第一篇：激勵(lì)理論案例分析

案例1：立達(dá)公司的激勵(lì)制度

立達(dá)公司地處中關(guān)村地區(qū)，是高強(qiáng)博士在1998年創(chuàng)建的。目前，公司每年的銷售額達(dá)1.7億元人民幣，并計(jì)劃10年內(nèi)達(dá)到5億元人民幣。

面對(duì)外界激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，高強(qiáng)在充分發(fā)揮自己管理天賦的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了一套有效而獨(dú)特的激勵(lì)方法，人們一直認(rèn)為該公司的管理是極為成功的。

他為職工創(chuàng)造了極為良好的工作環(huán)境。公司總部設(shè)有網(wǎng)球場(chǎng)、游泳池，還有供職工休息的花園和寧?kù)o的散步小道。他規(guī)定每周五下午免費(fèi)為職工提供咖啡，公司還定期舉辦酒會(huì)、宴會(huì)及各種體育比賽活動(dòng)。除此之外，他還允許員工自由選擇機(jī)動(dòng)靈活的工作時(shí)間。

他注意用經(jīng)濟(jì)手段來(lái)激勵(lì)員工。例如，他每年都會(huì)拿出—部分公司股份用于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，目前，部分員工已擁有公司股份的30％了，這極大地激發(fā)了員工為公司努力工作的熱情。

高強(qiáng)還特別注重強(qiáng)化員工的參與管理意識(shí)。他要求每個(gè)員工都要為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提出自己的設(shè)想，以加強(qiáng)對(duì)公司的了解進(jìn)而提高他們對(duì)公司強(qiáng)烈的責(zé)任心和感情，自覺地關(guān)心公司的利益。

高強(qiáng)本人又是一個(gè)極為隨和、喜歡以非正式身份進(jìn)行工作的有才能的管理者。由于他在公司內(nèi)對(duì)管理人員、技術(shù)人員和員工都能平等地采取上述一系列措施，公司的絕大多數(shù)人員極為贊同他的 做法。公司員工都把自己的成長(zhǎng)與公司的發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，并為此感到滿意和自豪。

當(dāng)然，高強(qiáng)深知，要長(zhǎng)期維持住這樣一批忠實(shí)工作的群體確實(shí)不是件容易的事。隨著公司的快速發(fā)展，它的增長(zhǎng)速度自然會(huì)放慢，也會(huì)出現(xiàn)一個(gè)更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)。在這種情況下，該如何更有效的激勵(lì)員工呢?這自然是人們所關(guān)心的問題。

根據(jù)案例請(qǐng)回答下列問題：

（1）立達(dá)公司采取了哪些激勵(lì)方法？

（2）結(jié)合管理理論分析這些激勵(lì)方法為什么能起作用？（9分）答案要點(diǎn)：

（1）① 思想政治工作。通過(guò)思想政治工作，使組織中的成員看到自己的利益時(shí)可以同組織的利益取得一致的。而在兩者利益不完全一致時(shí)，則要求組織的 每個(gè)成員能以組織利益為重，顧全大局，顧全整體。② 獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)人們?nèi)〉玫墓ぷ鞒尚Ыo予獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)給人們的動(dòng)機(jī)起到強(qiáng)化作用。因?yàn)檫@使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社會(huì)地位。③ 職工參加管理。所謂參加管理是指在不同程度上讓職工和下級(jí)參加組織決策和各級(jí)管理工作的研究和討論。處于平等的地位來(lái)商討組織中的重大問題，可使下級(jí)和職工感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益同組織的利益，組織的發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。④ 工作內(nèi)容豐富化。工作豐富化是指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作（職務(wù)）中。它不同于工作內(nèi)容的擴(kuò)大，它可以通過(guò)賦予多樣化的內(nèi)容而使一個(gè)工作豐富起來(lái)。

（2）美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出需要層級(jí)理論。他認(rèn)為人類的需求是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級(jí)的需求開始逐級(jí)向上發(fā)展到高級(jí)需求。他還斷定，當(dāng)一組需求得到滿足時(shí)，這組需求就不再為激勵(lì)因素了。他將個(gè)人的需求分為生理需求，安全需求，社交和愛情的需求，自尊與受人尊重的需求以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。由于每個(gè)人的需求各不相同，因此管理者必須用隨機(jī)制宜的方法對(duì)待人們的各種需求。在工作中，管理者要注意決定這些需求的各個(gè)特性，愿望和欲望。在任何時(shí)候，管理者都應(yīng)考慮到人的各種需求。

美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格提出了雙因素理論。他通過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)人們對(duì)諸如本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個(gè)人生活所需等等，如果得到后則沒有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。這類因素統(tǒng)稱為“保健因素”。此外，他還發(fā)現(xiàn)人們對(duì)諸如成就、賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長(zhǎng)、責(zé)任感等，如果得到則感到滿意，如果沒有得到則沒有滿意。這一類的統(tǒng)稱為“滿意因素”。保健因素通常與工作條件和工作環(huán)境有關(guān)，而激勵(lì)因素與工作內(nèi)容和工作本身有關(guān)。赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵(lì)員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿的情緒。保健因素改善后，職工的不滿情緒就會(huì)消除，并不會(huì)導(dǎo)致積極后果，職工職能處于一種既非滿意，又非不滿意的中心狀態(tài)；激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。

美國(guó)心理學(xué)家麥克萊蘭提出激勵(lì)需求理論，認(rèn)為人的基本需要有三種，即成就、權(quán)力、社會(huì)需要、這一研究是值得重視的。因?yàn)槿魏我粋€(gè)組織及每一個(gè)部門都代表了實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而集結(jié)在一起的工作群體。所有這三種動(dòng)力，對(duì)管理工作 2 都有特別的關(guān)系。

案例2：李強(qiáng)的困惑

李強(qiáng)已經(jīng)在智宏軟件開發(fā)公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負(fù)責(zé)，技術(shù)能力強(qiáng)，多次受到公司的表?yè)P(yáng)，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)他，并賦予他更多的工作和責(zé)任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統(tǒng)分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對(duì)自己所在的公司還是比較滿意的，并經(jīng)常被工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。公司經(jīng)理經(jīng)常在外來(lái)的客人面前贊揚(yáng)他：“李強(qiáng)是我們公司的技術(shù)骨干，是一個(gè)具有創(chuàng)新能力的人才……?！?/p>

