第一篇：全面預(yù)算管理經(jīng)驗交流材料

全面完善管理體系 加強預(yù)算過程控制

要實現(xiàn)全面預(yù)算管理，必須明確預(yù)的目的，算的程序、過程的控制以及全面的分析考核。為此，我們通過建立完善全面預(yù)算管理體系，理順預(yù)算的目的和程序，依托修舊利廢、小改小革活動，突出崗位創(chuàng)新，加強過程控制，嚴(yán)格分析考核，提升了經(jīng)營管控水平，為經(jīng)營管理工作再上新臺階做出了貢獻。

一、建立完善四級全面預(yù)算管理閉合體系，確保全面預(yù)算管理順利推進

09年以來，按照工作部署，我們對以往的經(jīng)營管理工作進行重新理順，對相關(guān)的制度、措施進行了完善，構(gòu)建了從指標(biāo)分解---材料預(yù)算---材料管理---兩級考核的四級全面預(yù)算管理閉合體系，為全面預(yù)算管理深入開展提供了保障。

1、指標(biāo)分解到崗位。實現(xiàn)全面預(yù)算管理的最終落腳點是崗位。根據(jù)礦下達的安全、產(chǎn)量、經(jīng)營等指標(biāo)對下月工作進行安排部署，牢牢抓住班組這個有效的節(jié)點，將礦下達的指標(biāo)逐一分解到崗位。

2、經(jīng)營預(yù)算無漏洞。材料預(yù)算是為了備齊安全生產(chǎn)必須材料提前進行統(tǒng)計，也就是算的過程。為此，我們將預(yù)算的重點放在崗位這一支點上，采用了崗位--班組--區(qū)隊這樣一個從小到大遞進的預(yù)算過程，保證了材料預(yù)算無漏洞。

3、材料管理一支筆。在這方面，我們強力推行“一支筆”制度。即，從上級審批領(lǐng)用的材料由區(qū)長簽字，班組定額材料的領(lǐng)用由區(qū)長簽字，崗位工使用的材料由班組核算員簽字。

4、兩級考核作保障。要實現(xiàn)全面預(yù)算的閉合管理，考核是保障。建立兩級考核體系：一是對工長實行的“4321”績效量化考核體系。二是對崗位工實行的“32221”績效量化考核體系。

二、強化過程控制，降低生產(chǎn)成本，確保全面預(yù)算管理見實效

全面預(yù)算管理的最終目的是實現(xiàn)效益的提升。為此，我們從降低維修費、減少材料投入入手，建立了井下維修班組，大力開展修舊利廢活動，開展了以員工名字命名的小改小革活動，鼓勵崗位工開展自主創(chuàng)新，有效降低生產(chǎn)投入，達到了安全高效的目的，提升了經(jīng)營管控水平。

1、開展自主維修，把好設(shè)備維修關(guān)。我們從檢修班中抽調(diào)部分員工成立了井下維修班組，發(fā)揮維修車間的作用，通過對調(diào)高油缸等小型設(shè)備和配件等進行自主維修，每月可節(jié)約資金近10萬元。

2、開展回收復(fù)用，把好材料的回收關(guān)。按照不同工作性質(zhì)，以班組為單位規(guī)定了需要回收的項目，鼓勵班組與班組之間開展回收競賽，達到了降低消耗的目的。

3、開展小改小革，實現(xiàn)崗位增值創(chuàng)效。要發(fā)揮好崗位的作用，就要鼓勵崗位工積極開展崗位創(chuàng)新。例如，由于大采高工作面專用的4800支撐掩護架的一級護幫板的連桿尺寸存在設(shè)計上的缺陷，每次移動護幫板都會擠斷輸液油管。針對這一難題，采煤司機經(jīng)過反復(fù)研究實驗在連桿上焊接了一個限位塊，成功的解決了擠油管的問題，三、加強分析考核，明確職責(zé)，確保全面預(yù)算管理無縫覆蓋

