第一篇：銷售團隊管理存在問題的原因解析

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銷售團隊管理存在問題的原因解析

原因分析

銷售隊伍的上述常見問題一般是出自3個方面的原因：

圖1-3 銷售隊伍出現(xiàn)問題的主要原因示意圖

1．結(jié)構(gòu)設(shè)置不當

銷售隊伍出現(xiàn)問題的一個重要原因是整個銷售管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)置存在問題，尤其是銷售隊伍管理的結(jié)構(gòu)設(shè)置有問題。

銷售目標的確定、銷售的組織形式（是按產(chǎn)品劃分，還是按客戶群劃分或者是簡單按區(qū)域劃分）和流程的搭配（到底什么時候和技術(shù)部門配合，什么時候向其他部門申請，應(yīng)收賬款怎么協(xié)調(diào)控制）等等，這些都屬于結(jié)構(gòu)設(shè)置問題。如果結(jié)構(gòu)設(shè)置不當，就會產(chǎn)生諸多方面的問題，包括前面所講的6大類問題。

【案例】

獨當一面，單線聯(lián)系

【在市場劃分上，Ａ公司簡單地按地區(qū)來劃分，其結(jié)構(gòu)設(shè)置是區(qū)域型組織模式，也就是張三負責東城區(qū)，李四負責西城區(qū)等。例如張三負責東城區(qū)的整個銷售工作。這就形成一種獨當一面的局面，單線聯(lián)系，即東城區(qū)所有的客戶都是張三單線接洽、聯(lián)系。銷售初期，經(jīng)理給了張三一些名單，讓張三去接洽客戶。開始時張三還跟經(jīng)理交流客戶各個方面的情況，但隨著業(yè)務(wù)能力的增強，他覺得自己完全可以掌控這一方的客戶。因為所有的客戶雖然認識了公司，但更多是認識自己，在客戶眼中，公司和張三完全是一體的，他代表了公司，代表了所有的產(chǎn)品，這就是典型的獨當一面、單線聯(lián)系案例。

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獨當一面、單線聯(lián)系，實際上就等于把這個區(qū)域完全包給銷售員了。在這個結(jié)構(gòu)下，公司和銷售經(jīng)理所掌控的客戶信息非常少，這就是結(jié)構(gòu)設(shè)置上出現(xiàn)的問題——缺乏相應(yīng)的側(cè)面性結(jié)構(gòu)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)?！?/p>

2．過程控制不佳

造成銷售隊伍出現(xiàn)諸多方面問題的第二個原因，就是過程管理控制不當。銷售經(jīng)理或者總經(jīng)理管理銷售人員的工作主要有3個方面：招聘、培訓(xùn)和管理控制。如果對這3項工作把握得不理想，也就是過程控制不當，就容易產(chǎn)生問題。

【案例】

承包制、放羊式管理

【Ａ公司的銷售部制定了明確的政策，只要銷售員在一個季度之內(nèi)拿到一定額度的訂單，銷售一定套數(shù)的管理軟件，就算完成銷售指標，就能夠拿到底薪和比較高的提成。這樣Ａ公司的銷售人員都一門心思放在業(yè)績上了，而中間的管理動作如參加公司的例會、參加公司的培訓(xùn)、參加公司的文化和制度方面的學習、填寫必要的管理表單以及進行工作談話等等，都沒有了。由于平時這方面缺乏管理，銷售員很自然就認為只要把業(yè)績搞好就是最好的，而且這些業(yè)績?nèi)亲约阂粋€人努力的結(jié)果。

承包制、放羊式管理就是業(yè)績一票否決。顯然，Ａ公司的承包制、放羊式管理導(dǎo)致了銷售人員的思想變化，也最終導(dǎo)致企業(yè)對整個銷售部門的管理混亂?！?/p>

3．評價和培訓(xùn)不到位

第三個原因是團隊的評價和培訓(xùn)存在問題。那么應(yīng)該怎么做？在團隊的發(fā)展過程中，對銷售人員評價之后，應(yīng)該針對不同人員分別采用不同的作法：哪些人應(yīng)該培訓(xùn)輔導(dǎo)，哪些人應(yīng)該激勵，哪些人需要繼續(xù)觀察，哪些人應(yīng)該調(diào)整崗位或者辭退等。

【案例】

疏于培訓(xùn)，草莽英雄

【Ａ公司從來不重視對銷售隊伍的培訓(xùn)，培訓(xùn)機制存在著許多不足的地方，結(jié)果銷售人員只能“八仙過海，各顯其能”：有的銷售員對產(chǎn)品的了解比較深入，于是以產(chǎn)品去打動客戶；有的酒量很不錯，于是經(jīng)常與客戶“煮酒論英雄”，以酒量去征服客戶；有的則搞一些