去年7月份，公司有申報(bào)職稱指標(biāo)，李強(qiáng)屬于有條件申報(bào)之列，但名額卻給了一個(gè)學(xué)歷比他低、工作業(yè)績(jī)平平的老同志。他想問一下領(lǐng)導(dǎo)，誰(shuí)知領(lǐng)導(dǎo)卻先來(lái)找他：“李強(qiáng)，你年輕，機(jī)會(huì)有的是。”

最近李強(qiáng)在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強(qiáng)平時(shí)是個(gè)不太計(jì)較的人，但對(duì)此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強(qiáng)找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說(shuō)：“李強(qiáng)，我們現(xiàn)在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場(chǎng)上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請(qǐng)你理解?！崩顝?qiáng)問能否相應(yīng)提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現(xiàn)很好，領(lǐng)導(dǎo)很賞識(shí)你，我相信到時(shí)會(huì)給你提薪的。”李強(qiáng)向?qū)m主任說(shuō)了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）用雙因素理論解釋李強(qiáng)的憂慮、困惑。

（2）談一談企業(yè)應(yīng)如何做才能更好地、有效地激勵(lì)員工。

參考答案：

（1）導(dǎo)致李強(qiáng)憂慮、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在一定的問題：

① 激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。

② 保健因素是指人們對(duì)本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到滿足的話，則可以消除員工對(duì)企業(yè)的不滿情緒，如果得不到滿足的話，則員工就會(huì)產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的不滿情緒。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對(duì)李強(qiáng)忽略了保健因素而導(dǎo)致了李強(qiáng)的憂慮。

③ 激勵(lì)因素，包括賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長(zhǎng)、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿意；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員必須做到： ① 堅(jiān)持物質(zhì)利益原則； ② 堅(jiān)持按勞分配；

③ 隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件； ④ 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。

案例3：民營(yíng)企業(yè)老板的困惑

某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和常識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來(lái)剝削員工。

問題： 請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

答案要點(diǎn)：

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。

案例4：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國(guó)對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來(lái)。銷售額和出口額近十年來(lái)平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來(lái)的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過(guò)去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長(zhǎng)帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過(guò)關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過(guò)去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。

問題： 請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

答案要點(diǎn)：

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部 門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

案例5：企業(yè)培訓(xùn)工作

隨著我國(guó)加入WTO，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)，以及企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過(guò)去，企業(yè)搞過(guò)不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過(guò)程疏于控制。培訓(xùn)過(guò)后，有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。

問題： 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。

答案要點(diǎn)：

（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。

（2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。

案例6：比特麗公司組織管理

比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。

新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

問題：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？

答案要點(diǎn)：

（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。

（2）德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。

案例7：不同文化背景下的溝通沖突

請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：

美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？ 希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國(guó)老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國(guó)老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）15天過(guò)后，美國(guó)老板：你的報(bào)告呢？

希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30天才能完成。）美國(guó)老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。

案例8：倫迪汽車分銷公司

倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。

公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭(zhēng)讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。

經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(zhǎng)，但企業(yè)的稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不快，第二年比第一年只增長(zhǎng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？

答：要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。

（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例9：LE集團(tuán)的溝通障礙

LE集團(tuán)公司東北分公司最近從華南分公司調(diào)來(lái)一位廣東籍的總經(jīng)理陳某，陳某在廣東一帶是很有名氣的經(jīng)理人，他有個(gè)特點(diǎn)：講話從來(lái)不用講稿，經(jīng)常即興發(fā)言，廣東話風(fēng)趣幽默，常常博得滿堂喝彩。但他講不好普通話，到東北分公司就任后，他召開全體員工大會(huì)闡述經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略，與下屬積極溝通，以了解情況。開始下屬很愿意找他匯報(bào)工作，但他經(jīng)常打斷下屬的匯報(bào)，提出評(píng)價(jià)意見。員工漸漸地不愿意向他匯報(bào)工作了；同時(shí)陳某也發(fā)現(xiàn)他在大會(huì)上的即席講話也沒有得到員工們的響應(yīng)，不能引起共鳴。

請(qǐng)問：從進(jìn)行有效溝通的角度幫助陳某分析原因并提出相應(yīng)的對(duì)策。參考答案：

（1）進(jìn)行有效的溝通則要求： ① 表達(dá)清楚；② 傳遞準(zhǔn)確；③ 避免過(guò)早評(píng)價(jià)；④ 消除下級(jí)人員的顧慮；⑤ 管理者進(jìn)行積極溝通；⑥ 對(duì)情報(bào)過(guò)程加以控制。

（2）陳某在溝通中違背了有效溝通要求中的第①、②、③、④，即表達(dá)不 清楚，影響傳遞信息的準(zhǔn)確性，過(guò)早評(píng)價(jià)，使溝通難以進(jìn)行，使下屬產(chǎn)生了顧慮。

（3）對(duì)策：開會(huì)時(shí)首先要準(zhǔn)備講稿提前印發(fā)；在交流時(shí)認(rèn)真傾聽，不要打斷對(duì)方，避免過(guò)早評(píng)價(jià)；通過(guò)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)等鼓勵(lì)下屬講真話、實(shí)話。只有充分溝通，相互了解，才能更好地開展領(lǐng)導(dǎo)工作。

第二篇：管理心理學(xué)激勵(lì)理論分析案例

管理心理學(xué)激勵(lì)理論分析案例

豐田公司：豐田公司將員工視為珍寶，更重視對(duì)員工的培養(yǎng)和激勵(lì)。（1）現(xiàn)在豐田公司在全球的公司都實(shí)行ICT(Intra-CompanyTransferee)制度，也就是讓世界各地的豐田員工到日本豐田公司總公司進(jìn)修，學(xué)習(xí)母公司好的管理經(jīng)驗(yàn)和做法，帶回本地，然后再結(jié)合當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況予以充分發(fā)揮和有效利用。同時(shí)，公司還是根據(jù)不同崗位，職位要求，設(shè)計(jì)了各種培訓(xùn)，總之，使這些員工能夠更好的得到培養(yǎng)。（2對(duì)于公司的員工，雖然每位員工都有均等的晉升機(jī)會(huì)。但是，并不是所有人都能自然而然的得到晉升。通常而言，為了更好地激勵(lì)員工其將工作業(yè)績(jī)佳的員工給培訓(xùn)的機(jī)會(huì)進(jìn)而使其努力提高自身的能力并得到晉升。