責(zé)任體系、流程控制、運行監(jiān)控是全面預(yù)算管理的三個重點，缺一不可。在如何做好運行監(jiān)控這方面，我們采用了日考核、旬檢查、月分析的辦法，進一步明確了崗位、班組的職責(zé)，加強了對經(jīng)營管理工作的分析考核，保證了預(yù)算管理的無縫覆蓋。

1、堅持日考核，在細(xì)化上下功夫。突出細(xì)節(jié)考核，是杜絕材料浪費的關(guān)鍵。我們建立完善了《材料領(lǐng)用制度》、《材料發(fā)放制度》，明確了各種工具、材料以及配件的領(lǐng)用方式，建立了區(qū)隊、班組、崗位三級材料管理使用臺賬，每個崗位所需材料小到螺絲大到鋼棚都必須經(jīng)班組長、班組核算員、以及區(qū)隊領(lǐng)導(dǎo)簽字后方可領(lǐng)用。

2、堅持旬檢查，在量化上下功夫。量化檢查的目的是為了規(guī)范材料的使用管理。要求對照區(qū)隊材料管理使用臺賬、驗收臺賬以及工作面各種材料的使用情況進行檢查，對于現(xiàn)場情況與臺賬不符的，認(rèn)真分析，查明原因，嚴(yán)肅追究責(zé)任班組及崗位的責(zé)任。

3、堅持月分析，在謀劃上下功夫。要建立預(yù)決算閉合管理體系，就要做到事前有預(yù)算、事中有控制、事畢有決算、事后有考核。每月底技術(shù)員、材料員對當(dāng)月材料成本投入支出情況進行統(tǒng)計，對出現(xiàn)超支的，認(rèn)真進行分析，查明原因，制定防范措施。

雖然，我們在全面預(yù)算管理方面已經(jīng)取得了一些成效，但是相比兄弟單位還存在很大差距。下一步，我們還要在材料管理使用的流程、細(xì)節(jié)和考核上下功夫，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升。

第二篇：全面預(yù)算管理

輸煤運行班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行崗位工藝指標(biāo)、安全指標(biāo)及操作規(guī)程，保證設(shè)備經(jīng)濟運行。

2、服從調(diào)度指令，合理掌握煤、石灰石配比及開停車時間。

3、加強崗位設(shè)備巡檢，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

4、皮帶廊合理使用照明及取暖設(shè)備。

目標(biāo)：

1、消除設(shè)備隱患，安全運行無事故。

2、滿足鍋爐燃煤需求，經(jīng)濟運行，節(jié)約用電，降低能源消耗。

3、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

4、達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

吊車、卸煤機班組

措施：

1、嚴(yán)格執(zhí)行各項操作規(guī)程，規(guī)范操作。

2、加強設(shè)備維護保養(yǎng)工作。定期檢查各部位潤滑情況，消除隱患。

3、認(rèn)真執(zhí)行調(diào)度指令，不得隨意對設(shè)備進行啟動操作。

4、滿足生產(chǎn)需求，減少設(shè)備運行時間。

目標(biāo)：

1、設(shè)備無隱患，安全生產(chǎn)無事故。

2、降低設(shè)備維修率，減少費用的發(fā)生。

3、降低易損耗部件材料、配件的頻繁更換。

4、合理開停設(shè)備，達到節(jié)能降耗的目的。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

鏟車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作，安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度生產(chǎn)指令，不得將車輛駛出作業(yè)區(qū)域及廠區(qū)。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛的使用周期，降低維修費用。

2、降低車輛配件消耗費用。

3、保證生產(chǎn)用車，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到合理預(yù)算管理。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

汽車班組

措施：

1、加強車輛維護保養(yǎng)工作。安全、文明駕駛車輛。

2、嚴(yán)格執(zhí)行調(diào)度指令，嚴(yán)禁公車私用。

3、認(rèn)真執(zhí)行車輛檢修制度，堅持做到修舊利廢，定期進行車輛保養(yǎng)。

4、駕駛員要認(rèn)真履行燃油加油制度。

目標(biāo)：

1、延長車輛使用周期，降低維修費用。

2、減少車輛配件的更換，降低費用。

3、保證生產(chǎn)用車的需求，降低油料消耗。

4、完成各項工作任務(wù)，達到全面預(yù)算管理目標(biāo)。

5、班組人身傷、亡事故率為零。

全面預(yù)算管理方針、目標(biāo)

