第一篇：管理心理學(xué)激勵(lì)理論

管理心理學(xué)之激勵(lì)機(jī)制的探討

眾所周知，企業(yè)最大的原動力來自員工，而無論企業(yè)的潛力多么大，實(shí)力多么強(qiáng)，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于員工積極性的發(fā)揮。不論領(lǐng)導(dǎo)者多么優(yōu)秀能干，如果他不能不能成功的促進(jìn)全體員工的共同努力與合作，就難以提高組織的整體績效。從這個(gè)角度來說，管理中的領(lǐng)導(dǎo)職能是通過對人的激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的。

激勵(lì)便是“激發(fā)鼓勵(lì)”。激勵(lì)是管理心理學(xué)上一個(gè)非常重要的功能，是管理心理學(xué)的核心問題，也是管理心理學(xué)研究的熱點(diǎn)問題之一。

激勵(lì)是一個(gè)心理學(xué)術(shù)語，是指持續(xù)地激發(fā)人的動機(jī)的心理過程?；蛘哒f，激勵(lì)是引起個(gè)體產(chǎn)生明確的目標(biāo)指向特定行為的內(nèi)在驅(qū)動力。在管理工作中，激勵(lì)就是管理者對員工的激發(fā)和鼓勵(lì)，激發(fā)員工的工作動機(jī)，鼓勵(lì)員工的工作干勁，通過運(yùn)用各種管理手段刺激員工的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)，發(fā)揮其才能，釋放其潛能，最大限度地、自覺地發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，在工作中做出更大的成績，也就是調(diào)動員工的積極性。它是一名管理者的基本職責(zé)和必備能力。工商企業(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人?，F(xiàn)代管理是以人為中心的管理，而激勵(lì)則是以人為中心的管理的核心。能否充分調(diào)動員工的積極性是衡量一名管理者是否成熟、是否稱職的重要標(biāo)志。所有管理工作者要想使自己的工作卓有成效，都應(yīng)該運(yùn)用行為心理學(xué)的知識，尋求適應(yīng)員工心理、扣緊員工心理的管理之道，以確保員工盡可能最有效地工作。

激勵(lì)作用如此重要，但想要達(dá)到其最佳的效用卻是不簡單的，激勵(lì)能否有效至少取決于以下前提：

第一，激勵(lì)所提供的東西是激勵(lì)接受者所需要的東西，并且能引起激勵(lì)接受者的獲得欲望；

第二，激勵(lì)所提供的東西必須具有稀缺性和排他性，也就是說要使接受者獲得某種獨(dú)享；

第三，激勵(lì)效用是曲線而不是直線，收益和付出的關(guān)系有增有減，相關(guān)度有大有小有正有負(fù)，要合理運(yùn)用，既不能“過”，也不能“不及”。

激勵(lì)的方式主要有目標(biāo)激勵(lì)，期望激勵(lì)，責(zé)任激勵(lì)，危機(jī)激勵(lì)，獎勵(lì)激勵(lì)。下面選去其中幾類具體的理論進(jìn)行分析：

1、激勵(lì)保健理論。其中主要用保健理論來消除員工的不滿意因素，經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人，而該公司的管理者們都不因此辭退任何員工，這種方式自然使員工產(chǎn)生里深厚的職業(yè)安全感和社會歸屬感，從而更激勵(lì)他們加倍努力工作。

2、公平理論。表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬，同時(shí)公司的獎金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來，意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量，而與所占據(jù)的職位無關(guān)。另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤，確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，否則員工的獎金會受到影響，無疑這也是一種水平。

3、目標(biāo)設(shè)定理論。從員工來講，按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利，它不是大鍋飯，限制個(gè)人能動性和積極性發(fā)揮。從公司來講，公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎金和穩(wěn)定的職業(yè)保障，當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提。

4、期望理論。信任是一種動力，一句：“我相信你能行！”就能讓人熱血沸騰。有時(shí)候人并不知道或者不相信自己深埋著的潛力，需要聰明的管理者去喚醒它。當(dāng)你總是從員工那里期望最好時(shí)，無意中，你的言調(diào)、表情、態(tài)度都會傳達(dá)出你對他們的這種期許，這是信任的激勵(lì)。對有才能的人，信任地放給他一定的權(quán)利，會起到很好的激勵(lì)效果。

在要求員工時(shí)，管理者的期望應(yīng)略高于員工表現(xiàn)出來的能力，這樣即使任務(wù)具有一定的挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的成就心理，又能使員工的感到上級的信任與認(rèn)可，從而充分發(fā)揮潛能，還能避免按部就班消磨員工意志，又達(dá)到了提高效率的目的，可以說是一舉三得。所以管理者對員工的期許是一種關(guān)鍵的激勵(lì)方法。

5、目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)可以包括成就激勵(lì)，自我實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，或者前景激勵(lì)。目標(biāo)是一種刺激，合適的目標(biāo)能誘發(fā)人的動機(jī)，進(jìn)而促使達(dá)成目標(biāo)。人的動機(jī)來源于需要，而需要的滿足便是人活動的最大動力。管理者的工作就是如何巧妙地將企業(yè)的目標(biāo)與個(gè)人的需要統(tǒng)一起來。即目標(biāo)的設(shè)置問題。管理者向員工描繪一個(gè)愿景，并能鼓動員工看到這個(gè)愿景對自己的價(jià)值，并熱情主動地去實(shí)現(xiàn)它，這就是一個(gè)成功的目標(biāo)。

對一個(gè)渴望自我實(shí)現(xiàn)成就感強(qiáng)的人來說，給他提供一個(gè)能夠充分展示自己，具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，將會產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動力。