（3）對(duì)于新員工的激勵(lì)，其主要采用入職培訓(xùn)，內(nèi)容包括公司概況，規(guī)章制度，工作的基本方法，工作的禮儀等。對(duì)于剛進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，成長(zhǎng)靠的不是坐在椅子上接受培訓(xùn)，而是從前輩身上學(xué)習(xí)企業(yè)的文化，理念記憶工作的方式和方法。

請(qǐng)用內(nèi)容激勵(lì)理論分析豐田公司在激勵(lì)員工有方面的獨(dú)特之處。

內(nèi)容性激勵(lì)理論重點(diǎn)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因。主要包括馬斯洛的“需要層次論”、ERG理論、赫茨伯格的“雙因素理論”和麥克萊蘭的“成就需要激勵(lì)理論”等。

以豐田案例來(lái)說(shuō)，豐田對(duì)員工的激勵(lì)主要著重于各種豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)能使人加速成長(zhǎng)，同時(shí)增加晉升機(jī)會(huì)。豐田以此激勵(lì)員工努力工作，提升自我。

第三篇：激勵(lì)理論案例1

激勵(lì)理論案例一起人才流動(dòng)的官司

上海鋼琴?gòu)S的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)挖走，該廠的吳廠長(zhǎng)何嚴(yán)書記為此十分煩惱，坐立不安。

浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司注意到近幾年市場(chǎng)上鋼琴走俏，供不應(yīng)求，普通鋼琴價(jià)格一再上漲。他們根據(jù)中校學(xué)生中有越來(lái)越多的人學(xué)鋼琴的趨勢(shì)，認(rèn)為鋼琴接個(gè)在今后可能只漲不跌，因此決心創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S。廠房和資金均可解決，惟獨(dú)缺少精通鋼琴制作的技術(shù)人員。經(jīng)多方打聽，公司得知友幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴?gòu)S擔(dān)任技術(shù)員，于是想動(dòng)員他們來(lái)廠為家鄉(xiāng)的發(fā)展做貢獻(xiàn)。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后決定，派羅鄉(xiāng)長(zhǎng)前往上海去找這幾個(gè)人。

羅鄉(xiāng)長(zhǎng)通過(guò)同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴?gòu)S工作的何樂、張平及李明，四人一交談，一拍即合。羅鄉(xiāng)長(zhǎng)不僅答應(yīng)付給他們每人2500-3000元的月薪，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每個(gè)人提供7萬(wàn)元的生活保證金，在第一臺(tái)鋼琴試制成功后，每人可獲得2000元獎(jiǎng)金，待形成生產(chǎn)能力后，他們還可以從利潤(rùn)中提取1%作為分成。

何樂、張平何李明三人都是上海鋼琴?gòu)S的技術(shù)骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。

和何樂，現(xiàn)年50歲，1953年進(jìn)廠工作，工作了三十多年還是一個(gè)助理工程師。他單身在上海，妻子何子女均在紹興農(nóng)村，三十多年夫妻兩地分居，長(zhǎng)期得不到解決。他渴望夫妻團(tuán)圓，全家和和美美地一起生活。當(dāng)他聽說(shuō)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)說(shuō)洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴?gòu)S，需要技術(shù)人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，就欣然同意去洛設(shè)鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作。

張平，現(xiàn)年52歲，浙江寧波人。他進(jìn)廠工作有三十年了，在“文化大革命”前曾任本廠技術(shù)檢驗(yàn)科科長(zhǎng)，開始下放車間領(lǐng)導(dǎo)，至盡未能很好地發(fā)揮他應(yīng)有的作用，另外，他與現(xiàn)任的一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，希望在有生之年施展自己的才能。當(dāng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)來(lái)邀請(qǐng)他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作時(shí)，盡管他的家小在上海，他還是一口答應(yīng)了。

李明，現(xiàn)年30歲，上海人。他進(jìn)廠就跟何樂師傅學(xué)手藝，業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來(lái)進(jìn)步較快，現(xiàn)在是廠技術(shù)骨干。由于他沒有文憑，職稱不能解決，晉升希望也很小。當(dāng)他得知洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S要人時(shí)，他也愿意前往，認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣，工作雖然比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚，而且他與何樂、張平關(guān)系較好，樂意在一起工作。

何樂、張平、李明三人與羅鄉(xiāng)長(zhǎng)談好后，立即向廠領(lǐng)導(dǎo)遞交了辭職申請(qǐng)報(bào)告。報(bào)告首先送給吳廠長(zhǎng)，吳廠長(zhǎng)立即與黨委嚴(yán)書記商量。吳廠長(zhǎng)擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會(huì)使該廠9英寸三角鋼琴這一重點(diǎn)科研項(xiàng)目受到影響，同時(shí)三人辭職出走會(huì)在全廠職工中產(chǎn)生沖擊波，如果職工們，特別是有技術(shù)的職工都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織管理措施，黨政領(lǐng)導(dǎo)都不同意批準(zhǔn)他們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江有關(guān)部門交涉，要求送還被挖走的技術(shù)人員。

浙江有關(guān)部門卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向使合理的，洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S未滿足人民文化生活需要服務(wù)，緩和市場(chǎng)壓力，應(yīng)該說(shuō)使做了件好事，三名技術(shù)人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后備受信任，分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng)，生產(chǎn)積極性和才能都得到了發(fā)揮，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利。真是“公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”，兩地官司持續(xù)一年多。

何樂等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請(qǐng)后，便毅然離開殺害鋼琴?gòu)S到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S上班去了。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過(guò)不到10個(gè)月的時(shí)間就研制了8臺(tái)“伯樂”牌立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸引了國(guó)外鋼琴的優(yōu)點(diǎn)，而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會(huì)上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學(xué)院鋼琴系主任吳山 1

