第一篇：2012年雅虎裁員通知

雅虎首席執(zhí)行官斯科特湯普森（Scott Thompson）向員工發(fā)出了一封關(guān)于本次裁員的公開信，內(nèi)容如下：

雅虎所有員工：

今日我們將對(duì)雅虎進(jìn)行調(diào)整，目的是讓我們自己有機(jī)會(huì)在雅虎的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域參與競(jìng)爭(zhēng)并取得勝利。我們今天宣布的調(diào)整計(jì)劃將把客戶放在首位，讓我們快速前進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些調(diào)整措施的結(jié)果是讓公司變得規(guī)模更小、更加敏捷、利潤(rùn)更高，更加能夠以用戶和行業(yè)需求的速度進(jìn)行創(chuàng)新。

在過(guò)去的60天里，我們基本上重新規(guī)劃了雅虎的各部分業(yè)務(wù)，我們將繼續(xù)積極考慮所有可選方案，讓雅虎將最大的資源投入到能夠取得成功的領(lǐng)域。作為這個(gè)過(guò)程的一部分，我相信我們必須集中精力在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功。

核心媒體與通訊業(yè)務(wù)：我們的內(nèi)容、媒體和通訊體驗(yàn)必須是行業(yè)最佳體驗(yàn)，包括推進(jìn)目前的核心業(yè)務(wù)以及在下一代重要產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新。

平臺(tái)：我們必須將我們的核心平臺(tái)和系統(tǒng)打造成雅虎的真正實(shí)力，我們必須利用各種平臺(tái)來(lái)支持我們的規(guī)模，推動(dòng)最深的個(gè)性化發(fā)展和加快營(yíng)銷的速度。

數(shù)據(jù)：我們擁有的海量數(shù)據(jù)必須成為雅虎的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們必須挖掘那些數(shù)據(jù)中的價(jià)值，讓我們真正了解我們的7億用戶，鼓勵(lì)并贏得他們的信任，利用他們提供給我們的一切信息為他們提供更加個(gè)性化的體驗(yàn)，以及讓廣告客戶迅速了解他們的真正需求。

我們將加強(qiáng)在核心業(yè)務(wù)方面的努力，重新將資源配置到最迫切的業(yè)務(wù)上。我們的目標(biāo)是回到核心目標(biāo)即將用戶和廣告客戶放在首位，我們正積極努力以實(shí)現(xiàn)那一目標(biāo)。

不幸地是，實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)需要作出裁員的艱難決定，這意味著我們將失去某些同事或于某些好友分開。我們將從今天開始通知相關(guān)員工。大約有2000名員工將接到裁員或分階段轉(zhuǎn)移的通知。我們重視員工，對(duì)于那些即將離職的員工，感謝你們?yōu)檠呕⒆龀龅呢暙I(xiàn)。我們將尊重所有的員工，提供各種資源幫助他們完成轉(zhuǎn)變。

變革從來(lái)都不是一件輕松容易的事。但是雅虎現(xiàn)在必須前進(jìn)，提高專注程度和經(jīng)營(yíng)責(zé)任。我們一直很重視尊重雅虎所有員工，今日就是體現(xiàn)那些價(jià)值的時(shí)候。雅虎是一家神奇的公司，擁有特別卓越的人才，我知道我們將盡最大的努力鼓勵(lì)員工度過(guò)這段艱難的轉(zhuǎn)型期。

斯科特

第二篇：惠普與雅虎的裁員管理比較分析

案例分析

惠普與雅虎的裁員管理比較分析 惠普的裁員管理 1.1 背景介紹

金融危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)開始侵蝕經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的每一個(gè)角落，危機(jī)中的企業(yè)開始“斷尾求生”：裁員！惠普也不例外。2008年惠普公司（Hewlett-Packard）表示，計(jì)劃裁員 7.5%，這項(xiàng)措施屬于惠普 139 億美元收購(gòu)全球第二大 IT 服務(wù)商——電子資訊系統(tǒng)（Electronic Data Systems，簡(jiǎn)稱 EDS）后所實(shí)施的重組方案?；萜毡硎荆脝T將使合并后公司的服務(wù)業(yè)務(wù)得到精簡(jiǎn)。金融分析師之前指出，合并使得兩家公司在服務(wù)業(yè)務(wù)方面有太多重合之處。惠普表示，重組計(jì)劃一旦完成，公司每年可節(jié)省 18 億美元成本，將被投入銷售、新興市場(chǎng)等領(lǐng)域。根據(jù)雇傭計(jì)劃，惠普將在中國(guó)區(qū)裁減 48 名銷售代表，除北京廣東和上海地區(qū)人員有增加外，其他地區(qū)均有 1—15 人的裁減，其中裁員最多的是豫鄂區(qū)，共裁減 15 人，而此區(qū)域原有 19 人。此外福建區(qū)，云貴區(qū)，湘贛區(qū)，分別裁員 5 人，5 人和 7 人。但惠普憑借優(yōu)秀的理念、科學(xué)的人力資源管理工作、柔性化的裁員措施，送走員工，卻留下了人心。

1.2 惠普的裁員管理

細(xì)致的溝通——永遠(yuǎn)不要讓員工感到驚訝惠普的準(zhǔn)則之一就是讓員工得到誠(chéng)實(shí)的對(duì)待和傾聽。1.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的溝通。

管理者完成了評(píng)估報(bào)告初稿后，會(huì)將報(bào)告交給員工閱讀，并且抽出專門的時(shí)間與員工面對(duì)面的溝通，員工可以提出自己的意見，直到雙方達(dá)成一致。雙方都同意簽字后，會(huì)交給管理者的上級(jí)查看。如果雙方不能達(dá)成一致意見，員工可以將自己的意見簽署在評(píng)估報(bào)告最后一頁(yè)的員工意見欄中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)閱讀每一份評(píng)估報(bào)告，尤其是員工意見欄，如果員工不接受評(píng)估結(jié)果，上級(jí)會(huì)啟動(dòng)越級(jí)申訴程序，直接找員工談話，最后根據(jù)兩方面的意見形成自己的結(jié)論，并簽署在評(píng)估報(bào)告上。

2.末位淘汰中的溝通。

從第一次給予員工口頭警告到最終辭退員工，會(huì)有長(zhǎng)達(dá) 9 個(gè)月的觀察時(shí)間。管理人員第一次給予員工口頭警告的時(shí)候，就會(huì)與員工進(jìn)行一次溝通，明確告訴員工未來(lái)可以選擇的道路，在最終員工被辭退的時(shí)候，人力資源部也會(huì)與員工進(jìn)行一次訪談，來(lái)了解員工的想法。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果會(huì)被公布出來(lái)，并且評(píng)分人要解釋原因，這樣，對(duì)于哪些人會(huì)被末位淘汰，大家都不會(huì)覺得太驚訝。3.企業(yè)狀況的溝通。

在經(jīng)營(yíng)困難或者戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)期，企業(yè)需要削減開支，降低成本，惠普公司會(huì)反復(fù)向員工解釋原因，解釋削減成本會(huì)對(duì)公司有什么幫助。為惠普效力 35 年、恪守惠普之道的巴恩霍特在 2001 年電信行業(yè)不景氣的時(shí)候，任安捷倫首席執(zhí)行官，為了讓員工理解公司的行為，每天用接連不斷的電子郵件，兩周一期的內(nèi)部新聞稿，以及經(jīng)理們定期與員工舉行的咖啡座談，不停地向員工傳達(dá)關(guān)于節(jié)約成本的信息。

