第一篇：投資失敗的例子

中國很多企業(yè)在多角化戰(zhàn)略的發(fā)展道路上都選擇做一個(gè)多元化經(jīng)營的企業(yè)，出發(fā)點(diǎn)是為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但由于其沒有對自身掌握的資源進(jìn)行深入分析，也沒有對各行業(yè)進(jìn)行必要的深入研究，在對整個(gè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏科學(xué)預(yù)測和分析的情況下，盲目擴(kuò)張只會(huì)增大企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，甚至走上失敗的道路，筆者希望以下案例能給中國企業(yè)未來的多角化發(fā)展提出一點(diǎn)寶貴的借鑒。

案例一：太陽神的多角化戰(zhàn)略

1987年底，太陽神的前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮(zhèn)掛牌，隨后，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動(dòng)，而“萬事達(dá)生物健”一舉獲得了“中國運(yùn)動(dòng)營養(yǎng)金獎(jiǎng)”，并得到了媒體的廣泛報(bào)道。1988年初，生物健技術(shù)的持有人懷漢新辭去公職，投入“生物健”，將黃江廠的廠名、商品名和商標(biāo)統(tǒng)一更改為“太陽神”（APOLLO），當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售收入750萬元人民幣。太陽神企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。1990年，銷售額躍升至2.4億元，同年，懷漢新重金聘用一批青年才俊換下了一同創(chuàng)業(yè)的9位高層元老，并導(dǎo)入當(dāng)時(shí)頗為先進(jìn)的CI戰(zhàn)略（企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)）。1993年，太陽神的營業(yè)額高達(dá)13億元，市場份額最高時(shí)達(dá)63%。此時(shí)，懷漢新開始了多角化戰(zhàn)略發(fā)展之路，接連上馬了包括房地產(chǎn)、石油、邊貿(mào)、酒店業(yè)、化妝品、電腦等在內(nèi)的20多個(gè)項(xiàng)目，在全國各地進(jìn)行大規(guī)模的收購和投資活動(dòng)。短短兩年間，太陽神轉(zhuǎn)移到這些項(xiàng)目中的資金高達(dá) 3.4億元，但不幸的是，這些項(xiàng)目沒有一個(gè)成為新的“太陽神”，3.4億元全部血本無歸。

1995年底，太陽神在香港上市后，股價(jià)直跌，1997年虧損1.59億元，股價(jià)一度跌至港幣9分左右。此時(shí)，懷漢新主動(dòng)從總裁位置上引退，請來哈佛MBA工商管理碩士王哲擔(dān)任企業(yè)總裁，但不了解中國保健品行業(yè)的王哲并沒有能挽救太陽神，并導(dǎo)致企業(yè)人才外流、市場銷售繼續(xù)下滑。

案例二：春都集團(tuán)的多角化戰(zhàn)略

春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國，市場占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后，公司開始多元化擴(kuò)張，依托肉制品產(chǎn)業(yè)，發(fā)展了以肉制品加工、低溫肉制品、生化制藥、飲品制造、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè)，公司成為工業(yè)、商業(yè)、貿(mào)易、旅游、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個(gè)凈資產(chǎn)達(dá)到135億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán)。一時(shí)間企業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間又很集中，為后來的失敗留下隱患。

1998年，公司的經(jīng)營走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時(shí)的70%下降到20%左右。春都飲品集團(tuán)兼并的河南內(nèi)黃縣的冬夏棗茶項(xiàng)目已經(jīng)停產(chǎn)，在洛陽高新區(qū)、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產(chǎn)過，一大堆用西班牙政府貸款購買的設(shè)備在車間中閑置，該項(xiàng)目曾投資3億多元，至今未見其飲品上市。公司所屬的九圣集團(tuán)生產(chǎn)的“利心牌”養(yǎng)命寶，在國內(nèi)有一定的聲譽(yù)，是一個(gè)極好的產(chǎn)品。但是因?yàn)楣绢l繁更換品牌，最終淹沒在市場中，其他的所謂支柱產(chǎn)業(yè)也全面陷入困境。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)67億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。

在國際市場壓力下，我國企業(yè)一直有“做大”情結(jié)，為做大而做大。于是圈地、加盟、連鎖。拿醫(yī)藥行業(yè)來說，不止一家商業(yè)企業(yè)宣稱：5年內(nèi)做到萬家連鎖，也就是說，每天開店5.5家；按照一家藥店最低投入50萬元計(jì)算，每年需要投入資金10億元。而最多的也不過開了千余家。

“燒鵝仔”的沒落是典型的因盲目擴(kuò)張而招致失敗的案例?！盁Z仔”曾經(jīng)輝煌一時(shí)，在一度全國有30多家連鎖酒樓，北京多達(dá)7家，而目前只有幾家還在經(jīng)營?！盁Z仔”創(chuàng)始人林偉成在談到一敗涂地的原因時(shí)直言不諱：“當(dāng)時(shí)，來談合作的人一多，就有點(diǎn)頭腦發(fā)熱?，F(xiàn)在想想，其實(shí)當(dāng)時(shí)不具備大規(guī)模擴(kuò)張的基礎(chǔ)，因此導(dǎo)致特許經(jīng)營失敗。”1995年，名聲大噪的“紅高粱”燴面，由鄭州到北京，在全國20個(gè)城市鋪開。在“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的口號(hào)聲中，相繼倒閉，終于1998年破產(chǎn)，負(fù)債總額高達(dá)3600萬元?！跋攘摇保骸盁Z仔”，“紅高粱”燴面“死穴”之五四面出擊

“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”，還是“把所有雞蛋都裝一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”？顯然，中國企業(yè)更青睞前者。企業(yè)是否應(yīng)該多元化經(jīng)營，一直難有定論，但有一點(diǎn)：操作不當(dāng)就會(huì)失去“集中兵力”優(yōu)勢，變成“四面出擊”。

多頭并進(jìn)的企業(yè)比比皆是，但因獲益的企業(yè)卻不多。目前來看，涉足多元經(jīng)營的多為一些實(shí)力強(qiáng)，且有核心業(yè)務(wù)的企業(yè)。但行業(yè)跨度過大，仍然不為人看好。如五糧液投資百億元?dú)⑷腚娔X芯片業(yè)，這就意味著其原有的人才資源、渠道資源、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等不能共享，一切從零開始。這種不相關(guān)多元化遭到了多方質(zhì)疑。此前，其制藥、威士忌、塑膠等項(xiàng)目已經(jīng)屢遭失敗。

因盲目多元而失敗的案例應(yīng)該值得參考：巨人、太陽神、活力28，都是“把雞蛋放在多個(gè)籃子”的時(shí)候，碎了?！盎盍?8”洗衣粉成為全國知名品牌后，沙市日化在短短幾年之內(nèi)涉足洗衣機(jī)、制藥、啤酒等行業(yè)，之后各項(xiàng)目都被拖住，一個(gè)好端端的企業(yè)現(xiàn)在日顯疲態(tài)?！跋攘摇保壕奕?、太陽神、活力28“死穴”之六忽視品牌

2002年，曾經(jīng)在北京、西安、濟(jì)南等地火爆一時(shí)的“饞嘴鴨”，現(xiàn)在早已經(jīng)所剩無幾。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，忽視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌保護(hù)是其折翅的主要原因。

饞嘴鴨最早由重慶風(fēng)光實(shí)業(yè)公司創(chuàng)立，2002年初，饞嘴鴨以連鎖店的形式登陸全國各地，火爆一時(shí)。但“饞嘴鴨”一詞并沒有被注冊保護(hù)，而是在多次傳播之后演變?yōu)橐粋€(gè)通用名稱，一時(shí)十?dāng)?shù)個(gè)品牌的饞嘴鴨相繼涌現(xiàn)，品牌失去了獨(dú)占性，導(dǎo)致整個(gè)市場被多頭控制，由于手藝參差不齊，市場變得魚龍混雜。有的經(jīng)營者甚至在利益驅(qū)使下，以病鴨為原料加工生產(chǎn)。這種混亂無序的競爭終于影響了消費(fèi)者對“饞嘴鴨”整體品牌的認(rèn)同和好感，品牌遭到嚴(yán)重?fù)p害。

