第一篇：沃爾瑪案例分析

沃爾瑪案例分析

【摘要】沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。

蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。關(guān)鍵詞：沃爾瑪 物流 低價(jià) 配送

沃爾瑪百貨有限公司(以下簡(jiǎn)稱“沃爾瑪”)由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆-沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬，分布在美國(guó)、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國(guó)、韓國(guó)、德國(guó)和英國(guó)10個(gè)國(guó)家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪，全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜。

一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用

稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?，低成本?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營(yíng)過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。

沃爾瑪在整個(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。

1、快速高效的物流配送中心

物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。

沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國(guó)擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。

在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。

配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長(zhǎng)或者更高。在美國(guó)的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱模緳C(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹?guó)的各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個(gè)商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤?，還有多少時(shí)間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。?duì)此，沃爾瑪精確到小時(shí)。如果員工知道車隊(duì)由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時(shí)間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。

靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75％，在希爾斯則為5％。如果年銷售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。

2、沃爾瑪?shù)膕wot分析

優(yōu)勢(shì)Strengths.· 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

· 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購(gòu)了英國(guó)的零售商ASDA)· 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國(guó)范圍內(nèi)的每一間賣場(chǎng)的運(yùn)輸、銷售、儲(chǔ)存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購(gòu)過程。

· 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)焦點(diǎn)戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。

劣勢(shì)Weaknesses

· 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國(guó)。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠渚薮蟮臉I(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

· 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。

· 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。

機(jī)會(huì)Opportunities

· 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

· 沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量的機(jī)會(huì)。

· 沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。

· 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。

威脅Threats

· 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

· 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó)家遇到政治上的問題。· 多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅

3、沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫，但是概念上與倉(cāng)庫有所區(qū)別。

交叉配送CD(Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。

商品在配送中心停留不超過48小時(shí)，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。

沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)? 每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。

1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。

配送成本占銷售額2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。

二、物流信息技術(shù)的應(yīng)用

沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因?yàn)樗辽偬崆?0年（較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理；20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購(gòu)買了商業(yè)衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)；20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠(chéng)度。沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個(gè)叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺(tái)，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識(shí)別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。1． 建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心

20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。

沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔?gòu)物，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。2．沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)

射頻技術(shù)/RF（Radio Frequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。

物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時(shí)有效的對(duì)企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。

射頻標(biāo)識(shí)技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動(dòng)識(shí)別技術(shù)，它通過射頻信號(hào)自動(dòng)識(shí)別目標(biāo)對(duì)象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識(shí)別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時(shí)使用無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測(cè)，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個(gè)RFID系統(tǒng)，實(shí)際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

三、“無縫”供應(yīng)鏈的運(yùn)用

物流的涵義不僅包括了物資流動(dòng)和存儲(chǔ)，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流系統(tǒng)?！盁o縫”的意思指的是，使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個(gè)過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個(gè)供應(yīng)鏈成為一個(gè)非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個(gè)非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時(shí)了解銷售情況，對(duì)將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無縫”的過程。

沃爾瑪真正的挑戰(zhàn)是能夠提供顧客所需要的服務(wù)。大家都知道，物流業(yè)務(wù)要求比較復(fù)雜，如有的時(shí)候可能會(huì)有一些產(chǎn)品出現(xiàn)破損，因此在包裝方面就需要有一些對(duì)產(chǎn)品特別的運(yùn)銷能力。因此，對(duì)沃爾瑪來說，能夠提供的產(chǎn)品的種類與質(zhì)量是非常重要的，在與沃爾瑪?shù)暮献鳟?dāng)中，沃爾瑪似乎已經(jīng)能夠?qū)で蟮竭@種高質(zhì)量與多品種結(jié)合，而且對(duì)于商場(chǎng)來說，它的成本也是最低的。

物流的循環(huán)沒有結(jié)束，也沒有開始，它實(shí)際上是循環(huán)的過程，在這個(gè)循環(huán)過程當(dāng)中，任何一點(diǎn)都可以作為開始，而且循環(huán)涉及到每一點(diǎn)。沃爾瑪就從顧客這一點(diǎn)開始談，顧客到一個(gè)商店之中，他們買了一些產(chǎn)品，比如說給孩子買尿布，那么在他買了之后，這與配送中心聯(lián)系在一起的系統(tǒng)就開始自動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，配送中心可以從供貨商那里直接拿到貨。配送中心實(shí)際上是一個(gè)中樞，有供貨方的產(chǎn)品，然后提供給商場(chǎng)。供貨商可以把貨物只提供給配送中心，減少很多成本。沃爾瑪有的時(shí)候是采用空運(yùn)，有的時(shí)候采用輪船運(yùn)輸，還有一些采用卡車進(jìn)行公路運(yùn)輸。在中國(guó)，沃爾瑪百分之百采用公路運(yùn)輸，就是卡車把產(chǎn)品運(yùn)到商場(chǎng)，然后卸貨，然后自動(dòng)放到商店的系統(tǒng)當(dāng)中。在沃爾瑪?shù)奈锪鳟?dāng)中，非常重要的一點(diǎn)，沃爾瑪必須要確保商店所得到的產(chǎn)品是與發(fā)貨單上完全一致的產(chǎn)品，因此沃爾瑪整個(gè)的過程都要確保是精確的，沒有任何錯(cuò)誤的。這樣，商店把整個(gè)卡車當(dāng)中的貨品卸下來就可以了，而不用把每個(gè)產(chǎn)品檢查一遍。因?yàn)樗麄兿嘈胚^來的產(chǎn)品是沒有任何失誤的，這樣就可以節(jié)省很多的時(shí)間。沃爾瑪在這方面已經(jīng)形成了一種非常精確的傳統(tǒng)，這可以有助于降低成本，而這些商店在接受貨物以后就直接放到貨架上，來賣給消費(fèi)者，這就是沃爾瑪物流的整個(gè)循環(huán)過程。

沃爾瑪進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的指導(dǎo)原則，不管是在美國(guó)還是世界上其它地方，都是百分之百一致和完整的物流體系。不管物流的項(xiàng)目是大項(xiàng)目還是小項(xiàng)目，沃爾瑪必須要把所有的物流過程集中到一個(gè)傘形結(jié)構(gòu)之下。在供應(yīng)鏈中，每一個(gè)供應(yīng)者都是鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，沃爾瑪必須要使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)非常平穩(wěn)、光滑的過程，一個(gè)順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以及對(duì)于訂單與購(gòu)買的處理等所有的過程，都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分。這樣的優(yōu)勢(shì)就可以大大降低成本。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈當(dāng)中，能夠做到這一點(diǎn)，就可以把所有環(huán)節(jié)上可以節(jié)省的錢都節(jié)省下來。這樣，整個(gè)鏈條、整個(gè)環(huán)節(jié)就可以節(jié)省不少錢。