6、獎勵(lì)激勵(lì)。以上各種激勵(lì)方式最終都要通過獎勵(lì)優(yōu)秀來強(qiáng)化與肯定，否則激勵(lì)就成了空頭口號，難以達(dá)到激勵(lì)的效果。有實(shí)驗(yàn)證明，人在無激勵(lì)狀態(tài)下，僅能發(fā)揮潛力的10%-30%，在物質(zhì)獎勵(lì)作用下，能發(fā)揮自身潛力的50%-80%，在適當(dāng)?shù)木窦?lì)下，可發(fā)揮潛能的80%-100%。

對于以上幾種激勵(lì)理論，其效用顯而易見，但任何事物都是相對的，當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候，它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來。下面對其優(yōu)劣進(jìn)行分析：

1、積極方面。從理論上講，當(dāng)被公司用來激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo)、結(jié)果對于員工極具吸引力，且員工付出適度的勞動能夠達(dá)成一定的目標(biāo)、取得相應(yīng)的效果時(shí)，那么激勵(lì)就是成功的，有效的。實(shí)際上，員工也都是些普通大眾，更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱，同身邊人比是否公平，而無論是公司設(shè)定的分享、年終獎金或高職業(yè)保障政策，還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制，對大多數(shù)員工都稱得上公平，且大家付出一定的努力都能達(dá)到、實(shí)現(xiàn)。所以，長期以來，該能有效地激勵(lì)員工工作。

2、消極方面。比如，公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發(fā)揮著作用，促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量均穩(wěn)定增長、提高，但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競爭的績效評估系統(tǒng)，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，也給管理層帶來了一些問題。

綜上所訴，激勵(lì)對于組織經(jīng)營至關(guān)重要?？茖W(xué)的激勵(lì)手段可以有效地激發(fā)人們的工作熱情和動機(jī)強(qiáng)度，大幅度提高生產(chǎn)效率，出色的完成企業(yè)的目標(biāo)和計(jì)劃。無論一個(gè)組織的現(xiàn)代化程度有多高，除非作為科學(xué)技術(shù)和先進(jìn)生產(chǎn)力載體的員工被真正激勵(lì)起來，否則它不可能有長足的發(fā)展，想要成功地激發(fā)員工的積極性，首先要了解他們的需要和動機(jī)。激勵(lì)理論中包括很多內(nèi)容，但大多激勵(lì)理論都包含一個(gè)基本原理——人們都愿意做那些能從中得到報(bào)償?shù)氖隆?/p>

管理的本質(zhì)就是管理者通過影響他人的能里，激發(fā)他們?yōu)榻M織工作的積極性，去實(shí)現(xiàn)自己為組織制定的目標(biāo)。因此，作為一個(gè)成功的管理者，要實(shí)現(xiàn)組織的活動目標(biāo)，必須設(shè)法讓組織成員提供有效的工作貢獻(xiàn)。這就意味著管理者必須知道用什么樣的方式有效調(diào)動下屬的工作積極性。激勵(lì)心理的作用具體表現(xiàn)為：

1.激勵(lì)使企業(yè)的管理職能完善；

2．激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)高水平組織目標(biāo)的重要保證；

3．激勵(lì)能較大幅度提高工效。員工在一種激勵(lì)性的環(huán)境下工作，會起到事半功倍的效果：不僅能夠有效提高員工的工作激情，會對企業(yè)分配的任務(wù)盡心盡責(zé)、全力以赴，而且還會有安心下來長期帶在該企業(yè)的決心。

總而言之，激勵(lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。現(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。因此，能否掌握好激勵(lì)心理及其作用，關(guān)乎到一個(gè)人能否成為一個(gè)真正的、優(yōu)秀的管理者。

第二篇：管理心理學(xué)激勵(lì)理論分析案例

管理心理學(xué)激勵(lì)理論分析案例

豐田公司：豐田公司將員工視為珍寶，更重視對員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。（1）現(xiàn)在豐田公司在全球的公司都實(shí)行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進(jìn)修，學(xué)習(xí)母公司好的管理經(jīng)驗(yàn)和做法，帶回本地，然后再結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況予以充分發(fā)揮和有效利用。同時(shí)，公司還是根據(jù)不同崗位，職位要求，設(shè)計(jì)了各種培訓(xùn)，總之，使這些員工能夠更好的得到培養(yǎng)。（2對于公司的員工，雖然每位員工都有均等的晉升機(jī)會。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言，為了更好地激勵(lì)員工其將工作業(yè)績佳的員工給培訓(xùn)的機(jī)會進(jìn)而使其努力提高自身的能力并得到晉升。

（3）對于新員工的激勵(lì)，其主要采用入職培訓(xùn)，內(nèi)容包括公司概況，規(guī)章制度，工作的基本方法，工作的禮儀等。對于剛進(jìn)公司的員工來說，成長靠的不是坐在椅子上接受培訓(xùn)，而是從前輩身上學(xué)習(xí)企業(yè)的文化，理念記憶工作的方式和方法。

請用內(nèi)容激勵(lì)理論分析豐田公司在激勵(lì)員工有方面的獨(dú)特之處。

內(nèi)容性激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動機(jī)的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。

以豐田案例來說，豐田對員工的激勵(lì)主要著重于各種豐富的培訓(xùn)機(jī)會。培訓(xùn)能使人加速成長，同時(shí)增加晉升機(jī)會。豐田以此激勵(lì)員工努力工作，提升自我。

第三篇：管理心理學(xué)————激勵(lì)