市場上，關(guān)于商標(biāo)、品牌的經(jīng)濟(jì)糾紛并不鮮見，很多知名企業(yè)為了避免丟失品牌，都進(jìn)行了嚴(yán)密防范，例如海爾圍繞著自己的品牌注冊了500多個(gè)專利。專家表示，有好產(chǎn)品，但品牌運(yùn)作跟不上，這個(gè)產(chǎn)品不可能健康發(fā)展。國內(nèi)企業(yè)的品牌意識(shí)不斷加強(qiáng)，但在技巧上仍顯不足?！跋攘摇保骸梆捵禅啞卑駱樱汉枴八姥ā敝咛佣惵┒?/p>

巨人集團(tuán)史玉柱

簡單的說投資是一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

首先，個(gè)人投資者的思維基礎(chǔ)往往是單個(gè)人的思維，很難利用到群體的智慧，即使在利用了很多資源的基礎(chǔ)上，也擺脫不了最后自己的主觀決策。因此，我們在獲取信息以及最后的決策中都是具有明顯的局限性的，這個(gè)當(dāng)然是和投資機(jī)構(gòu)比較而言。

其次，我們個(gè)人投資者的精力有限、資金有限，個(gè)人的愛好、傾向都不同，因此在決定投資方向和標(biāo)的的時(shí)候，往往會(huì)就著自己理解的和喜歡的行業(yè)公司去研究努力，在買入股票的時(shí)候，很難做到合理配置，可能一只股票就已經(jīng)消耗了我們所有的資金。這就造成了在看好整個(gè)市場的時(shí)候，往往會(huì)抓不住熱點(diǎn)，找不到最佳的投資標(biāo)的，投資收益落后大勢。在我們看來是局限性的同時(shí)，我們也要意識(shí)到，單一性的投資可能也是一種優(yōu)勢。如果我們實(shí)實(shí)在在做好了某個(gè)方向的研究，尋找出了具有潛質(zhì)的公司，那么單一性的投資可能獲得了最大的超額收益。特別是，在資金相對小的個(gè)人投資者而言，去模仿大機(jī)鉤那樣買十幾個(gè)幾十個(gè)股票不僅僅在精力金錢上忙不過來，而且也確實(shí)沒有后續(xù)的跟蹤能力去維護(hù)。

分散風(fēng)險(xiǎn)理論

[編輯] 分散風(fēng)險(xiǎn)理論簡介

20世紀(jì)70年代中期發(fā)展的有關(guān)投資條件的另一種理論是“分散風(fēng)險(xiǎn)理論”。其前期代表人物是凱夫斯(R.E.Caves)和斯蒂文斯(G.V.Stevens)。他們從馬科維茨的證券組合理論出發(fā)，認(rèn)為對外直接投資多樣化是分散風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，因此，證券組合理論的依據(jù)也是該理論的基礎(chǔ)。

凱夫斯認(rèn)為，直接投資中的“水平投資”通過產(chǎn)品多樣化降低市場不確定，減少產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一的風(fēng)險(xiǎn)；而“垂直投資”是為了避免上游產(chǎn)品和原材料供應(yīng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)。斯蒂文斯認(rèn)為，廠商分散風(fēng)險(xiǎn)的原則和個(gè)人一樣，總要求在一定的預(yù)期報(bào)酬下，力求風(fēng)險(xiǎn)最小化。但個(gè)人投資條件與企業(yè)不一樣，個(gè)人主要投資于金融資產(chǎn)，廠商則投資于不動(dòng)產(chǎn)，投資于不同國家和地區(qū)的工廠和設(shè)備。

該理論的后期代表人物阿格蒙(T.Agmon)和李沙德(D.Lessard)還認(rèn)為，跨國公司對外直接投資是代表其股東作為分散風(fēng)險(xiǎn)的投資，不同國家和地區(qū)直接投資收益的不相關(guān)性為個(gè)人分散風(fēng)險(xiǎn)提供了很好的途徑，甚至是證券投資無法提供的途徑，因?yàn)樽C券市場，資本移動(dòng)成本較高且制度不完善。另一學(xué)者阿德勒(M.Adler)認(rèn)為，既然跨國公司是直接代表股東作出投資決策的，個(gè)人證券投資上的限制不一定會(huì)導(dǎo)致對外直接投資，只有當(dāng)外國證券市場不完善，不能滿足個(gè)人投資需要時(shí)，跨國公司的直按投資才會(huì)進(jìn)行。在這種情況下，跨國公司起到了分散風(fēng)險(xiǎn)的金融中介作用。[編輯] 分散風(fēng)險(xiǎn)理論的評價(jià)

分散風(fēng)險(xiǎn)理論把證券投資與直接投資聯(lián)系起來考察，把發(fā)展中國家證券市場的不完善看成是直接投資的一個(gè)因素，應(yīng)該說是有它正確的一面的，它從另一個(gè)角度補(bǔ)充了以前投資理論的不足。

20世紀(jì)80年代以來，隨著發(fā)展中國家證券市場的逐步完善，證券投資逐漸成了最主要的投資形式。這證明，直接投資與證券投資具有互補(bǔ)作用。我國目前正在大力改善外商投資環(huán)境，爭取吸引更多的外國投資。但我們不應(yīng)忽視進(jìn)一步發(fā)展和完善我國證券市場的作用，因?yàn)楦鶕?jù)分散風(fēng)險(xiǎn)理論，證券投資是外國企業(yè)首先考慮的投資形式。隨著我國證券市場的不斷完善，通過這一途徑吸收的外資一定會(huì)大大增加。

第二篇：各投資失敗案例整理

e租寶： 事件始末：

? 2015年12月3日，公眾號(hào)“金融視界”爆出，e租寶深圳分公司被經(jīng)偵突查，40余人被警方帶回調(diào)查。e租寶回應(yīng)稱，真相是其代銷公司協(xié)助調(diào)查。

? 2015年12月8日晚間，新華社發(fā)文稱e租寶涉嫌違法經(jīng)營活動(dòng)，正接受有關(guān)部門調(diào)查。隨后e租寶官微確認(rèn)被調(diào)查，并聲明暫停業(yè)務(wù)。

? 接著，北京和上海兩地的e租寶辦公室被警方入駐調(diào)查，包括e租寶總部所在的北京呼家樓安聯(lián)大廈。據(jù)當(dāng)時(shí)在附近的朋友反應(yīng)，公安人員很快鎖上大門并接管現(xiàn)場，對員工展開問話，直至當(dāng)晚9點(diǎn)后警車仍未離開。

? 同時(shí)，廣州和佛山的分公司辦公室也被公安局經(jīng)偵支隊(duì)貼上了封條。? 2015年12月9日晚間，多方消息證實(shí)e租寶母公司鈺誠集團(tuán)的總部牌子已經(jīng)被摘。

? 隨后，e租寶實(shí)際控制人丁寧被抓，多省調(diào)查部門已確定e租寶及關(guān)聯(lián)公司涉嫌非法集資，鈺誠系賬戶全部凍結(jié)。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至至2015年12月3日，e租寶成交總額突破728億，在此次事件中受影響損失慘重的有上萬投資人。

匯總：

e租寶成立于2014年2月，為安徽鈺誠控股集團(tuán)股份有限公司旗下主打品牌。e租寶屬于標(biāo)準(zhǔn)P2P投資模式，即點(diǎn)對點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)借款，是一種小額資金聚集借貸模式。e租寶是以融資租賃債權(quán)交易為基礎(chǔ)的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)

對于投資者的收益，e租寶承諾“1元起投，隨時(shí)贖回，高收益低風(fēng)險(xiǎn)” 樣的產(chǎn)品，中行收益率6.5%，e租寶高達(dá)14.6%”，面對這樣保本保息、靈活支取的收益條件受到了眾多投資者的青睞，使其最終上當(dāng)受騙、血本無歸。e租寶共推出過6款產(chǎn)品，預(yù)期年化收益率在9%至14.6%之間，遠(yuǎn)高于一般銀行理財(cái)產(chǎn)品的收益率。e租寶的推銷人員在宣傳時(shí)稱，e租寶產(chǎn)品保本保息，哪怕投資的公司失敗了，錢還是照樣有。用承諾回報(bào)隱憂投資者，本身就是最高法關(guān)于非法集資犯罪的明確司法解釋。而承諾保本保息，已經(jīng)違反銀監(jiān)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)提示的理財(cái)產(chǎn)品銷售要求。