沃爾瑪?shù)奈锪鞑块T進(jìn)行全天候的運(yùn)作，而且是每天24小時(shí)，每周7天的運(yùn)作。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品賣得非常多，物流的支持是非常必要的，必須要確保這些產(chǎn)品是在不斷地流向沃爾瑪?shù)纳痰辏鴽]有任何停止的過程。沃爾瑪采用一些包括零售技術(shù)在內(nèi)的最尖端的技術(shù)，采用更加先進(jìn)的、現(xiàn)代化的信息技術(shù)，這樣可以有效的提高效率，節(jié)省成本。

四、沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理的啟示

沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對(duì)自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。

通過以上對(duì)沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉(cāng)儲(chǔ)庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個(gè)靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購(gòu)置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)可能對(duì)我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_(tái)貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動(dòng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國(guó)企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級(jí)管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實(shí)施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國(guó)企業(yè)在構(gòu)建全國(guó)范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時(shí)，可能會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國(guó)內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國(guó)逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個(gè)物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。

參考文獻(xiàn)：《管理學(xué)》課程、

第二篇：沃爾瑪案例分析

實(shí)訓(xùn)一

供應(yīng)鏈管理案例集討論

一、案例分析

案例一：Wal-Mart把零售店商品的進(jìn)貨和庫存管理的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)方（生產(chǎn)廠家），由生產(chǎn)廠家對(duì)Wal-Mart的流通庫存進(jìn)行管理和控制。即VMI。Wal-Mart讓供應(yīng)方與之共同管理營(yíng)運(yùn)Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有權(quán)屬于供應(yīng)方。供應(yīng)方對(duì)POS信息和ASN信息進(jìn)行分析，把握商品的銷售和Wal-Mart的庫存方向。在此基礎(chǔ)上，決定什么時(shí)間，把什么類型商品，以什么方式向什么店鋪發(fā)貨。發(fā)貨的信息預(yù)先以ASN形式傳送給Wal-Mart，以多頻度小數(shù)量進(jìn)行連續(xù)庫存補(bǔ)充，即采用連續(xù)補(bǔ)充庫存方式（Continuous Replenishment Program簡(jiǎn)稱為 CRP）。由于采用 VMI和 CRP，供應(yīng)方不僅能減少本企業(yè)的庫存，還能減少Wal-Mart的庫存，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存水平最小化。另外，對(duì)Wal-Mart來說，省去了商品進(jìn)貨的業(yè)務(wù)，節(jié)約了成本，同時(shí)能集中精力于銷售活動(dòng)。并且，事先能得知供應(yīng)方的商品促銷計(jì)劃和商品生產(chǎn)計(jì)劃，能夠以較低的價(jià)格進(jìn)貨,提高客戶響應(yīng)時(shí)間，這些為Wal-Mart進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)提供了條件。

1、問題：試分析Wal-Mart采用的是哪種企業(yè)供應(yīng)鏈管理方法，并說明它的作用。答：采用快速響應(yīng)法（QR）。

作用：Wal-Mart的實(shí)踐顯示，QR是一個(gè)零售商和生產(chǎn)廠家建立（戰(zhàn)略）伙伴關(guān)系，利用EDI等信息技術(shù)，進(jìn)行銷售時(shí)點(diǎn)的信息交換以及訂貨補(bǔ)充等其他經(jīng)營(yíng)信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補(bǔ)充商品，以實(shí)現(xiàn)縮短交納周期，減少庫存，提高顧客服務(wù)水平和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為目的的供應(yīng)鏈管理

案例二

戴爾公司的供應(yīng)鏈包括有兩個(gè)有效環(huán)節(jié)：顧客訂購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原材料與零部件的獲得環(huán)節(jié)。戴爾公司的銷售模式為直銷，不通過中間商或分銷商來銷售產(chǎn)品，而是直接面對(duì)顧客，它是通過生產(chǎn)而不是通過成品庫來滿足顧客的需求。因此，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)便成為顧客訂購(gòu)環(huán)節(jié)中顧客定單完成過程中的重要組成部分。戴爾公司的生產(chǎn)哲學(xué)是“每單定制”，這種生產(chǎn)成功主要取決于終極倉(cāng)庫概念和先進(jìn)的軟件平臺(tái)基礎(chǔ)上的物流系統(tǒng)。戴爾公司每年的在制品周轉(zhuǎn)次數(shù)大約為264次，而戴爾公司本身只保持不超過6天的庫存。來自全球范圍內(nèi)的50~60家部件

供應(yīng)商為戴爾公司在德克撒斯州奧斯汀市和田納西州納什維爾市的兩個(gè)生產(chǎn)工廠提供部件，戴爾公司要求供應(yīng)商在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)對(duì)其定單作出反應(yīng)，供應(yīng)商要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的唯一方法就是利用物流公司提供的先進(jìn)物流管理，位于佛羅里達(dá)州邁阿密的Ryder Integrated Logistics 公司承擔(dān)了這項(xiàng)物流服務(wù)，Ryder公司的主要任務(wù)是管理供應(yīng)商為戴爾公司提供的庫存直至將它運(yùn)至戴爾的工廠，通過Kanbans的信息管理系統(tǒng)進(jìn)行補(bǔ)貨，為戴爾公司生產(chǎn)工廠管理運(yùn)作庫存，使戴爾公司在銷售運(yùn)作中的產(chǎn)品預(yù)測(cè)和旺季預(yù)測(cè)等工作上取得了巨大的成績(jī)。從供應(yīng)商將部件運(yùn)至Ryder公司開始，Ryder公司的集成化運(yùn)作流程和物流管理就貫穿于整個(gè)物流運(yùn)作中，從而為DELL公司帶來了巨大的增值。問題：

1、供應(yīng)鏈上存在有推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程，請(qǐng)問這兩種流程分別由什么條件啟動(dòng)的？DELL公司的供應(yīng)鏈上是否同時(shí)存在有兩種流程？若同時(shí)存在則兩種流程的邊界在哪里？

答：推動(dòng)流程是由生產(chǎn)出來的產(chǎn)品量推動(dòng)銷售，拉動(dòng)流程是通過客戶的需求來運(yùn)作的，DELL公司同時(shí)存在這兩個(gè)流程對(duì)供應(yīng)商則為推動(dòng)，對(duì)客戶則為拉動(dòng)，邊界在供給上。

2、Ryder公司為DELL公司提供了什么庫存管理模式？這種管理模式的基本思想是什么？實(shí)施過程中應(yīng)堅(jiān)持什么原則？

答：聯(lián)合式的訂單庫存管理模式。

2、DELL公司和供應(yīng)商在這種物流服務(wù)中取得了什么收益？

答：供應(yīng)商通過DELL的訂單和庫存情況來給其進(jìn)行及時(shí)的補(bǔ)貨，基本思想是及時(shí)性，快速反應(yīng)時(shí)間和效率得到了提高，信息化溝通暢通，雙方達(dá)到了雙贏，降低了庫存量提高庫存周轉(zhuǎn)率。