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桌椅底下的交易，專走旁門左道。運用以上各種方法，Ａ公司的一部分銷售人員也的確有了不錯的業(yè)績，這部分人，就是所謂的“草莽英雄”。

這些“草莽英雄”對于自己能干出一些業(yè)績很得意，都覺得自己本領(lǐng)很大，而事實上他們并沒有熟悉真正規(guī)范的銷售流程和模式?！?/p>

后果分析

上述3點組合起來，會出現(xiàn)什么現(xiàn)象呢？最終銷售隊伍就會形成一種不良風氣，有3種思想就會出現(xiàn)。

1．自我陶醉

就是每個人都認為自己是公司本領(lǐng)最大的人，總是自我陶醉。正因為得意于自己對產(chǎn)品的了解極深，或者得意于自己能在酒桌上談笑間拿下訂單，或者得意于精通其他的一些小動作，所以出現(xiàn)了這第一種現(xiàn)象。

2．自高自大

第二種不良的思想意識就是自大。認為公司的業(yè)績完全是自己一個人干出來的，于是產(chǎn)生了自高自大的思想傾向。

3．不滿現(xiàn)狀

第三種不良思想就是不滿現(xiàn)狀?？偸怯X得公司虧待自己——“我這么辛苦，又有本事，公司給我的薪酬獎勵太少了”。

在自我陶醉、自高自大、不滿現(xiàn)狀這三種思想的驅(qū)使下，銷售員萌生去意就是自然而然的事情了。因為企業(yè)缺乏對銷售隊伍的有效管理和控制，才使得他們的思想漸漸地轉(zhuǎn)變，使許多消極和負面的東西抬頭，最終導(dǎo)致了諸如銷售人員帶走客戶之類的惡性問題。所以，不能全怪這些人，背后的原因是多方面的，包括結(jié)構(gòu)的原因、管理控制過程的原因，也包括平時缺乏輔導(dǎo)和相應(yīng)評價的原因。

第二篇：傳統(tǒng)銷售管理存在的問題

傳統(tǒng)銷售管理存在的問題

來源：丁興良 2012-12-11

銷售管理中常見問題

常見的銷售管理組織模式通常有兩種：以營銷老總為主導(dǎo)的金字塔式層級管理；以總部銷管中心（營運中心）為核心的多部門交叉式管理，但不論何種方式，因管理者自身素質(zhì)與經(jīng)驗的不同，形成不同的管理風格，也由此引發(fā)了許多現(xiàn)實問題，集中表現(xiàn)在：

1、領(lǐng)導(dǎo)者個人的一言堂。

這類企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，憑借領(lǐng)導(dǎo)者的敏銳眼光，成功地進入某一個行業(yè)或捕捉到某個機會，得以快速成長，領(lǐng)導(dǎo)者的行為帶有明顯個人英雄主義色彩和主觀意識，企業(yè)的成功使他們比較自信或者說是自負，個體思想完全主導(dǎo)企業(yè)的文化，管理者的思路必須在領(lǐng)導(dǎo)者的框架行動，在企業(yè)發(fā)展規(guī)模增大或外部環(huán)境變化時，這種以領(lǐng)導(dǎo)者個人為主導(dǎo)的企業(yè)文化開始和外來文化發(fā)生抵觸，或已不能影響到更大范圍。雖然某些領(lǐng)導(dǎo)者具備適應(yīng)環(huán)境變化和再學習能力，但在今后沒有他的日子企業(yè)將走向何方。

2、銷售組織的‘家族式’幫派。

中國人是很講‘情’和‘義’兩字。當一個新的銷售總監(jiān)上任時，往往預(yù)示著銷售組織馬上面臨大的人員變革；而當銷售總監(jiān)的突然離去，重要崗位可能會出現(xiàn)集體‘逃亡’，這已經(jīng)是許多企業(yè)的司空見慣的現(xiàn)象，而受傷害最深還是企業(yè)本身。

許多管理著并非唯才識舉，而是認人唯親，當考核下屬時，并不以能力和業(yè)績?yōu)橹饕獦藴?，首先看是否是‘自己人’或‘聽話的人’，有能力的人則被拒之門外，銷售部門被人為控制，致使企業(yè)腐敗滋生。

3、‘空降兵’的水土不服。

我們在接受新的管理思想的同時，也希望能多引進跨國公司背景的銷售人才，但是因為各個企業(yè)的基礎(chǔ)和文化不同，更多的表現(xiàn)在所謂先進的銷售管理方法很難在銷售部門推行，面臨許多阻力，另外外來人員很難融入原有的組織，困難重重。首先先進的東西不一定代表適用，而現(xiàn)有的企業(yè)是否具備了迎接改革的基礎(chǔ)和條件。