方針：全面預(yù)算管理，主要是強化車間內(nèi)部控制，優(yōu)化資源配置，降低各項成本費用。不斷提高經(jīng)濟效益。合理制定工作計劃。緊緊圍繞安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗等方面工作。結(jié)合車間實際情況，制定全面預(yù)算管理方案。

每月月初，車間成本核算負(fù)責(zé)人根據(jù)上級下達的月綜合成本費用的各項計劃指標(biāo)，并結(jié)合車間的實際情況逐項分解，每一項分解指標(biāo)落實到負(fù)責(zé)人，以車間——班組，形成全員參與成本管理的模式，樹立全員“當(dāng)家理財”的理念，達到全面預(yù)算管理的。

第三篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理

■關(guān)于全面預(yù)算的觀點

1.沒有預(yù)算萬萬不能。自古不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。全面預(yù)算管理在有效規(guī)劃和銜接未來、實施戰(zhàn)略、合理安排資源、完善管理機制、協(xié)調(diào)各部門工作、考評業(yè)績方面有著非常突出的作用。全面預(yù)算管理能力是企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要方面，要提高我國企業(yè)的軟實力必須著力培育和提升其全面預(yù)算管理水平，這是我國企業(yè)做大做強、走向世界的必由之路和必經(jīng)之路。

2.結(jié)合戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠回答客戶在各個領(lǐng)域中都必須回答的“做什么”、“如何做”和“用什么做”等問題，也就是常說的目標(biāo)、途徑和手段。戰(zhàn)略是企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，企業(yè)的其他事項，包括預(yù)算在內(nèi)都應(yīng)當(dāng)服從和服務(wù)于戰(zhàn)略。從另一方面看，全面預(yù)算管理是規(guī)劃和實施目標(biāo)的最好手段，目標(biāo)只有與長遠目標(biāo)相結(jié)合才會符合企業(yè)的發(fā)展方向，才會分階段、有步驟地促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。如果企業(yè)的預(yù)算不結(jié)合戰(zhàn)略就會失去方向，成為無源之水。

3.適應(yīng)現(xiàn)實。企業(yè)的全面預(yù)算管理既要著眼于未來，緊密與戰(zhàn)略相結(jié)合，又要立足于現(xiàn)實，不可好高騖遠。這就要求企業(yè)在實施預(yù)算管理時對企業(yè)的現(xiàn)狀做出合理的分析和判斷，特別是設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)具有可操作性和積極意義，既要堅持“跳起來摘桃子”，又要防止消極情緒和滿打滿算、冒進行為。編制預(yù)算時應(yīng)堅持可持續(xù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，結(jié)合本企業(yè)實際情況，做到切實可行，留有適當(dāng)余地，同時注意防范財務(wù)風(fēng)險。

4.全員參與。全面預(yù)算管理的范圍覆蓋企業(yè)的全過程、全方位、全體員工，只有全員參與才能增強預(yù)算管理的主動性、準(zhǔn)確性和可靠性。全員參與就是要求企業(yè)全體員工共同參與預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核和獎罰等全過程。當(dāng)然這里說的全員參與不能片面理解為每個部門或每個員工參與所有預(yù)算管理的全過程，而是某個部門或某個員工只需要參與到與本部門或本人工作相關(guān)的預(yù)算管理事項即可。

5.突出重點。全面預(yù)算管理應(yīng)在全面的基礎(chǔ)上突出重點，因為預(yù)算管理不可能也不必面面俱到，而必須突出重點，只有這樣才能使預(yù)算管理達到應(yīng)有的效果。一般來說，企業(yè)全面預(yù)算管理要抓住以下重點：

一是與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合項目，比如房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須做好土地儲備和融資工作，那么土地儲備和融資就是全面預(yù)算管理的工作重點，從預(yù)算編制到執(zhí)行都應(yīng)突出這兩個方面。