案例三：IBM的供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，是把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)都聯(lián)系起來進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)有消費(fèi)需求的消費(fèi)者手中。這不僅可以降低成本，減少社會(huì)庫存，而且使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。

計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應(yīng)鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應(yīng)鏈管理比品牌經(jīng)營(yíng)更好的優(yōu)越性。戴爾公司的成功為其他電腦廠商樹立了榜樣，使他們目睹了戴爾公司的飛速成長(zhǎng)過程。作為戴爾的競(jìng)爭(zhēng)者之一，IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。

計(jì)算機(jī)業(yè)面臨的另一問題是技術(shù)上的日新月異，這意味著庫存會(huì)很快過時(shí)，造成浪費(fèi)。為解決這些問題，IBM和產(chǎn)業(yè)界的其他眾多計(jì)算機(jī)廠商正在改變其供應(yīng)鏈，使之能夠適應(yīng)急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境。

通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。

閱讀以上資料，回答下列問題

1、什么是供應(yīng)鏈管理，如何理解其基本含義？

答：供應(yīng)鏈包括從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到原材料采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、訂單處理、后勤保障、客戶服務(wù)直至結(jié)算支付在內(nèi)的所有相關(guān)活動(dòng)構(gòu)成的產(chǎn)品生產(chǎn)與營(yíng)銷體系，它涵蓋了影響產(chǎn)品上市周期、價(jià)格、質(zhì)量的各種因素，涉及信息交換與產(chǎn)品配送等環(huán)節(jié)的所有人員與事件。

2、IBM公司在經(jīng)營(yíng)過程主要面臨著哪些問題？IBM公司是如何解決的？

答：面臨的問題：IBM過去傾向于根據(jù)庫存來生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，由于其制造的產(chǎn)品型號(hào)繁多，常常發(fā)現(xiàn)在有的地區(qū)存儲(chǔ)的產(chǎn)品不合適，喪失了銷售時(shí)機(jī)。

通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，IBM公司生產(chǎn)的盲目性得到避免，完整的歐洲區(qū)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)所帶來的益處是：幫助IBM隨時(shí)掌握各網(wǎng)點(diǎn)的銷售情況，充分了解、捕捉與滿足顧客的真正需求，并且按照訂單制造、交貨，沒有生產(chǎn)效率的損失，在滿足市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，增進(jìn)了與用戶的關(guān)系；能全面掌握所有供應(yīng)商的詳細(xì)情況；合理規(guī)劃異地庫存的最佳水平；合理安排生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間以及運(yùn)輸?shù)葐栴}；合理調(diào)整公司的廣告策略和價(jià)格政策；網(wǎng)上定貨和電子貿(mào)易；可隨時(shí)把電腦的動(dòng)態(tài)信息告訴每一位想了解的顧客；并減少了工業(yè)垃圾和制造過程對(duì)環(huán)境的破壞。

第三篇：沃爾瑪案例分析

第一節(jié)課：小城鎮(zhèn)包圍大城市

1.農(nóng)村包圍城市避開了與大零售商的競(jìng)爭(zhēng)。

2.擴(kuò)張以總部為核心，逐步向四周擴(kuò)散，布點(diǎn)成面。

3.信息溝通及時(shí)靈活，廣告效益明顯（店面經(jīng)常出現(xiàn)在人們眼前），商品配送快捷（飛機(jī)選址：開店不僅僅服務(wù)于這個(gè)城市更重要的是宣傳沃爾瑪吸引流動(dòng)人口）。

4.選址考慮因素：人口密度和分布，交通流向及便利性，銷售動(dòng)態(tài)及競(jìng)爭(zhēng)飽和度，店面的可見度，發(fā)展?jié)摿Α?/p>

學(xué)習(xí)：

A． 消費(fèi)者流量分析（考慮流動(dòng)人口）

B． 商圈分析：充分了解顧客的流動(dòng)路線和購(gòu)物習(xí)慣后選擇開店地址，開店地址不等于幾何上的圓心要通過顧客流來確定。特點(diǎn)：超大性，交叉性，復(fù)合性。

C． 交通成本分析：考慮配貨所需要的成本做法：網(wǎng)點(diǎn)之間的距離不能太大，以保障后勤補(bǔ)給和統(tǒng)一管理。

D． 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：向?qū)κ謱W(xué)習(xí)，奉行吸取精華的拿來主義。

第二節(jié)課：從小商品做起來的大企業(yè)

1.清楚自己的目標(biāo)

2.主營(yíng)商店的特點(diǎn)：銷售量大，周轉(zhuǎn)速度快，購(gòu)買頻率高，與消費(fèi)者密切聯(lián)系

3.根據(jù)不同的地區(qū)和店面形式制定不同的產(chǎn)品組合策略

4.店面形式：山姆會(huì)員店，社區(qū)店，折扣商店，購(gòu)物廣場(chǎng)

5.開架自選：把商品全部展示在貨架上

6.轉(zhuǎn)換花樣為小店聚斂人氣

7.善于從細(xì)微處洞察商機(jī)，以創(chuàng)新的思維經(jīng)銷商品

8.時(shí)刻樹立危機(jī)意識(shí)

9.信念：只要商店能夠提供最全的商品和最好的服務(wù)，顧客就會(huì)蜂擁而至

10.讓顧客享受多項(xiàng)特殊服務(wù)：如免費(fèi)停車，送貨上門，專業(yè)人士的指導(dǎo)購(gòu)買等 學(xué)習(xí)：

A． 眼睛要盯著顧客而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

B． 毫厘不棄

C． 薄利多銷，天天平價(jià)，始終如一

D． 關(guān)注窮人的購(gòu)買力

E． 不能只能提供廉價(jià)的商品

F． 細(xì)分市場(chǎng)：針對(duì)不同目標(biāo)的消費(fèi)者采取不同的經(jīng)營(yíng)方式，分別占領(lǐng)高中低檔消費(fèi)市場(chǎng)

第三節(jié)課：天天平價(jià)

1.為顧客挖掘更多的利益并將它轉(zhuǎn)讓給顧客

2.想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道，分銷方式以及營(yíng)銷費(fèi)用，行政開支等各方面節(jié)省資金

3.為顧客節(jié)約一美元，就會(huì)為商家自己多賺一美元

4.節(jié)約成本的五大策略：用機(jī)器人代替人力，利用信息系統(tǒng)減少控制成本，準(zhǔn)確選址降低

固定成本，壓縮廣告投入，進(jìn)行低成本和高效率的特色管理

學(xué)什么：你有進(jìn)行低價(jià)策略的實(shí)力么？

A.進(jìn)貨成本控制法：中央采購(gòu)制，直接從生產(chǎn)企業(yè)統(tǒng)一進(jìn)貨，在固定的時(shí)間結(jié)算

B.物流成本控制法：建立快捷的信息反饋系統(tǒng)和高效的物流管理系統(tǒng)，不僅大大降低了存

貨量，而且大大加快了資金周轉(zhuǎn)速度

C.營(yíng)銷成本控制法：90%的商品從生產(chǎn)廠商直接進(jìn)貨，35%以上的商品時(shí)沃爾瑪?shù)淖杂衅?/p>

牌，其分成本降至總銷售額的3%以下

D.廣告成本控制法：打做平價(jià)商品的“實(shí)物廣告”，廣告費(fèi)用僅相當(dāng)于同行的1/3

第四節(jié)課：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的，把顧客當(dāng)作老板的服務(wù)策略