對于投資品的收益來源，e租寶對外宣稱其經(jīng)營模式是由集團(tuán)下屬的融資租賃公司與項(xiàng)目公司簽訂協(xié)議，然后在e租寶平臺(tái)上以債權(quán)轉(zhuǎn)讓的形式發(fā)標(biāo)融資；融到資金后，項(xiàng)目公司向租賃公司支付租金，租賃公司則向投資人支付收益和本金。但是實(shí)際e租寶并沒有實(shí)質(zhì)性的項(xiàng)目進(jìn)行投資或發(fā)展，向投資人承諾的“買設(shè)備，租賃給企業(yè)”的模式也沒有實(shí)施，項(xiàng)目平臺(tái)的資金透明程度不明顯，投資人也無法查詢投資標(biāo)的相關(guān)事宜。

自2006年開始出現(xiàn)網(wǎng)貸平臺(tái)，隨著近幾年住宅房地產(chǎn)熱度的降低，市面上沒有出現(xiàn)較為搶眼的投資形式，使其進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，國內(nèi)涌出一大批網(wǎng)貸交易平臺(tái)。但截止到目前為止，出現(xiàn)問題的網(wǎng)貸平臺(tái)已無法計(jì)算，針對這樣的網(wǎng)貸交易平臺(tái)形式所出現(xiàn)的各種高風(fēng)險(xiǎn)似乎沒有太好的規(guī)避方法和出現(xiàn)問題的補(bǔ)救措施。對于此次e租寶事件中的投資人，公安機(jī)關(guān)已經(jīng)開辟平臺(tái)進(jìn)行信息登記，之后等待案件結(jié)果。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，雖然形勢不樂觀，但把錢要回來也并不是完全不可能的事情，一旦走上法律程序，有可能會(huì)耗費(fèi)很長的時(shí)間。

上海申彤投資集團(tuán)（大大集團(tuán)）事件始末：

? 2015年12月15日，網(wǎng)傳上海申彤投資集團(tuán)有限公司(下稱申彤集團(tuán))旗下的理財(cái)平臺(tái)大大集團(tuán)涉嫌非法集資被警方調(diào)查，公司資金兌付困難。消息還稱目前集團(tuán)4名高管被羈押，分別為大大集團(tuán)總裁馬申科、首席市場官徐英義、上海市總經(jīng)理劉文俊以及近日被免去職務(wù)的前首席執(zhí)行官單坤

? 2015年12月17日晚間，大大集團(tuán)于官網(wǎng)發(fā)布聲明，承認(rèn)大大集團(tuán)及其母集團(tuán)申彤集團(tuán)正在積極配合經(jīng)偵，不過用詞為“開展例行檢查工作” ? 大大集團(tuán)江西省公司告知客戶和員工，總部正接受上海公安部門調(diào)查，自己作為分支機(jī)構(gòu)沒有獨(dú)立處理資金的權(quán)力，省公司暫停營業(yè)等待相關(guān)部門給出定性結(jié)論。

? 2015年12月25日，大大集團(tuán)發(fā)布聲明承認(rèn)接受調(diào)查取證，相關(guān)賬戶被依法凍結(jié)

? 2015年12月30日，網(wǎng)曝大大集團(tuán)總部整棟大樓已被警方查封

匯總：

上海申彤大大集團(tuán)成立于2013年，其公司定位為做中國最大的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)。其線上產(chǎn)品大大寶累計(jì)投資接近1億9千萬，是申彤集團(tuán)“最賺錢的子公司”。

大大集團(tuán)在產(chǎn)品推出之際就“100萬理財(cái)立返35萬”的本息保障承諾，面對起投金額至少為100萬的私募產(chǎn)品，大大集團(tuán)給出了及其“親民”的價(jià)格——20萬起投的私募。除此之外，大大集團(tuán)還對外宣傳執(zhí)有民營銀行拍照，這無疑向外界宣布“私募產(chǎn)品雖然要向銀行托管，但是大大集團(tuán)可以自身擔(dān)?！?，高收益卻風(fēng)險(xiǎn)低的噱頭引得投資者紛紛入股。

2015年，受e租寶時(shí)間的影響，遇到資金兌付方面的困難，甚至不能按時(shí)發(fā)放工資。甚至于希望通過逼迫全體員工購買公司內(nèi)部產(chǎn)品來度過危機(jī)，引來內(nèi)部強(qiáng)烈不滿。最終，警方涉入調(diào)查。

碧溪家居廣場

事件始末：

? 2003年，碧溪家居廣場在北京各大媒體打出“16萬產(chǎn)權(quán)商鋪熱賣”廣告，投資者購買即可得到每平方米4元的租金，先后有2000多人購買碧溪廣場產(chǎn)權(quán)商鋪，涉及金額逾6億

? 2004年9月底，碧溪家居廣場開始拖欠投資者租金 ? 2004年10月，碧溪家居廣場悄然停業(yè)

? 2004年11月5日，碧溪家居廣場向投資者發(fā)出保證函，承認(rèn)廣場三層以下在出售給投資者前抵押給銀行，相關(guān)商鋪無法辦理房產(chǎn)證，但保證將盡快補(bǔ)發(fā)所欠租金

? 2004年12月，9名投資者起訴碧溪家居廣場

? 2005年4月20日，豐臺(tái)區(qū)法院判決，投資者與碧溪家居廣場簽訂的合同無效，碧溪應(yīng)在判決30天內(nèi)退還投資者的購房款，但至今判決仍未執(zhí)行 ? 2005年10月17日，北京警方以碧溪家居廣場涉嫌非法集資將董事長王寶平控制

? 2005年10月至今，投資者通過各種途徑維權(quán)，討要購房款

? 2007年1月13日，投資者岑建榮服毒自殺，遺書希望死后能拿回32萬的購房款

? 2008年6月18日，從北京產(chǎn)權(quán)交易所獲悉，北京房地產(chǎn)市場上紅極一時(shí)的產(chǎn)權(quán)投資商業(yè)碧溪家居廣場即將拍賣。

匯總：

4000個(gè)商鋪鋪位、6億人民幣的巨額投資，打了水漂。在北京房地產(chǎn)市場上紅極一時(shí)的碧溪家居廣場不僅讓數(shù)百名投資者血本無歸，而且成為北京甚至中國房地產(chǎn)市場最大的產(chǎn)權(quán)投資陷阱案例。

2003年，碧溪家居在全國范圍內(nèi)銷售商鋪，并對外宣布了收益率。面積大約是13.34平米，單價(jià)當(dāng)時(shí)是一萬二，承諾購買商鋪后每平米給租金是7塊錢，其中有3塊錢是由物業(yè)管理公司作為管理費(fèi)用和一些運(yùn)營費(fèi)用收取，給每個(gè)業(yè)主的返利稅前利是每平米四塊錢，按季度，共358天返還。對租金的擔(dān)保是有兩塊收入，物業(yè)管理公司所收的費(fèi)用中，有一部分錢作為風(fēng)險(xiǎn)基金；還有部分擔(dān)保就是同公司旗下的碧溪飯店的營業(yè)收入做擔(dān)保。這種“高收益、低風(fēng)險(xiǎn)”的形式使得許多投資者紛紛集資購買。

從碧溪家居給的受益方案來看，投資者的回報(bào)是以商鋪?zhàn)饨馂橹饕獊碓?。碧溪家居廣場以碧溪家居廣場未完成的6萬平方米二期工程和碧溪溫泉飯店的營業(yè)收入做擔(dān)保，因?yàn)槿魏谓?jīng)營都存在風(fēng)險(xiǎn)，營業(yè)收入具有不確定性，遇到營業(yè)情況頹廢時(shí)，擔(dān)保勢必難以執(zhí)行。而且，只有當(dāng)碧溪家居廣場對二期工程房產(chǎn)享有完全產(chǎn)權(quán)，并確定該工程沒有申請?jiān)诮üこ痰盅嘿J款時(shí)，這6萬平米的工程才具備擔(dān)保資格，否則就是無效擔(dān)保。

泛亞事件：

泛亞有色金屬投資交易所于2011年成立,有正規(guī)手續(xù),但它后來在其旗下名為日金寶的網(wǎng)上融資出現(xiàn)了巨大漏洞，延續(xù)了數(shù)年瘋狂的圍獵資本游戲。最終資金鏈斷裂，20多個(gè)省份的22萬投資者的430億元資金難以討回。