軍等二十多位專家和教授的稱贊。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為300臺(tái)。

上海鋼琴?gòu)S經(jīng)多方交涉，毫無(wú)結(jié)果，最后迫不得已貼出布告，對(duì)何樂三人的廠藉作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。

思考題：

1、何樂、張平、李明三人為什么要辭職？三人各是出于什么原因離開上海鋼琴?gòu)S的？

2、羅鄉(xiāng)長(zhǎng)采用了哪些方法來(lái)吸引人才？他成功的原因是什么？

3、你認(rèn)為上海鋼琴?gòu)S領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請(qǐng)的方法妥當(dāng)、合適嗎？如果你是吳廠長(zhǎng)，你將采用怎樣的措施來(lái)留住人才？

微軟的股權(quán)分配

微軟的名字誕生于1975年。1977年2月3日，比爾.蓋茨和保羅.艾倫簽署了一個(gè)非正式協(xié)議，比爾.蓋茨占有公司份額的64%，保羅.艾倫占有36%，而此前兩個(gè)人的份額分別為60%和40%。1978年，比爾.蓋茨的年薪是1.6萬(wàn)美元，是公司中最低的工資，這種把自己塑造成“勞?！钡募總z后來(lái)被許多軟件公司的老板所采用。

微軟的初期形式是合伙人制。到1981年7月1日，微軟才正式注冊(cè)為一家正式公司。起初，公司股票只有少數(shù)人擁有，蓋茨、艾倫分別占有股份的53%和31%，鮑爾墨占8%左右，拉伯恩占4%，西蒙伊和利特文約占不到2%。由于股票只發(fā)給蓋茨最親密的伙伴，因此許多在公司干了多年的人，對(duì)股票分配方式懷有不滿。

為平息不滿，1982年公司開始發(fā)放獎(jiǎng)金，并給員工配股。但并非人人都能得到股票，按規(guī)定，要得到股票需等一年，然后在4年之間分8等份支付。當(dāng)時(shí)原始股份每股只有95美分，一般新雇傭的軟件工程師可得2500股，進(jìn)公司早的可以得到更多些。給員工配股后，公司取消了加班費(fèi)，反而引起更多員工的抱怨。一名員工說(shuō)，當(dāng)時(shí)他分得的股票，一直是家里人的笑料。但到了1992年初，這些原始股每股已上漲了千倍以上，達(dá)到1500美元，那些保留全部2500股原始股的軟件工程師，現(xiàn)在已擁有了近400萬(wàn)美元的資產(chǎn)。

公司獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式也基本成形，一塊是工資，一塊是公司股票認(rèn)購(gòu)權(quán)，一塊是獎(jiǎng)金。公司通常不付給員工高薪，也拒絕支付加班費(fèi)。但到了90年代，各類補(bǔ)償金數(shù)目可觀，因?yàn)楣蓛r(jià)總在不停地往上躥，其補(bǔ)償金具體為：

高達(dá)15%的一年兩度的獎(jiǎng)金、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)以及工資購(gòu)買股票時(shí)享受的折扣。一名雇員工作18個(gè)月后，就可獲得認(rèn)購(gòu)股權(quán)中25%的股票，此后每6個(gè)月可獲得其中的12.5%，10年內(nèi)兌現(xiàn)全部認(rèn)購(gòu)權(quán)。每?jī)赡赀€配發(fā)薪的認(rèn)購(gòu)權(quán)，雇員還可用不超過(guò)10%的工資以8.5折優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買公司股票。

微軟還建立了晉級(jí)制度，在技術(shù)部門和一般管理部門建立了正規(guī)的升遷途徑。首先，每個(gè)專業(yè)設(shè)立技術(shù)級(jí)別，級(jí)別用數(shù)字表示，起點(diǎn)時(shí)本科畢業(yè)的新員工微9級(jí)或10級(jí)，高至13、14、15級(jí)。對(duì)于程序員，13級(jí)已是最高級(jí)別。級(jí)別反映員工的表現(xiàn)和基本技能，也反映經(jīng)驗(yàn)和閱歷。同時(shí)級(jí)別與報(bào)酬直接掛鉤，開發(fā)人員屬于報(bào)酬最高的一類，從其他公司跳槽或挖墻腳來(lái)的資深開發(fā)員可以不定時(shí)協(xié)商工資額，可使工資超過(guò)本級(jí)別的平均水平，因?yàn)殚_發(fā)人員是軟件公司的“主角”。

思考題：

1、微軟公司的薪酬方式與行業(yè)特征有什么相關(guān)？

2、為什么要給程序開發(fā)人員以不同的待遇？

3、比爾.蓋茨為什么要領(lǐng)企業(yè)中的最低工資與最大股份？

4、股權(quán)激勵(lì)的方式與加班工資激勵(lì)方式有什么不同？

5、在發(fā)放股權(quán)的時(shí)候?yàn)槭裁匆袝r(shí)間與批次的限制？

第四篇：激勵(lì)案例分析

【案例分析】

管理中的“非薪金激勵(lì)機(jī)制”

案例：

甲企業(yè)吳總在一次銷售會(huì)議上宣布，由于公司業(yè)務(wù)迅速下滑，盈利水平嚴(yán)重下降，經(jīng)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)研究，決定將所有銷售人員的工資下調(diào)30%。這是已經(jīng)決定的事情，希望大家顧全大局，不要有什么情緒。當(dāng)天會(huì)議還是照常進(jìn)行，也沒有發(fā)生什么意外情況，吳總以為這件事情也就這么過(guò)去了。

第二天，剛進(jìn)辦公室，秘書小苗就送來(lái)了6個(gè)分公司（辦事處）經(jīng)理的集體辭職報(bào)告。吳總咆哮了起來(lái)，狠命地拍了下桌子，說(shuō)道：企業(yè)的業(yè)績(jī)好時(shí)“要人給人，要錢給錢。員工需要激勵(lì)，我就給員工發(fā)獎(jiǎng)金、買獎(jiǎng)品。員工累了，我就讓他們帶薪休假、組織他們出去旅游，但怎么業(yè)績(jī)還沒上去？”這一幫狼心狗肺的東西，平時(shí)公司的口號(hào)喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟著公司干，現(xiàn)在怎么能說(shuō)翻臉就翻臉呢？這幾年公司哪點(diǎn)虧待過(guò)他們??？現(xiàn)在不是經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題了嘛！怎么就沒有一點(diǎn)忠誠(chéng)度呢？要走都走吧！可轉(zhuǎn)而一想，6個(gè)經(jīng)理掌握的是公司銷售的半壁江山啊，他們一走，公司的市場(chǎng)不等于是折損過(guò)半？事情還沒有完，后面接二連三地有不同層級(jí)的銷售人員提出辭職，吳總陷入了“辭職門”泥沼，苦不堪言……