4、粗獷式的結(jié)果導(dǎo)向。

管理者簡單地認為銷售的目的是將產(chǎn)品賣出去，錢收回來，其他都是不重要的，沒有制度的規(guī)范，沒有過程的管理。他們信奉‘將在外君命有所不受’的道理，在下屬銷售出現(xiàn)問題時，又強調(diào)沒有任何借口的理由，一味地否定。殊不知銷售管理是產(chǎn)品銷售的催化劑和公司運營的保證，它將促進企業(yè)更好更多地銷售產(chǎn)品，更重要的是幫助企業(yè)建立起強有力的競爭優(yōu)勢。

5、人為的自我壓力和束縛。

銷售工作的性質(zhì)決定了工作的時間上有一定的自主權(quán)，特別是那些長期駐外人員。所以有些公司主觀地認為人天性懶惰、自私，需要加強檢查督促，特別是在外的銷售人員，銷售人員只需要機械般的執(zhí)行，為控制和監(jiān)督銷售人員的行為，多采取電話追蹤、日報表、抽查等方式，并制定了詳盡的行為規(guī)范和行為操作守則加以規(guī)范，有時達到苛刻的地步。比如：某公司駐外大區(qū)經(jīng)理以電話形式每天早8：00向總部管理部匯報今日的工作安排，晚5：00匯報當天工作內(nèi)容，并接受非專業(yè)人士的指導(dǎo)和指責。這樣增加銷售人員許多工作負擔和壓力，產(chǎn)生抵觸心理，使其從銷售管理工具變?yōu)橐环N負擔和累贅，并覺得公司對自己沒有信任感。

當然任何管理方式可能在一定歷史時期和階段對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生過積極作用，解決了一些問題，但市場環(huán)境的趨于規(guī)范使銷售管理的重要性越發(fā)凸現(xiàn)出來，同時由此激發(fā)的矛盾更加尖銳。直接的表現(xiàn)在：人員流動頻繁、公司政策不能貫徹與執(zhí)行、整改工作困難重重、市場混亂、促銷費用流失嚴重等等。實際上造成這些直接原因有公司高層對銷售管理重視不夠，理解不深，更主要的是運用方法方式的不當，反映出中國企業(yè)銷售管理方面的薄弱。聲明：經(jīng)理人網(wǎng)專欄作者文章屬專家原創(chuàng)內(nèi)容，代表個人觀點，授權(quán)于經(jīng)理人網(wǎng)使用；如需轉(zhuǎn)載請保留原意并注明來源：經(jīng)理人網(wǎng)。請尊重原創(chuàng)！

第三篇：銷售團隊業(yè)績不佳原因

【銷售團隊業(yè)績不佳原因】

一、是不堅持開例會。主管領(lǐng)導(dǎo)不重視內(nèi)部交流；

二、是不堅持檢查業(yè)務(wù)日志和周報。給下屬創(chuàng)造偷懶的機會導(dǎo)致工作量下滑；

三、是只培訓(xùn)不考試，使培訓(xùn)形同虛設(shè)；

四、是有懲罰無激勵。使團隊看不到希望士氣低落；

五、是有目標不奮斗。主管領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)柔寡斷使管理形式化邊緣化。

【營銷失敗的十大原因】

①經(jīng)驗主義,不創(chuàng)新死路一條

②復(fù)雜做人,內(nèi)耗等于坐以待斃

③期望太高,走馬燈換將未必成氣候

④創(chuàng)意脫離受眾,惟美主義難接受

⑤高高在上,廣告如何落地促銷

⑥盲目跟風,只知皮毛不知肉

⑦短線思維,一錘子買賣早夭折

⑧脫離市場

⑨檢討品牌,營銷傳播未必需整合⑩小小成績,延伸品牌何必過急

【人間差距是怎樣煉成的】

1、別人看電視的時候，你在鍛煉，或參加各種培訓(xùn)班；

2、別人嘲笑的時候，你在悶頭干；

3、別人想著如何換工作的時候，你在想著如何做得更好；

4、別人抱怨的時候，你在思考解決之道；

5、別人想著歸入哪一派時，你在尋求專業(yè)突破；

6、每天堅持寫日記，或總結(jié)并三省吾身。

【優(yōu)秀銷售人員具有的品質(zhì) 你占幾條？】

1、不達目的誓不罷休的魄力；

2、不抱怨客戶、公司和下屬；

3、對環(huán)境有極強的適應(yīng)能力；

4、懂得如何使用熟則無禮的道理；

5、善于說不；

6、用數(shù)據(jù)說話；

7、享受成就感；

8、不一定要有狼性但要有狼的嗅覺；

9、交際自然熟；

10、不服輸。

第四篇：銷售團隊管理

1、本課程的學習重點包括銷售團隊的薪酬設(shè)計、銷售團隊的目標、銷售團隊的銷售計劃、銷售團隊的激勵機制、銷售團隊的業(yè)績評估等內(nèi)容；學習難點是銷售團隊的薪酬設(shè)計、銷售團隊會議、銷售團隊沖突管理、銷售團隊的激勵等內(nèi)容。