泛亞一直對外宣稱是全球規(guī)模最大的稀有金屬交易平臺(tái)，成立伊始，泛亞就把它的商業(yè)模式與國家稀土戰(zhàn)略安全捆綁在一起，推出了3種交易模式，第一種為保證金20%的訂金交易，屬于投資，高風(fēng)險(xiǎn)、高收益；第二種叫貨物抵押融資，也叫受托，主要賺取的是交易滯納金，不參與價(jià)格波動(dòng)，固定收益，無風(fēng)險(xiǎn)；第三種叫全額預(yù)訂。其中，大多數(shù)投資者都選擇了第二種。因?yàn)榉簛喸诮忉尩诙N交易方式時(shí)，明確表示其具有固定收益、無風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，年化利率最高能達(dá)13%。

關(guān)于收益來源，泛亞指出日金寶是基于泛亞有色金屬交易所供應(yīng)鏈體系的一款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品，委托方為有色金屬貨物的購買方，受托方為“日金寶”的投資者，即一名投資者購買了“日金寶”，其實(shí)質(zhì)是為有色金屬貨物的購買者（委托方）墊付貨款，委托方按日給受托方支付一定利息。但投資者名義上將資金借貿(mào)易商，實(shí)際上是借給泛亞有色金屬交易所，獲得萬分之3至萬分之3.75每日的收益。然后泛亞作為實(shí)際借出人將資金借給貿(mào)易商，收取萬分之5每日的利息。這么一來一回泛亞有色金屬交易所賺取萬分之1.25至萬分之2每日的收益。最后，貿(mào)易商用借來的錢支付貨款，取得貨物，并支付給泛亞有色金屬交易所每日萬分之5的利息。泛亞在這過程中賺取利差。當(dāng)市場進(jìn)入飽和狀態(tài)時(shí)，泛亞的收入無法增長，于是泛亞將從投資者手中集資來的錢直接從生產(chǎn)商手中買入有色金屬。泛亞本身擔(dān)當(dāng)起了貿(mào)易商，它就需要支付給投資者每日萬分之3——萬分之3.75的利息。

壟斷地位沒有如期到來。隨著2015年來股市轉(zhuǎn)好，大量資金贖回，泛亞終于無法完成兌付，開始限制每日兌付額度，到最后一分錢也拿不出來。

木樨園世貿(mào)商業(yè)

一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，在9年間，出現(xiàn)幾百位業(yè)主斷供、前后上千起司法訴訟、800多戶小業(yè)主極盡各種維權(quán)手段：靜坐、游行、上訪、起訴??圍繞北京木樨園世貿(mào)商業(yè)中心項(xiàng)目所產(chǎn)生的產(chǎn)權(quán)糾紛持續(xù)數(shù)年的拉鋸戰(zhàn)令人嘆為觀止。這場罕見的商業(yè)地產(chǎn)糾紛所牽涉的商業(yè)欺詐、一鋪多賣等至今迷霧重重。

木樨園世貿(mào)商業(yè)中心在2003年底對外出售，約有600多戶業(yè)主在2004年購買了該的商鋪，按照合同規(guī)定，產(chǎn)權(quán)辦理本應(yīng)在2005年完成。在簽訂購房合同的當(dāng)時(shí)，開發(fā)商還與業(yè)主簽訂了一份委托經(jīng)營協(xié)議，開發(fā)商恒泰基業(yè)以‘統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一出租、統(tǒng)一管理’為由，與所有業(yè)主簽署了‘委托經(jīng)營協(xié)議書’，分期向業(yè)主支付收益，年收益規(guī)定為購房款的10%，這份協(xié)議直接造成業(yè)主們的困局——掏錢買了商鋪，但至今沒有產(chǎn)權(quán)證，也沒有實(shí)際使用權(quán)。期間，多次拖欠租金的現(xiàn)象也屢次出現(xiàn)。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是恒泰基業(yè)涉嫌一鋪多賣，從銀行獲得巨額貸款，最終導(dǎo)致資金斷裂。

第三篇：失敗例子TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

失敗例子：跨國并購中的一道難題:TCL收購阿爾卡特失敗案例分析

一、TCI_收購阿爾卡特失敗案例的概述

2004年4月26日，TCL宣布吳定祥武漢紡織大學(xué)與法國阿爾卡特已經(jīng)正式簽訂了

“股份認(rèn)購協(xié)議”，雙方將組建一家合資企業(yè)T&A從事手機(jī)及相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售。這是中國在全球范圍內(nèi)首次整合國際大公司的手機(jī)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的資料顯示，T&A總部設(shè)在香港，初始凈資產(chǎn)為l億歐元，TCL通訊出資5500萬歐元持有55％的股份，阿爾卡特出資4500萬歐元持有45％的股份，由李東生任董事長，萬明堅(jiān)任CEO。2004年8月31日，合資公司T&A正式投入運(yùn)營，原阿爾卡特投資中國的蘇州公司成為T&A的子公司。雙方對合資企業(yè)的運(yùn)營最開始有很多期待，目標(biāo)宏大。預(yù)期雙方的合作不僅將大大控制整體研發(fā)成本，同時(shí)可以更快速地推出創(chuàng)新和尖端產(chǎn)品，并提出了將采取“技術(shù)創(chuàng)新”和“開源節(jié)流”兩大策略，以實(shí)現(xiàn)雙方在交叉期銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)領(lǐng)域的四大協(xié)l_J效應(yīng)。對于這一并購案，輿論上也有很多宣傳，按照摩根斯丹利的研究報(bào)告，T&A成立后，TCL國內(nèi)外手機(jī)的年銷量將達(dá)到2000萬部，一躍成為中國手機(jī)銷量第一、全球第七的手機(jī)生產(chǎn)制造商。

然而，這些只是美好的愿景，只是紙上談兵。當(dāng)合資公司T&A開始運(yùn)營之后，雙方的文化沖突就顯現(xiàn)出來了，無論是雙方的合作目標(biāo)還是決策方式，管理制度、銷售策略及員工待遇方面，都存在難以彌合的文化價(jià)值差距。TCL面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況迅速惡化，并購后出現(xiàn)嚴(yán)重危機(jī)。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1．并購后的虧損日益嚴(yán)重。并購之前，TCL在國內(nèi)的手機(jī)市場處于上升態(tài)勢，而合并后的2004年國內(nèi)手機(jī)銷量下降了23．3％，毛利潤同比下降了58．6％。

2．并購后的人才大量流失。合資公司T&A的嚴(yán)重虧損使得作為這次并購案的主要決策人和操盤手萬明堅(jiān)難辭其咎，于2004年12月20日宣布因健康原因辭職，更嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包括TCL負(fù)責(zé)手機(jī)生產(chǎn)，研發(fā)和銷售的部門經(jīng)理或部長。除了原TCL通訊的骨于大量流失外，到2004年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到2005年3月前后，包括揚(yáng)州公司在內(nèi)的一線經(jīng)理人員也相繼離職。

3．并購后的合脊企業(yè)解體。

由于T&A難以經(jīng)營下去，2005年5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股形式，收購阿爾卡特持有合資公司的45％股份。至此，阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營與管理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關(guān)協(xié)議，阿爾卡特這次出售將承擔(dān)大約2．8億港元的資產(chǎn)縮水，折價(jià)幅度高達(dá)81％；而對于TCL來說，阿爾卡特離開之后，它

將獨(dú)自承擔(dān)4億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著TCL想通過合并后利用阿爾卡特的技術(shù)和品牌使自己占領(lǐng)國際手機(jī)市場的目標(biāo)徹底落空。

二、TCL在合資企業(yè)文化整合中存在的問題

在跨國并購中，文化整合之所以困難，是因?yàn)閷腺Y企業(yè)中的文化差距認(rèn)識(shí)不清，整合方法不對，容易出問題。TCL在合資企業(yè)的文化整合中就存在諸多問題或難點(diǎn)。