這一幕可能在很多公司都出現(xiàn)過(guò)。老總們通常很失望也很氣憤，作為支撐，他們已經(jīng)盡了全力。而且他們也常常想，人力、財(cái)力幾乎隨叫隨到，怎么還是出現(xiàn)這種局面。

乙企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也出現(xiàn)了和甲企業(yè)同樣的被動(dòng)局面，公司營(yíng)銷高層決定也采取降薪策略，減少人力資源成本來(lái)應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的危機(jī)。公司包了一個(gè)依山傍水，景色宜人度假山莊，將200多名城市經(jīng)理及以上級(jí)別的銷售骨干召集起來(lái)，開研討會(huì)。重點(diǎn)是討論經(jīng)濟(jì)危機(jī)給當(dāng)前行業(yè)和企業(yè)帶來(lái)的威脅，公司如何平穩(wěn)度過(guò)當(dāng)前所處的危機(jī)。

會(huì)上，總經(jīng)理與董事長(zhǎng)分別做了開場(chǎng)發(fā)言，充分肯定了各級(jí)銷售人員給公司創(chuàng)造的價(jià)值，將公司當(dāng)前所面臨的實(shí)際問題做出了深入闡述。態(tài)度誠(chéng)懇，措辭感人，員工無(wú)不為之動(dòng)容。接下來(lái)就分組討論，過(guò)程輕松，氛圍融洽，總經(jīng)理不停地穿插于各個(gè)小組參與討論。其間，幾乎每個(gè)小組都將降薪作為首要話題討論，有的提出降薪的比例，有的提出干部帶頭等建設(shè)性的意見。參會(huì)人員都紛紛表態(tài)，愿意與公司共同度過(guò)難關(guān)。

公司根據(jù)大家討論的結(jié)果進(jìn)行匯總，在降薪幅度上，分公司經(jīng)理級(jí)別以上人員薪水降低35%，城市經(jīng)理降低30%，基層主管與一線員工降薪25%.在會(huì)議結(jié)束晚宴上，董事長(zhǎng)與總經(jīng)理高度評(píng)價(jià)了員工識(shí)大體、顧大局的思想覺悟。

分析：

甲企業(yè)和乙企業(yè)目的都是為了降低人力成本，但是造成的結(jié)果卻截然相反。在施行政策的過(guò)程中，兩種不同的工作方法決定了兩個(gè)不同的結(jié)果。工作方法也是企業(yè)管理風(fēng)格的體現(xiàn)。甲企業(yè)的管理明顯缺乏民主，是完全以企業(yè)意向?yàn)橹鲗?dǎo)的強(qiáng)勢(shì)管理，一味讓員工覺得“薪金”激勵(lì)機(jī)制好象是唯一，這種做法無(wú)異于“平時(shí)不燒香，急時(shí)抱佛腳”的做法，并且也未很好運(yùn)用“非薪金激勵(lì)”這種有效方式，結(jié)果，這種管理風(fēng)格好象僅僅是“薪金激勵(lì)”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。乙企業(yè)則更多地體現(xiàn)出了充分發(fā)揮員工主人翁意識(shí)的人性化管理，公司高管在解決“薪金危機(jī)”時(shí)就無(wú)形中運(yùn)用了“非薪金激勵(lì)手段”結(jié)果使員工與企業(yè)達(dá)到“自愿和滿意”效果。

在企業(yè)擴(kuò)張速度快，利潤(rùn)回報(bào)率高，員工收入很可觀的情況下，缺乏民主，沒有透明度的鐵腕管理，員工會(huì)買賬，高收入平衡了不滿情緒。長(zhǎng)期的員工積怨是企業(yè)在高速發(fā)展過(guò)程中，給自己埋下的一顆定時(shí)炸彈，任何形式的企業(yè)危機(jī)都會(huì)成為引爆這顆炸彈的導(dǎo)火索。在個(gè)人感情處理與公司政策有矛盾時(shí)，員工始終是弱勢(shì)方，也會(huì)主動(dòng)采取合理的避讓。但在一些員工敏感的問題處理上，往往會(huì)因?yàn)楣ぷ鞣椒ǖ牟划?dāng)，使得問題人為復(fù)雜化。

管理大師赫茨伯格指出，真正的激勵(lì)因素包括成就、對(duì)成就的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升。即使算作是一項(xiàng)激勵(lì)因素，薪水也只是位于這一組因素之后，在所有因素中僅列第六。赫茨伯格發(fā)現(xiàn)前面五項(xiàng)因素才是真正驅(qū)動(dòng)員工獲取成功的動(dòng)力所在，這些才是領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該追求的。同時(shí)，一項(xiàng)較權(quán)威調(diào)查表明：在是否實(shí)施“非薪金激勵(lì)”這個(gè)關(guān)鍵問題上，40%的公司都加大了對(duì)非薪金激勵(lì)項(xiàng)目的投入；在這些重視非薪金激勵(lì)的公司里，65%的企業(yè)將之寫進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略，而97%的企業(yè)將之與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤；多數(shù)企業(yè)都會(huì)提供豐富的、多樣化的非薪金獎(jiǎng)勵(lì)以滿足不同員工的不同喜好。

方法：

在新一波企業(yè)的不景氣中，裁員、減薪，員工士氣的低迷自不在話下。這時(shí)，激勵(lì)員工既無(wú)法采取高成本的方式，該怎么做才好？金錢只是眾多激勵(lì)員工的方式之一。當(dāng)員工樂在工作、相信被公平對(duì)待時(shí)，對(duì)報(bào)酬多寡其實(shí)就沒有這么在意了。