2、銷售團隊的概念：由兩個以上的銷售人員組成，通過各成員之間的相互影響，相互作用，在行為上有共同規(guī)范的介于組織和個人之間的一種組織形態(tài)。

3、銷售團隊的構(gòu)成要素（即如何打造一個基本的銷售團隊）：一個特定的銷售目標，最核心的力量——銷售成員，領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)限，銷售團隊的定位，具體的銷售計劃。

4、銷售團隊所發(fā)揮的積極作用：促進新產(chǎn)品的推廣；促進新產(chǎn)品的創(chuàng)新；促進競爭，從而推動產(chǎn)品改善革新，提高經(jīng)營效率，降低成本；通過刺激“消費—就業(yè)—消費”循環(huán)來增加消費者收入；銷售團隊成員的待遇很好；在銷售團隊中，女性人數(shù)日益增加。

5、銷售團隊的發(fā)展周期：觀望時期、飛速發(fā)展時期、經(jīng)驗考驗時期、高效時期、成熟時期、衰敗時期（重點理解觀望時期、飛速發(fā)展時期和高效時期銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)工作的要點）。

6、銷售團隊對銷售成員的影響：對社會助長作用，社會標準化傾向，銷售團隊壓力（包括勸說、引導(dǎo)、攻擊和開除四個施壓階段），從眾行為（即有積極作用，又有消極影響）。

7、招聘原則：具有相關(guān)的經(jīng)歷，與企業(yè)發(fā)展階段相切合（企業(yè)一般有嬰兒期、青年期和成熟期三個發(fā)展階段），銷售人員期望的滿足，與銷售人員個性相吻合。

8、招聘準備：收集材料，書寫提案（包括檢查屬下涵蓋的銷售區(qū)域，分析市場的銷售情況，分析企業(yè)的銷售情況，分析其他區(qū)域市場的銷售團隊以及分析企業(yè)的經(jīng)營理念）；文案準備；判斷（銷售經(jīng)理要注意：①判讀銷售能力沒有捷徑、準則②判斷一種可能的人選是一種藝術(shù)，而不是科學③慎重招聘④降低用錯人的幾率）。

9、招聘程序：①通過簡歷進行第一輪篩選②通過面試做進一步的篩選③洽談工作合同和待遇問題④發(fā)出聘書或者是致謝信。

10、招聘手段：①借助于求職申請表②借助于面談（包括非正式面談、標準式面談、導(dǎo)向式面談和流水式面談）③借助于測試。

11、標準式面談也叫記分面談或組織面談，事先安排一整套結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)拿嬲剢栴}，適于面試人數(shù)眾多的情形；導(dǎo)向式面談只規(guī)定若干典型問題，主持人靈活掌握，根據(jù)需要，深淺適度，是非正式面談和標準式面談的折中方法。

12、招聘標準：①品質(zhì)（包括移情、個人積極性、自我調(diào)節(jié)能力和誠實正直，其中移情是指具有從他人角度來理解、判斷市場的能力，而自我調(diào)節(jié)能力即指走出失敗的能力）②技能（包括溝通技能、組織技能、分析技能和時間安排技能）③知識④個性(包括敏銳的同感心和自驅(qū)力，其中同感心是能體會他人并與他人具有相同感受的能力，自驅(qū)力是指內(nèi)在的想用自己的方法設(shè)法完成銷售的心理因素。

13、團隊成員配置：①銷售人員數(shù)目的確定方法（包括工作量法、下分法和邊際利潤法）②團隊成員配置注意事項（包括適當?shù)厥跈?quán)給銷售人員，多與銷售成員溝通，成員配置應(yīng)該與個人興趣相結(jié)合，給出好的指導(dǎo)，為可能發(fā)生的障礙和失敗做好準備）。

14、培訓(xùn)作用：①提高銷售人員的自信心②提高銷售人員的創(chuàng)造力③改善銷售人員的銷售技巧④延長銷售人員的使用期⑤改善與客戶的關(guān)系⑥發(fā)現(xiàn)員工的潛在問題⑦使員工多了解產(chǎn)品及企業(yè)情況⑧使員工盡快融入企業(yè)文化⑨使新銷售人員盡快進入狀態(tài)⑩擺正老銷售人員的心態(tài)。

15、培訓(xùn)程序：①考慮培訓(xùn)需求（包括組織分析、工作分析和人員分析）②制定培訓(xùn)計劃③實施培訓(xùn)計劃（包括講授法、會議法、小組討論法、實例研究法、銷售演習法和銷售游戲法）④進行培訓(xùn)評估。