二是資金流量大的業(yè)務(wù)和項目，比如企業(yè)的銷售收入、基建、改建和擴建等事項，由于資金流量較大，全面預(yù)算管理應(yīng)將其作為重點。

三是能顯著提高企業(yè)效益和效率的業(yè)務(wù)和項目，比如新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的研發(fā)，新管理方法的推廣等，這些項目雖然不一定會消耗企業(yè)很多資源，但其結(jié)果可能會對企業(yè)的效益和工作效率產(chǎn)生重大影響，在實施全面預(yù)算管理時一樣應(yīng)將其作為預(yù)算管理的重點。

四是重要事項和項目，如比重大的費用開支項目、受人為影響較大的項目等，應(yīng)遵循重要性原則，對于重要事項編制詳細(xì)預(yù)算，對于次要事項運用概率統(tǒng)計等方法適當(dāng)簡化預(yù)算的編制。執(zhí)行時對重要的事項應(yīng)重點關(guān)注和重點控制。

6.獎罰掛鉤。全面預(yù)算管理不是孤立的管理工具，它需要其他管理工具配合才能充分發(fā)揮作用，而獎罰就是其中一項非常有效的工具，也就是說在實施全面預(yù)算管理時，應(yīng)配套相應(yīng)的獎罰措施，只有這樣才能使企業(yè)的全面預(yù)算管理落實到位。縱觀諸多預(yù)算管理不成功的案例，其中有不少企業(yè)由于沒有配套相應(yīng)的獎罰措施而導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。企業(yè)管理是非常實際的事，預(yù)算管理更是如此，凡是與薪酬、獎罰不掛鉤的預(yù)算都是難以執(zhí)行的預(yù)算。

■全面預(yù)算管理咨詢的主要內(nèi)容

全面預(yù)算管理解決方案設(shè)計與實施的主要內(nèi)容包括：

1.診斷與評估預(yù)算管理現(xiàn)狀；

2.設(shè)計預(yù)算管理組織體系；

3.設(shè)計全面預(yù)算管理制度；

4.設(shè)計預(yù)算管理流程；

5.設(shè)計預(yù)算管理報表體系；

6.擬定預(yù)算編制方案；

7.設(shè)計預(yù)算期間預(yù)算管理獎罰辦法；

8.輔導(dǎo)預(yù)算期間全面預(yù)算編制與評審；

9.跟蹤、輔導(dǎo)實施企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核與獎罰；

10.評估全面預(yù)算管理實施效果。

■全面預(yù)算管理咨詢價值

1.使全體員工樹立全面管理管理的觀念；

2.建立與業(yè)務(wù)對接的事前規(guī)劃、事中控制事后分析的全面預(yù)算管理體系；

3.便于事前整合公司內(nèi)部資源，使全局一盤棋；

4.通過實施預(yù)算管理使管理變得簡單，使領(lǐng)導(dǎo)敢于授權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)有精力干大事；

5.便于實施業(yè)績考核。

■為什么選擇融智天

1.具有來自于大型企業(yè)集團的實戰(zhàn)型專家團隊。融智天專注于全面預(yù)算管理領(lǐng)域10多年，不斷追求完善與創(chuàng)新；融智天致力于管理解決方案落地，幫助企業(yè)建立執(zhí)行團隊和提高執(zhí)行能力。融智天的專家團隊成員絕大多數(shù)有過大型企業(yè)財務(wù)管理工作經(jīng)歷，專業(yè)能力強、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，作為擁有大型企業(yè)全面預(yù)算管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的專家團隊在國內(nèi)同行中是十分少見的。

2.具有實施企業(yè)全面預(yù)算管理項目的成功經(jīng)驗。融智天曾在永新股份

（002014）、北京潤發(fā)投資集團、天津企商科技、蘭花科創(chuàng)、東方糧油集團等企業(yè)成功實施了全面預(yù)算管理的咨詢項目，幫助企業(yè)有效提升了全面預(yù)算管理能力。