一、改善心智模式，升級(jí)員工敬業(yè)度

中國(guó)已經(jīng)進(jìn)入以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)階段，人才是決定一家企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。深入了解員工的心智模式。心智模式?jīng)Q定了一個(gè)人能不能做、愿不愿意做，以及做事的傾向性，包含的因素有：動(dòng)機(jī)、思維、個(gè)性特征、自我形象、社會(huì)角色或價(jià)值觀。而把合適的人安置在合適的崗位上，讓每位員工充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，為組織做出最大貢獻(xiàn)。只有充分利用員工自愿做出的額外努力，才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中立于不敗之地。尤其在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)一直處于快速發(fā)展中，（本文來(lái)源：上海交通大學(xué)百年財(cái)富項(xiàng)目組

微信公眾號(hào)：百年財(cái)富）很多企業(yè)里的角色和崗位職責(zé)經(jīng)常處于變化之中，存在很多的模糊地帶，組織必須依賴員工的自主性，使其主動(dòng)做出與組織文化、戰(zhàn)略、目標(biāo)一致的行為。為了培養(yǎng)升級(jí)敬業(yè)的員工，需要采取以下關(guān)鍵步驟：

首先，組織需廣泛應(yīng)用人力資源管理的工具，如繼任計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和輔導(dǎo)等措施，不能僅僅依賴于“金錢”激勵(lì)。根據(jù)研究，在中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中，每三位員工中只有一位員工獲得發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，仍有很大的空間使用培訓(xùn)和其他發(fā)展措施作為保留人才的工具。表?yè)P(yáng)、認(rèn)可等非現(xiàn)金性激勵(lì)措施對(duì)激發(fā)員工敬業(yè)是非常有效的，只要這些表?yè)P(yáng)、認(rèn)可能夠與組織的績(jī)效目標(biāo)、愿景和價(jià)值觀緊密相關(guān)。

其次，組織需確保與員工清楚地溝通績(jī)效和激勵(lì)之間的關(guān)系。通過(guò)有關(guān)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中只有不到30%的員工能夠清楚地看到自己的績(jī)效表現(xiàn)與職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系。此外，對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做適當(dāng)區(qū)分，并給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)培養(yǎng)敬業(yè)員工有很大影響。

企業(yè)還需要仔細(xì)核查當(dāng)前的一些政策、制度和工作流程，有沒有從本質(zhì)上影響員工的敬業(yè)度。例如，很多企業(yè)中存在一些官僚性的工作程序、重復(fù)性地設(shè)置崗位，以及薪酬福利方面的不公平政策。

二、尊重信任，重視“無(wú)形勝似有形”

任何人都需要尊重和信任。比爾蓋茨讀書時(shí)成績(jī)不好，他母親總是說(shuō)，你不會(huì)比別人差！輕度弱智的阿甘在珍妮的鼓勵(lì)下，挑戰(zhàn)壓力，認(rèn)真堅(jiān)持，取得成功。士為知己者死，信任本身可以為員工輸入巨大的動(dòng)力，讓他們迸發(fā)出驚人的潛力。給錢只能消除不滿，尊重、信任、重視才是高付出的誘因。對(duì)此企業(yè)可運(yùn)用：

1.每天早上站著開會(huì)。對(duì)于員工而言，管理者每天站著開會(huì)時(shí)，會(huì)有比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更大的意義，感覺到大家是平等的，是被尊重和重視的。每天早上，主管人員在進(jìn)入自己的辦公室或辦公隔間之前，花十五分鐘的時(shí)間與員工面對(duì)面的開會(huì)。如此，讓受挫的員工彼此有機(jī)會(huì)加油打氣，一天的開始也變得有力量。

2.每個(gè)星期發(fā)一封電子郵件感謝你的員工。每個(gè)星期五花幾分鐘時(shí)間，寫一封電子郵件給團(tuán)隊(duì)成員，標(biāo)示出那個(gè)星期中他們完成了什么事。這么做不僅讓員工感覺被重視，也可以強(qiáng)迫你專注于對(duì)的事情上。

3.經(jīng)常在辦公間走動(dòng)，告訴員工他們很不錯(cuò)。在這樣的時(shí)期，很多企業(yè)主管很容易伏案埋首，專注自身工作或陷入焦慮，而忘了員工。因此，企業(yè)主管應(yīng)該經(jīng)常與員工接觸，感謝他們，告訴他們，他們?yōu)楣镜母冻鰧?duì)你很重要。

4.發(fā)揮員工的主動(dòng)作用。企業(yè)在使用各種工作頭銜時(shí)，要有創(chuàng)意一些，比如讓員工主持短的會(huì)議；通過(guò)組織培訓(xùn)會(huì)議發(fā)揮員工的力量及技能，并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)培訓(xùn)；還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來(lái)改善內(nèi)部程序。

三、愿景激發(fā)斗志，團(tuán)隊(duì)凝聚士氣

領(lǐng)導(dǎo)力大師科特認(rèn)為：“為了激勵(lì)，他或她將盡力以高度可控制的激勵(lì)方式來(lái)提高人們的積極性。他可以提供額外獎(jiǎng)金或其他獎(jiǎng)勵(lì)。這種激勵(lì)方式可以在短期內(nèi)激發(fā)起高昂的斗志，但也僅此而已。它總是無(wú)法實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)”。他還認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)常常以一攬子的形式進(jìn)行，包括：

（1）明晰的愿景；

（2）讓員工參與如何實(shí)施愿景的決策；

（3）熱情洋溢地支持員工為實(shí)現(xiàn)愿景所做的努力；

（4）公開認(rèn)可他們所取得的全部成就。員工需要激發(fā)高昂的斗志去克服困難，但是如果一個(gè)人只是單純?cè)诠芾碇蓝皇穷I(lǐng)導(dǎo)之道上接受培訓(xùn)，就不可能支持高昂的斗志。

所以，不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力，同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神和士氣，而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響，營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。1.提交一個(gè)涉及團(tuán)隊(duì)的感悟，將員工提交的每一個(gè)感悟都掛在辦公室顯眼的位置，這樣就可創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的氛圍。買一些小獎(jiǎng)杯在員工表現(xiàn)很好的時(shí)候發(fā)送，這樣可以讓員工獲得鼓勵(lì)，并持續(xù)為企業(yè)帶來(lái)不同。