16、培訓(xùn)內(nèi)容：①認識企業(yè)的優(yōu)勢②市場及行業(yè)知識③產(chǎn)品知識④企業(yè)概況⑤銷售技巧⑥管理知識⑦銷售態(tài)度⑧銷售行政工作

17、培訓(xùn)方式包括集中培訓(xùn)、分開培訓(xùn)與現(xiàn)場培訓(xùn)。

18、培訓(xùn)方法包括講授法、會議法、小組討論法、案例研討法、角色扮演法、崗位培訓(xùn)法、銷售模仿法、示范法、自我進修法和專業(yè)講習班培訓(xùn)法。

19、培訓(xùn)要點：①借助關(guān)系②注意受訓(xùn)銷售人員的銷售感應(yīng)力③建立雙方的責任感④培養(yǎng)受訓(xùn)銷售人員養(yǎng)成寫報告的習慣⑤注意銷售人員的可塑性及學習態(tài)度⑥幫助受訓(xùn)銷售人員建立積極樂觀、自信的心態(tài)⑦處理士氣的不穩(wěn)定⑧向受訓(xùn)銷售人員解釋銷售的平均數(shù)法則。

20、培訓(xùn)計劃的主要內(nèi)容：①有關(guān)產(chǎn)品介紹②產(chǎn)品銷售的基礎(chǔ)③有效的銷售指導(dǎo)④行政工作指導(dǎo)⑤爭取市場指導(dǎo)。

21、培訓(xùn)計劃的步驟：①信息的注意與獲取②信息的理解③同意與接受④在工作中不斷接受培訓(xùn)⑤水到渠成。

22、集中培訓(xùn)一般由企業(yè)統(tǒng)一舉辦，培訓(xùn)企業(yè)所有的銷售人員；分開培訓(xùn)是由各企業(yè)分支機構(gòu)分別自行培訓(xùn)銷售人員；現(xiàn)場培訓(xùn)是指當著客戶的面進行培訓(xùn)。

23、角色扮演法是指培訓(xùn)者安排受訓(xùn)者分別擔任客戶或銷售人員的角色來模擬實際發(fā)生的銷售過程的一種培訓(xùn)方法；銷售模仿法是指假裝或模仿一種銷售情況，讓受訓(xùn)者在一定時間內(nèi)做一系列決定；示范法是指運用幻燈片、影片或錄像帶的示范訓(xùn)練活動。

24、平均數(shù)法則：拜訪介紹的次數(shù)+積極的態(tài)度+不斷進步的銷售技巧=訂單數(shù)。

25、薪酬模式：①純粹薪水制度②純粹傭金制度③純粹獎金制度④薪水加傭金制度⑤薪水加獎金制度⑥薪水加傭金再加獎金制度⑦股票期權(quán)⑧特別獎勵制度，26、薪酬選擇的原則：公平原則、激勵原則、穩(wěn)定原則、靈活原則、控制原則、邊際原則及合理原則。

27、銷售模式包括效率型銷售模式(低底薪+高提成+少量綜合獎勵)和效能型銷售模式（高底薪+低提成+較高的綜合獎勵+考核傾向于在過程中不斷創(chuàng)造求得結(jié)果）。

28、企業(yè)的市場策略包括閃電戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。

29、薪酬實施：①薪酬預(yù)測（方法：

1、考慮有幾種可行的方案可供選擇；

2、成立一個銷售人員小組，對計劃的運行在桌面上進行監(jiān)督）②介紹給全體銷售人員③評價（包括評估工作價值、協(xié)商底薪、把工作變動情況通知人力資源部門、建議加薪和提升、幫助銷售人員獲得合理津貼）。

30、銷售目標是根據(jù)銷售團隊的愿景而制定的行動綱領(lǐng)，也是實現(xiàn)愿景的手段。

31、制定銷售目標 黃金準則（SMART）：明確性、可衡量性、可接受性、實際性及時限性。

32、銷售目標制定程序的“六步法”：①設(shè)計銷售目標②了解銷售的關(guān)鍵流程③外部市場劃分④內(nèi)部組織和職能界定⑤銷售團隊的人員編制⑥薪酬考核體系設(shè)計。

33、銷售目標值確立方法包括銷售成長率確定法、市場占有率確定法、市場覆蓋率確定法、損益平衡點確定法、經(jīng)費倒推確定法、消費者購買了確定法、技術(shù)確定法及銷售人員申報確定法。

34、客觀評價銷售人員的個人目標：①針對完成常規(guī)性目標的銷售人員；②針對完成解決問題目標的銷售人員；③針對完成創(chuàng)新性目標的銷售人員。

35、銷售目標管理包括銷售目標的設(shè)定、執(zhí)行、修正、追蹤、稽核與獎勵。

36、銷售目標的稽核方式包括評價人員、評價時間、評價原因、評價內(nèi)容和評價方式；稽核對象包括產(chǎn)品的稽核、部門的稽核、銷售人員的稽核和經(jīng)銷店的稽核。