如何更加有效的使激勵(lì)在管理中發(fā)揮作用

摘要：管理心理學(xué)作為現(xiàn)代心理學(xué)和管理科學(xué)體系中的一門重要學(xué)科，其研究目的就在于怎樣去充分調(diào)動管理中人的行為積極性，而人的行為積極性和潛能的發(fā)揮則在很大程度上取決于管理激勵(lì)的水平和方法。在許多的組織中，在管理激勵(lì)這方面仍然存在許多不夠成熟和不夠完善之處，我們應(yīng)該盡量改善，使組織中人的因素得到最大限度的發(fā)揮。關(guān)鍵詞：作用 誤區(qū) 原則 方法 一 激勵(lì)在組織管理中的作用 激勵(lì)能較大幅度提高工效

著名的美國通用食品公司總裁C.弗朗克斯曾說：“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇傭一個(gè)人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按時(shí)或按日計(jì)劃的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入?”而激勵(lì)卻能做到這些，那么積極性從何而來呢？又如何使已有的積極性繼續(xù)保持呢？答案是激勵(lì)。激勵(lì)能激發(fā)成員的創(chuàng)造精神和增強(qiáng)參與意識，大幅度提高工效。組織如果擁有一個(gè)完善的激勵(lì)系統(tǒng)并合理應(yīng)用，有效激勵(lì)成員；那么就能夠調(diào)動成員的工作積極性和工作熱情，充分發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造力，為組織帶來意想不到的收獲從而提高組織的效率，進(jìn)而提高組織的核心競爭力。有利于開發(fā)人的巨大潛能

人除了日常所表現(xiàn)的能力之外，人身上還存在著許多的尚未表現(xiàn)出來或發(fā)掘出來的能力，這就是潛能。人的潛能是驚人的。根據(jù)美國哈佛大學(xué)的一位教授詹姆士的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)：一般情況下，人們只需要發(fā)揮21%－30%的能力就能應(yīng)付自己的工作，但如果給予他們充分的激勵(lì)，其能力就能發(fā)揮到80%-90%，甚至更高，并能在工作中始終保持高昂的熱情。從而可以看出，平時(shí)狀態(tài)中的能力只相當(dāng)于激勵(lì)狀態(tài)下的三分之一或四分之一，或者說，激勵(lì)能激發(fā)人的三到四倍于平時(shí)能力的潛能，這是一個(gè)不小的數(shù)字，由此可見激勵(lì)的重要性。3 有利于引導(dǎo)組織中個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一

組織中的個(gè)人都有其個(gè)人目標(biāo)和個(gè)人需要，這是保持其行為的基本動力。個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)之間既有一致性又存在著許多差異，這就產(chǎn)生了矛盾。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)，個(gè)人目標(biāo)有利于組織目標(biāo)，但當(dāng)兩者發(fā)生背離時(shí)，個(gè)人目標(biāo)往往會干擾甚至、阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這時(shí)組織可以通過激勵(lì)強(qiáng)化那些符合組織要求的行為，懲罰那些不符合組織要求的行為，以個(gè)人利益和需要的滿足為基本作用力促使個(gè)人原有行為方向或方式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，從而引導(dǎo)組織中的人把自己的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于組織目標(biāo)之中。二 管理激勵(lì)中主要存在失誤的現(xiàn)象

1、把滿意度等同于激勵(lì)。有些公司認(rèn)為，當(dāng)員工抱怨時(shí)，公司解決他們的問題，便能提高員工對工作的滿意度，進(jìn)而提升他們對公司的承諾。結(jié)果公司一下子換掉走廊上老舊的飲料自動販賣機(jī)，一下子更新辦公室的座椅。做過頭時(shí)，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點(diǎn)。公司應(yīng)該與員工間的意見領(lǐng)袖，共同討論整體的策略，把寶貴的資源運(yùn)用在解決系統(tǒng)性的問題上，而且員工也必須負(fù)起盡力配合的責(zé)任。

2、當(dāng)薪資是所有問題的答案。豐厚的薪資當(dāng)然重要，但每個(gè)人的需求都是有差別的，不同員工能被激勵(lì)的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定激勵(lì)計(jì)劃前，先花時(shí)間了解員工間的不同。許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。

3、只做表面功夫。許多人喜歡用運(yùn)動的方式來激勵(lì)。形成一陣風(fēng)，吹過就算了。一番熱鬧光景，轉(zhuǎn)瞬成空。不論什么禮貌運(yùn)動、清潔運(yùn)動、以及作家運(yùn)動、意見建議運(yùn)動、品質(zhì)改善運(yùn)動，都是形式。而形式化的東西，對中國人來說，最沒有效用。中國人注重實(shí)質(zhì)，神馬運(yùn)動的都是浮云！惟有在平常狀態(tài)中去激勵(lì)，使大家養(yǎng)成習(xí)慣，才能蔚為風(fēng)氣，而保持下去。凡是運(yùn)動，多半有人倡導(dǎo)。此人密切注意，大家不得不熱烈響應(yīng)；此人注意力轉(zhuǎn)移，運(yùn)動就將停息。