做好對(duì)內(nèi)對(duì)外公關(guān)——不讓裁員影響企業(yè)形象

像惠普這樣的大企業(yè)，做出裁員的舉動(dòng)必然會(huì)引起社會(huì)的廣泛關(guān)注，為了不使企業(yè)的形象受損，影響到員工的心情和工作，并且要對(duì)被裁員工有一個(gè)交代，在裁員的過(guò)程中做好公關(guān)是非常重要的。

在全球裁員消息還沒有公布的時(shí)候，惠普會(huì)提前召開會(huì)議告知全球主要公關(guān)人員裁員的消息，并聽取他們的意見。會(huì)議結(jié)束后，總部會(huì)馬上將統(tǒng)一說(shuō)法發(fā)到公關(guān)人員郵箱中，其中包括了對(duì)員工的，也包括了對(duì)媒體的。第二天一早，惠普全球的員工會(huì)一起接到裁員消息。在媒體進(jìn)行報(bào)導(dǎo)的時(shí)候，所有公關(guān)人員開始用統(tǒng)一的口徑對(duì)員工和媒體進(jìn)行溝通。公關(guān)人員與人力資源部會(huì)根據(jù)總部的文件通過(guò)郵件和會(huì)議告訴大家 ：為什么會(huì)裁員，裁員給企業(yè)帶來(lái)什么好處，公司會(huì)如何執(zhí)行裁員計(jì)劃。并迅速在各地公司組織員工會(huì)議，總經(jīng)理出面溝通解決員工最想知道的問題 ：我所在的公司會(huì)怎樣？我所在部門會(huì)怎樣？我會(huì)怎樣？

妥善的裁后事宜——尊重員工 1.高于預(yù)期的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

戰(zhàn)略調(diào)整而導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性裁員、經(jīng)濟(jì)性裁員，惠普會(huì)認(rèn)為這是公司的責(zé)任，因此補(bǔ)償通常都會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)。國(guó)家規(guī)定員工每工作滿一年，公司應(yīng)當(dāng)補(bǔ)償一個(gè)月的薪酬，但是惠普通常會(huì)在國(guó)家規(guī)定的基礎(chǔ)上，多補(bǔ)償 2 ～ 4 個(gè)月的薪酬，最多的時(shí)候甚至加 6 個(gè)月薪酬。2.幫助員工再就業(yè)。

公司在裁員的時(shí)候，會(huì)為員工提供一項(xiàng)服務(wù)措施，就是邀請(qǐng)獵頭公司進(jìn)駐公司一周，在一個(gè)會(huì)議室里為被裁員工提供咨詢服務(wù)，從而幫助員工盡快找到新的工作。獵頭公司會(huì)給每個(gè)人提供一對(duì)一的服務(wù)，教他們?cè)鯓訉懞?jiǎn)歷，并把他們掌握的市場(chǎng)上的職位信息與員工交流，甚至?xí)樗麄兘榻B新的工作。3.人性化的細(xì)節(jié)操作。

員工在知道自己被裁到最終離開公司的期間，惠普允許員工不上班而外出尋找工作，并且工資照常發(fā)放。在這期間，門卡、電子郵箱，只要不超過(guò)規(guī)定的時(shí)間，離職的員工可以一直使用。在人力資源部進(jìn)行裁員的時(shí)候，都會(huì)事先通知好公司的醫(yī)務(wù)室，讓他們做好準(zhǔn)備，以防有人心理承受不了，生理上會(huì)發(fā)生緊急情況。同時(shí)還會(huì)請(qǐng)來(lái)心理咨詢醫(yī)生，為被裁員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)。雅虎的裁員管理 2.1 背景介紹

金融危機(jī)給了美國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)旗艦企業(yè)雅虎一次可能致命的打擊。雅虎22日公布的第三季度財(cái)報(bào)顯示，其季度盈利大幅下滑64％，雅虎的營(yíng)業(yè)收入微升1％，增至17億9000萬(wàn)美元；扣除網(wǎng)上廣告伙伴傭金的營(yíng)業(yè)收入有13億2000萬(wàn)美元，較分析員的預(yù)測(cè)少大約5000萬(wàn)美元。雅虎再次宣布裁員至少1500人。對(duì)于裁員計(jì)劃，雅虎CEO楊致遠(yuǎn)稱，為了使公司更為有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并度過(guò)眼前的不景氣時(shí)期，裁員是必須的選擇。“裁員是一件很棘手的事情，但是我們只能通過(guò)它來(lái)保持公司的靈活運(yùn)轉(zhuǎn)?！睏钪逻h(yuǎn)指出，裁員計(jì)劃幾乎會(huì)涉及公司的所有部門，但又不會(huì)是沒有區(qū)別的、統(tǒng)一的裁員計(jì)劃。比如，雅虎仍將會(huì)對(duì)一些重要項(xiàng)目，如新的廣告系統(tǒng)與主頁(yè)繼續(xù)進(jìn)行投資；另外，一些服務(wù)項(xiàng)目甚至?xí)蝗磕玫簟Ｒ韵率茄呕⒉脝T的“內(nèi)部指導(dǎo)文件”。

2.2 雅虎的裁員管理

如何通知員工

1.如何營(yíng)造會(huì)見的氛圍??走到這位員工的辦公桌前說(shuō):“阿龍，請(qǐng)跟我來(lái)下好嗎?關(guān)于公司的一些事情我想單獨(dú)告訴你?！?如果采用電話通知:一“你好，阿龍，有些重要的事情我得和你談?wù)?，你現(xiàn)在有空嗎?是關(guān)于公司的，我想單獨(dú)告訴你。

評(píng)價(jià)：走到這位員工的辦公桌前請(qǐng)員工單獨(dú)面談，雅虎的這種做法，目的當(dāng)然是好的，希望營(yíng)造一個(gè)輕松的開始，也是對(duì)員工的一種尊重。如果公司還沒有開始裁員并且公司也沒有任何裁員的跡象，則可以如此，因?yàn)榇蠹也⒉恢滥阋宜勈裁?。但是，如果公司已開始裁員，或者說(shuō)員工已知道公司的裁員跡象，這樣叫一名員工進(jìn)辦公室顯然會(huì)引人聯(lián)想，更會(huì)讓這名員工感到難堪。這種情況下用電話通知會(huì)更好一點(diǎn)，至少不會(huì)讓被裁員工在同事的猜疑中感到尷尬。

2.“你也知道，稚虎過(guò)去一年變動(dòng)甚多并且致力于降低成本。我們不得不做出艱難的決定裁減一定數(shù)量的崗位，你的職位也屬于.裁減之列?！?/p>

評(píng)價(jià)：直接說(shuō)明裁剪這個(gè)崗位的目的為了降低成本，這樣做也許在美國(guó)行得通，但在是中國(guó)，這樣直接的表白會(huì)讓被裁員工感到很失落—原來(lái)我的付出，對(duì)于公司只是負(fù)擔(dān)、成本。尤其受過(guò)高等教育的員工，在現(xiàn)代人力資源管理的理論下大多認(rèn)為:人力是資本而不是成本，結(jié)合中國(guó)國(guó)情，建議慎用此語(yǔ)。3.“這是高層做出的一項(xiàng)非常困難的商業(yè)決定。”

評(píng)價(jià)：非常棒!沒有任何協(xié)商的余地，直接拋出最終決定，果敢，成大事者必須要這份果敢的膽識(shí)。用毋庸置疑的方式快速進(jìn)人下一步，高效率值得我們好好學(xué)習(xí)!