3.具有獨到、務(wù)實的全面預(yù)算管理理念。融智天在全面預(yù)算管理方面有自己獨到、務(wù)實的理念，這些理念有力支撐了全面預(yù)算管理咨詢項目的實施。比如企業(yè)需要“績效管理” 和 “全面預(yù)算管理”兩根強有力的支柱才能使戰(zhàn)略順利落地；全面預(yù)算管理的中心任務(wù)在于掌控未來，全面預(yù)算管理成功需要具備“道、天、地、將、法”五個要素；戰(zhàn)略和薪酬獎罰是支撐全面預(yù)算管理的兩個基本點；全面預(yù)算管理應(yīng)滿足六項基本要求；“一體化全面預(yù)算管理”以及預(yù)算管理“十五步法”更是將企業(yè)現(xiàn)狀、戰(zhàn)略、目標(biāo)、計劃、績效等諸多因素有效結(jié)合；清單預(yù)算法的提出彌補了國內(nèi)企業(yè)無有效方法的空白。

第五篇：全面預(yù)算管理暫行辦法

附件5

萬鼎硅鋼集團有限公司 全面預(yù)算管理暫行辦法

第1章 總則

第1條 全面預(yù)算通過合理分配集團人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助集團實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并對戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度和費用支出進行控制。

第2條 全面預(yù)算是對集團在一定時期內(nèi)（一般為一年）各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。

第3條 編制依據(jù)。

1．國家相關(guān)法規(guī)政策和方針，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境及消費市場發(fā)展趨勢。2．集團上一實際經(jīng)營情況和本預(yù)計的內(nèi)、外部環(huán)境變化因素。3．本集團及各子公司預(yù)算管理辦法。第4條 編制范圍。

全面預(yù)算的編制范圍包括集團所有收、支項目。全面預(yù)算管理將預(yù)算具體劃分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算，都必須以貨幣的形式反映在財務(wù)預(yù)算內(nèi)。

1．經(jīng)營預(yù)算：是對集團日常發(fā)生的各項基本經(jīng)營活動做出的預(yù)算，具體包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購預(yù)算、人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、銷售費用和管理費用預(yù)算等。

2．投資預(yù)算：是在資本性支出可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。

3．財務(wù)預(yù)算：是反映預(yù)算期內(nèi)有關(guān)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算損益表、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。

第5條 編制原則。

預(yù)算的編制要遵循合法性、可行性、客觀性、科學(xué)性和經(jīng)濟性原則。第2章 組織機構(gòu)和權(quán)責(zé)分配

第6條 建議集團成立預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會是集團預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，由總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)和各部門負(fù)責(zé)人組成。

第7條 集團預(yù)算管理委員會的主要職責(zé)。

1．負(fù)責(zé)討論制定、修訂集團有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法。附件5 2．討論決定集團經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標(biāo)。3．討論決定集團預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案。

4．討論決定集團預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。5．接受并討論分析預(yù)算執(zhí)行報告。第8條 集團各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)。

1．市場營銷部負(fù)責(zé)集團及各子公司銷售收入、銷售費用的預(yù)算審批；負(fù)責(zé)集團及各子公司材料采購的預(yù)算管理。

2.投資管理部負(fù)責(zé)參與工程投資及生產(chǎn)用設(shè)備采購的預(yù)算管理等。3．生產(chǎn)管理部在預(yù)算管理方面的職責(zé)如下。（1）負(fù)責(zé)各子公司生產(chǎn)計劃的審批。

（2）參與各子公司產(chǎn)品原料成本、燃料動力的預(yù)算管理。（3）負(fù)責(zé)各子公司修理費的預(yù)算管理。

（4）負(fù)責(zé)各子公司技術(shù)使用費、技術(shù)開發(fā)費的預(yù)算管理。（5）負(fù)責(zé)各子公司停（開）工損失預(yù)算管理。（6）負(fù)責(zé)各子公司工程投資的預(yù)算管理。

4．人力資源部負(fù)責(zé)集團及各子公司人工費用及相關(guān)費用、勞務(wù)費用的預(yù)算管理，負(fù)責(zé)集團及各子公司的預(yù)算考核兌現(xiàn)工作。