4、把忠誠度等同于承諾。有些員工只是為了享受年資越高所帶來的越好福利，或者因?yàn)殡x開公司所要付出的代價(jià)太高等，因此決定留在公司直到退休為止。從員工的離職率來看，這種員工對公司的忠誠度高，但是不見得對工作盡心盡力，而且通常比較不具有創(chuàng)意，比較容易拒絕改變。要掌握員工對公司承諾的程度，除了員工留職率，公司還必須測量員工的生產(chǎn)力、創(chuàng)意，以及態(tài)度。經(jīng)常與員工溝通，鼓勵(lì)他們多提出自己的意見與想法，讓他們感覺到自己也參與到了公司的管理之中，這樣會讓員工覺得自己得到了重視與賞識，會讓他們有歸屬感與成就感，更能激發(fā)他們的工作熱情。激勵(lì)的手段隨時(shí)變更。激勵(lì)固然不可墨守成規(guī)，卻應(yīng)該權(quán)宜應(yīng)變，以求制宜。然而，激勵(lì)最怕任意樹立先例，所謂善門難開，恐怕以后大家跟進(jìn)，招致無以為繼，那就悔不當(dāng)初了。主管為了表示自己有魄力，未經(jīng)深思熟慮，就慨然應(yīng)允。話說出口，又礙于情面，認(rèn)為不便失信于人，因此明知有些不對，也會將錯(cuò)就錯(cuò)，因而鑄成更大的錯(cuò)誤。大家也會認(rèn)定主管喜歡為所欲為，因而用心揣摩主管的心意，全力討好，以期獲取若干好處。一旦形成風(fēng)氣，便是小人得意的局面，對整體目標(biāo)的達(dá)成，必定有所傷害。另外一種情況就是，只因?yàn)轭A(yù)算不足，就輕易把公司當(dāng)初制定的用于激勵(lì)的手段通通砍掉。這樣會使員工覺得公司沒有誠信，公司會失去凝聚力。所以對于激勵(lì)手段一旦制定后不應(yīng)輕易更改。三 激勵(lì)的原則

1、目標(biāo)結(jié)合原則 在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則 物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。

3、引導(dǎo)性原則 外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。

4、合理性原則 激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度。要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎懲要公平。

5、明確性原則 激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要。其三，直觀。實(shí)施物質(zhì)獎勵(lì)和精神獎勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵(lì)和懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。

6、時(shí)效性原則 要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。

7、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則 所謂正激勵(lì)就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵(lì)原則 激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵(lì)措施，才能收到實(shí)效。

四 激勵(lì)的方法

1、物質(zhì)激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段來激勵(lì)員工，它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，正激勵(lì)如發(fā)放獎金、津貼、福利補(bǔ)助等，負(fù)激勵(lì)如罰款。物質(zhì)需求是人類的第一需要，是人類從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，也是現(xiàn)今我國企業(yè)內(nèi)部的使用最普遍的一種激勵(lì)方式。其通過人們對物質(zhì)需求的提升，追求更高層次的物質(zhì)條件的心理，來調(diào)動人員的積極性與創(chuàng)造性，提升企業(yè)的價(jià)值。

激勵(lì)可以激發(fā)人更多的潛能，調(diào)動他們的積極性，物質(zhì)是一切生活的基石，良好而有效地激勵(lì)機(jī)制不僅可以推動優(yōu)秀人才的創(chuàng)新能力，還可以使那些沒有真才實(shí)干的人員在制度制約下無處藏身。所以說，物質(zhì)激勵(lì)應(yīng)該是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才的手段，是優(yōu)勝劣汰的標(biāo)尺，這樣不僅有利于企業(yè)的發(fā)展，更是企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的基礎(chǔ)。

2、精神激勵(lì)。精神激勵(lì)是指通過成效的認(rèn)可、表彰、授予榮譽(yù)稱號、提及升職等手段，滿足人的社交、自尊、自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而在較高層次上調(diào)動人的積極性1。

當(dāng)一個(gè)人得到外界的認(rèn)可和尊重后，所發(fā)揮的潛能是巨大的超乎想象的，看 似沒有通過任何物質(zhì)手段的給予，但正是因此而得到的，也是任何通過物質(zhì)激勵(lì)手段沒有辦法獲得的。馬斯洛的需要層次論中后三種較高層次的需要既社交需要（歸屬感）、尊重需要（含地位）和自我實(shí)現(xiàn)的需要（含榮譽(yù)），主要是通過精神激勵(lì)來滿足的。麥格雷戈把有關(guān)當(dāng)事人的自尊的需要和聲望的需要視為人的自我 需要，并認(rèn)為滿足這種精神需要對管理層具有意義。麥格里蘭則認(rèn)為，經(jīng)理人的 主要需要有成就感的需要、權(quán)利的需要和歸屬的需要。無疑這三種需要都屬于精神激勵(lì)的范疇，他還指出，“經(jīng)理人把成就需要等精神方面滿足和激勵(lì)看的比金錢更重要。心理學(xué)家曾這樣描述精神激勵(lì)的作用：人在無激勵(lì)狀態(tài)下只能發(fā)揮自身能力的 10%—30%，在物質(zhì)激勵(lì)狀態(tài)下能發(fā)揮能力的50%—80%，在得到適當(dāng)精神激勵(lì)的狀態(tài)下，能將能力發(fā)揮至 80%—100%，甚至超過100%。

由此可見精神激勵(lì)的重要性，在物質(zhì)可以以各種方式獲得滿足的今天，精神激勵(lì)就變得尤為重要，人力資本素質(zhì)的不斷提升使競爭變得殘酷異常，社會地位、社會認(rèn)可就變得可遇而不可求，精神上更高層次的滿足也就越來越受到重視和推崇?，F(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)意識到這一點(diǎn)，在不同的環(huán)境下做出不同的滿足方式，已達(dá)到不僅留住人更要留住人心的舉措。由此可見，精神激勵(lì)可以使人產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和共同榮譽(yù)感，同時(shí)衍生出與企業(yè)共進(jìn)退的價(jià)值觀，只有真正把自己融入到企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)才能真正的做強(qiáng)做大，才能長盛不衰。一個(gè)好的企業(yè)，其員工應(yīng)該是與企業(yè)榮辱與共的，企業(yè)給予的和員工的付出都是支撐著企業(yè)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的重要支柱。