安排員工與容仕管理顧問公司的咨詢師交流 當(dāng)通知員工談話結(jié)束時(shí):“我現(xiàn)在將你介紹給容仕管理公司的顧問，他們會(huì)告訴你一直在享受哪些職業(yè)權(quán)益。” 將員工帶到春仕管理顧問公司咨詢師處并介紹員工:“我很高興介紹阿龍與你認(rèn)識(shí)，他和我們共事_年(月)，是我們團(tuán)隊(duì)的重要成員。” 當(dāng)員工完成容仕管理顧問公司的咨詢后，重復(fù)提醒員工接下來(lái)的事項(xiàng):“如果咨詢完畢，請(qǐng)返回你的辦公桌收拾私人物品，如果需要什么幫助請(qǐng)告訴我，在隨后2小時(shí)內(nèi)我需要清點(diǎn)你所使用的公司物?！?/p>

評(píng)價(jià)：這一點(diǎn)可以看出雅虎非常人性化，能為員工安排咨詢服務(wù)，合法保護(hù)員工的權(quán)益，也能從員工長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)規(guī)劃去考慮。但在員工咨詢完后的提醒上，感覺類似我們常說(shuō)的“逐客令”。雅虎的原意，可能是為了提高工作效率，可在中國(guó)人眼里卻顯得太沒有人情味，給人一種“人未走、茶先涼”的悲切感。4 作為領(lǐng)導(dǎo)，這天你必須全程在場(chǎng)。不要談?wù)摶鹚幬兜脑掝}或竊竊私語(yǔ)，對(duì)相關(guān)員工表示你的尊重。

評(píng)價(jià)：作為領(lǐng)導(dǎo)全程參與，在離職員工面前“不談?wù)摶鹚幬兜脑掝}或竊竊私語(yǔ)”，以免引發(fā)不快，這是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)、對(duì)員工尊重和負(fù)責(zé)的表現(xiàn)。而中國(guó)企業(yè)在裁員時(shí)，往往領(lǐng)導(dǎo)躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，只有人力資源部門的員工出面，不僅讓相關(guān)員工感受不到尊重和關(guān)懷，還容易造成對(duì)立情緒，甚至導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)失控破壞公司資產(chǎn)的行為。這值得中國(guó)的管理者深思，基礎(chǔ)管理工作做扎實(shí)了，裁員時(shí)有那么害怕面對(duì)員工么?

通知員工過(guò)程中的“要”與“不要” 要保持專注—專注于會(huì)見的目標(biāo)并做出決定。2 不要就裁員計(jì)劃進(jìn)行協(xié)商或者試圖推翻裁員決定。3 要非常清楚下一步該做什么和當(dāng)天剩余的事項(xiàng)。

評(píng)價(jià)：在決定裁員之前，主導(dǎo)部門(通常是人力資源部門)與參與部門(實(shí)際裁員部門)一定要配合好并明確會(huì)議的目標(biāo)，事先想到被裁員工可能會(huì)提及的問題，并要獲得公司的全權(quán)受權(quán)?？蓪?shí)際上，在我國(guó)企業(yè)中，主導(dǎo)者往往是沒有這個(gè)權(quán)力的。并給被裁員工一種有“盼頭”的錯(cuò)覺。4 要清晰、簡(jiǎn)潔和令人信服。

5.不要談?wù)摷?xì)枝末節(jié)的個(gè)人問題，直接切入正題。

6.要樂于傾聽，通過(guò)傾聽使溝通繼續(xù)下去，開始下一段講述前先停頓一下。7.要允許員工做出響應(yīng);不要被員工的個(gè)人情緒感染。

評(píng)價(jià)：這是一個(gè)成功管理者必備的溝通技巧之一，只有善于傾聽的人才能從對(duì)方的言語(yǔ)中找到要害，并能有效地控制場(chǎng)面。作為溝通的主導(dǎo)者，不僅不能被員工的個(gè)人情緒感染，更要用自己高超的說(shuō)服能力去影響員工的思維向自己靠近。裁員這種特殊情況下，為了高效率地完成工作，我們需要在溝通過(guò)程中引導(dǎo)員工的感受。在與將要被裁員工在面談過(guò)程中，按我們的思路進(jìn)行思考更快地找到共鳴，這樣會(huì)更快的達(dá)成目標(biāo)。8 不要說(shuō)你也不贊同這項(xiàng)決定。9 不要發(fā)表“天知道我能干多久”。10 不要談?wù)撈渌麊T工或者在員工中做比較。11 不要說(shuō)員工的工作不重要。不要試圖回答“為什么是我”的質(zhì)問。

評(píng)價(jià)：這最后的面談過(guò)程，我們應(yīng)更多地肯定員工的重要性。作為管理者，應(yīng)對(duì)下屬的工作、性格、態(tài)度有相對(duì)全面的了解，才能在裁員這樣的關(guān)鍵時(shí)刻自如地應(yīng)對(duì)員工的各種問題。要解釋清楚當(dāng)前的程序和雇員權(quán)益。要參照員工協(xié)議內(nèi)容，包括獨(dú)立條款和補(bǔ)充保密協(xié)議。15 要提供商業(yè)的理論依據(jù)。

評(píng)價(jià)：這是一種社會(huì)責(zé)任心的表現(xiàn)，不要用自己的優(yōu)勢(shì)去壓弱勢(shì)的員工。企業(yè)與員工無(wú)論是合作之時(shí)，還是要裁員，都應(yīng)讓員工清楚地知道自己的權(quán)益?？墒悄壳?，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)家做不到這一點(diǎn)，而是能打擦邊球就盡可能地打擦邊球的短視行為。離職員工，特別是被裁員工的口碑對(duì)于一個(gè)企業(yè)形象是非常重要的。16 不要談及個(gè)人的工作能力表現(xiàn)、過(guò)往問題或者是做出評(píng)論，以免給出該員工將來(lái)有可能重返崗位的暗示。

評(píng)價(jià)：這句話可能不適應(yīng)中國(guó)的企業(yè)，離別之言，其言也善。中國(guó)人最愛是面子，因此，裁員離別之際，我們應(yīng)更多的肯定員工曾經(jīng)在公司所作的努力與付出，對(duì)他的優(yōu)點(diǎn)一一評(píng)點(diǎn)，如果方便也可以隱性地建議對(duì)方哪些地方可能需要改進(jìn)，這樣更有利于被裁員工對(duì)自己的認(rèn)識(shí)。17 不要提及自己和自己的感受。

評(píng)價(jià)：可能不太適合中國(guó)的情況。對(duì)于中國(guó)這樣一個(gè)重情感的民族，共事過(guò)，人與人之間不可能沒有感情，在分別時(shí)多少也要談?wù)勛约杭白约旱奶幘?，只有這樣才更能讓被裁員工感到公司的無(wú)奈與不得已，才能博得更多員工的理解與支持。對(duì)中國(guó)的借鑒

相比之下，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)在裁員時(shí)往往是方式簡(jiǎn)單粗暴?，F(xiàn)在很多國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源部門鑒于節(jié)約成本的壓力，往往會(huì)想出各種損招讓員工“知難而退”。殊不知，其背后隱藏著眾多的裁員風(fēng)險(xiǎn)?；萜蘸脱呕⒔⒃谧鹬貑T工基礎(chǔ)上的人性化裁員方法非常值得國(guó)內(nèi)企業(yè)所借鑒。在準(zhǔn)備期、實(shí)施日、后期三個(gè)階段都可以加以改進(jìn)。在裁員準(zhǔn)備期，企業(yè)要制訂周密配套的計(jì)劃。