1．企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上整合難。

TCL選中阿爾卡特，看重的是阿爾卡特手機(jī)的技術(shù)和品牌，阿爾卡特沒有生產(chǎn)工廠，只有研發(fā)和銷售體系，這是TCL手機(jī)最需要的平臺(tái)。TCL的如意算盤就是一心想通過合資公司的發(fā)展使自己成為全球手機(jī)領(lǐng)域里的國際知名制造商。而阿爾卡特在與TCL成立合資公司之前的三年半時(shí)間里一直處于虧損狀態(tài)，阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復(fù)活的機(jī)會(huì)。雙方在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)上的文化價(jià)值追求有極大的差距，可以說南轅北轍，各懷“鬼胎”，這就注定了合資企業(yè)發(fā)生文化沖突不可避免。

2．企業(yè)經(jīng)營決策上整合難。

TCL的文化一向鼓勵(lì)內(nèi)部企業(yè)家精神，高層用人的標(biāo)準(zhǔn)就是用有創(chuàng)新精神，敢于冒險(xiǎn)的人。合資企業(yè)成立之初，TCL從惠州選派了30人到阿爾卡特，占據(jù)了新組建公司的核心位置。這些人在企業(yè)的經(jīng)營決策上仍按照TCL的方式發(fā)號(hào)施令，而在阿爾卡特職工的眼里，這種“內(nèi)部企業(yè)家”的獨(dú)斷專行，就像“土皇帝”，沒有文化，也無法接受它?！皟?nèi)部企業(yè)家”自然就無法在法國員工的面前樹立起決策權(quán)威，最多也只能迫使一些法藉員工選擇離職。

3．企業(yè)管理制度上整合難。

阿爾卡特的員工大都受過良好的教育，十分看重管理的人性化，看重管理制度要為員工創(chuàng)造一種寬松而受到尊重的工作環(huán)境，他們習(xí)慣于按預(yù)先設(shè)定好的體制和程序做事，該工作就工作，該休息就休息。而TCL的管理文化近乎軍事化，決定了的事情就要迅速采取行動(dòng)，強(qiáng)調(diào)員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)和犧牲精神，強(qiáng)調(diào)員工需要加班就應(yīng)該加班，等等。兩種管理文化或管理制度簡直水火不容，而整合的做法就是把TCL的一套硬性貫徹，結(jié)果只能使矛盾更加激化。

4．企業(yè)銷售方式上整合難。

本來TCL從一開始就想借助于阿爾卡特的銷售渠道經(jīng)銷TCL手機(jī)，但合資企業(yè)成立后，TCL品牌的手機(jī)一直都沒有在阿爾卡特海外銷售渠道上出現(xiàn)，因?yàn)殡p方在銷售方式上有很大的差距，體現(xiàn)了不同企業(yè)文化。阿爾卡特看重市場開發(fā)，看重銷售渠道的建設(shè)，銷售人員不直接做終端銷售，而是做市場分析，決定花錢請哪些經(jīng)銷商來推銷；而TCL采用國內(nèi)手機(jī)商的銷售方式，雇用很多銷售人員去直接做終端銷售，到處撒網(wǎng)，對銷售人員的要求不高，待遇也

不高，導(dǎo)致阿爾卡特的銷售人員大量辭職。

5．企業(yè)員工待遇上整合難。

企業(yè)員工的薪酬待遇不儀涉及到員工的切身利益，還涉及到對員工能力或勞動(dòng)貢獻(xiàn)的認(rèn)可與尊重，阿爾卡特的員工一直享受穩(wěn)定的高薪收入，這與法國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度和法國文化是相適應(yīng)的，TCL在收購阿爾卡特之前就應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)。但合資企業(yè)成立后，TCL想把習(xí)慣采用的薪酬待遇方式，即相對較低底薪加上較高提成的方式強(qiáng)加在法方員工的身E，遭到了員工的強(qiáng)烈抵制，法國的工會(huì)也不答應(yīng)。TCL在整合法藉員工高薪待遇方面失敗之后，被迫對兩國的員工采用了不同的薪酬方式，采用了雙重標(biāo)準(zhǔn)，這又導(dǎo)致國內(nèi)員工的不滿，導(dǎo)致員工的忠誠度下降和離職率上升。

三、TCL收購阿爾卡特失敗案例的幾點(diǎn)啟示

第一，中國企業(yè)在跨國并購中不能盲目地推行“文化強(qiáng)勢”。企業(yè)跨國并購過程中的跨文化整合是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，遭遇一定的人事變動(dòng)或許本屬正常。然而TCL在并購后的整合中卻是多“整”少“合”，仿佛僅僅是把自己的企業(yè)文化整進(jìn)來，把并購企業(yè)的文化給整出去，這顯然足欠妥的，也是非常忌諱的。盡管TCL在合資企業(yè)中處于控股地位，但不等于TCL擁有文化強(qiáng)勢，更不意味著TCL文化可以取代阿爾卡特文化。

第二，中國企業(yè)在跨國并購中不能移植國內(nèi)的管理模式。從中國企業(yè)的文化特征看，一方面中國人對風(fēng)險(xiǎn)的接受程度高，另一方面義傾向于遠(yuǎn)離權(quán)利中心，這就導(dǎo)致J，中國企業(yè)的成敗往往取決于企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)。中國企業(yè)的管理模式，更多地體現(xiàn)了權(quán)力的威嚴(yán)和權(quán)利的推動(dòng)，而不是預(yù)先設(shè)置好的管理制度或規(guī)則。而被并購的發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中，企業(yè)員工更習(xí)慣于服從管理規(guī)則而不是個(gè)人權(quán)力，這些國家的企業(yè)中、高層管理人員通常把自己定位于民族文化的代表精英，更不愿意在文化整合上做出任何有損于民族文化的決策。TCL在合資企業(yè)建立之初，就派出30人的管理團(tuán)體空降到阿爾卡特，并按照國內(nèi)的管理模式改造企業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致雙方管理文化沖突激化，導(dǎo)致企業(yè)文化整合難度陡增。

第三。中國企業(yè)在跨國并購中必須把人力資源的整合放在首位。企業(yè)并購是否真正成功，很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。只有把共同的價(jià)值觀植根于所有員工的心中，才會(huì)真正實(shí)現(xiàn)并購的成功。TCL企圖用簡單而倉促的人事變動(dòng)來代替企業(yè)的人力資源整合，代替建立企業(yè)共同的價(jià)值觀，并購失敗自然在情理之中。1993年思科在收購第一家公司后，開始了大規(guī)模的收購行動(dòng)，十多年間并購了70多家大小公司，最多時(shí)，同時(shí)收購整合6家公司。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20％，而思科只有2％左右。思科岡此成為行業(yè)內(nèi)以并購實(shí)現(xiàn)成長的最成功的企業(yè)之一。究其“秘方”，是由于思科對人力資源整合的重視和把握，比如在并購團(tuán)隊(duì)中設(shè)有思科“文化警察”來負(fù)責(zé)評估并購對象的企

業(yè)文化和思科文化的兼容性，這種做法值得我國企業(yè)學(xué)習(xí)。

第四，中國企業(yè)在跨國并購中必須為文化整合做好事前的周密準(zhǔn)備。任何成功的跨國并購，事前都必須要做好充分的調(diào)查分析，特別是對雙方的文化差距要有清醒的認(rèn)識(shí)，要制定文化整合的可行方案。像TCL并購阿爾卡特完全是倉促上陣，毫無事前調(diào)查或準(zhǔn)備，所以，TCL對于企業(yè)文化整合，有的是“強(qiáng)權(quán)”，缺的耐心。殊不知并購更意味著兩家企業(yè)制約與反制約、限制與反限制之“戰(zhàn)斗”的開始，強(qiáng)權(quán)只能導(dǎo)致沖突，最后使并購步履維艱。我國企業(yè)若能在并購國外企業(yè)之前有更多的國際化準(zhǔn)備，或者若能用一顆平常心來對待跨國并購的文化整合，那么收效應(yīng)該會(huì)更好。

第四篇：A公司投資失敗案例分析

A公司投資失敗案例分析

一、案例背景

A公司于2010年12月經(jīng)上級批準(zhǔn)注冊，注冊資本1000萬元，其中，母公司控股52%，自然人控股48%。

公司組織架構(gòu)合理，內(nèi)設(shè)辦公室、財(cái)會(huì)部、銷售部（貿(mào)易部）、體系運(yùn)行監(jiān)管部、供應(yīng)保障部、水煮調(diào)理工廠、冷凍工廠，管理人員（不在生產(chǎn)一線）44人（含母公司負(fù)擔(dān)費(fèi)用3人），生產(chǎn)旺季一線職工200多人，淡季職工70-80人。