37、銷售目標的獎勵內(nèi)容可區(qū)分為：①目獎勵②團體獎勵與個人獎勵③年終考核員工獎勵。

38、銷售計劃是一個有意識的、系統(tǒng)化的決策過程，它明確了對團隊成員、群體、工作單元和銷售團隊未來期望達到的銷售目標和預(yù)期進行的銷售活動，以及為實現(xiàn)這些銷售目標所需要使用的資源。

39、制定銷售計劃的程序：①調(diào)查分析②確定銷售目標③制定銷售方案④選擇銷售方案⑤編

制銷售計劃⑥附加說明。

40、銷售預(yù)測的程序：①搜集資料（包括搜集歷史性資料和現(xiàn)實性資料）②分析資料③選擇預(yù)測方法，做出推斷④依據(jù)內(nèi)外部因素調(diào)整預(yù)測⑤將銷售預(yù)測與企業(yè)銷售目標進行比較⑥檢查和評價。

41、影響銷售預(yù)測的因素：①外界因素（包括需求變化、競爭對手情況、經(jīng)濟變動、政府）②內(nèi)部因素（包括銷售策略、銷售政策、團隊成員及生產(chǎn)情況）。

42、銷售預(yù)測方法：①高級經(jīng)理意見法②銷售人員預(yù)測法③購買者意向調(diào)查法（即根據(jù)購買者的意見來進行銷售預(yù)測的方法）④德爾菲法（即根據(jù)專家意見做出銷售預(yù)測的方法）⑤情景法（即根據(jù)未來產(chǎn)品銷售的、可廣泛選擇的、假定情景的各種發(fā)展趨勢而做出預(yù)測）。

43、銷售配額是銷售經(jīng)理分配給銷售人員在一定時期內(nèi)必須完成的銷售任務(wù)。

44、銷售配額對銷售人員的作用包括指引作用、激發(fā)銷售人員的積極性、控制銷售人員的活動、評估銷售人員的能力以及使銷售人員明確銷售目標。

45、銷售配額的分類：①銷售量配額②銷售利潤配額（包括毛利配額與凈利潤配額）③銷售活動配額④專業(yè)進步配額（指涉及到銷售人員銷售技巧和能力的配額）⑤綜合配額（是指對銷售量配額、利潤配額、活動配額進行綜合而得出的配額）。

46、銷售配額分配的兩點原則：可信性與公平性；銷售配額分配的具體方法包括根據(jù)時間、團隊單位、地區(qū)、產(chǎn)品、客戶、銷售人員分配。

47、具體銷售計劃方案包括：劃定銷售區(qū)域和客戶，明確銷售的新增長點，確定主要任務(wù)和工作事項，制定短期目標，預(yù)算銷售費用以及控制銷售計劃的執(zhí)行。

48、確定會議參加者包括確定參加者、確定與會人數(shù)、選擇參會人的參考指標。

49、開會的五種有創(chuàng)意的方法：①分類列舉法及缺點列舉法（是以發(fā)現(xiàn)問題為觀點的方法）②集思廣益法③希望列舉法（是首先提出若干希望實現(xiàn)的目標、方向，而后再探究其實現(xiàn)的做法）④KJ法（是通過體系化而掌握新思考的線索，并將此線索連接而產(chǎn)生新的創(chuàng)意）⑤紙牌法（是事先分配好數(shù)張卡片，請與會者每一張寫一個創(chuàng)意而開始）。

50、聆聽不僅是指一般所熟悉的利用耳朵，即運用聽覺器官去接收信息，還包括利用眼睛，進行換位思考與動腦思考。

51、工作過程表格包括周期工作計劃表、月工作計劃表、周工作計劃表和工作日志。

52、表格運用要點：①除非有特殊情況，四周的財務(wù)業(yè)績分解應(yīng)當充滿月度財務(wù)計劃②月工作計劃表中強調(diào)的目標應(yīng)當在周工作計劃表里充分表現(xiàn)出來③周工作計劃表中的大事應(yīng)當與工作日志表相對應(yīng)④工作日志表中的變化要與客戶資料相對應(yīng)。

53、沖突的發(fā)展階段：①出現(xiàn)可能引起沖突的潛在因素②沖突的外顯③產(chǎn)生行為意向④付諸行動（處理沖突的技術(shù)包括利用職權(quán)、存貨緩沖、暴露處理和引起沖突）⑤沖突產(chǎn)生結(jié)果。