在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)決定要縮減哪些部門的人員，討論裁員的補(bǔ)償方案以及探討裁員是否能真正為企業(yè)節(jié)約成本。一旦做出決策，應(yīng)當(dāng)及時(shí)公開地將實(shí)情告訴員工和其他利益相關(guān)者，使各方都能夠充分了解企業(yè)所面臨的處境。

同時(shí)，要及時(shí)培訓(xùn)相關(guān)管理人員。必須確保實(shí)施裁員工作的管理人員已經(jīng)具備了做好裁員工作的相關(guān)知識(shí)和能力，使他們預(yù)見到在裁員工作中可能會(huì)出現(xiàn)的員工心理或行為上的問題與風(fēng)險(xiǎn)。還要制定統(tǒng)一的裁員指導(dǎo)手冊(cè)，指導(dǎo)人力資源部門如何口徑統(tǒng)一并且方法得當(dāng)?shù)匕巡脝T的信息傳遞給員工，而不至于引起眾怒。同時(shí)，還要特別注意前期的溝通和宣導(dǎo)。在正式裁員的兩個(gè)月前，就應(yīng)該利用各種渠道向員工傳遞企業(yè)發(fā)展所遇到問題的嚴(yán)重性，號(hào)召大家理解企業(yè)的困境，團(tuán)結(jié)起來(lái)共渡難關(guān)。

其次要對(duì)裁員對(duì)象進(jìn)行調(diào)查。那些即將被裁的員工及家屬的經(jīng)濟(jì)收入情況、身體和心理特征、與周圍同事之間的關(guān)系等方面都要進(jìn)行全面的了解。這因?yàn)檫@些個(gè)人情況很大程度上決定著被裁員工的反應(yīng)。只有事先對(duì)這些方面進(jìn)行相當(dāng)深入的了解和分析，才能為企業(yè)裁員的心理支持系統(tǒng)提供建議，而且也有利于管理決策層在進(jìn)行決策和制定政策時(shí)參考。裁員實(shí)施日是決定全部裁員工作成敗的關(guān)鍵，也是一個(gè)高度敏感的時(shí)期。

在裁員過(guò)程中要做到信息透明，公開、公正、公平，使被裁員工容易接受。管理層上下要做到步調(diào)一致，原則鮮明。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，及時(shí)提供現(xiàn)場(chǎng)咨詢與支持是這一階段最為重要的工作。聘請(qǐng)第三方心理機(jī)構(gòu)介入，安撫員工，通過(guò)耐心傾聽、理解和共鳴等方式處理被裁者的不良情緒。企業(yè)還必須意識(shí)到，需要心理?yè)嵛康牟粌H是被裁員工，那些一線管理人員，包括人力資源部門員工以及各部門的經(jīng)理，他們同樣承受著巨大的心理壓力，也必須得到及時(shí)的心理支持。在裁員后期，并非員工離開企業(yè)就結(jié)束了。

裁員實(shí)施日后的 3 個(gè)月依然與裁員成功與否有著密切的關(guān)系。在這段時(shí)間里，企業(yè)可以安排專業(yè)的心理咨詢機(jī)構(gòu)來(lái)接受被裁員工的面對(duì)面?zhèn)€別心理咨詢、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)以及再就業(yè)指導(dǎo)等輔導(dǎo)服務(wù)。通過(guò)心理輔導(dǎo)咨詢，可以調(diào)整被裁員工的情緒，改變他的認(rèn)知或態(tài)度，增強(qiáng)自信心，提高他對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。而職業(yè)發(fā)展咨詢則更為具體和切實(shí)。通過(guò)對(duì)被裁員工的職業(yè)經(jīng)歷或經(jīng)驗(yàn)、職業(yè)技能或傾向，以及職業(yè)興趣或期望等情況進(jìn)行基本的評(píng)估，可以幫助他確定職業(yè)發(fā)展方向。一些有條件的企業(yè)通常還會(huì)為員工提供再就業(yè)輔助服務(wù)，包括：再就業(yè)資源介紹、教授他們?nèi)绾卫觅Y源來(lái)查詢最適合自己的招聘信息、如何提高自己的相關(guān)職業(yè)技能，以及如何進(jìn)行再就業(yè)前的應(yīng)聘準(zhǔn)備等。

最后，還包括再就業(yè)后的一次跟蹤面談，以評(píng)估其職業(yè)生涯改變的經(jīng)歷和當(dāng)前再就業(yè)的適應(yīng)性等。同時(shí)，企業(yè)也不能忘記安撫留任員工。目睹朝夕相處的同事遭遇被裁命運(yùn)，尤其是當(dāng)企業(yè)的裁員還將有下一輪的話，留任員工的內(nèi)心深處必然是難過(guò)不安的。因此，可以公開企業(yè)的下一步安排，以及裁員的理由、甄選標(biāo)準(zhǔn)等，讓大家心里明白。公司必須對(duì)留用人員給予明晰的說(shuō)明，不避諱企業(yè)實(shí)際，傳達(dá)公司發(fā)展戰(zhàn)略，給留崗員工描繪出他們清晰的職業(yè)生涯路徑，將企業(yè)對(duì)留崗員工的信任和期待明確地告訴他們，爭(zhēng)取在盡可能短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)信心，重新煥發(fā)出高昂的組織士氣。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李磊.嚴(yán)冬中, 跨國(guó)企業(yè)如何人性化裁員[J].國(guó)際人才交流, 2009(4): 40-42.[2] 黃紅發(fā).解讀雅虎裁員內(nèi)部指導(dǎo)[J].商界: 評(píng)論, 2009(3): 50-53.[3] 石玥.惠普的裁員之道[J].企業(yè)管理, 2009, 6: 021.

第三篇：關(guān)于裁員通知

關(guān)于裁員通知三篇

隨著社會(huì)不斷地進(jìn)步，我們可以使用通知的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，通知根據(jù)根據(jù)適用范圍的不同可劃分為不同種類。那要怎么寫好通知呢？下面是小編為大家整理的裁員通知3篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對(duì)大家有所幫助。

某先生/小姐：

我很遺憾的通知您，公司因受到原料價(jià)格上漲、人力成本上漲、人民幣升值、財(cái)務(wù)費(fèi)用激增、國(guó)際原油價(jià)格震蕩及行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩等影響，業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮，經(jīng)濟(jì)效益下挫，在此情形下，公司決定裁員__人，你與公司簽訂的合同于20__年_月_日予以終止。就職期間其他合同一律終止。

根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》和《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定，公司將按時(shí)支付您工資及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償__元(大寫：__)，并為你出具離職證明。

請(qǐng)你于20__年_月_日前歸還公司以下辦公設(shè)備及材料：____。

公司真誠(chéng)感謝您的`努力和為公司所做的貢獻(xiàn)!公司非常樂意為您有興趣的公司出具介紹信。公司發(fā)展好了，歡迎“倦鳥歸巢”。關(guān)于“五險(xiǎn)一金”的辦理，請(qǐng)咨詢?nèi)肆Y源部張三，電話：。

特此通知

某公司(蓋章)

20__年_月_日

請(qǐng)簽名確認(rèn)已收悉此通知，辦理離職手續(xù)時(shí)，交人力資源部一份。

員工簽名:

身份證號(hào)碼：

某先生/小姐：

我很遺憾的通知您，公司因受到原料價(jià)格上漲、人力成本上漲、人民幣升值、財(cái)務(wù)費(fèi)用激增、國(guó)際原油價(jià)格震蕩及行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩等影響，業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮，經(jīng)濟(jì)效益下挫，在此情形下，公司決定裁員XX人，你與公司簽訂的合同于20xx年X月XX日予以終止。就職期間其他合同一律終止。