該公司采用“基地+公司”發(fā)展模式，發(fā)展成為省從事農(nóng)產(chǎn)品加工出口的龍頭企業(yè)，2011年農(nóng)產(chǎn)品出口額全省100強(qiáng)，被省認(rèn)定為農(nóng)業(yè)科技型企業(yè)。公司建有無公害生產(chǎn)基10000多畝，其中淺水藕7000多畝，葉菜類400多畝，其他作物3600多畝。產(chǎn)品涉及洋蔥切片、蓮藕、大根、胡蘿卜、牛蒡、草莓等34個(gè)品種，主要銷往日、韓等東南亞國家。

2016年末，公司資產(chǎn)總額4000萬元，其中固定資產(chǎn)原值5000萬元，凈值3000萬元。負(fù)債總額8000萬元，凈資產(chǎn)-4000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)200%，已嚴(yán)重資不抵債。

2016年，A公司全面停止運(yùn)營，職工按法定程序解除勞動(dòng)關(guān)系。

二、存在問題：

（一）人力資源管理方面

董事長聘用自然人股東作為公司總經(jīng)理，總經(jīng)理家庭直系血親關(guān)系人員擔(dān)任總經(jīng)理助理、供應(yīng)保障部部長、統(tǒng)計(jì)、銷售部部長，翻譯材料采購員等崗位，涉控材料采購入庫、生產(chǎn)管理、費(fèi)用結(jié)算、銷售及貨款回收等方面。管理層中大中專以上學(xué)歷有專

業(yè)技術(shù)年輕人居多，他們分布在各個(gè)重要崗位，制定的崗位職責(zé)中只涉及到懲處措施。出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題受到經(jīng)濟(jì)處罰，每人罰600---1000元不等；僅2015年上半年因受處罰或溝通不到位造成離崗管理人員達(dá)10余人次。人才流動(dòng)性大，各個(gè)崗位更換頻繁，崗位技術(shù)掌握程度低，增加企業(yè)培訓(xùn)成本。

2010-2016年，一線車間季節(jié)性勞動(dòng)用工，既未簽訂勞動(dòng)合同，也未參加任何社會(huì)保險(xiǎn)，財(cái)務(wù)人員在會(huì)計(jì)核算車間一線工資時(shí)沒有通過“應(yīng)付職工薪酬”科目，直接按品種列入生產(chǎn)成本。

（二）財(cái)務(wù)管理方面

財(cái)務(wù)部長由控股方母公司委派，其他人員由公司自行招聘。執(zhí)行公司財(cái)務(wù)管理制度。在農(nóng)產(chǎn)品收購入賬時(shí)，缺乏充分價(jià)格依據(jù)；財(cái)務(wù)對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)（包括采購采購、存貨、固定資產(chǎn)購進(jìn)、費(fèi)用管理等）核算、票據(jù)審核把關(guān)不嚴(yán)；會(huì)計(jì)科目運(yùn)用不規(guī)范，結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本人為偏低，虛增利潤，會(huì)計(jì)信息不準(zhǔn)確。

（三）資金運(yùn)轉(zhuǎn)方面

截止2016年12月31日，A公司負(fù)債中，欠母公司母公司款項(xiàng)合計(jì)7000萬元，占公司負(fù)債總額的87.5%。2010-2016年間，該公司之所以得以運(yùn)轉(zhuǎn)持續(xù)經(jīng)營，不是依靠自身發(fā)展，而是依靠母公司云臺(tái)母公司不斷為其輸送血液，提供借款。

（四）原料采購、存貨管理方面

原材料收購質(zhì)量不高，合格率低，收購價(jià)格有時(shí)不合理，采購人員存在越權(quán)收購現(xiàn)象，產(chǎn)成品出品率不高；部分產(chǎn)品有害物質(zhì)超標(biāo)仍然正常入庫；在沒有訂單情況下，仍大批量生產(chǎn)，部分產(chǎn)品長期積壓；超過保質(zhì)期的存貨，已沒有使用價(jià)值；已銷售的產(chǎn)品，部分有害物質(zhì)超標(biāo)，客商退回重新加工；由于發(fā)貨不認(rèn)真，造成錯(cuò)發(fā)、重發(fā)，這些都增加了原材料成本、生產(chǎn)成本、期間費(fèi)

用。這些現(xiàn)象導(dǎo)致存貨擠壓嚴(yán)重。

（五）固定資產(chǎn)投資方面

A公司成立之初，預(yù)計(jì)投資2000萬元，有商業(yè)規(guī)劃書和項(xiàng)目書。2009-2015年期間，該公司針對投資問題，共召開了6次董事會(huì)，至2015年12月，實(shí)際投資總額達(dá)5000萬元，其中土建部分1500萬元，安裝部分2500萬元，超出初期投資規(guī)劃近3000萬元，無總體設(shè)計(jì)方案，投資超出部分無項(xiàng)目可行性報(bào)告和明確的投資概算。項(xiàng)目竣工投入使用已多年，未做竣工決算審計(jì)和財(cái)務(wù)決算審計(jì)。公司根據(jù)客戶某一項(xiàng)偶然性商品需求而增加生產(chǎn)線，投入以后只生產(chǎn)一兩批次產(chǎn)品就長期停用，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃造成設(shè)備閑置。A生產(chǎn)線、B配置生產(chǎn)線、C生產(chǎn)線、1#--6#冷庫已長期停用，每年閑置設(shè)備和房屋的折舊費(fèi)用近100萬元，無形中增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。

（六）銷售及款項(xiàng)回收方面

公司大部分業(yè)務(wù)外銷，客商大多為為日韓，由總經(jīng)理、貿(mào)易部部長等極少數(shù)人集中掌控，無其他拓展項(xiàng)目。銷售款項(xiàng)回收緩慢。

三、公司運(yùn)營失敗原因：

（一）母公司管理層

在A公司運(yùn)行過程中，母公司黨委違規(guī)對該公司借款，其中本部借款進(jìn)行了集體決策研究，部分借款事項(xiàng)也向集團(tuán)進(jìn)行了報(bào)告。但是云龍房產(chǎn)公司向A公司借款未經(jīng)母公司領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，違反了《江蘇農(nóng)墾“三重一大”制度實(shí)施意見》相關(guān)規(guī)定；同時(shí)，母公司對所借出的資金，存在的損失風(fēng)險(xiǎn)缺乏充分估計(jì)，在該公司不能按時(shí)還款情況下，仍持續(xù)對其借款。

在公司治理上，存在治理結(jié)構(gòu)虛化問題，母公司由于沒有

相關(guān)專業(yè)人才，且考慮自然人股東是合作方，對總經(jīng)理的選聘任用存在一定缺陷；沒有制定相關(guān)的制度來規(guī)范和考核總經(jīng)理的履職行為；對A公司監(jiān)管不力，對自然人股東過度信任乃至放任，造成公司實(shí)際由總經(jīng)理一人掌控運(yùn)行，生產(chǎn)經(jīng)營任其一人說了算，導(dǎo)致投資失誤，A、B等生產(chǎn)線設(shè)備和廠房閑置，內(nèi)部管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量事故頻發(fā)，致使公司長期虧損，嚴(yán)重資不抵債。

（二）公司自身

公司自成立之日起，制定了一套比較規(guī)范的內(nèi)部控制制度，各個(gè)部門、各個(gè)崗位都有相關(guān)的職責(zé)。為促進(jìn)公司管理規(guī)范化，2015年，母公司又與南大內(nèi)控課題組合作，在該公司原有制度基礎(chǔ)上，將內(nèi)控制度加以完善。但是，該制度在執(zhí)行過程中，并未真正落實(shí)生根，致使制度成為一種擺設(shè)。

1、人力資源管理方面

在管理層中，由總經(jīng)理一人掌控，采用家族式管理模式，直系血親關(guān)系充斥關(guān)鍵崗位，不相容崗位之間失去相互制約功能；排斥異己，導(dǎo)致有利于公司發(fā)展的建議無法得到采用，裙帶關(guān)系影響公司規(guī)范運(yùn)行。母公司為了加強(qiáng)對A公司管理，累計(jì)向該公司派出人員15名，任職有副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部長、會(huì)計(jì)、倉庫保管等。但是由于公司總經(jīng)理對母公司派進(jìn)人員嚴(yán)重不信任，公司關(guān)鍵崗位人員均由總經(jīng)理一人安排，母公司所派人員不能有效開展工作，導(dǎo)致部分人員（含財(cái)務(wù)部長、副經(jīng)理、其他管理人員）在短時(shí)間內(nèi)被迫辭職離開公司。