1.零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品時(shí)不夠的，顧客還希望在購(gòu)物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)

2.沃爾瑪將“顧客第一”作為它的經(jīng)營(yíng)信條，凡事均以此信條為出發(fā)點(diǎn)，處處考慮顧客的需求和利益，最終贏得了顧客的青睞和忠誠(chéng)

3.信條：第一，顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二，如果對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行

4.四個(gè)原則：百分之二百滿意原則；日落原則；三米微笑原則；無條件退款原則

5.寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一個(gè)不滿意的顧客

學(xué)習(xí)：

A． 將顧客放在心上，不斷了解顧客的需求，設(shè)身處地的為顧客著想，最大限度的為顧客提

供方便

B． 笑對(duì)你的“上帝”

C． 誠(chéng)實(shí)經(jīng)營(yíng)

第五節(jié)課：嚴(yán)格的擇偶標(biāo)準(zhǔn)：沃爾瑪?shù)牟少?gòu)策略

1.采購(gòu)程序：評(píng)價(jià)供應(yīng)商，洽談采購(gòu)業(yè)務(wù)，產(chǎn)銷一體化，2.和供應(yīng)商成為伙伴關(guān)系，共同進(jìn)退

學(xué)習(xí)：

A． 規(guī)?；少?gòu)

B． 降低采購(gòu)成本，保證采購(gòu)渠道的暢通和透明，杜絕暗箱操作

C． 控制供應(yīng)商，和供應(yīng)商建立縱向一體化的合作關(guān)系，控制上游企業(yè)，調(diào)動(dòng)上游企業(yè)的資

源

第六節(jié)課：沃爾瑪?shù)臅惩ㄎ锪?/p>

1.物流配送是實(shí)行經(jīng)營(yíng)不可缺少的重要組成部分

2.沃爾瑪配送中心的流程：沃爾瑪自有車隊(duì)先把商品運(yùn)到配送中心，經(jīng)過核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃，進(jìn)行程序化的檢驗(yàn)后，直接將貨物放到貨架的不同位置。當(dāng)商店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)立即將所需求的貨物從存放貨架上查出，并打出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽。整箱包裝的商品直接從貨架上運(yùn)往傳送帶，零散的商品由工人取出后送上傳動(dòng)帶。商店所需要的各種商品聚在一起，自動(dòng)運(yùn)到汽車裝卸口，然后裝車送貨

3.沃爾瑪?shù)牧N配送中心：“干貨”配送中心；食品配送中心；山姆會(huì)員商店配送中心；

服裝配送中心；進(jìn)口商品配送中心；退貨配送中心

4.配送中心的作業(yè)方式：一端為裝貨月臺(tái)，另一端為卸貨月臺(tái)；交叉配送；800名員工24

小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送；商品在配送中心停留不超過48小時(shí)

5.沃爾瑪配送中心的三種作用：批發(fā)，零售，倉(cāng)儲(chǔ)

6.采購(gòu)方式：從廠商到貨架

7.保證天天平價(jià)的原因：進(jìn)貨成本較低；商品周轉(zhuǎn)速度快

8.沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)：射頻技術(shù)；便捷式數(shù)據(jù)終端設(shè)備；物流條形碼

學(xué)習(xí)：

A． 重視物流成本控制

B． 嚴(yán)格限制供應(yīng)鏈長(zhǎng)度

C． 同廠商合作

第七節(jié)課：越簡(jiǎn)單越好：沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和管理風(fēng)格

1.建立有形的龐大銷售帝國(guó)，同時(shí)避免復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)；保持簡(jiǎn)單的管理運(yùn)作體系，推行

扁平化管理

2.沃爾瑪?shù)墓?jié)儉風(fēng)格

學(xué)習(xí)：

A． 模塊化組織

B． 無限制溝通

C． 縮短管理鏈條

第八節(jié)課：溝通無限：沃爾瑪?shù)男畔⒐蚕聿呗?/p>

1.堅(jiān)信員工創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，信息就是力量

2.構(gòu)建信息系統(tǒng)時(shí)的特征：無限溝通理念下的意志統(tǒng)一；科學(xué)謹(jǐn)慎的推進(jìn)新信息技術(shù)應(yīng)用；

建立完善的信息系統(tǒng)配套設(shè)施；推進(jìn)信息共享，提高信息的利用效率

3.沃爾瑪使用衛(wèi)星通信系統(tǒng)的好處：幫助沃爾瑪樹立良好的市場(chǎng)形象；方便顧客購(gòu)物取物；

便于配送中心追蹤購(gòu)買行為，維持適當(dāng)?shù)膸齑?/p>

4.沃爾瑪并不盲目引進(jìn)新技術(shù)，而是采取了科學(xué)謹(jǐn)慎的態(tài)度。它的一個(gè)系統(tǒng)從試驗(yàn)到全面

應(yīng)用相隔差不多10年，其風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)很強(qiáng)

5.沃爾瑪將其信息共享策略用到了極致，它不僅讓內(nèi)部員工分享有價(jià)值的信息，而且與供

應(yīng)商分享信息，大大提高了信息的利用率

學(xué)習(xí)：

A． 樹立無限溝通的理念

B． 將信息管理上升打戰(zhàn)略管理的高度

C． 分享信息

第九節(jié)課：沃爾瑪?shù)奈幕七M(jìn)策略

1.沃爾瑪?shù)娜?xiàng)基本信仰：尊重個(gè)人；服務(wù)顧客；追求卓越

2.沃爾瑪十分重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮了企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保

障作用，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力

3.傳播過程避免教條主義

4.留住員工就是傳承企業(yè)文化（留人措施：尊重員工，培訓(xùn)員工，激勵(lì)員工）

5.員工在進(jìn)入新的工作環(huán)境時(shí)，最重要的事先讓他們與管理人員建立穩(wěn)定和諧的關(guān)系，而不是向他們灌輸過多的技術(shù)信息

6．選準(zhǔn)文化載體，傳遞企業(yè)文化精髓

7.傳播企業(yè)文化的工作重點(diǎn)集中在以下五個(gè)基本原則：準(zhǔn)備充裕的存貨，正確定價(jià)，顯示價(jià)值，微笑收款，教導(dǎo)下屬