根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》和《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定，公司將按時(shí)支付您20xx年X月XX日至X月XX日的工資及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償XXXX元(大寫：XXX)，并為你出具離職證明。

請(qǐng)你于20xx年X月XX日前歸還公司以下辦公設(shè)備及材料：

XXXXXXXXXXXXXX。

公司真誠(chéng)感謝您的努力和為公司所做的貢獻(xiàn)!公司非常樂意為您有興趣的公司出具介紹信。公司發(fā)展好了，歡迎“倦鳥歸巢”。關(guān)于“五險(xiǎn)一金”的辦理，請(qǐng)咨詢?nèi)肆Y源部張三，電話：1886666XXXX。

特此通知

某公司(蓋章)

20xx年X月XX日

xxx：

由于你入司后工作馬虎，嚴(yán)重違反公司相關(guān)制度，不能勝任xx工作，經(jīng)過(guò)多次教育批評(píng)和調(diào)崗從事ipqc工作，但是工作態(tài)度未見任何好轉(zhuǎn)，而且還直接影響其他崗位員工的工作情緒等原因，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和公司管理制度的規(guī)定，經(jīng)部門主管和人事主管共同協(xié)商，最后經(jīng)公司研究決定，請(qǐng)您于20xx年xx月xx日前，辦理完畢各項(xiàng)工作移交手續(xù)，并憑《工作移交清單》，到財(cái)務(wù)部結(jié)清各項(xiàng)費(fèi)用和薪資，離開本公司。

特此通知。

xxxxx科技發(fā)展有限公司

20xx年xx月xx日

第四篇：裁員通知

裁員通知4篇

在社會(huì)一步步向前發(fā)展的今天，我們都可能會(huì)用到通知，通知是機(jī)關(guān)對(duì)內(nèi)部單位或平行機(jī)構(gòu)，所發(fā)出之洽辦或告知事情的文書。你寫通知時(shí)總是無(wú)從下筆？以下是小編整理的裁員通知4篇，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

某先生/小姐：

我很遺憾的通知您，公司因受到原料價(jià)格上漲、人力成本上漲、人民幣升值、財(cái)務(wù)費(fèi)用激增、國(guó)際原油價(jià)格震蕩及行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩等影響，業(yè)務(wù)嚴(yán)重萎縮，經(jīng)濟(jì)效益下挫，在此情形下，公司決定裁員XX人，你與公司簽訂的合同于20xx年X月XX日予以終止。就職期間其他合同一律終止。

根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》和《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》的相關(guān)規(guī)定，公司將按時(shí)支付您20xx年X月XX日至X月XX日的工資及經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償XXXX元(大寫：XXX)，并為你出具離職證明。

請(qǐng)你于20xx年X月XX日前歸還公司以下辦公設(shè)備及材料：

XXXXXXXXXXXXXX。

公司真誠(chéng)感謝您的努力和為公司所做的.貢獻(xiàn)!公司非常樂意為您有興趣的公司出具介紹信。公司發(fā)展好了，歡迎“倦鳥歸巢”。關(guān)于“五險(xiǎn)一金”的辦理，請(qǐng)咨詢?nèi)肆Y源部張三，電話：1886666XXXX。

特此通知

某公司(蓋章)

20xx年X月XX日

（員工工號(hào)：）：

你與AA公司于 年 月 日簽訂/續(xù)訂的勞動(dòng)合同，因下列第 項(xiàng)

原因，根據(jù)《AA公司勞動(dòng)合同制實(shí)施辦法》第 條第 款的規(guī)定，決定從 年 月 日起解除勞動(dòng)合同。

1、員工患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位另行安

2、排的工作；

2、員工患病或者非因工負(fù)傷超過(guò)規(guī)定醫(yī)療期仍不能上班工作；

3、員工不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作；

4、勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)當(dāng)事人 協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議；

5、員工連續(xù)待聘滿六個(gè)月.6、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償為 元，醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)為 元。

請(qǐng)你于勞動(dòng)合同解除之日前一周內(nèi)到所在單位勞動(dòng)人事部門辦理勞動(dòng)合同解除手續(xù)，逾期不 辦理手續(xù)者責(zé)任自負(fù)。

特此通知

AA公司

年 月 日

(員工工號(hào)：)：

你與裁員通知書公司于年月日簽訂/續(xù)訂的勞動(dòng)合同，因下列第項(xiàng)原因，根據(jù)《裁員通知書公司勞動(dòng)合同制實(shí)施辦法》第條第款的規(guī)定，決定從年月日起解除勞動(dòng)合同。1、員工患病或者非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位另行安2、排的工作;2、員工患病或者非因工負(fù)傷超過(guò)規(guī)定醫(yī)療期仍不能上班工作;3、員工不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或調(diào)整工作崗位仍不能勝任工作;4、勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議;5、員工連續(xù)待聘滿六個(gè)月.6、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償為元，醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)為元。請(qǐng)你于勞動(dòng)合同解除之日前一周內(nèi)到所在單位勞動(dòng)人事部門辦理勞動(dòng)合同解除手續(xù)，逾期不辦理手續(xù)者責(zé)任自負(fù)。

特此通知。

______公司

年月日

xxx：

由于你入司后工作馬虎，嚴(yán)重違反公司相關(guān)制度，不能勝任xx工作，經(jīng)過(guò)多次教育批評(píng)和調(diào)崗從事ipqc工作，但是工作態(tài)度未見任何好轉(zhuǎn)，而且還直接影響其他崗位員工的工作情緒等原因，根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和公司管理制度的規(guī)定，經(jīng)部門主管和人事主管共同協(xié)商，最后經(jīng)公司研究決定，請(qǐng)您于20xx年xx月xx日前，辦理完畢各項(xiàng)工作移交手續(xù)，并憑《工作移交清單》，到財(cái)務(wù)部結(jié)清各項(xiàng)費(fèi)用和薪資，離開本公司。

特此通知。

xxxxx科技發(fā)展有限公司

20xx年xx月xx日

第五篇：雅虎企業(yè)介紹

雅虎（Yahoo!，NASDAQ：YHOO）是美國(guó)著名的互聯(lián)網(wǎng)門戶網(wǎng)站，20世紀(jì)末互聯(lián)網(wǎng)奇跡的創(chuàng)造者之一。其服務(wù)包括搜索引擎、電郵、新聞等，業(yè)務(wù)遍及24個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為全球超過(guò)5億的獨(dú)立用戶提供多元化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。同時(shí)也是是一家全球性的因特網(wǎng)通訊、商貿(mào)及媒體公司。

其網(wǎng)絡(luò)每月為全球超過(guò)一億八千萬(wàn)用戶提供多元化的網(wǎng)上服務(wù)。雅虎是全球第一家提供因特網(wǎng)導(dǎo)航服務(wù)的網(wǎng)站，不論在瀏覽量、網(wǎng)上廣告、家庭或商業(yè)用戶接觸面上，都居于領(lǐng)導(dǎo)地位，也是最為人熟悉及最有價(jià)值的因特網(wǎng)品牌之一，在全球消費(fèi)者品牌排名中位居第38位。雅虎還在網(wǎng)站上提供各種商務(wù)及企業(yè)服務(wù)，以幫助客戶提高生產(chǎn)力及網(wǎng)絡(luò)使用率，其中包括廣受歡迎的為企業(yè)提供定制化網(wǎng)站解決方案的雅虎企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)；影音播放、商店網(wǎng)站存儲(chǔ)和管理；以及其他網(wǎng)站工具及服務(wù)等。雅虎在全球共有24個(gè)網(wǎng)站，其總部設(shè)在美國(guó)加州圣克拉克市，在歐洲、亞太區(qū)、拉丁美洲、加拿大及美國(guó)均設(shè)有辦事處。中國(guó)雅虎開創(chuàng)性地將全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與中國(guó)本地運(yùn)營(yíng)相結(jié)合，成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界位居前列的搜索引擎社區(qū)與資訊服務(wù)提供商。中國(guó)雅虎一直致力于以創(chuàng)新、人性、全面的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，為億萬(wàn)中文用戶帶來(lái)最大價(jià)值的生活體驗(yàn)，成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的“生活引擎”。