參考資料：

[1] 朱定國 管理心理學(xué) 上海教育出版社.2004 [2] 韋恩F.肖卡 人力資源管理 機(jī)械工業(yè)出版社.2008 [3] 馬海牡 管理學(xué)理論與方法 北京大學(xué)出版社2011 [4] 孫厚澤 羅帆 管理心理與行為學(xué) 武漢理大學(xué)出版社2003 [5] 薛振田 管理心理學(xué)原理與應(yīng)用 中國海洋大學(xué)出版社2005 注：有些參考內(nèi)容來自網(wǎng)上，作者不詳。

第四篇：經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論

經(jīng)濟(jì)學(xué)中的激勵(lì)理論與人才開發(fā)

人才開發(fā)工作雖然是系統(tǒng)工程，但著力點(diǎn)主要是兩個(gè)：人才挑選與激勵(lì)。一個(gè)做到了充分調(diào)動員工積極性的組織，將充滿活力和競爭力，會更有效地實(shí)現(xiàn)組織宗旨或目標(biāo)。挑選和激勵(lì)人才，在研究層面就構(gòu)成了激勵(lì)理論的主要內(nèi)容。人力資源管理在發(fā)展過程中，形成了人力資源招聘、培訓(xùn)、績效評估、員工激勵(lì)、員工薪酬等理論，建立了比較成熟的理論體系，但對于新興的經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論吸收不多。筆者認(rèn)為，人力資源管理理論發(fā)展的一個(gè)方向，就是吸收經(jīng)濟(jì)學(xué)的激勵(lì)理論。如此，一方面有助于人力資源管理理論的完善，一方面有助于提升企業(yè)、公共部門的人才開發(fā)工作。

經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論的貢獻(xiàn)

在2004年去世的法國經(jīng)濟(jì)學(xué)家讓-雅克·拉豐在其巨著(激勵(lì)理論——委托代理模型)中開宗明義地指出：在經(jīng)濟(jì)史中，勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵(lì)問題。由此，他認(rèn)為在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)鼻祖亞當(dāng)·斯密的著述中就已經(jīng)包含了激勵(lì)思想。不過，激勵(lì)理論的產(chǎn)生，更大的推動力來自于20世紀(jì)30年代的“經(jīng)理革命”，即現(xiàn)代企業(yè)史上的“所有權(quán)與控制權(quán)相分離”現(xiàn)象。這一現(xiàn)象導(dǎo)致了現(xiàn)代企業(yè)制度面臨的一個(gè)基本問題：企業(yè)所有者如何挑選和激勵(lì)經(jīng)營者。20世紀(jì)70年代以來，經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論獲得很大發(fā)展，并與博弈論、非對稱信息市場理論、人力資本理論等相互影響，匯成了西方現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的信息經(jīng)濟(jì)學(xué)流派。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的獲得者中，如施蒂格勒、納什等三位博弈論專家、莫里斯與維克里、斯蒂格里茨、斯彭斯、阿克勞夫等，都在信息經(jīng)濟(jì)學(xué)也即激勵(lì)理論研究方面有重要貢獻(xiàn)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論中的委托代理模型，邏輯分析起點(diǎn)是交易雙方之間的信息不對稱問題。激勵(lì)理論把信息掌握少的一方稱為委托人，反之即代理人。現(xiàn)實(shí)中，由于信息不對稱，賣東西的人可能欺騙買東西的人而使買者遭受損失，這將導(dǎo)致市場失靈。經(jīng)濟(jì)學(xué)在理論上將信息不對稱問題主要?dú)w為兩類：逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)。在人才挑選和激勵(lì)層面上，逆向選擇意味著選出來的并不是最優(yōu)秀或合適的人；道德風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)為選出來的人不努力工作。問題解決的思路是：其一，建立一個(gè)好的遴選機(jī)制，目的是選出合適的代理人，方法是在代理人之間形成競爭；其二，建立一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制，目的是使代理人持續(xù)努力并符合委托人的目標(biāo)，方法是使激勵(lì)機(jī)制滿足兩個(gè)原則：參與約束原則和激勵(lì)相容約束原則。參與約束原

則，指代理人參與工作所得凈收益必須不低于不工作也能得到的收益；激勵(lì)相容約束原則，指代理人讓委托人最滿意的努力程度也是給他自己帶來最大凈收益的努力程度。根據(jù)激勵(lì)相容約束原則，如果要代理人積極努力工作，委托人就需要將風(fēng)險(xiǎn)及其收入分解，由代理人分擔(dān)一部分。簡言之，委托代理理論的邏輯就是：信息不對稱——逆向選擇、道德風(fēng)險(xiǎn)——有效的遴選機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈写砝碚摻⒘嗽S多模型，通過演繹、推理闡述了幾乎所有的信息不對稱問題，構(gòu)建了邏輯嚴(yán)密的理論體系。