8.堅(jiān)守本頓維爾小鎮(zhèn)，細(xì)化企業(yè)管理過程

學(xué)習(xí)：

A． 堅(jiān)持簡(jiǎn)單原則

B． 逐級(jí)提升企業(yè)文化

C． 將企業(yè)文化上升為企業(yè)戰(zhàn)略，融入公司運(yùn)營(yíng)的方方面面

D． 沃爾瑪創(chuàng)建企業(yè)文化五步曲：提出一種理念；將理念提煉成企業(yè)口號(hào)；將口號(hào)傳達(dá)給企

業(yè)員工和社會(huì)；使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況與口號(hào)達(dá)到長(zhǎng)期一致；將口號(hào)上升為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，一貫堅(jiān)持，最終形成企業(yè)文化

第十節(jié)課：讓員工做主人

1． 提出“我們的員工與眾不同”的口號(hào)，尊重個(gè)人，認(rèn)為每個(gè)員工都很重要，無論在什么

崗位上都能表現(xiàn)出眾

2． 沃爾瑪將員工視為“合伙人”啟動(dòng)了三項(xiàng)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃，員工持股計(jì)劃，損耗獎(jiǎng)

勵(lì)計(jì)劃

3． 善待為你創(chuàng)造價(jià)值的員工

學(xué)習(xí)：

A．平等對(duì)待員工，贏得員工對(duì)公司的忠誠(chéng)

B． 增強(qiáng)員工的工作能力

C． 善于分權(quán)和授權(quán)

第四篇：沃爾瑪案例分析（定稿）

世界零售巨頭

——沃爾瑪

沃爾瑪簡(jiǎn)介

沃爾瑪百貨有限公司由美國(guó)零售業(yè)的傳奇人物山姆先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球27個(gè)國(guó)家開設(shè)了超過10,000家商場(chǎng)，下設(shè)69個(gè)品牌，全球員工總數(shù)220多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。

一：沃爾瑪連續(xù)多年銷售額位居世界500強(qiáng)企業(yè)之首的原因是什么？

答：

1、正確的立地戰(zhàn)略

首先和大多數(shù)零售商一樣，沃爾瑪非常重視開店區(qū)位的選擇，將其視為制勝的首要因素。沃爾瑪從小城鎮(zhèn)出發(fā)向臨近的地區(qū)系統(tǒng)地?cái)U(kuò)張，它的基本原則是壟斷當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)之后，再向下一個(gè)臨近的地區(qū)進(jìn)攻。

沃爾瑪在創(chuàng)業(yè)初期，面對(duì)的是強(qiáng)大的西爾斯、凱瑪特等零售業(yè)巨人。當(dāng)時(shí)，這些大的零售企業(yè)的業(yè)務(wù)大多都集中在大中城市，而對(duì)于小城鎮(zhèn)都置之不理。沃爾瑪成功利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其它零售商所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，迅速發(fā)展，同時(shí)又避開了其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)。等其它零售商覺察到時(shí)，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)已成燎原之勢(shì)，勢(shì)不可擋，在全國(guó)零售業(yè)站穩(wěn)了腳跟。

2．折價(jià)策略

沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“折價(jià)銷售”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天低價(jià)”的大標(biāo)語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。沃爾瑪提倡的是低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)思想，主張把更多的利益讓給消費(fèi)者，“為顧客節(jié)省每一美分”是他們的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)通常在30%左右，而其他零售商如凱馬特的利潤(rùn)率都在45%左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會(huì)議，如果有分店報(bào)告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)停闪⒓礇Q定降價(jià)。低廉的價(jià)格、可靠的質(zhì)量是沃爾瑪?shù)囊淮蟾?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸引了一批又一批的顧客。

3.差異化的銷售服務(wù)策略

“顧客滿意是保證未來成功與成長(zhǎng)的最好投資”，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。從顧客購(gòu)物的心理分析，要使顧客滿意，第一是物美價(jià)廉，第二是服務(wù)周到。如果只有“天天低價(jià)”，并不能形成沃爾瑪?shù)牟町惢瘧?zhàn)略，只有“天天低價(jià)，始終如一”與“顧客至上，保

證滿意”緊密地聯(lián)系在一起，才構(gòu)建成沃爾瑪?shù)闹苿俜▽殹?/p>

“三米笑迎”原則。沃爾瑪要求員工無論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在三米距離范圍內(nèi)，員工必須微笑著迎上去，看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，鼓勵(lì)他們咨詢和求助。

“無條件退款”原則。沃爾瑪對(duì)顧客“百依百順”，堅(jiān)持毫不猶豫地實(shí)行“無條件退款”原則，確保每個(gè)顧客永無后顧之憂。

4.高效的營(yíng)運(yùn)管理

沃爾瑪實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的管理體制。建立了高效的配送中心，24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，店鋪內(nèi)所有的商品（除生鮮食品外）全部由采購(gòu)部門統(tǒng)一采購(gòu)，物流部門統(tǒng)一配送。同時(shí)沃爾瑪還擁有自己龐大的機(jī)動(dòng)運(yùn)輸車隊(duì)，保證進(jìn)貨從倉(cāng)庫到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)技術(shù)。沃爾瑪計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模在美國(guó)僅次于美國(guó)國(guó)防部，甚至超過了聯(lián)邦航天局。沃爾瑪?shù)娜?000多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，可以隨時(shí)調(diào)出查閱。沃爾瑪?shù)牟少?gòu)配送已實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化和信息化，同時(shí)它還擁有自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，它的各分店、供應(yīng)商、配送中心之間建立的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)通信系統(tǒng)使得沃爾瑪?shù)牟少?gòu)配送系統(tǒng)完美無缺。

5.品牌資本

沃爾瑪很善于自身企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)理念的建設(shè)，它不僅將這種理念灌輸?shù)矫總€(gè)員工的頭腦里，更能讓消費(fèi)者感受到企業(yè)的特色。沃爾瑪始終采用大眾化、低加價(jià)的零售經(jīng)營(yíng)方式，來帶給消費(fèi)者最大的利益。這樣沃爾瑪從心理上更貼近消費(fèi)者，也讓消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪這個(gè)品牌產(chǎn)生了信賴和依靠。同時(shí)，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)自有品牌的商品，這樣不僅進(jìn)一步提高了沃爾瑪?shù)目尚哦群推髽I(yè)的形象，還掌握了市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，獲取更多的利潤(rùn)。

6.獨(dú)特的管理方式

沃爾瑪強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)員工。沃爾瑪與員工的關(guān)系是一種真正意義上的伙伴、同仁關(guān)系。公司內(nèi)部沒有職務(wù)高低和上下級(jí)之分，一律直呼其名，從而營(yíng)造了一種友好、愉快、和諧的工作氛圍。沃爾瑪認(rèn)為：善待每一位員工就是善待每一位顧客。沃爾瑪尊重每位員工的意見，實(shí)行“門戶開放”政策，即在任何時(shí)間、地點(diǎn)，任何員工都有機(jī)會(huì)發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進(jìn)行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，并盡其所能的使員工有歸屬感。