一線職工的錄用，公司管理層法律意識(shí)淡薄，沒有按照勞動(dòng)法的規(guī)定，為職工辦理相關(guān)社會(huì)保險(xiǎn)，存在僥幸心理，從不交社會(huì)保險(xiǎn)方面節(jié)約勞動(dòng)力成本。

2、財(cái)務(wù)管理方面

母公司派出的財(cái)務(wù)經(jīng)理，沒有真正發(fā)揮財(cái)務(wù)的核算、反映、監(jiān)督職能，未能履行好監(jiān)管職責(zé)，不能堅(jiān)持原則，對該公司出現(xiàn)的經(jīng)營失誤、長期虧損、管理混亂等現(xiàn)象不能及時(shí)向主管部門匯報(bào)，不能及時(shí)真實(shí)、準(zhǔn)確向母公司提供會(huì)計(jì)信息。

3、原材料收購及存貨管理

把關(guān)不嚴(yán)，造成生產(chǎn)成本過高，致使一定程度浪費(fèi)。從基地-訂單-供應(yīng)-品質(zhì)檢驗(yàn)-驗(yàn)收-入庫-生產(chǎn)-產(chǎn)成品入庫-保管-發(fā)貨--保質(zhì)期預(yù)警，缺乏科學(xué)的可控管理措施，造成原材料收購沒有采用市場訂單合同，質(zhì)量不高，收購價(jià)格存在不合理想象，在原材料檢驗(yàn)過程中帶有人為因素，殘次品超標(biāo)材料入庫，產(chǎn)成品出品率不高；檢驗(yàn)流程把關(guān)不嚴(yán)，存在批量成品有害指標(biāo)超標(biāo)；在沒有訂單情況下，部分產(chǎn)品長期積壓；超過保質(zhì)期存貨，沒有提前預(yù)警，致使浪費(fèi)嚴(yán)重。

4、固定資產(chǎn)投資方面

盡管該公司成立之初投資都經(jīng)過董事會(huì)研究或報(bào)集團(tuán)審批，但是缺乏總體設(shè)計(jì)方案和科學(xué)預(yù)算，在決策機(jī)制上缺乏規(guī)劃管理，沒有具體的計(jì)劃和科學(xué)性，總體投資大大超出開始的投資估算。

一是預(yù)算管理不到位。前期投資缺乏科學(xué)充分的市場調(diào)研，沒有充分考慮以預(yù)計(jì)收入為起點(diǎn)，控制成本費(fèi)用為重點(diǎn)，以目標(biāo)利潤為主線，貫串企業(yè)整個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，導(dǎo)致盲目過快投資，造成動(dòng)產(chǎn)、不動(dòng)產(chǎn)投資規(guī)模偏大，部分機(jī)器設(shè)備缺乏實(shí)用性和可操作性，產(chǎn)能不達(dá)標(biāo)，一次性使用，長期閑置，無形中增加制造成本。二是工程建設(shè)不規(guī)范。工程建設(shè)違反國有企業(yè)內(nèi)控制度中招投標(biāo)有關(guān)規(guī)定，總經(jīng)理越權(quán)擅自發(fā)包工程和結(jié)算，沒有按工程招投標(biāo)程序進(jìn)行公開招標(biāo)、施工、監(jiān)督、驗(yàn)收和竣工審計(jì)，違規(guī)操

作。

5、銷售及款項(xiàng)回收方面

總經(jīng)理一人說了算，無法引進(jìn)銷售人才，客商被極少數(shù)個(gè)人壟斷，銷售和貨款的回收由一人控制，不受制度約束。銷售提成按銷售量制定，沒有與貨款回收掛鉤。

四、采取的對策及措施

2016年7月開始，A公司進(jìn)入停止運(yùn)營狀態(tài)，該單位已召開董事會(huì)，針對如何處理該公司資產(chǎn)、債務(wù)、人力資源等方面問題，制定了方案，形成決議，報(bào)母公司黨委審批。該公司的人員已正常分流；應(yīng)收款、存貨、固定資產(chǎn)、負(fù)債全部開始清理，必要時(shí)候請中介機(jī)構(gòu)或其他機(jī)構(gòu)介入，按法定正常程序處理。

母公司黨委本著實(shí)事求是的原則，針對借款、投資管理等方面的問題，認(rèn)真查找問題根源所在，積極推動(dòng)問題整改；加強(qiáng)對母公司本部及控股企業(yè)管理，推動(dòng)管理水平再上新臺(tái)階。

（一）推進(jìn)從嚴(yán)治黨，全面落實(shí)主體責(zé)任和監(jiān)督責(zé)任。加強(qiáng)對母公司黨員干部的教育和監(jiān)管，堅(jiān)決貫徹落實(shí)省農(nóng)墾集團(tuán)公司干部管理有關(guān)文件精神，紀(jì)檢加大對執(zhí)行中央八項(xiàng)規(guī)定、省委十項(xiàng)規(guī)定、集團(tuán)若干規(guī)定精神情況排查力度，發(fā)現(xiàn)違規(guī)違紀(jì)行為，堅(jiān)決依規(guī)依紀(jì)查處；進(jìn)一步完善母公司“三重一大”集體決策制度并與考核掛鉤，在決策環(huán)節(jié)上，堅(jiān)決按“三重一大”管理制度集體決策重大事項(xiàng)、重大項(xiàng)目、大額資金使用、人事任免；完善控股企業(yè)董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則，明確權(quán)責(zé)邊界、決策程序。

（二）加強(qiáng)對國有資產(chǎn)監(jiān)管力度，防止國有資產(chǎn)流失。加強(qiáng)內(nèi)控體系建設(shè)，制定信用、銷售與收款制度，完善投資、經(jīng)營、存貨、采購與付款等管理制度，防范企業(yè)經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度，開展定期或不定期制度執(zhí)行情況檢查，發(fā)現(xiàn)

風(fēng)險(xiǎn)問題，及時(shí)制定措施整改，推動(dòng)內(nèi)控制度執(zhí)行落地生根，提高企業(yè)執(zhí)行力。

所有項(xiàng)目實(shí)行統(tǒng)一管理。進(jìn)一步完善固定資產(chǎn)投資管理制度，規(guī)范投資事前、事中、事后管理流程。嚴(yán)格履行項(xiàng)目決策程序，持續(xù)跟蹤投資項(xiàng)目的實(shí)施，加強(qiáng)對重大變更事項(xiàng)的監(jiān)督與管理，落實(shí)項(xiàng)目后續(xù)評價(jià)管理。

健全完善合同管理流程，加大對重大合同的法律審核和動(dòng)態(tài)監(jiān)督管理。對本部及下屬企業(yè)合同管理情況實(shí)行摸底、排查，糾正合同管理過程中存在的問題。實(shí)施合同簽訂法律顧問制度，實(shí)行全場合同統(tǒng)一歸口刮泥，完善合同授權(quán)程序，建立合同管理臺(tái)賬和合同檔案。

（三）健全公司治理機(jī)制，防止控股企業(yè)治理虛化。

規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人選聘，嚴(yán)格執(zhí)行《江蘇農(nóng)墾職業(yè)經(jīng)理人管理暫行辦法》，制定《云臺(tái)母公司職業(yè)經(jīng)理人管理制度》，實(shí)行經(jīng)理人契約化管理，加強(qiáng)對職業(yè)經(jīng)理人考核，規(guī)法其履職行為。對已經(jīng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)事件的A公司，已采取相應(yīng)措施，進(jìn)行清理整頓，并啟動(dòng)相關(guān)法律程序進(jìn)行資產(chǎn)處理，盡量減少損失。對參股僵尸企業(yè)，制定詳細(xì)清理整合計(jì)劃；對造成重大損失的相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行問責(zé)追責(zé)。