楊致遠(yuǎn)與大衛(wèi)費(fèi)羅在斯

2005 坦福大學(xué)創(chuàng)建了“楊致遠(yuǎn)的WWW指南”

2007 年6月 2008 年2月 2008 年11月

雅虎花費(fèi)10億美元收購(gòu)阿里巴巴40%股份 楊致遠(yuǎn)取代塞梅爾出任CEO 微軟出價(jià)446億美元收購(gòu)雅虎 1994年1月

年8月

1994年4月 “楊致遠(yuǎn)的WWW指南”改名為雅虎

1995年3月 雅虎公司成立

1996年4月 雅虎上市，首日收盤價(jià)為33美元

CEO楊致遠(yuǎn)辭職

卡羅爾·巴茨(Carol 2001年3月 CEO蒂姆?庫(kù)格爾(Tim Koogle)辭職

2009 年1月

Bartz)出任雅虎CEO 2004年3月

歷程： 1.初出茅廬： 雅虎發(fā)布自主搜索引擎

2011 年9月

卡羅爾·巴茨被解職

雅虎公司的成立充滿了戲劇性。1993年底，在斯坦福大學(xué)攻讀博士學(xué)位的楊致遠(yuǎn)和大衛(wèi)建立起自己的互聯(lián)網(wǎng)向?qū)?，名為“杰里和大衛(wèi)的萬(wàn)維網(wǎng)向?qū)А?，這就是雅虎帝國(guó)的前身與起源。他們先后拒絕了多家知名巨頭的收購(gòu)邀請(qǐng)，最終得到了風(fēng)險(xiǎn)投資，于1995年建立了屬于自己的公司。

2.盛極一時(shí)：

雅虎成功上市 成互聯(lián)網(wǎng)翹楚

隨著大規(guī)模的宣傳和戰(zhàn)略上的成功，雅虎成立短短幾年內(nèi)迅速在業(yè)內(nèi)站穩(wěn)了腳跟，并且很快發(fā)展成硅谷中耀眼的新星，上市之后，股價(jià)節(jié)節(jié)飆升，創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)公司的奇跡，至今仍為人所津津樂道。

公司成立后，由庫(kù)格來(lái)負(fù)責(zé)管理事務(wù)，費(fèi)羅負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，楊致遠(yuǎn)負(fù)責(zé)對(duì)外公關(guān)。1996年3月7日，雅虎股票正式上市，4月12日正式交易，正值周五。股票最初定價(jià)13美元。但交易狂熱，平均每小時(shí)轉(zhuǎn)手6次之多，一度飆升至43美元，最終以33美元收盤。雅虎市場(chǎng)價(jià)值達(dá)到8.5億美元，是Sequoia投資時(shí)的200倍。各種免費(fèi)的服務(wù)、凌厲的宣傳攻勢(shì)、加上經(jīng)人工篩遠(yuǎn)過(guò)的網(wǎng)站目錄，使雅虎比其他任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都更有吸引力。由于它的日平均訪問量無(wú)人可比，雅虎逐漸得到網(wǎng)上廣告客戶的認(rèn)同。截至到1997年年底，雅虎已擁有1700家客戶，與1996年初的112家客戶相比，雅虎的生意已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，收入也翻了三番。隨后的幾年，雅虎的訪問量依然直線上升，股票也如火箭一般，上升勢(shì)頭不減。從1996以來(lái)，雅虎的股票已歷經(jīng)三次拆股，從每股13美元增至1999年4月1日的每股168美元。該網(wǎng)站的用戶已達(dá)6000萬(wàn)。1999年全年，收入倍增至5.89億美元，并取得了6110萬(wàn)美元的驕人盈利。股票市值最高時(shí)達(dá)700億美元?？梢哉f(shuō)，雅虎登上了其發(fā)展歷程中的頂點(diǎn)。

首任CEO庫(kù)格爾 創(chuàng)嶄新商業(yè)模式

蒂姆·庫(kù)格爾（Tim Koogle），于1995年8月加盟雅虎公司，成為雅虎首任CEO，時(shí)年49歲。庫(kù)格爾最為人稱道的是他開創(chuàng)了一種嶄新的商業(yè)模式。在互聯(lián)網(wǎng)用戶的心目中，雅虎幾乎就是免費(fèi)搜索、免費(fèi)新聞、免費(fèi)參考資料、免費(fèi)電子郵件、免費(fèi)在線購(gòu)物和免費(fèi)聊天等的代名詞。

3.危機(jī)四伏

雅虎深陷危機(jī) 盛世之下的泡沫漸滅

塞梅爾接受雅虎后，雖將這座帝國(guó)從2001年的股市低谷中挽救回來(lái)，并達(dá)到了業(yè)務(wù)的峰值，然則實(shí)際上卻將雅虎帶入了更令人擔(dān)憂的戰(zhàn)略偏差，致使雅虎在日后數(shù)年的發(fā)展中屢屢敗給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，更成為今日雅虎深陷窘境的遠(yuǎn)因。

2001年5月1日，特瑞·塞梅爾接任CEO，正式開始執(zhí)掌雅虎，幾乎所有的評(píng)論家都認(rèn)為，正是塞梅爾，使這家昔日互聯(lián)網(wǎng)帝國(guó)偏離了正確的軌道，在新世紀(jì)伊始便給今日雅虎的窘境埋下了難以挽回的伏筆。

作為前華納兄弟公司的老板，他憑借其在媒體業(yè)打拼的多年經(jīng)驗(yàn)，帶領(lǐng)雅虎走出2001年的股市陰霾，并在2003年中期將雅虎推向了一個(gè)極致，市值曾一度高達(dá)1270億美元之多，似乎在表面上，“一切都很美”，雅虎又回歸到了2000年互聯(lián)網(wǎng)最輝煌的年代。

然而，事實(shí)果真如此么？

雖然憑借著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和雷厲風(fēng)行的辦事作風(fēng)，雅虎從2001年的危機(jī)中順利翻身，并在2003年前后取得了巨大的成功，但潛藏中的危機(jī)也顯而易見：雖然這種技術(shù)與媒體互補(bǔ)的存在形態(tài)，一度為雅虎帶來(lái)了利潤(rùn)、地位和贊譽(yù)，但“互補(bǔ)”的背后則使發(fā)展中的雅虎始終未能明確技術(shù)在公司發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，進(jìn)而埋下了一連串尖銳矛盾的種子。2000年，雅虎開始把搜索引擎業(yè)務(wù)外包給谷歌，可以說(shuō)是一手培養(yǎng)了這位日后給自己帶來(lái)激烈競(jìng)爭(zhēng)的“掘墓人”。