激勵(lì)理論中的團(tuán)隊(duì)理論，針對的是工作團(tuán)隊(duì)中員工偷懶或欺騙、整個(gè)團(tuán)隊(duì)偷懶以致效率低下等問題，實(shí)際上也就是代理人的道德風(fēng)險(xiǎn)問題。一方面，團(tuán)隊(duì)理論用改進(jìn)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分配機(jī)制的思路來解決，如將原本由委托人全部承擔(dān)的贏虧風(fēng)險(xiǎn)部分地分配給代理人，使代理人也享有部分剩余索取權(quán)；另一方面，提出用“團(tuán)體懲罰或激勵(lì)”的辦法打破“預(yù)算平衡約束”，以規(guī)避團(tuán)隊(duì)偷懶。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)理論在基礎(chǔ)研究方面，主要解釋了為何所有者(委托人)是剩余索取者，以及為何是團(tuán)體懲罰的實(shí)施者。團(tuán)隊(duì)理論的最新發(fā)展，強(qiáng)調(diào)了在團(tuán)隊(duì)中培育合作精神對于團(tuán)隊(duì)效率的重要性。在團(tuán)隊(duì)中形成合作氛圍的條件或做法包括：成員之間長時(shí)間交往、分散化決策、依賴團(tuán)隊(duì)成員之間的互相鼓勵(lì)和監(jiān)督、采用聯(lián)合績效報(bào)酬體制而不是相對績效評價(jià)體制。

如果說上述主要觀點(diǎn)是在委托代理關(guān)系最簡單的情形——一個(gè)委托人和一個(gè)代理人的基礎(chǔ)上得到的話，那么，激勵(lì)理論的趨勢是分析現(xiàn)實(shí)中的復(fù)雜委托代理。截至目前，激勵(lì)理論提出的新觀點(diǎn)包括：(1)多代理人或多任務(wù)模型。存在多個(gè)代理人時(shí)，委托人將可能面臨代理人之間的串謀問題，如平行串謀、垂直串謀，激勵(lì)理論由此提出防范串謀原理，如適當(dāng)?shù)姆謾?quán)機(jī)制等；當(dāng)代理人承擔(dān)多任務(wù)時(shí)，不同任務(wù)之間相互作用，甚至相互沖突，解決辦法是把任務(wù)分離或降低對某種任務(wù)的激勵(lì)。(2)委托人的道德風(fēng)險(xiǎn)和多委托人問題。不僅代理人存在道德風(fēng)險(xiǎn)問題，委托人也可能有類似以權(quán)謀私的機(jī)會主義行為和不履行合同等現(xiàn)象，即委托人的道德風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)存在多個(gè)委托人時(shí)，代理人將面臨多個(gè)“婆婆”，此時(shí)，需要解決委托人之間的協(xié)調(diào)問題。(3)多階段博弈(動態(tài))的委托—代理模型。委托代理關(guān)系常常不是一次性的，而是多次的，這導(dǎo)致的積極效果是聲譽(yù)效應(yīng)，即代理人為了自己長期收益最大化會積極維護(hù)自己的聲譽(yù)，因此不需要過多的顯性激勵(lì)；導(dǎo)

致的消極后果是棘輪效應(yīng)，即“鞭打快?！爆F(xiàn)象：在以過去的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)衡量代理人時(shí)，如果代理人意識到“努力——業(yè)績高——新的標(biāo)準(zhǔn)——更努力”，那么就不一定努力了。激勵(lì)理論由此提出，應(yīng)將相對績效報(bào)酬體系和錦標(biāo)制度綜合起來運(yùn)用。

總的來說，經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論深化了對管理(激勵(lì))主客體之間關(guān)系的認(rèn)識，幫助我們認(rèn)識到信息不對稱問題尤其是委托代理關(guān)系的普遍存在，其解決問題的思路和方法值得我們學(xué)習(xí)、借鑒。時(shí)下，對我國教育、科技、企業(yè)等領(lǐng)域的批評或質(zhì)疑之聲不絕于耳，比如：為何沒能造就世界一流的科學(xué)家、學(xué)術(shù)大師?為何優(yōu)秀的中國企業(yè)家群體遲遲未能孵化出來?為何優(yōu)秀的政治家、廉潔高效的公務(wù)員隊(duì)伍成長緩慢?為解決這些問題，更深入的企業(yè)改革、事業(yè)單位改革、干部制度改革、公務(wù)員制度改革等呼之欲出。從理論上看，這些改革的目標(biāo)就是在各自領(lǐng)域建立一個(gè)更好的人才開發(fā)機(jī)制，尤其是人才挑選和激勵(lì)機(jī)制，這意味著激勵(lì)理論大有用武之地。

在企業(yè)管理中的運(yùn)用——經(jīng)營者激勵(lì)與約束

經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論的發(fā)展歷史表明，所有權(quán)和控制權(quán)的分離催生了經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論的產(chǎn)生；兩權(quán)分離后現(xiàn)代企業(yè)治理中不斷涌現(xiàn)的問題，推動了激勵(lì)理論的蓬勃發(fā)展?？梢赃@樣說，以經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制為主要內(nèi)容的企業(yè)治理理論和以委托代理模型、團(tuán)隊(duì)理論為主要內(nèi)容的激勵(lì)理論互為表里。

企業(yè)治理理論的中心內(nèi)容是建立有效的經(jīng)營者選擇機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。因?yàn)樵谒袡?quán)與控制權(quán)分離后，由于信息不對稱，企業(yè)面對的問題，一是如何挑選一個(gè)合適的經(jīng)理，二是如何激勵(lì)經(jīng)理努力工作。尤其是后者，由于所有者與經(jīng)營者之間的目標(biāo)差異，即所有者追求資本收益最大化的“長期性”特征與經(jīng)營者追求合同期內(nèi)收入最大化的“短期性”特征之間的差異，需要建立一個(gè)制度框架以實(shí)，現(xiàn)所有者與經(jīng)營者的“雙贏”。