（四）加強(qiáng)對母公司控股企業(yè)管理，確保國有資產(chǎn)保值增值。

1、在管理模式上：建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，聘請職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，健全法人治理結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格職業(yè)經(jīng)理人考核管理，實(shí)現(xiàn)能崗匹配，建立生態(tài)管理體制，實(shí)現(xiàn)科學(xué)運(yùn)作。

2、在人力資源管理方面：納入母公司人力資源部統(tǒng)一管理，由母公司統(tǒng)一建立管理人員檔案、統(tǒng)一人才招聘、統(tǒng)一派駐。注

意崗位之間關(guān)系回避制度。

3、在財(cái)務(wù)管理方面：所有財(cái)務(wù)人員納入母公司財(cái)會(huì)部管理，統(tǒng)一派遣，統(tǒng)一考核，加強(qiáng)對該公司財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)指導(dǎo)，注重德才兼?zhèn)洹?/p>

4、在應(yīng)收款管理方面：制定銷售與貨款回收掛鉤制度，確定可行激勵(lì)辦法，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員工作激情。

5、在存貨管理方面：⑴嚴(yán)把檢測質(zhì)量關(guān)，從外觀、質(zhì)量、價(jià)格應(yīng)符合合同條款要求，杜絕殘、次品原材料入庫。⑵加強(qiáng)對存貨保管人員培訓(xùn)，加強(qiáng)領(lǐng)用存管理。杜絕無手續(xù)領(lǐng)用存貨現(xiàn)象。⑶嚴(yán)格執(zhí)行存貨最高、最低庫存量預(yù)警機(jī)制；執(zhí)行存貨保質(zhì)期預(yù)警機(jī)制，根據(jù)存貨保質(zhì)期合理確定預(yù)警天數(shù)。制定針對存貨管理方面相關(guān)人員考核制度，對達(dá)到存貨數(shù)量最高、最低預(yù)警值，在存貨保質(zhì)期到期前一定時(shí)間，存貨保管、財(cái)務(wù)人員有義務(wù)及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，便于及時(shí)采取應(yīng)對措施。⑷針對不同品種制定產(chǎn)品成品率、半成品率，制定生產(chǎn)獎(jiǎng)懲措施，有效控制損失浪費(fèi).6、在固定資產(chǎn)管理方面：進(jìn)行充分科學(xué)市場調(diào)研，加強(qiáng)投資的可行性研究，論證充分，論據(jù)充足；嚴(yán)格按制度規(guī)定管理資產(chǎn)。母公司要加強(qiáng)對資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理，定期實(shí)地檢查，確保臺(tái)賬與實(shí)物相符，確保信息準(zhǔn)確無誤。

7、在采購與付款方面：嚴(yán)格按物資采購管理制度執(zhí)行，防止權(quán)力集中，讓制度執(zhí)行流于形式。

8、在產(chǎn)品銷售方面：建議制定激勵(lì)措施，積極引進(jìn)銷售人才，加大市場開發(fā)力度。

9、在薪酬管理方面：采取參照地區(qū)同行業(yè)平均水平，實(shí)行年薪制加浮動(dòng)獎(jiǎng)金。

1、管理人員，普通管理人員浮動(dòng)部分由所

在部門績效考核確定，領(lǐng)導(dǎo)型人才按經(jīng)營業(yè)績的一定比例確定浮動(dòng)部分。

2、營銷人員，浮動(dòng)部分按所銷售產(chǎn)品的一定比例提成。

3、普通員工，根據(jù)市場價(jià)格，采用成本倒推法，實(shí)行“基本工資+績效浮動(dòng)”的彈性體制。按產(chǎn)品加工的工藝流程，逐一倒推。

A公司紀(jì)委 2017年11月20日

第五篇：80%的人投資創(chuàng)業(yè)失敗的原因

80%的人投資創(chuàng)業(yè)失敗的原因

80%的人投資創(chuàng)業(yè)失敗的原因之一(自以為是)：

你會(huì)發(fā)現(xiàn)但凡身上有些錢的人，第一個(gè)念頭想的就是怎么讓錢去生錢，80%的投資創(chuàng)業(yè)者就是因?yàn)楹雎粤艘粋€(gè)細(xì)節(jié)，辛辛苦苦攢下來的錢一下變成改革開放錢。他們看著那些形容得非常誘人的項(xiàng)目，好像就是看到將來坐在家數(shù)錢一樣，腦子里的燈泡一下子亮了起來。20%的人投資創(chuàng)業(yè)成功的原因就是多了一個(gè)心眼，知道自己是什么料，知道自己適合做什么，不適合做什么。有時(shí)候當(dāng)你看到身邊的一些朋友，身上有點(diǎn)錢的時(shí)候，不聽勸告，自以為是，投資了自認(rèn)為可以賺錢的項(xiàng)目，結(jié)果不是失敗一蹶不振，就是又要重新開始。用“活該”兩個(gè)字是完全詮釋不了他們。用“命衰”兩個(gè)字感覺又不夠科學(xué)。

80%的人投資創(chuàng)業(yè)失敗的原因之二(腦子進(jìn)水)：

我們有一些正在創(chuàng)業(yè)中的老板學(xué)員，就是因?yàn)槟X子進(jìn)水投資創(chuàng)業(yè)失敗，他們都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是手上本來正在操作一個(gè)熟悉的項(xiàng)目，并且一直在持續(xù)盈利。然后想賺更多錢，于是把賺到的錢投資到其他行業(yè)里去，結(jié)果就像投進(jìn)大海一樣，連個(gè)響聲都沒有。有時(shí)候你真的不明白這些人腦子在想什么，只能用腦子進(jìn)水來形容。本來自己正在操作的項(xiàng)目，非常熟悉和精通，有一套成熟的盈利系統(tǒng)，等于是今天花1元錢就能賺到2元錢，花10元錢就賺20元錢一樣，把賺到的錢繼續(xù)投進(jìn)去，不就一直利滾利下去了嘛，還沒事找事找。

即便想涉及到其他行業(yè)和領(lǐng)域，就跟這個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域里有經(jīng)驗(yàn)的人合作就行了，何必自找折騰。成功的商人一輩子只做一件事情，只賣一個(gè)產(chǎn)品。只能說這些人不是腦子進(jìn)水就是太貪心了。

80%的人投資創(chuàng)業(yè)失敗的原因之三(僥幸心理)：

也許他們也懂自己不擅長這個(gè)領(lǐng)域，這個(gè)項(xiàng)目，但是他們看到這個(gè)項(xiàng)目背后的有人利潤，于是抱著僥幸的心理投資創(chuàng)業(yè)，這個(gè)跟賭博沒有區(qū)別。很多人定義投資就是賭博，按這樣來說的話巴菲特豈不是世界賭神啦？這種定義只能出自低級思維的人口里。投資創(chuàng)業(yè)是建立在一定規(guī)律和科學(xué)的前提下，除非你是賭棍出生。

如果你有兩萬塊錢，其實(shí)可以這樣投資，不要把雞蛋全部投資在一個(gè)籃子里，你可以把2萬元分成4000元投資一個(gè)項(xiàng)目的方式，這樣你就會(huì)有5次機(jī)會(huì)，成功率也會(huì)更高。除非你有7層以上的把握這個(gè)項(xiàng)目能成功，不然還是保守點(diǎn)好。

80%的人投資創(chuàng)業(yè)失敗的原因之四(錢太多了)：

80%的人投資創(chuàng)業(yè)失敗的原因之四就是沒有加我的【扣1428218550】，不跟你開玩笑，也沒那閑情，每天我都在忙著自己的事情，你也不一定能加進(jìn)我。如果發(fā)現(xiàn)加進(jìn)，你只能另請高明了。有一句話叫做“物極必反”，80%的投資創(chuàng)業(yè)者總想擠進(jìn)20%的人群里，結(jié)果20%的人卻變成了80%的人。有些是被擠出去的，有一些是物極必反造成的，就是因?yàn)殄X太多了，經(jīng)驗(yàn)太多了，已經(jīng)到忘我的境界了，這其實(shí)是不好的現(xiàn)象，禍果也是自己釀成的，只能用無語來形容。想成為一位優(yōu)秀的投資創(chuàng)業(yè)者，不僅需要講究一些方法和技巧，更重要的要有一個(gè)好的態(tài)度。物極必反的規(guī)律祝你早日投資失敗，這樣你離成功就不遠(yuǎn)了。