“從特里·塞梅爾執(zhí)掌CEO開始，雅虎一個(gè)很大的方向性錯(cuò)誤是雅虎一直把自己當(dāng)成了媒體來(lái)經(jīng)營(yíng)，而非一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)或技術(shù)含量高的高科技公司來(lái)經(jīng)營(yíng)。整個(gè)公司聚焦的核心與運(yùn)營(yíng)思維上和谷歌比較有很大的差距。” 曾在雅虎中國(guó)任職5年的雅虎中國(guó)區(qū)資深副總裁陳建豪在一次采訪時(shí)如是評(píng)價(jià)雅虎當(dāng)年的戰(zhàn)略路線。

而創(chuàng)始人楊致遠(yuǎn)在接受某媒體采訪時(shí)曾表示，“我們一直都是覺得雅虎是一家互聯(lián)網(wǎng)上的發(fā)行公司”，而支撐這一遠(yuǎn)景的，是社區(qū)、溝通、搜索引擎、電子商務(wù)這“四根柱子”。但對(duì)于任何一家網(wǎng)絡(luò)公司而言，想做到面面俱到何其之難！而“互聯(lián)網(wǎng)上的發(fā)行公司”這一論斷更是表明雅虎高層對(duì)于自身定位的偏差。

盡管雅虎在2002-2003年先后收購(gòu)了搜索引擎公司Inktomi和Overtune，但卻拋掉了手中持有的谷歌股份。但即使如此，還是趕不上Google的腳步。Google憑借自身技術(shù)而推出的Adwords提供使用者更有效率的搜索結(jié)果，同時(shí)也帶給廣告商更多的利潤(rùn)，而雅虎由于沒有掌握核心搜索引擎技術(shù)，最終被谷歌趕超。事實(shí)證明，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，自主研發(fā)的技術(shù)始終是第一位，并購(gòu)不過(guò)是擴(kuò)大技術(shù)應(yīng)用的推動(dòng)器而已。

雅虎不僅在技術(shù)上失策，在并購(gòu)上同樣落后一截。

隨著Web2.0社區(qū)網(wǎng)站的發(fā)展壯大，影響力與日俱增。由于塞梅爾和雅虎的猶豫不決，最終使Google成功買下Youtube，為谷歌在網(wǎng)絡(luò)視頻領(lǐng)域奠定了基礎(chǔ)，也進(jìn)一步加劇了對(duì)雅虎廣告業(yè)務(wù)的搶奪。雅虎雖然也成功并購(gòu)了幾家公司，但是卻錯(cuò)過(guò)不少機(jī)會(huì)。

2005年，雅虎意圖并購(gòu)MySpace，但是最后卻失之交臂，輸給了News Corp。次年，雅虎想要以10億美金買下Facebook又未成功。之后，微軟投資Facebook部分股份，而且是以“150億”美元的身價(jià)為基礎(chǔ)。

2007年6月，楊致遠(yuǎn)出任雅虎CEO，原本的躊躇滿志卻最終變?yōu)槭б怩沲?，雅虎的情形不僅沒有好轉(zhuǎn)，反而在朝著更加不利的方向上發(fā)展。

2008年2月，微軟提議以每股33美元的價(jià)格收購(gòu)雅虎。事實(shí)上，這項(xiàng)交易能夠幫助楊致遠(yuǎn)和雅虎走出困境。不過(guò)楊致遠(yuǎn)的優(yōu)柔寡斷向自己的團(tuán)隊(duì)發(fā)出了模糊而錯(cuò)誤的信號(hào)，最終他拒絕了微軟的報(bào)價(jià)。楊致遠(yuǎn)的這一決定，被評(píng)為科技行業(yè)十大最糟糕CEO決策之一。

2009年，巴茨從楊致遠(yuǎn)手中接過(guò)指揮棒，雅虎在風(fēng)雨飄搖中，即將邁過(guò)21世紀(jì)第一個(gè)十年。

雅虎的十字路口

關(guān)于雅虎的種種可能性都只是停留在猜測(cè)階段，塞梅爾似乎不會(huì)邁出那決定性的一步。一年前，雖然Google同樣是風(fēng)光無(wú)限，但是仍舊有不少人看好雅虎和特里·塞梅爾（Terry Semel）：增長(zhǎng)雖然不是非常迅速但是基礎(chǔ)雄厚，塞梅爾雖然保守但是堪稱穩(wěn)健。

現(xiàn)在，問題就是出在了穩(wěn)健上。

過(guò)于追求穩(wěn)健的雅虎一再貽誤戰(zhàn)機(jī)?！都~約時(shí)報(bào)》稱在Myspace、YouTube爭(zhēng)奪戰(zhàn)當(dāng)中，最先取得優(yōu)勢(shì)的都是雅虎，但是雅虎的猶疑最終卻讓新聞集團(tuán)和Google搶了先。今年，Google還以10億美元的價(jià)格購(gòu)得了AOL5%的股份，并獲得在AOL的搜索廣告銷售權(quán)。

外界對(duì)雅虎的看法已經(jīng)發(fā)生改變，對(duì)于雅虎的信心也在逐漸喪失。過(guò)去的三個(gè)月里，華爾街連續(xù)兩次拋售雅虎。2006年以來(lái)，雅虎的股價(jià)已經(jīng)下跌了35%。

第一次是在7月，塞梅爾宣布Panama計(jì)劃推遲到今年年底推出，這一計(jì)劃是為了提高雅虎的技術(shù)以便雅虎可以從每次用戶搜索當(dāng)中賺到更多的錢。塞梅爾認(rèn)為華爾街對(duì)此事的反應(yīng)非常的愚蠢，他認(rèn)為雅虎的計(jì)劃的確是延遲了，但是不像Google每次都會(huì)草率地推出一些叫做“beta”版的測(cè)試產(chǎn)品。塞梅爾說(shuō)，雅虎希望啟動(dòng)一個(gè)完全實(shí)用的產(chǎn)品，所以一定得謹(jǐn)慎。為什么股市會(huì)因此而陷入恐慌？

第二次拋售是在9月底，塞梅爾在高盛公司舉行的一個(gè)論壇上警告投資者，在線廣告沒有取得他期望中的增長(zhǎng)，季度利潤(rùn)會(huì)低于此前他的預(yù)計(jì)。塞梅爾還特別強(qiáng)調(diào)來(lái)自汽車和銀行—雅虎最大的兩類客戶廣告增長(zhǎng)放緩。塞梅爾說(shuō)到：“我們?nèi)耘f期望這一塊業(yè)務(wù)在2006年有很大的成長(zhǎng)，這并不是什么悲劇或者災(zāi)難，我們只是說(shuō)了我們看到的。”

但是令人疑惑的是，當(dāng)成績(jī)單出來(lái)之后，似乎只是雅虎自己看到了困難，其他公司卻沒有絲毫受到影響，Google的成績(jī)更是創(chuàng)記錄的好?！督?jīng)濟(jì)學(xué)家》和《紐約時(shí)報(bào)》就認(rèn)為，雅虎最好能面對(duì)現(xiàn)實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做第二，而不是去同Google爭(zhēng)第一。但是如果仍舊要同Google一較高下的話，塞梅爾領(lǐng)導(dǎo)的雅虎必須要有所行動(dòng)?，F(xiàn)在分析師和媒體已經(jīng)在為雅虎和塞梅爾做出各種建議。

《財(cái)富》網(wǎng)站的報(bào)道稱雅虎正在同時(shí)代華納密切接觸商談收購(gòu)其手中的AOL股權(quán)的事情。除了收購(gòu)AOL之外，《財(cái)富》還為雅虎尋找了兩個(gè)變革的方向：賣給微軟或者與eBay合并。