2.也可照一張全體員工的合影，把照片放大并懸掛在很顯眼的位置；還可以在中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽(yáng)節(jié)的爬山、三八節(jié)前的出游、員工的生日聚餐，創(chuàng)造小小的獎(jiǎng)品，經(jīng)常發(fā)送。這些都可以成功地將員工聚到一起度過(guò)快樂的時(shí)光，這些美好的回憶會(huì)讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫馨。

3.集合員工分享成功的故事，利用企業(yè)刊物傳遞成功案例。故事分享是很重要的激勵(lì)方法，要求員工提供故事，把這樣的故事寫下來(lái)，刊登在企業(yè)內(nèi)部刊物或用電子郵件傳遞，用好的方式獎(jiǎng)勵(lì)好的作品。讓員工彼此分享成功的故事或顧客的反應(yīng)，深入了解從中學(xué)到了什么、如何再次復(fù)制這樣的成功。

四、有持續(xù)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，肯定工作成績(jī)

在企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)員工往往很看重是否擁有持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。團(tuán)隊(duì)要有業(yè)績(jī)，讓大家有在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的體驗(yàn)，員工就會(huì)更振奮，有激情。個(gè)人要有業(yè)績(jī)，支持員工個(gè)人不斷取得新的業(yè)績(jī)，他們就會(huì)越來(lái)越覺得自己有價(jià)值，誰(shuí)不想有用、重要。當(dāng)你對(duì)員工說(shuō)：這件事如果讓別人做，不可能做得這么好！這句話就等于給他漲一級(jí)工資，叫精神薪酬。柳傳志曾說(shuō)過(guò)：如果一個(gè)員工進(jìn)入聯(lián)想三年，沒有什么進(jìn)步，說(shuō)明我不稱職。企業(yè)必須讓員工成長(zhǎng)，人們?yōu)槭裁唇粚W(xué)費(fèi)也要上學(xué)校，而有的企業(yè)給工資都沒人愿去，因?yàn)槟悴荒茏寙T工成長(zhǎng)。給員工提供的培訓(xùn)既可以由經(jīng)理人員講授或是內(nèi)部員工交流式培訓(xùn)。同時(shí)，利用外部培訓(xùn)作為團(tuán)隊(duì)內(nèi)一兩個(gè)人的競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)，可起到非常明顯的激勵(lì)效果。有許多訓(xùn)練課程費(fèi)用并不高，一個(gè)月讓員工有一個(gè)下午的時(shí)間外出進(jìn)修，他們感到放松的同時(shí)，也可以學(xué)習(xí)到新技能與知識(shí)。（本文來(lái)源：上海交通大學(xué)百年財(cái)富項(xiàng)目組

微信公眾號(hào)：百年財(cái)富）同時(shí)，當(dāng)員工有了持續(xù)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，并完成了某項(xiàng)工作時(shí)，最需要得到的是上司對(duì)其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)的最大肯定。但認(rèn)可的時(shí)效性最為關(guān)鍵，如果用得太多，價(jià)值將會(huì)減少，如果只在某些特殊場(chǎng)合和少有的成就時(shí)使用，價(jià)值就會(huì)增加。另外，如果認(rèn)可是來(lái)自于更高一層的主管或經(jīng)理時(shí)，對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)上升幾個(gè)等級(jí)。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工，或打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績(jī)，或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對(duì)其賞識(shí)等。

五、平時(shí)匯集水珠，關(guān)鍵時(shí)映照“太陽(yáng)”

對(duì)于很多企業(yè)而言，在企業(yè)無(wú)法提高薪金水平時(shí)，更應(yīng)該加強(qiáng)管理中的“非薪金激勵(lì)機(jī)制”。這就是我們常講到的“維系日常員工關(guān)系管理”，在平凡的日常工作中一旦積蓄了足夠的“水珠”，那么關(guān)鍵時(shí)刻，危機(jī)到來(lái)時(shí)，這種“非薪金激勵(lì)”就能夠映照出“太陽(yáng)”的光芒。

1.工作環(huán)境關(guān)注：在企業(yè)中，激勵(lì)員工的因素中“工作環(huán)境條件”的重要性在員工看來(lái)，是排在重要位置的。員工非常在意他們?cè)谀膬汗ぷ鳎汗ぷ鲌?chǎng)所有足夠的空間嗎？桌子的尺寸是否合適，椅子坐著舒適嗎？員工擁有最大化成就所需的各種辦公設(shè)備嗎？墻上的畫、植物和鮮亮顏色同樣影響關(guān)員工。

2.相信關(guān)注的力量：企業(yè)管理者給予員工更多的關(guān)注與“指導(dǎo)”對(duì)員工意味著發(fā)展，而主管花費(fèi)的僅僅是時(shí)間，但這傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們。而且，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，并不在乎上級(jí)能教給他多少工作技巧，而在乎你究竟有多關(guān)注他，而事實(shí)這種“關(guān)注力”是相當(dāng)大的。3.從內(nèi)部晉升提拔：盡管特殊的環(huán)境會(huì)要求企業(yè)從外部尋找有才干的人，但如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時(shí)總是最先想到內(nèi)部員工，將會(huì)給每一名員工發(fā)出積極的信息：在公司里的確有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展。作為經(jīng)理人要能識(shí)別出那些可內(nèi)部提拔的員工，并在有可能的情況下使責(zé)任與其能力與愿望相匹配，這對(duì)那些希望承擔(dān)額外責(zé)任的員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)最大的激勵(lì)。

4.工作力度與強(qiáng)度：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工對(duì)他們的工作失去了干勁，那就意味著你讓他們干的工作過(guò)于窄小了。向員工分配恰當(dāng)難度的工作，并表示相信他們有能力完成工作，拋開你原來(lái)認(rèn)可他們努力的老花樣，甚至分文不花就可以多種方式向他們表達(dá)感激-一張手寫的便條、一張問候卡片、會(huì)議上的一次點(diǎn)名表?yè)P(yáng)、一次面對(duì)面的稱贊。

