(zhí)行與控制是企業(yè)能否實現預算期內各項經營目標的關鍵。公司各預算執(zhí)行部門嚴格以預算為標準從事各項生產經營活動，在預算執(zhí)行前、執(zhí)行中和執(zhí)行后的三個基本階段采取一系列控制方法和措施，做好預算執(zhí)行過程中的事前控制、事中控制和事后控制。由于公司剛剛開始推行全面預算管理，大家對預算管理還不夠熟悉，加之外部市場的變化，導致有時預算與實際偏差較大，及時調整預算顯得尤為重要。在執(zhí)行過程中，通過不斷分析、調整，逐步趨于完善，使預算既保持一定的靈活性，又不失控制力，保證了預算的順利執(zhí)行。

2.預算的分析考評

在預算執(zhí)行過程中，對預算執(zhí)行情況及其控制成效進行日常性分析，及時發(fā)現和糾正預算執(zhí)行中的偏差和存在的問題，為預算控制提供資料和依據。對一定期間預算執(zhí)行結果進行分析，總結預算執(zhí)行的情況和結果，評價企業(yè)及各部門的工作業(yè)績，揭示企業(yè)生產經營活動中存在的問題，找出解決的方案，并作為對各預算執(zhí)行部門進行考核、評價和獎懲兌現的依據。實施獎懲，激勵員工，為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同努力。在制定考核的指標和獎懲制度時要保證客觀公正、科學合理，全面考慮差異出現的原因，搞清楚究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境造成的。否則，可能出現被考核方過多地強調客觀因素的不利影響，而考核方則摻雜個人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會使考核流于形式，無法達到激勵員工共同奮斗的目的。推行預算管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，從實施到趨于完善需要一個循序漸進的過程，不可能一蹴而就、一步到位。公司通過幾年的實踐，逐步規(guī)范了企業(yè)管理，提高了管理的效率，保證了公司業(yè)績穩(wěn)步增長。相信只要我們善于學習、勇于探索，全面預算管理一定能取得更大成效，為公司戰(zhàn)略目標的實現發(fā)揮更大的作用。□

第四篇：預算管理改革的意見和建議

當前街道辦事處財政所機構

改革與預算管理改革的意見和建議

昆明市西山區(qū)財政局碧雞財政所：周智

街道辦事處財政所機構改革與預算管理方式改革應該做到統(tǒng)一思想、提高認識、統(tǒng)一模式、深化改革，并就改革的重要性和必要性、推進改革需要把握的重點等方面做出安排。街道辦事處應結合本單位實際情況精心組織、狠抓落實、有序推進，確保街道辦事處財政所機構改革與預算管理方式改革取得實效。

一、強化組織領導。為保證街道辦事處財政所機構改革與預算管理方式改革工作的順利實施，應積極開展對改革相關政策的研究制定，為改革工作的順利開展提供組織保障。

二、分工明確，抓好落實。應按照改革要求，及時、深入研究，制定街道辦事處財政所機構改革與預算管理方式改革實施方案，分階段、分步驟細化工作措施，明確責任，狠抓落實，確保改革工作扎實有序推進。一是抓好基礎數據的清理：切實抓好辦事處財政收支、財政供養(yǎng)人員的清理、辦事處債權債務的清理、財政所工作人員及人員配備情況的清理，做實基礎工作，確保改革取得實效。二是抓好干部培訓：切實加強對相關人員進行財務、計算機、網絡等有關知識培 1

訓，進一步提高管理水平和業(yè)務能力，讓基層財政所人員吸收新的知識，拓寬視野，增長才干，更好地服務基層和農村。三是嚴抓工作紀律：切實加大檢查力度，加強對街道辦事處和社區(qū)居民小組財務監(jiān)管，制定相應的管理措施和紀律規(guī)定，及時糾正和處理改革中出現的違規(guī)操作行為，杜絕借街道辦事處財政所機構改革與預算管理方式改革之機私分資產、濫發(fā)錢物，嚴防國有資產流失。

三、扎實推進改革工作

（一）通過財政所機構改革，強化財政所人員配備管理及工作職能

街道辦事處財政所負責街道辦事處預決算的編制，辦理各項收支結算和對帳、報帳工作。辦事處財政所應設財政所長、總會計、政府單位會計、出納、票據管理員崗位。各崗位按照規(guī)定交叉任職，財政所長不得兼職政府單位會計、出納崗位；總會計不得兼任政府單位會計；政府單位會計不得兼職出納員；政府單位會計不能兼管票據管理員。財政所長負責財政所日常工作的管理，財政預算編制、執(zhí)行，財政所總會計負責街道辦事處財政預決算編制和預算執(zhí)行情況分析，辦理與辦事處各部門及區(qū)財政局的結算和對賬，負責非稅收入執(zhí)收治理系統(tǒng)收入數據的錄入，代理打印總預算會計撥款憑證，登記會計賬薄，編制會計報表，按月編制街道辦事處財政用款計劃，辦理街道辦事處經費支出的請撥，負責