54、沖突的處理方法包括競爭法、遷就法、回避法和合作法。

55、多角度聆聽包括反面聽、側(cè)面聽和正面聽。

56、積極聆聽的技巧包括問開放式的問題，重復(fù)對方的話，表示自己的理解及保持沉默。

57、溝通技巧：①就事論事，對事不對人②公私分明③要注意聆聽④坦白表達自己的真實感受⑤多提建議少做主張⑥注意措辭⑦讓銷售人員理解自己所表達的含義。

58、溝通前的準備：①關(guān)注銷售人員的思想傾向②設(shè)定陳述目標③注意開場白的效果④指出要點⑤使用過渡句⑥簡要回顧與結(jié)尾。

59、有效反饋：①正面反饋（就是要表揚對方，當發(fā)現(xiàn)對方有良好表現(xiàn)的時候應(yīng)及時認可和表揚，須注意：

1、將全部注意力集中在提問者身上

2、向提問者確認您已接收到了他的問題

3、針對問題做出回答

4、化解無法解答的問題）②負面反饋③修正性反饋④沒有反饋。

60、消除反激勵因素：①明晰地界定工作②提供適當?shù)闹笇?dǎo)③提供發(fā)展機會④實施公平的報酬。

61、激勵的方式包括目標激勵、榜樣激勵、工作激勵、培訓(xùn)激勵、授權(quán)激勵、環(huán)境激勵、民主激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵、競賽激勵、進行工作調(diào)整、關(guān)懷激勵以及支持激勵。

62、激勵不同類型的銷售人員①針對銷售人員的特點（包括善于指揮他人的銷售人員、善于思考業(yè)務(wù)的銷售人員、善于處理關(guān)系的銷售人員和“老黃牛”型銷售人員）②針對銷售人員的招聘特點（包括從企業(yè)內(nèi)部招聘來的新成員、新招聘來的經(jīng)驗相對較少的銷售人員、從別的企業(yè)招聘到的有經(jīng)驗的銷售人員和本企業(yè)的老成員）進行激勵。

63、不同階段的團隊激勵：①新成立團隊的激勵方法（包括幫助大家盡快熟識、增進團隊信賴感、宣布對團隊的期望、為團隊提供明確的目標及提供工作指導(dǎo)）②摸索階段的團隊的激勵方法（包括安撫人心、妥善處理紛爭、樹立團隊榜樣、建立行為規(guī)范）③穩(wěn)定階段的團隊的激勵方法（包括鼓勵團隊分析討論有爭議的問題、提高員工的責任心、分配角色、強化行為規(guī)范、營造團隊文化及將工作重心從指導(dǎo)和教導(dǎo)轉(zhuǎn)移到支持和領(lǐng)導(dǎo)④成功階段團隊的激勵方法（包括增強使命感、嘗試放松控制、鼓勵團隊成員輪換角色、監(jiān)控工作進展并定期召開會議以及培養(yǎng)成員領(lǐng)導(dǎo)能力）。

64、業(yè)績評估的重要性：①作為人事決策的依據(jù)②回饋與發(fā)展③作為企業(yè)政策與計劃評估的依據(jù)④銷售人員甄選的重要依據(jù)⑤督促團隊成員完成銷售目標⑥為銷售人員的獎懲提供依據(jù)⑦可以發(fā)現(xiàn)需要培訓(xùn)的領(lǐng)域。

65、業(yè)績評估的原則包括：公正原則、開放原則、反饋原則、制度化原則、可靠性原則、實用性原則、定性與定量相結(jié)合原則。

66、業(yè)績評估的內(nèi)容包括對銷售結(jié)果、銷售質(zhì)量、銷售活動、銷售技巧、崗位知識、自我組織與計劃、時間安排、報告、開支控制、個性特征、與客戶關(guān)系的評估。

67、業(yè)績評估程序：①建立基本政策②制定考評目標③與團隊成員進行溝通④確定評估的內(nèi)容⑤收集數(shù)據(jù)、資料和信息⑥業(yè)績評估的實施。

68、業(yè)績評估方法：①積分法②對照表法③考評尺度法④關(guān)鍵績效法⑤目標管理法⑥多項目綜合考評法。

69、業(yè)績評估面談要點：①營造一個非正式的和沒有壓力的氛圍②面談最好能有一個輕松的開端③讓成員知道面談內(nèi)容④了解成員的內(nèi)心想法⑤討論團隊問題。

70、團隊精神是指團隊的成員為了團隊的利益和目標，而相互配合、竭盡全力的意愿和作風，包括團隊的凝聚力、互相合作的氛圍、高漲的士氣和協(xié)作精神等內(nèi)容。

71、如何提升團隊的凝聚力:①強調(diào)團隊力量②合理設(shè)定團隊目標③采用民主的領(lǐng)導(dǎo)方式④多設(shè)立集體獎勵⑤培養(yǎng)集體榮譽感⑥控制團隊規(guī)模。

72、團隊領(lǐng)導(dǎo)者如何建立互信氛圍：鼓勵合作、采用公正的管理方式以及向成員展示長遠目標。

73、提高團隊士氣的方法：①保持積極心態(tài)②做一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者③經(jīng)常進行溝通④堅持按勞分配的原則⑤確保人際關(guān)系的和諧。