依托激勵(lì)理論，在實(shí)踐中較為有效的制度框架已經(jīng)初步建立起來，包括兩個(gè)方面：首先是經(jīng)營者的選擇機(jī)制。在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，普遍存在的經(jīng)理選擇方式，是通過經(jīng)理職業(yè)化和建立經(jīng)理市場，形成一個(gè)以競爭為基礎(chǔ)的經(jīng)營者選擇機(jī)制。結(jié)果，經(jīng)理之間的競爭避免了陷入逆向選擇問題，而且企業(yè)最終面臨一個(gè)“買方市場”，能夠挑選到最好的或比較好的經(jīng)理。其次是經(jīng)營者的激勵(lì)約束機(jī)制。

這由兩部分構(gòu)成：(1)由年薪制、股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)等構(gòu)成的激勵(lì)機(jī)制；(2)由董事會、監(jiān)事會等組成的監(jiān)督機(jī)構(gòu)以及相應(yīng)的績效考評、企業(yè)營利年報(bào)制度等構(gòu)成的約束機(jī)制。由年薪制、股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)構(gòu)成的激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要原則是高薪，這符合參與約束原則，也意味著對經(jīng)理人力資本的承認(rèn)。因?yàn)樽鳛榻?jīng)理，其人力資本相當(dāng)可觀，不僅投入巨大(如讀MBA)，而且要經(jīng)過激烈的市場競爭，所以高薪實(shí)際上是予以補(bǔ)償。否則，沒人愿意從事經(jīng)理這一職業(yè)。由年薪制、股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)構(gòu)成的激勵(lì)機(jī)制的另一個(gè)重要原則，是使得經(jīng)理的行為或目標(biāo)長期化，最終符合所有者的長遠(yuǎn)利益。如由“基薪+獎金”構(gòu)成的年薪制：一方面，基薪確保收入較高；另一方面，獎金即風(fēng)險(xiǎn)收入，目的是將經(jīng)理的收人捆綁在企業(yè)的年利潤水平上。原因在于，技術(shù)上，以年為單位考察企業(yè)利潤是比較好的時(shí)間單位；制度上，通過風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，促使經(jīng)理在追求自身短期目標(biāo)的同時(shí)兼顧所有者的長期目標(biāo)。而管理層收購(MBO)、股權(quán)制、期權(quán)制等，或者使經(jīng)理變成所有者之一，或者使經(jīng)理具有本應(yīng)所有者才具有的剩余索取權(quán)等，更多地激勵(lì)經(jīng)理考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。當(dāng)然，光有激勵(lì)也不行，還得約束?，F(xiàn)代公司中，專門監(jiān)督經(jīng)理的機(jī)構(gòu)如董事會、監(jiān)事會。董事會的功能是選擇和聘用經(jīng)理，誰做經(jīng)理，董事會說了算；監(jiān)事會的功能不僅監(jiān)督經(jīng)理而且監(jiān)督董事，董事聘用經(jīng)理的權(quán)力也受到監(jiān)督，所以避免了董事與經(jīng)理合謀。另外，經(jīng)理的業(yè)績評定、公司營利年報(bào)等，都是約束經(jīng)理的具體制度。

總的來說，這樣一套經(jīng)營者激勵(lì)與約束制度是有效率的。美國經(jīng)濟(jì)相對于其他地區(qū)之所以能保持持續(xù)的繁榮，一個(gè)微觀的制度原因就在于這套制度在美國公司制度中發(fā)明、運(yùn)用。當(dāng)然，問題總在制度之前，沒有一勞永逸的制度。安然等公司的丑聞以及此前股市“泡沫”等也暴露出期權(quán)制等的弊端，這為激勵(lì)理論研究提出了新課題，要求進(jìn)一步改革和完善經(jīng)理激勵(lì)與約束制度。

結(jié)語

如果從微觀層面上解釋我國改革開放二十多年的歷程，改革就是激勵(lì)與約束制度的重建過程。比如，用家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制代替人民公社制度，實(shí)際上就是給農(nóng)民提供了一個(gè)“交夠國家的，留足集體的，剩下都是自己的”的激勵(lì)與約束；國有企業(yè)改革，從放權(quán)讓利到承包制再到產(chǎn)權(quán)改革，一個(gè)基本目的，就是形成對企業(yè)職工尤其是企業(yè)經(jīng)理的新的激勵(lì)與約束；干部人事制度，引入公開招考、競

爭上崗等機(jī)制，進(jìn)步盡管有限，但強(qiáng)化激勵(lì)和約束并重的思路日漸明朗。

上個(gè)世紀(jì)九十年代以來，就國有企業(yè)改革而育，在借鑒激勵(lì)理論，引進(jìn)經(jīng)營者選擇機(jī)制、激勵(lì)約束機(jī)制方面作出了新的嘗試，取得了一定成績，不過總體狀況不容樂觀。如從國企經(jīng)理選擇角度看，目前仍習(xí)慣于政府任命的辦法，經(jīng)理職業(yè)化和市場化選擇程度不高。任命固然便利了作為“委托人”的政府對國企的控制，但導(dǎo)致經(jīng)營者“官員化”，經(jīng)營者關(guān)注自己官職級別的程度甚于企業(yè)(長期)盈利等企業(yè)目標(biāo)。由于經(jīng)理職業(yè)化滯后，所謂經(jīng)理市場、市場化選擇機(jī)制，短期內(nèi)也無法建立起來。再從經(jīng)理激勵(lì)與約束角度看，雖在嘗試年薪制、MBO、股權(quán)制等，但很不規(guī)范，約束制度不健全，實(shí)際造成了國有資產(chǎn)嚴(yán)重流失，其中一部分國有資產(chǎn)甚至于被國企經(jīng)理化為私有。2004年8月，香港經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平對國企改革的激烈批評，也是針對這些問題的。