許多企業(yè)總認(rèn)為諸如“非薪金激勵(lì)”這些東西是虛的，不如錢管用，所以，不甚用心。其實(shí)，世界上真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，沒有一個(gè)是靠錢打造的，用錢維系的關(guān)系，反而十分冷漠和靠不住，這是很多成功運(yùn)用了“非薪金激勵(lì)”的企業(yè)在長(zhǎng)期實(shí)踐中經(jīng)過(guò)驗(yàn)證出來(lái)的。

第五篇：激勵(lì)教育案例分析

激勵(lì)教育案例分析

由于教師教育方法的不同，往往會(huì)產(chǎn)生不同的教育效果。一位讓所有教師都感到頭疼的學(xué)生，若教師從關(guān)愛的角度出發(fā)，不失時(shí)機(jī)地抓住他身上的閃光點(diǎn)，用激勵(lì)性的評(píng)價(jià)不斷給予充分的肯定，一定能夠重新喚起他的自尊心。

一、案例

我我校六年級(jí)的白浩宇同學(xué)，學(xué)習(xí)不認(rèn)真，成績(jī)總是倒數(shù)后幾位，并且他常惹是生非，做作業(yè)時(shí)，自己不認(rèn)真，還要去影響別人，一會(huì)兒碰碰這個(gè)，一會(huì)兒動(dòng)動(dòng)那個(gè)，搞得其他同學(xué)不定心；看見別人做游戲，他也要擠上一腳，但又不遵守游戲規(guī)則。批評(píng)他，他也是一副無(wú)所謂的表情，讓每個(gè)老師感到頭痛。

有一天，白浩宇作業(yè)沒做完，又在玩了。看見我進(jìn)教室，他馬上回到位置上，裝模作樣做起作業(yè)來(lái)。我走到他身邊，正想好好地罵他一頓，他看見我，趕緊站起來(lái)說(shuō)：“老師，我在做作業(yè)?！甭犃怂脑挘倚南耄毫R他也沒用，不如換個(gè)方式。于是，我按住火氣，撫摸著他的頭，微笑著對(duì)他說(shuō)：“我知道，你是可能遇到難題了，所以去向同學(xué)請(qǐng)教吧？老師最喜歡這樣的同學(xué)。來(lái)，老師和你一起來(lái)解決難題?！蔽疫呎f(shuō)邊在他身邊坐下來(lái),白浩宇用不相信的眼神盯著我，看了好久，隨后埋頭做起作業(yè)來(lái)。這次的作業(yè)雖然不是全對(duì)，但字跡端正，寫得極認(rèn)真，我破例給他的作業(yè)打了個(gè)優(yōu)秀，并鼓勵(lì)他：“你今天的作業(yè)很努力，老師相信你能成為優(yōu)秀的學(xué)生?！彼俅斡迷尞惖哪抗饪粗?，隨后拿起作業(yè)本，情不自禁地叫了起來(lái)：“我作業(yè)得優(yōu)了！我作業(yè)得優(yōu)了！”這一天，白浩宇學(xué)習(xí)特別專心。

白浩宇自小養(yǎng)成了自由散漫的習(xí)慣，課前從來(lái)不知道預(yù)習(xí)新課，我先向他提出第一個(gè)要求：“如果今天回去你能把課文讀上二遍，明天，老師就在全班同學(xué)面前表?yè)P(yáng)你?！钡诙欤d沖沖地告訴我書讀完了，我表?yè)P(yáng)了他，隨即又提出第二個(gè)要求：“上課時(shí)，如果你能主動(dòng)回答老師提出的兩個(gè)問題，老師給你們小組加一顆星。”他點(diǎn)了點(diǎn)頭，上課時(shí)非常專心，我又表?yè)P(yáng)了他。第三天、第四天、第五天??每隔一段時(shí)間，我就向他提出個(gè)小小要求，而我所提的要求，他通過(guò)努力就能達(dá)到。漸漸地，他愛上語(yǔ)文課了，學(xué)習(xí)成績(jī)也提高了不少。

案例分析：

蘇霍姆林斯基說(shuō)：“每個(gè)人都有一顆成為好人的心。”我堅(jiān)信世上沒有不成鋼的鐵，關(guān)鍵看老師怎樣點(diǎn)撥“后進(jìn)生”。后進(jìn)生對(duì)學(xué)習(xí)缺乏興趣，學(xué)習(xí)態(tài)度和學(xué)習(xí)習(xí)慣也較差。兩千多年前，孔子就提出：知之者不如好之者。學(xué)生只有對(duì)學(xué)習(xí)產(chǎn)生濃厚的興趣，才會(huì)有學(xué)習(xí)的積極性。他們與其他同齡人一樣，有自己的人格，他們渴望尊重。要求尊重是一種對(duì)自我的積極肯定，是一種積極的心理品質(zhì)，但由于他們?cè)谒枷肷?、學(xué)習(xí)上表現(xiàn)較差，往往得不到同學(xué)、老師的尊重，這種矛盾使他們的內(nèi)心產(chǎn)生一種深深的痛苦，當(dāng)他們得不到尊重時(shí)，他們就走向另一面，產(chǎn)生自暴自棄的心理，從而破罐子破摔。

實(shí)踐使我懂得，教師一句激勵(lì)的話語(yǔ)，一個(gè)贊美的手勢(shì)，一個(gè)關(guān)愛的眼神，……往往能給我們帶來(lái)意想不到的收獲。教師對(duì)學(xué)生小小的成功，點(diǎn)滴的優(yōu)點(diǎn)給予贊美，可以強(qiáng)化其獲得成功的情緒體驗(yàn)，滿足其成就感，進(jìn)而激發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)力，培養(yǎng)自信心，促進(jìn)良好心理品質(zhì)的形成和發(fā)展，有助于建立和諧的師生關(guān)系，營(yíng)造一個(gè)奮發(fā)向上的班集體氛圍。請(qǐng)多給學(xué)生一點(diǎn)關(guān)愛和贊美吧，因?yàn)樗魈斓某晒吞N(yùn)藏在你的關(guān)愛和贊美之中。

教學(xué)案例分析

下灘學(xué)校：蘭發(fā)潮二〇一三年十一月