5．總裁辦公室負(fù)責(zé)集團車輛使用費及修理費、財產(chǎn)保險費、租賃費、折舊費和印刷費的預(yù)算管理；負(fù)責(zé)集團會議費、董事會費、通信費和辦公費使用計劃的編制。

6．審計部負(fù)責(zé)集團內(nèi)部審計費用的預(yù)算管理。

7.法律事務(wù)部負(fù)責(zé)集團涉及維法及訴訟的費用預(yù)算管理。8.技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)集團技術(shù)咨詢及研發(fā)費用預(yù)算管理。

9.財務(wù)管理部負(fù)責(zé)集團各項審計費用的預(yù)算管理。及編制集團內(nèi)本收支情況匯總，合理安排使用資金使用，控制費用開支，增收節(jié)支，多創(chuàng)效益。

10.上市籌備辦負(fù)責(zé)上市前各項費用的預(yù)算管理。包括不限于支付財務(wù)顧問、聘請會計師審計、聘請律師及支付保薦人等費用，以及接待基金經(jīng)理等的費用開支。

第3章 預(yù)算編制

附件5 第9條 預(yù)算編制原則。1．按照財政進行預(yù)算管理。2．利潤的增長必須高于費用的增長。3．當(dāng)年費用率不能超過上年實際費用率。

4．要考慮人工成本占利潤的合適比例，保證具有競爭力的人均創(chuàng)利水平。第10條 編報方法。

編制預(yù)算采用上下結(jié)合、綜合平衡的辦法，即自上而下分解目標(biāo)，明確任務(wù)；自上而下層層填報，逐級審核把關(guān)、匯總；最終進行綜合平衡以使預(yù)算合適有效地得到控制和約束。

第11條 預(yù)算編制是實施全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。預(yù)算編制要在預(yù)算管理委員會制定的方針指引下進行。

第12條 主要預(yù)算指標(biāo)制定方法。

1．經(jīng)營預(yù)算：以銷售預(yù)算為起點，倒推成本、費用預(yù)算指標(biāo)，并以此編制生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算等各項預(yù)算指標(biāo)。

2．投資預(yù)算：落實集團核定的投資規(guī)模、投資項目、投資完成期限。3．財務(wù)預(yù)算：根據(jù)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算及其他有關(guān)資料，編制現(xiàn)金流量預(yù)算、預(yù)計利潤表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。

第13條 下列預(yù)算指標(biāo)采用零基預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的原則編制，即在零基預(yù)算的基礎(chǔ)上編制彈性預(yù)算指標(biāo)。

1．銷售收入：根據(jù)預(yù)計銷售業(yè)務(wù)量和銷售單價確定預(yù)算收入。2．銷售稅金及附加：根據(jù)業(yè)務(wù)量及適應(yīng)稅率編制。

3．主要原材料成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計單位成本確定預(yù)算成本。4．輔助材料和燃料動力成本：根據(jù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)量、預(yù)計消耗定額、預(yù)計單位成本確定預(yù)算成本。

第14條 預(yù)算的編制。

1．集團及各子公司各部門根據(jù)下一的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)和對經(jīng)濟形勢和發(fā)展環(huán)境的初步分析，按照預(yù)算編制的原則和方法編制本部門下一的初步預(yù)算，并按要求上報集團財務(wù)管理部及各子公司財務(wù)部。

2．集團財務(wù)管理部會同生產(chǎn)管理部、市場營銷部等部門，根據(jù)集團及各子 3 附件5 公司對下的初步計劃以及集團及各子公司的初步預(yù)算，編制集團及各子公司預(yù)算草案，報預(yù)算管理委員會。

3．預(yù)算管理委員會對預(yù)算草案進行充分討論，由財務(wù)管理部根據(jù)會議形成的決定對草案進行修改、完善后，形成集團及各子公司的預(yù)算。

4．依據(jù)預(yù)算，分解編制各部門預(yù)算，報預(yù)算管理委員會討論，由預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)并簽發(fā)。