7.良好的合作關(guān)系

沃爾瑪和供應(yīng)商有著良好、穩(wěn)定的合作關(guān)系。進(jìn)入20世紀(jì)90年底，順應(yīng)需要，沃爾瑪要求其所有供應(yīng)商采用有利于環(huán)境保護(hù)的裝置，并給與一定的回報(bào)。這種做法對(duì)其形象的蓋上大有裨益。供應(yīng)商對(duì)此做出了積極響應(yīng)，沃爾瑪?shù)某晒﹄x不開供應(yīng)商的協(xié)作。

二：查找資料，結(jié)合案例，分析沃爾瑪在我國(guó)采取了哪些經(jīng)營(yíng)策略？

答：1.始終堅(jiān)持公司的優(yōu)良傳統(tǒng)，即專注開好每家電店，服務(wù)好每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)和品種齊全的商品和友善的服務(wù)。

2.沃爾瑪在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)始終堅(jiān)持本地采購(gòu)，提供更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，支持當(dāng)?shù)刂谱鳂I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。

3.沃爾瑪在取得批發(fā)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照的外資零售企業(yè)之后，明顯加快了它在中國(guó)擴(kuò)張的步伐，并對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)發(fā)起了強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。在今年年初，沃爾瑪獲得了期盼已久的批發(fā)經(jīng)營(yíng)執(zhí)照，沃爾瑪就能比較準(zhǔn)確的定位，向著理想的結(jié)構(gòu)調(diào)整。

4.沃爾瑪?shù)脑O(shè)店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價(jià)地租，而是采取購(gòu)買土地使用權(quán)的方式。沃爾瑪認(rèn)為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實(shí)際上對(duì)于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對(duì)投資各方的實(shí)力是很好的檢驗(yàn)，并且省去了今后的再投資。

5.沃爾瑪投資的重點(diǎn)基本為發(fā)展中國(guó)家的大中城市，選址的地段都是很有發(fā)展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會(huì)耗費(fèi)相當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪?、?cái)力，并且不穩(wěn)定；而每一位顧客，始終為顧客提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價(jià)升值，就會(huì)增加固定資產(chǎn)，降低經(jīng)營(yíng)成本。

陳志明

12市營(yíng)1班

2013年12月21日

第五篇：沃爾瑪公司案例分析

沃爾瑪公司案例分析 沃爾瑪是零售業(yè)的“老大” ?6?1因?yàn)樗掷嫌执?歷史介紹 1950年 山姆·沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。1962年 山姆·沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商 店 1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司 1972年 沃爾瑪公司股票獲準(zhǔn)在紐約證券交易所上市 1988年 首家沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在密蘇里州的華盛頓開業(yè) 1990年 沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商 1991年 向海外進(jìn)軍，墨西哥城sam俱樂部 1992年 山姆·沃爾頓獲得由美國(guó)總統(tǒng)喬治·布什頒發(fā)的自由勛章，這 是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。2005年 11月4日對(duì)日本零售企業(yè)西友百貨公司實(shí)施10億美元援助計(jì) 劃，增持西友股份到56.56%。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期 使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2010年11月19日，沃爾瑪中國(guó)旗下品牌山姆會(huì)員商店在中國(guó)推出網(wǎng) 上購(gòu)物服務(wù)。老 沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE： WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì) 算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？?部位于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足 零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)(“2010中國(guó)最 佳雇主”），商場(chǎng)開至15個(gè)國(guó)家，下設(shè)55個(gè)品牌，每周為客戶和會(huì)員提供服務(wù)超過2億次。曾連續(xù)數(shù) 年在美國(guó)《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。今 年重回榜首。大 沃爾瑪 使命文化 環(huán)境 戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 使命與愿景 使命說明組織或個(gè)人存在的目的和理由。愿景是組織或個(gè)人經(jīng)使命付諸實(shí)踐而希望達(dá)到 或創(chuàng)造的理想圖景。企業(yè)只有具備了明確的使命與遠(yuǎn)景，才可 能制定明確而現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)?！说谩さ卖斂??6?1 沃爾瑪?shù)氖姑妇埃?使命明確： 為了大家的利益，降低產(chǎn)品和服務(wù)的成本，讓人們能買得起。愿景樸實(shí)而偉大： 普通百姓能買到富人一樣的東西，世界上 所有的人都能過上更好的生活。企業(yè)文化 沃爾瑪公司雖然僅有40余年的歷史，但其企 業(yè)文化已成為零售業(yè)界的佳傳。沃爾瑪一直非常 重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成 企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝 聚力和戰(zhàn)斗力。這也是沃爾瑪能夠榮登世界排行 榜頭把交椅的重要因素。在美國(guó)管理界，沃爾瑪被公認(rèn)為最具文化特色 的公司之一，并多次被評(píng)為最適宜工作的公司之 一?？梢哉f，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化是沃爾瑪其他戰(zhàn) 略得以成功實(shí)施的土壤和保障。?6?1 沃爾瑪企業(yè)文化的核心是所有員工都必須遵 循的三項(xiàng)基本信仰: ?6?1 1.尊重個(gè)人：善待每一位員工就是善待每一 位顧客。尊重每位同事的意見。?6?1 2.服務(wù)顧客：提出顧客就是老板的理念。山 姆.沃爾頓曾這樣教導(dǎo)他的員工:當(dāng)顧客走到距離 你三米的范圍內(nèi)時(shí), 微笑著看著顧客的眼睛, 鼓 勵(lì)他們向你咨詢和求助。這就是沃爾瑪有名的 “三米原則”。?6?1 3.追求卓越：沃爾瑪強(qiáng)調(diào)要不斷創(chuàng)新和超越, 永遠(yuǎn)提供超出顧客期望的服務(wù)。今日事今日畢。?6?1（1）忠誠(chéng)你的事業(yè)； ?6?1（2）與同仁建立合伙關(guān)系； ?6?1（3）激勵(lì)你的同事； ?6?1（4）凡事與同事溝通； ?6?1（5）感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)； ?6?1（6）成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀； ?6?1（7）傾聽同事的意見； ?6?1（8）超越顧客的期望； ?6?1（9）控制成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； ?6?1(10)逆流而上，放棄傳統(tǒng)觀念。環(huán)境 消費(fèi)市場(chǎng) 全球經(jīng)濟(jì)一體化，讓沃爾瑪擁有較多的為 開發(fā)市場(chǎng)。世界人口眾多，經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)前景廣闊。產(chǎn)業(yè)環(huán)境 全球范圍內(nèi)最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是家樂福，但 在不同國(guó)家里都有不同的強(qiáng)勁的本土競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手。供應(yīng)商 全球采購(gòu)，且控制力強(qiáng)。效率高。技術(shù) 信息技術(shù)先進(jìn)，物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面 取得了巨大的成就。人力資源 關(guān)心員工，有利潤(rùn)分享計(jì)劃、低價(jià)購(gòu)股等方案。員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神是沃爾瑪獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