1996年，經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢穎一在《激勵(lì)理論的新發(fā)展與中國的金融改革》中曾經(jīng)指出：“當(dāng)大家都認(rèn)為經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入一個(gè)新階段、深層次的時(shí)候，理論上的分析也應(yīng)有一個(gè)深層次的發(fā)展，超越過去的就事論事，上升到一個(gè)系統(tǒng)的、深刻的認(rèn)識。激勵(lì)理論就是這樣一個(gè)很好的研究工具，可以使我們在分析改革上有很大收獲?！比缡撬寡浴．?dāng)前的改革還沒有走出深水區(qū)，企業(yè)、大學(xué)、政府等都準(zhǔn)備進(jìn)行更深入的改革，經(jīng)濟(jì)學(xué)激勵(lì)理論將會得到更廣泛的重視和借鑒。

(本文轉(zhuǎn)摘自《人才開發(fā)》2005-2作者：王禮鑫)

第五篇：激勵(lì)理論總結(jié)

1、內(nèi)容型激勵(lì)理論：馬斯洛的需要層次論，奧德弗的“生存、關(guān)系、成長”（ERG）需要理

論，赫茨伯格的雙因素理論，麥克萊蘭的成就需要理論。需要層次論，具體內(nèi)容如下，認(rèn)為

人的需要分為5個(gè)層次，第一層是生理需要，即衣食住行活動，睡眠、婚姻等人類最原始、最基本的維持個(gè)體生存的需要。第二層是安全需要，即尋求依賴與保護(hù)，避免危險(xiǎn)與災(zāi)害，維持自我生存的需要。第三層是社交需要，即愛與歸屬的需要，希望得到愛和愛他人，希望

交友融洽，保持友誼，相互忠誠信任，有和諧的人際關(guān)系，依附一定的團(tuán)體，被團(tuán)體接納，成為團(tuán)體的一個(gè)成員，有歸屬感。第四層是尊重需要，即被人尊重與自我尊重的需要。自我尊重方面，如獨(dú)立自由，自信，成就等，被人尊重方面，如名譽(yù)，社會地位，被他人尊重等。

第五層是自我實(shí)現(xiàn)需要即創(chuàng)造自由或自我充分發(fā)展與成就實(shí)現(xiàn)的需要，希望能充分發(fā)揮自己的聰明才干，做一些自己覺得有意義，有價(jià)值，有貢獻(xiàn)的事，實(shí)現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)。根據(jù)

需要層次論，靠在管理中，對于生理需要方面，企業(yè)可以在工作時(shí)間，住宅設(shè)施，福利設(shè)備

等方面做工作，對于安全需要方面，創(chuàng)造安全的工作條件，福利和社會保險(xiǎn)制度，工作保障

制度。滿足社交的需要，就要給員工提供和諧的工作團(tuán)體，同事間的友誼和良好的領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量。

滿足尊重的需要，企業(yè)可以制定認(rèn)識考核制度，晉升制度，表彰制度，獎金制度，選拔進(jìn)修

制度和委員會參與制度。滿足自我實(shí)現(xiàn)需要方面，可以提供具有挑戰(zhàn)性的工作，決策參與制

度，提案制度，組織內(nèi)晉升工作中的成就。

奧德弗的“生存、關(guān)系、成長”（ERG）需要理論： 生存需要是指維持人的生命存在的需要，相當(dāng)于馬斯洛的需要層次論中的生理需要和安全需要。關(guān)系需要是指個(gè)體對社交，人

際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛需要層次論中的社交需要和尊重需要。成長需

要是指個(gè)人要求得到提高和發(fā)展，取得尊重，自信，自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)

于馬斯洛需要層次論中的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。

赫茨伯格的雙因素論：激勵(lì)因素，就是能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作

內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生沒有滿

足。保健因素就是能促使人們產(chǎn)生不滿意的因素，指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿

足會使員工沒有滿意入得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。

麥克萊蘭的成就需要理論：麥克萊蘭將人的餓高級需要分為權(quán)力需要，歸屬需要，成就

需要，并認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要。

權(quán)力需要是指影響和控制他人且不受他人控制的欲望。具有幾哦啊高權(quán)利需要的人對影

響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。分兩種情況，個(gè)人權(quán)利，追求個(gè)人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個(gè)人需要行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)的反饋和傾

向于自己親自操作。職位權(quán)利，職位權(quán)利要求管理者與主治共同發(fā)展，自覺的接受約束，從

體驗(yàn)形式權(quán)利的過程中得到一種滿足。

歸屬需要，是指建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望，成就需要，是追求卓越以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。

過程激勵(lì)性理論，主要有弗魯姆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論和洛克的目標(biāo)設(shè)置理論。

期望理論：弗魯姆的期望理論中提到下面的公式：M=f（E·V）,M代表激勵(lì)力量，即動

力大小；V代表目標(biāo)效價(jià)，個(gè)人對目標(biāo)的重要性評價(jià)；E代表期望值。若E值高，即期望值

高，V值也高，即效價(jià)高，則激勵(lì)的力量（動機(jī)力量）就大。

公平理論：亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，愚公的工作動機(jī)，不僅受自己所得就對報(bào)酬的影響，而且受相對報(bào)酬（即與他人相比較或與自己過去相比較的報(bào)酬）的影響。對自己報(bào)酬的知覺

和筆記哦啊所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)時(shí)人的 心里失衡，即不公平感和心里緊張。為減輕

或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會采取某種行動，以恢復(fù)心里平衡。如果對報(bào)酬感到公平，當(dāng)

事人就會獲得滿足感，從而激勵(lì)當(dāng)事人的行為。