求購(gòu)AOL的傳言一直很多，收購(gòu)AOL能給雅虎帶來(lái)流量的增長(zhǎng)并且對(duì)其搜索廣告業(yè)務(wù)也會(huì)有相當(dāng)?shù)膸椭?，但是從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)這一收購(gòu)并不能給雅虎帶來(lái)多少質(zhì)的轉(zhuǎn)變。而且時(shí)代華納究竟是否想賣也未可知。時(shí)代華納的新聞發(fā)言人表示：“時(shí)代華納對(duì)AOL有一個(gè)新的戰(zhàn)略，不會(huì)考慮任何收購(gòu)的計(jì)劃?！睋?jù)花旗的分析師Jason Bazinet估計(jì)，AOL價(jià)值大約130億美元，當(dāng)然，時(shí)代華納有可能會(huì)要的更多。

如果雅虎買不來(lái)AOL，那么雅虎股東最佳的選擇或許是把雅虎賣掉，在所有潛在的買家當(dāng)中，微軟的可能性最大。在搜索領(lǐng)域，雅虎和MSN有一個(gè)共同的敵人：Google。但是，微軟的程序員文化同雅虎的互聯(lián)網(wǎng)文化可能會(huì)給整合帶來(lái)不小的難度。

同eBay合并的建議似乎是最沒有創(chuàng)意的了。關(guān)于這兩家公司合并的討論也有幾年的歷史了。事實(shí)上，這兩家公司的戰(zhàn)略合作也已經(jīng)開始。在業(yè)務(wù)上，兩家公司并沒有多少競(jìng)爭(zhēng)，而且在很多方面都要面對(duì)Google的競(jìng)爭(zhēng)。但是，據(jù)報(bào)道稱，這兩家公司合并的可能性并不像人們想象的那么大，原因就在于兩家公司關(guān)注的領(lǐng)域并不相同。

除此以外，American Technology Reasarch的分析師Rob Sanderson甚至建議，如果雅虎的Panama計(jì)劃沒有成功，雅虎可以考慮同Google合作，就像雅虎收購(gòu)Overture以前那樣。Sanderson自己也知道，這一設(shè)想實(shí)現(xiàn)的可能性微乎其微。但是，他堅(jiān)持如果雅虎這樣做的話，會(huì)給雅虎帶來(lái)很高的財(cái)務(wù)回報(bào)，“EBITDA（扣除利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前盈利）會(huì)比目前提高35%”。

但是，從雅虎的態(tài)度來(lái)看，以上的種種可能注定都只會(huì)停留在猜測(cè)階段。塞梅爾似乎不會(huì)邁出那決定性的一步。10月，他對(duì)投資人表示，只要雅虎能夠抓住手機(jī)廣告，社會(huì)網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)站等新機(jī)會(huì)，情況就會(huì)有所改變。只是如果第三季度的業(yè)績(jī)?nèi)耘f讓人失望的話，雅虎是否還會(huì)繼續(xù)這種不“作為”的態(tài)度？

4.英雄遲暮：

巴茨時(shí)代終結(jié) 雅虎前景撲朔迷離

9月7日，巴茨被電話通知解聘，雅虎的未來(lái)的前途進(jìn)一步引發(fā)了世人的關(guān)注。這位昔日崛起于硅谷的“互聯(lián)網(wǎng)巨人”，如今已難逃英雄遲暮的尷尬與困惑。究竟路在何方，至今仍沒有確切答案，恐怕只能交付時(shí)間來(lái)見證。

“女巫終于走了?！庇醒呕⒏吖苓@樣評(píng)論巴茨的離職。

9月7日早上，巴茨向雅虎全體員工發(fā)送電子郵件，稱自己在電話中被解雇。目前尚不清楚為何巴茨被解雇，不過(guò)自巴茨2009年1月上任以來(lái)，導(dǎo)致雅虎股價(jià)低迷，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也停滯不前，并且在與谷歌和其他科技公司的競(jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)不佳。

自出任雅虎CEO以來(lái)，巴茨的一系列改革措施并未能打動(dòng)華爾街。曾經(jīng)的“硅谷女王”并沒有帶領(lǐng)日薄西山的雅虎走出困境。目前的雅虎面臨著廣告收入停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，與最為有價(jià)值的亞洲資產(chǎn)（即阿里巴巴和雅虎日本）交惡等一系列問題。

“從當(dāng)初選擇她擔(dān)任雅虎CEO時(shí)，就存在很多質(zhì)疑聲，最重要的懷疑就是她‘強(qiáng)硬有余、創(chuàng)新不足’。其離職后，雅虎的股價(jià)上漲7%，這說(shuō)明華爾街早就厭煩了巴茨。對(duì)于現(xiàn)在的上市公司來(lái)說(shuō)，CEO的命運(yùn)決定于董事會(huì)，董事會(huì)決定于華爾街?！被ヂ?lián)網(wǎng)評(píng)論家呂本富對(duì)記者表示。

其上任不到一年，就因?yàn)榕c微軟達(dá)成的一項(xiàng)搜索交易而遭到抨擊。批評(píng)者認(rèn)為，雅虎雖然節(jié)省了開發(fā)資金，但也分流了廣告收入。同時(shí)，雅虎用戶在其網(wǎng)站上的停留時(shí)間，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于Facebook和Twitter等更具創(chuàng)新力、更年輕的公司。因?yàn)楸就翉V告收入的持續(xù)下滑，巴茨不得不重組了銷售部門。

炒掉巴茨后，雅虎臨時(shí)任命CFO蒂姆·莫斯暫代CEO職位，也給了業(yè)界很多猜想，其CFO的身份或是為出售創(chuàng)造便利條件。

“是選擇一個(gè)創(chuàng)新型的更懂互聯(lián)網(wǎng)的CEO，還是選擇一個(gè)和巴茨一樣維持型的，這需要雅虎下定決心”。雅虎中國(guó)前總經(jīng)理謝文如此評(píng)價(jià)。

雅虎依然未找到出路

四年過(guò)去了，雅虎在今年6月時(shí)仍舉步維艱，管理層無(wú)法推動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，也不能規(guī)劃出清晰的業(yè)務(wù)藍(lán)圖。雅虎董事會(huì)解雇CEO卡羅爾·巴茨（Carol Bartz）的決定是一個(gè)不同尋常的大膽舉措，而此前外界一直批評(píng)該公司董事會(huì)行動(dòng)遲緩，優(yōu)柔寡斷。

在巴茨2009年1月開始執(zhí)掌雅虎時(shí)，雅虎面臨著一系列的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。公司在搜索廣告市場(chǎng)的份額不斷被谷歌奪走，也錯(cuò)過(guò)了收購(gòu)Facebook和YouTube等高速成長(zhǎng)公司的大好機(jī)會(huì)。同時(shí)，其展示廣告業(yè)務(wù)面臨著廣告網(wǎng)絡(luò)的重重圍攻和經(jīng)濟(jì)下滑的層層壓力。內(nèi)部員工士氣非常低落，而投資者仍對(duì)雅虎拒絕微軟的收購(gòu)耿耿于懷，開始對(duì)公司失去信心。

在巴茨接管雅虎兩年半以后，雅虎面臨的問題與以前非常類似。作為其核心收入來(lái)源的廣告業(yè)務(wù)份額仍在持續(xù)萎縮，而且短期內(nèi)看不到好轉(zhuǎn)的跡象。公司的創(chuàng)新動(dòng)力已經(jīng)停滯，股價(jià)也一直在低位徘徊