第15條 季度預(yù)算和月度預(yù)算的編制。

1．集團各部門根據(jù)預(yù)算編制季度預(yù)算和月度預(yù)算，并在季度末和月度末25日之前上報集團財務(wù)管理部。

2．集團財務(wù)管理部對各部門上報的季度、月度預(yù)算進行審核，重點審核是否對預(yù)算進行了合理的分解，并將預(yù)算總額控制在合理的范圍內(nèi)。

第4章 預(yù)算控制與差異分析

第16條 財務(wù)管理部根據(jù)總裁辦公會批準(zhǔn)、下達的財務(wù)預(yù)算對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)控。

第17條 每月集團各部門及各子公司除根據(jù)集團財務(wù)管理部的要求報送相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)外，還需報送財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況說明，季度月未填報時必須填報預(yù)算重估數(shù)據(jù)。

第18條 每個財政結(jié)束后15個工作日內(nèi)，每個部門報送上一的財務(wù)決算情況，并說明差異形成原因。財務(wù)管理部綜合各部門執(zhí)行情況，向總裁辦公會報告上一整體財務(wù)預(yù)算分析報告，提出整改建議。

第19條 各部門應(yīng)嚴(yán)格控制費用支出，各項費用應(yīng)該按專項要求進行使用和控制，各項目費用當(dāng)月有節(jié)余的，可以結(jié)轉(zhuǎn)下月使用，未經(jīng)財務(wù)管理部審批，嚴(yán)禁各項目費用之間相互替代使用。

第20條 各子公司在當(dāng)月經(jīng)營過程中如果發(fā)生了超預(yù)算情況，先用上月節(jié)余彌補，如果節(jié)余不足彌補的，應(yīng)按超預(yù)算金額及時追加審批。

第21條 預(yù)算目標(biāo)是與績效考核掛鉤的硬性指標(biāo)，一般情況不得調(diào)整。第22條 關(guān)于費用的預(yù)算如遇特殊情況確需增加時，必須由執(zhí)行單位提出申請，說明原因及作出今后發(fā)展趨勢的預(yù)測，上報集團財務(wù)管理部并由預(yù)算管理委員會最終審核。

附件5 第5章 預(yù)算考核與激勵 第23條 預(yù)算考核目的。

預(yù)算考核是發(fā)揮預(yù)算約束與激勵作用的必要措施，通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵措施的付諸實施，達到引導(dǎo)集團及各子公司每一位員工向集團戰(zhàn)略目標(biāo)方向努力的效果。

第24條 預(yù)算考核的內(nèi)容。

1．對全面預(yù)算管理系統(tǒng)進行考核評價，即對各子公司經(jīng)營業(yè)績進行評價。2．對預(yù)算執(zhí)行者進行考核評價。第25條 預(yù)算考核的原則。

1．目標(biāo)原則，即以預(yù)算目標(biāo)為基準(zhǔn)，按預(yù)算完成情況評價預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。

2．激勵原則，預(yù)算目標(biāo)是對預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。

3．時效原則，即預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行。4．例外原則，即針對一些阻礙預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。

5．分級考核原則，即預(yù)算考核要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次或預(yù)算目標(biāo)的分解層次進行。

第26條 預(yù)算指標(biāo)是對子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的主要指標(biāo)，也是同績效考核掛鉤的主要指標(biāo)，各部門及子公司要把預(yù)算指標(biāo)進一步分解，落實到車間、班組和個人，并建立相應(yīng)的考核約束機制。

第27條 考核的實施。

1．財務(wù)管理部每季度向預(yù)算管理委員會通報預(yù)算的完成情況。

2．根據(jù)各子公司效益情況和考核結(jié)果，由總裁辦牽頭每季度進行考核評比。第28條 根據(jù)財務(wù)決算結(jié)果，由人力資源部年終進行考核兌現(xiàn)獎懲。第6章 附則

第29條 本制度由財務(wù)管理部擬定，經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后實施。第30條 本制度的修訂權(quán)、解釋權(quán)歸集團財務(wù)管理部所有。第31條 本制度自正式頒布之日起開始執(zhí)行。