74、協(xié)作精神是所有成員的動機、需求、驅(qū)動力和耐力的結(jié)合體，是能夠推動整個團隊前進的一股特殊力量。培養(yǎng)團隊的協(xié)作精神：①鼓勵團隊成員互相幫助②采用公正的管理方式③創(chuàng)造成員相處的機會④引導(dǎo)成員從長遠角度考慮問題⑤盡量避免成員之間的競爭⑥一起參加集體培訓(xùn)。

第五篇：銷售團隊管理

銷售團隊管理,需要在實踐過程中摸索,不同的銷售模式?jīng)Q定了不同的管理方式,但核心問題就是銷售能力和團隊架構(gòu)。對于銷售人員能力經(jīng)驗強的團隊,管理往往更重要的，為一個企業(yè)，是由不同的團隊組成的整體。比如；管理團隊、營銷團隊、服務(wù)團隊、宣傳團隊、設(shè)計團隊等。

企業(yè)也一樣，產(chǎn)品銷售離不開開銷售團隊的建設(shè)。很少企業(yè)在產(chǎn)品推廣上市之前，很好思考銷售團隊的組建、培訓(xùn)、管理。因而導(dǎo)致產(chǎn)品上市時手忙腳亂。曾經(jīng)有個客戶問我：許總，我們有產(chǎn)品，可是沒有團隊！怎么辦？我反問：你打算怎么辦？

是！團隊是實施任何行為的力量。沒有團隊就沒有銷售。沒有團隊就沒有企業(yè)。不是？那么如何建設(shè)管理這支團隊，似乎成為企業(yè)決策層首要解決的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

關(guān)節(jié)1：組建

團隊的組建，離不開人員的招聘。如何選擇合適的銷售人員，是組建團隊的關(guān)鍵。招聘的人員素質(zhì)高低、實戰(zhàn)技能的高低，都會直接影響到團隊的整體協(xié)作、溝通、戰(zhàn)斗能力。選聘銷售人員時，必須考量擬聘人員的以下基本要件：

1．知識層面

這是一個銷售人員綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。要求銷售人員必須掌握、涉足廣泛的知識層面。包括天文地理、人文心理、行業(yè)知識、專業(yè)知識、市場調(diào)研等層面的知識。哪怕只是基本了解，也是必須的。

2．社交層面

這是市場拓展的支撐點。有良好的社交網(wǎng)絡(luò)、社交經(jīng)驗，將使銷售人員的銷售能力和業(yè)績，實現(xiàn)事半功倍的效應(yīng)。

3．策劃層面

銷售人員首先必須熟悉策劃的一些機理、環(huán)節(jié)。才能規(guī)劃銷售目標、銷售對象、銷售場域。

4．品德層面

銷售人員接觸的是錢物，誠實廉潔，是必須的秉性要求。很多企業(yè)的物品被業(yè)務(wù)員挪用、拐走，這不是天方夜潭。

關(guān)節(jié)2：培訓(xùn)

銷售人員是企業(yè)的營銷第一團隊。優(yōu)秀的銷售人員不純粹是依賴招募而來，招聘后還必須組織強化培訓(xùn)。市場啟動前，培訓(xùn)是當務(wù)之急。

培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括以下層面：企業(yè)文化、規(guī)章制度、產(chǎn)品知識、銷售技能、促銷技巧、精神激勵。

營銷團隊的首要任務(wù)是占領(lǐng)市場、銷售產(chǎn)品，而堅實的產(chǎn)品知識是銷售的不要前提。銷售人員必須全面熟透、掌握企業(yè)產(chǎn)品相關(guān)知識：

A-熟知產(chǎn)品品種、品名、規(guī)格。

B-具備人體皮膚、頭發(fā)基本生理及美容護理常識。

C-牢記各產(chǎn)品成份及各成份的作用與功效。

D-顧客常見疑難問題解答。關(guān)節(jié)3：機制

任何團隊的有效管理，必須依靠有效合理的機制來保證，特別是激勵機制。激勵機制應(yīng)該包括：薪酬、評比、晉升。

薪酬福利。促銷人員一般采用“底薪+提成”的工資方案，員工個人工資總額一般占其銷售額的10——15%，當然市場啟動初期，為調(diào)動員工積極性，亦可酌情實施特殊方案。同時提供差旅補貼等福利待遇。使銷售人員安心做好業(yè)務(wù)。

發(fā)展空間。隨著組織的發(fā)展壯大，統(tǒng)一規(guī)劃，根據(jù)員工業(yè)績、水平對促銷員進行技能績效考評，采用虛位競爭、晉升發(fā)展等方式，將優(yōu)秀銷售人員逐步提升到銷售經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等崗位。