向辦事處有關領導提供辦事處總預算會計報表，負責辦事處財政票據的領取和繳銷，監(jiān)督街道辦事處財政收入的及時足額入庫，辦理街道辦事處財政年終決算；政府單位會計負責街道辦事處機關支出專戶的會計核算，按規(guī)定用途支付辦事處機關日常經費，按月提出辦事處日常經費支出計劃報財政結算會計；出納負責街道辦事處及所屬部門的現金收付、繳存及日常報賬工作，按規(guī)定保管備用金，及時登記街道辦事處現金日記帳；票據管理員負責辦事處所有收費票據的領取、發(fā)放和繳銷。

（二）通過街道辦事處預算管理體制改革，應進一步規(guī)范預算管理，節(jié)約財政資金

應通過開展街道辦事處財政預算管理方式改革，加快公共財政均等化進程，進一步規(guī)范街道辦事處財務收支，強化街道辦事處債務管理和街道辦事處非稅收入的征收管理，確保街道辦事處財政管理水平明顯提高。一是通過改革不斷健全公共財政體制，加快公共財政均等化進程。改革后，街道辦事處運轉支出保障水平應進一步提高，通過多種因素分配，兼顧街道辦事處多方利益，充分體現公共財政均等化要求。二是通過改革規(guī)范街道辦事處財務收支行為。由于街道辦事處管理層次和財務人員素質不一，通過制定統(tǒng)一的支出范圍、統(tǒng)一的定額標準、統(tǒng)一的財務核算制度，使用統(tǒng)一的管理軟件，進一步加強支出管理，規(guī)范支出行為。使街道辦

事處支出有據可依，財務核算規(guī)范透明，審批制度約束有力，從根本上防范街道辦事處財務管理上的混亂現象。三是通過改革遏制街道辦事處債務，緩解街道辦事處財政困難。通過改革一方面鎖定街道辦事處債務，取消街道辦事處的舉債權，有效扎住“舉債”的口子；另一方面，對債務化解實行獎補，達到控制增量和消化存量的目的，為從根本上解決街道辦事處財政困難創(chuàng)造條件。四是通過改革規(guī)范非稅收入征管。通過加強賬戶、票據的管理，將“票款同行”、“以票管稅(費)”、“收支兩條線”管理落到實處，有效防止街道辦事處截留挪用、坐收坐支和濫收濫支現象。五是改革后街道辦事處支出保障水平要有明顯提高，支出進度趨于均衡、合理，做到有效避免年初支出緊張，年末突擊花錢的情況。

（三）完善各項管理制度，充分發(fā)揮各級職能

一是建立街道辦事處財政責任目標考核機制，制定切實可行的獎懲辦法，在規(guī)范和完善街道辦事處財政收支行為的基礎上，加強對街道辦事處財政收入的綜合考評，實行街道辦事處財政收入主要領導負責制。二是健全街道辦事處內部會計控制制度，提高會計信息質量。街道辦事處的黨政一把手應以身作則，不能以權代法，應制定并實施一系列內部控制方法和措施，建立有效的相互制約機制，盡量堵塞開支環(huán)節(jié)的漏洞，全面保證本街道辦事處的會計工作和會計資料的真實性、完整性。這樣才能形成“單位規(guī)范為主，監(jiān)督制約

為輔”的局面，街道辦事處核算部會計的監(jiān)督職能才能得到充分的發(fā)揮。三是在街道辦事處增收節(jié)支的基礎上，建議上級財政部門加大對街道辦事處專項化債資金的轉移支付力度，從根本上解決街道辦事處的債務問題。

第五篇：全面預算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行崗位工藝指標、安全指標及操作規(guī)程，保證設備經濟運行。

2、服從調度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設備巡檢，發(fā)現問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設備。

目標：

1、消除設備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認真執(zhí)行調度指令，不得隨意對設備進行啟動操作。

4、滿足生產需求，減少設備運行時間。

目標：

1、設備無隱患，安全生產無事故。

2、降低設備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調度生產指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到合理預算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴格執(zhí)行調度指令，嚴禁公車私用。

3、認真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認真履行燃油加油制度。

目標：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務，達到全面預算管理目標。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預算管理方針、目標

方針：全面預算管理，主要是強化車間內部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產、節(jié)能降耗等方面工作。結合車間實際情況，制定全面預算管理方案。

每月月初，車間成本核算負責人根據上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標，并結合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標落實到負責人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當家理財”的理念，達到全面預算管理的。