(Wal-Mart)SWOT 優(yōu)勢(shì)Strengths.?6?1 以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞 名。?6?1 銷售額在近年內(nèi)有明顯增長(zhǎng),并且在全球化 的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張。今年又是500強(qiáng)第一。?6?1 沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是由先進(jìn)的信息 技術(shù)所支持的國(guó)際化物流系統(tǒng)。?6?1 優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵 因素，為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢對(duì)優(yōu)秀 員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠(chéng)度。劣勢(shì)Weaknesses ?6?1 盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢(shì)，但因?yàn)槠?巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域 的控制力不夠強(qiáng)。?6?1 因?yàn)槲譅柆數(shù)纳唐泛w了服裝、食品等多 個(gè)部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注 于某一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在劣勢(shì)。?6?1 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少 數(shù)幾個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)。機(jī)會(huì)Opportunities ?6?1 采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際 零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市 場(chǎng)。?6?1 沃爾瑪?shù)馁u場(chǎng)當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個(gè)國(guó)家內(nèi)。因此，拓展市場(chǎng)（如中國(guó)，印度）可以帶來大量 的機(jī)會(huì)。?6?1 沃爾瑪可以通過新的商場(chǎng)地點(diǎn)和商場(chǎng)形式來獲得 市場(chǎng)開發(fā)的機(jī)會(huì)。更接近消費(fèi)者的商場(chǎng)和建立在 購(gòu)物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市 的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化。?6?1 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會(huì)存在于對(duì)現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅(jiān)持。威脅Threats ?6?1 沃爾瑪在零售業(yè)的地位使其成為所有競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的趕超目標(biāo)。?6?1 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國(guó) 家遇到政治上的問題。?6?1 多種消費(fèi)品的成本趨向下降，原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成 了通貨緊縮。惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)威脅。?6?1 沃爾瑪要應(yīng)對(duì)各類商品的供應(yīng)商，它不 同地區(qū)的連鎖店還要應(yīng)對(duì)不同地區(qū)的地方 特點(diǎn)和各個(gè)政府，每天要解決的問題很多，所以我們認(rèn)為沃爾瑪所面臨的外部環(huán)境是 比較復(fù)雜的。?6?1 盡管現(xiàn)在的環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，但作 為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪無疑是相對(duì)穩(wěn)定的。由此我們認(rèn)為沃爾瑪處于復(fù)雜但穩(wěn)定 的中低度不確定環(huán)境中。?6?1 總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先，差異化，集中化。?6?1 職能戰(zhàn)略 按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)各方面職 能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 質(zhì)量好 價(jià)格低 服務(wù) 好 社會(huì)形象好 連鎖經(jīng)營(yíng) 信息 系統(tǒng) 成本低 物流配送 與供 應(yīng)商 的良 好關(guān) 系 反向擴(kuò)張 不斷創(chuàng)新 逆流而上 注重長(zhǎng)遠(yuǎn) 利益 尊重個(gè)人 店堂設(shè)計(jì) 十英尺 態(tài)度 員工滿意 為顧客服務(wù) 人力資源政策 追求卓越 嚴(yán)格檢驗(yàn) 穩(wěn)健發(fā)展 四種業(yè)態(tài) 參與上游 生產(chǎn)計(jì)劃 收集意見 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 范 圍 價(jià)格比其他企業(yè)低 差異性被顧客認(rèn)同 成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中戰(zhàn)略 把人、財(cái)、物資源集中投入特定市場(chǎng)以爭(zhēng)取競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。價(jià)格——集中 差別化——集中 在特定市場(chǎng)建立價(jià)格 優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略 特定市場(chǎng)建立差別化 優(yōu)勢(shì)地位取勝的戰(zhàn)略 以整個(gè)企業(yè)的廣泛市 場(chǎng)為目標(biāo)，采取低價(jià) 策略，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 不同的產(chǎn)品性能、系 列、渠道、服務(wù)等被 顧客認(rèn)同，形成優(yōu)勢(shì) 整 個(gè) 產(chǎn) 業(yè) 特 定 部 分 廣 義 的 目 標(biāo) 狹 義 的 目 標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 全面成本領(lǐng)先 連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理 運(yùn)用于商業(yè)，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化（商品、服務(wù)、店名、店貌等）、專業(yè)化（采購(gòu)、配送、銷售、管理等職能分離）、統(tǒng)一化（商品采購(gòu)、物流配送、信息匯集、廣告宣傳、員工培訓(xùn)等）和單純化（使各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位的商業(yè)活動(dòng) 盡可能簡(jiǎn)單和規(guī)范，減少經(jīng)驗(yàn)等因素對(duì)經(jīng)營(yíng)的影 響），從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的目的。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 投資低 價(jià)格策略 借規(guī)模經(jīng)濟(jì) 降低價(jià)格 保持收益 和持續(xù)優(yōu)勢(shì) 維持市場(chǎng) 占有率 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的良性循環(huán) 職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略：按照總體戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì) 企業(yè)內(nèi)各方面職能活動(dòng)進(jìn)行的謀劃。?6?1 核心能力 ?6?1 營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?6?1 運(yùn)作戰(zhàn)略 ?6?1 信息系統(tǒng) 職能戰(zhàn)略——核心能力 ?6?1 薄利多銷 繞開中間商，直接從工廠進(jìn)貨。從交易 中排除制造商的銷售代理，直接向制造商 訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)降低2－6％，大約相 當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)額，如果制造商不 同意，沃爾瑪就拒絕與其合作。定位在中低收入群； “只賺可賺利潤(rùn)的一半，用另一半 吸引多出3倍的顧客”的經(jīng)營(yíng)理念;Every Day Low Price； “永遠(yuǎn)比對(duì)手節(jié)約”； 職能戰(zhàn)略——核心能力 ?6?1 采取獨(dú)特的省錢之道降低費(fèi)用。盡量節(jié)約用于新 商店，商店改造、以及商店的附屬裝置的資本支 出。例：現(xiàn)任董事長(zhǎng)的辦公室只有12平方米左右而且陳設(shè)十 分簡(jiǎn)單，公司總裁辦公室也不到20平方米。例：“2001年沃爾瑪”中國(guó)年會(huì)。來自全國(guó)各地經(jīng)理級(jí) 以上的代表所住的，只不過是某某招待所而已，雖然能夠 洗澡，但沒有星級(jí)。?6?1 在企業(yè)信息化系統(tǒng)支持下的出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力 職能戰(zhàn)略——營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?6?1 “反向擴(kuò)張”戰(zhàn)略?！稗r(nóng)村包圍城市”：大多數(shù)連鎖銷售商在 試圖滲透到人口較少的市場(chǎng)之前，總是選 擇進(jìn)入特大城市的中心商業(yè)區(qū)。而沃爾瑪 總是選擇幾個(gè)地理區(qū)域的結(jié)合部進(jìn)行擴(kuò)張，在進(jìn)入新的領(lǐng)域之前，盡量地滿足已有的 各個(gè)市場(chǎng)的需求。職能戰(zhàn)略——營(yíng)銷戰(zhàn)略 ?6?1 四種零售業(yè)態(tài)（1）沃爾瑪平價(jià)商場(chǎng) 向顧客提供各種質(zhì)量上乘的服務(wù)和商品，以及非常舒適方便的購(gòu)物環(huán)境。商店有干凈、寬敞、照明非常好的走道，貨架上陳列著各種各樣的優(yōu) 質(zhì)商品。（2）沃爾瑪超級(jí)市場(chǎng)（3）山姆會(huì)員店 名義會(huì)員費(fèi)(30美元/年，商行；35美元/年，個(gè)人）可以以最優(yōu)的價(jià) 格買到一般不可取代的商品。主要向顧客提供紙張、家具、電腦、雜 物、服裝、電視機(jī)等商品。廣告語：“我們的商店就是你們的商店?！保?）Neighborhood Market(“街區(qū)市場(chǎng)”)職能戰(zhàn)略——運(yùn)作戰(zhàn)略 ?6?1 穩(wěn)健發(fā)展 在物流管理上，采用配送中心擴(kuò)張領(lǐng)先于分店 擴(kuò)張的策略，并極其慎重地選擇營(yíng)業(yè)區(qū)域內(nèi)的最 合適地點(diǎn)建立配送中心。在地點(diǎn)上，采用以壟斷 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)后再向下一個(gè)鄰近地區(qū)進(jìn)攻的基本原則 和在配送中心周圍布下大約150個(gè)左右的分店的 策略。在數(shù)量上，沃爾瑪更始終保持了極其理智 的控制。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但卻 保持其銷售額上的優(yōu)勢(shì)和行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖地位。在跨國(guó)業(yè)務(wù)上，沃爾瑪也是相當(dāng)有節(jié)制的，海外 投資相當(dāng)穩(wěn)健。職能戰(zhàn)略——運(yùn)作戰(zhàn)略 ?6?1 不斷開發(fā)公司自有品牌。沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反 饋市場(chǎng)和消費(fèi)信息以外，還不斷開發(fā)公司自有品 牌，即由沃爾瑪公司向供貨商提出商品性能、質(zhì) 量、外形等要求，使用沃爾瑪公司確定的商標(biāo)或 品牌，在沃爾瑪公司的連鎖店中銷售?；菀?Mainstays Simply Basic 職能戰(zhàn)略——信息系統(tǒng)戰(zhàn)略 1.電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（EDI-Electronic Data Interchange）2.有效客戶反饋系統(tǒng)（ECR-Efficiency Customer Response）3.快速反應(yīng)系統(tǒng)（QR-Quick Response）4.銷售時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)（Point of Sale POS）5.電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng) 6.數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（DBMS-Data-Base Management System）沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計(jì)的工程師就有2000多名，中 國(guó)與美國(guó)總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)來傳送，計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)到了無孔不入的地步。沃爾瑪業(yè)務(wù)區(qū)域分布 沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)遍及15個(gè) 國(guó)家：美國(guó)、墨西哥、加拿大、阿根廷、巴西 中國(guó)、英國(guó)、日本、波 多黎各、哥斯達(dá)黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度。公司總裁 財(cái)務(wù)副總裁 執(zhí)行副總裁 新店規(guī)劃副總裁 區(qū)域副總裁 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 分店經(jīng)理 分店經(jīng)理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 經(jīng)理助理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 部門 經(jīng)理 ?6?1 沃爾瑪總部采用的是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 上層CEO 購(gòu)物廣場(chǎng) 山姆會(huì)員店 國(guó)際業(yè)務(wù) 物流業(yè)務(wù) 總經(jīng)理 常務(wù)副總 常務(wù)副總 副總 副總 財(cái)務(wù)總監(jiān) 白 班 收 貨 部 夜 班 收 貨 部 防 損 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 臺(tái) 收 銀 部 財(cái) 務(wù) 部 夜 班 理 貨 部 ?6?1 沃爾瑪公司總部采用的是事業(yè)部制的組織 結(jié)構(gòu)，在最高管理層下設(shè)置四個(gè)事業(yè)部，分別是：物流與供應(yīng)鏈管理部、人力資源 政策部、企業(yè)文化建設(shè)部、信息系統(tǒng)部。（事業(yè)部與職能戰(zhàn)略一致）?6?1 這中高度集權(quán)下的分權(quán)管理制度是沃爾瑪 為應(yīng)對(duì)其規(guī)模龐大，品種繁多技術(shù)復(fù)雜的 形式設(shè)立的。結(jié)構(gòu)特點(diǎn) ?6?1 組織扁平化 傳統(tǒng)的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為“金字塔型”層級(jí) 結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上下級(jí)層級(jí)分明，每個(gè)人 都有明確的權(quán)利和責(zé)任，中間為一個(gè)龐大的管理 層。該結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定的環(huán)境下，是一種比較高效的 組織結(jié)構(gòu)，適合企業(yè)的發(fā)展。但當(dāng)前，企業(yè)面臨 的環(huán)境變化迅速，特別是在零售業(yè)，市場(chǎng)環(huán)境變 化迅速，消費(fèi)者需求日益多樣化和個(gè)性化。金字 塔型的組織結(jié)構(gòu)已明顯不得于零售企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié) 構(gòu)和管理成為可能。世界零售巨頭沃爾瑪不斷減 少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。結(jié)構(gòu)特點(diǎn) ?6?1 管理分權(quán)化 管理分權(quán)化已成為國(guó)外零售企業(yè)組織管理的共 識(shí)。也是消費(fèi)者需求的多樣性及技術(shù)在零售業(yè)的 應(yīng)用所推動(dòng)的。分權(quán)化是指上層管理者把一些管 理權(quán)和決策權(quán)與下級(jí)共享。這樣做的好處是顯而 易見的，可以在較大程度上，鼓勵(lì)下級(jí)并使其努 力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的要求，由店鋪在 附近自行采購(gòu)?fù)猓恳墒聵I(yè)部的采購(gòu)部門統(tǒng) 一采購(gòu)，物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模 式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。成功法則 ?6?1 沃爾瑪?shù)某晒Ψ▌t之一就是公司高管善于授權(quán)和 監(jiān)督。山姆給每位管理者都留下了充分發(fā)揮其能 力的空間，并常常親駕飛機(jī)予以現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。?6?1 更值得推崇的是，沃爾瑪采取“店中有店”的方 法（每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)“店”，每個(gè) 人就是自己店的總經(jīng)理）授權(quán)部門經(jīng)理管理自己 的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店”被允許 有極高的銷售額。?6?1 在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪認(rèn)為信息共享下的授權(quán)才會(huì) 真正起作用，對(duì)于員工來說，所有的資料如經(jīng)營(yíng) 方式、采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸成本和利潤(rùn)都是透明的，達(dá)到有效監(jiān)督目的。