第一篇：《大敗局》有感

中國企業(yè)的失敗

所有前人的失誤或許不會(huì)完全重演，但是所有即將發(fā)生的悲劇中都無一例外地有著前人失誤的痕跡。

失敗是一個(gè)過程，而非僅僅是一個(gè)結(jié)果；是一個(gè)階段，而非全部

-------吳曉波

看了吳曉波《大敗局》里的一些篇章，個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的成功固然令人激動(dòng)、興奮，但是為失敗的企業(yè)找原因并進(jìn)行深思、反省更讓人欽佩、尊敬。對(duì)本書的理解我著重在案例的分析，都是因?yàn)樽謹(jǐn)?shù)的限制，案例只能選兩個(gè)我個(gè)人比較喜歡的兩個(gè)來詳述。在《大敗局》這本書的字里行間，你不難感受到作者吳曉波的熱情。他在書里提到，至少采訪過500家以上大大小小、各行各業(yè)、知名或不知名的中國企業(yè)，他還曾經(jīng)或深或淺地參與到一些知名企業(yè)的新聞、行銷策劃中，目睹了無數(shù)激動(dòng)人心的輝煌和令人揪心的跌落。光是這些，吳曉波老師就已經(jīng)足夠贏得我們所有人的尊重了，談這些只是想在這里歌頌一下吳曉波老師的敬業(yè)精神。

說回中國企業(yè)，我對(duì)中國企業(yè)的了解也是從吳曉波的《激蕩三十年》中得到的，從改革開放初期，到后來90年代，21世紀(jì)，各行業(yè)各領(lǐng)域企業(yè)的發(fā)展。中國企業(yè)無論是在理論還是實(shí)踐，我個(gè)人認(rèn)為都是缺乏經(jīng)驗(yàn)的，所以存在的問題如此之多，失敗的企業(yè)如此之多也就是在理解范圍之內(nèi)了。除了探求中國企業(yè)失敗的原因，我們更多的還是在問題的解決和未來災(zāi)難的防范上做出更多的努力。從而盡量讓自己在經(jīng)濟(jì)大浪中順風(fēng)順?biāo)?/p>

案例一：秦池：沒有永遠(yuǎn)的標(biāo)王

當(dāng)姬長孔剛到秦池酒廠的時(shí)候，秦池一年的銷售額還不足2000萬元，員工倒有500多個(gè)，舉目四望，企業(yè)前途一片茫然。甚至1993年前后，孔府酒家以其濃郁的文化背景和獨(dú)特的廣告定位在全國市場立住腳跟。在這樣的競爭對(duì)手面前，寒酸的秦池幾乎找不到一點(diǎn)抗衡的機(jī)會(huì)。于是姬長孔把目標(biāo)投放到了東北三省。在1995年秋，在東北小有名氣的秦池的銷售額達(dá)到了1億元，11月8日，姬長孔出現(xiàn)在了梅迪亞中心，最后山東秦池酒廠以最高標(biāo)價(jià)競得標(biāo)王。在1996年的競標(biāo)中，秦池志在必得，也無路可退，因?yàn)槿艄爻氐诙蔚臉?biāo)每種，那么其銷售量就會(huì)急劇下降，所以第二次也順利競得，不過標(biāo)價(jià)確實(shí)為其利潤6.4倍的3.2億元，可謂天價(jià)??！

到了1997年，一則關(guān)于“秦池白酒是用川酒勾兌”的系列新聞報(bào)道則把秦池推進(jìn)了無法自辯的大泥潭中。而這時(shí)，那些在標(biāo)王制造“運(yùn)動(dòng)”中的穩(wěn)收其利的人們也站到了秦池的對(duì)面。這就是1997年的秦池，它可能是全中國最不幸的企業(yè)。早它君臨巔峰之際，身邊站滿了彈鋏高歌的人們；而當(dāng)暴風(fēng)雨來臨時(shí)，甚至找不到可以依靠哭泣的肩膀。①

當(dāng)年度，秦池完成的銷售額并不是預(yù)期的15億元，而是6.5億元，再一年，更下滑到了3億元。從此一蹶不振，最終從公眾的視野中消失了。② 用北京策劃人王克歷對(duì)秦池五大危機(jī)分析作為其失敗原因的總結(jié)是：

一、傳媒主導(dǎo)秦池進(jìn)展，這種發(fā)展的來勢(shì)之猛，令人始料未及，所以，這種發(fā)展本身還沒有進(jìn)入“增長戰(zhàn)略”的層次；

二、過分急速的增長可能導(dǎo)致市場與企業(yè)不相適應(yīng)的局面，或使企業(yè)營銷失控而超出企業(yè)現(xiàn)實(shí)規(guī)模；三，企業(yè)的迅速增長可能計(jì)劃企業(yè)管理更不上企業(yè)發(fā)展規(guī)模的矛盾；

四、短期的過快增長可能導(dǎo)致企業(yè)紊亂、沒有效率，并因此對(duì)企業(yè)長期發(fā)展造成傷害；

五、發(fā)展的概念不單是市場份額是擴(kuò)大，不單是產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，而是一起也全方位進(jìn)步為特征的。③吳曉波《大敗局1》

我們從中得到的啟示就是：任何一家企業(yè)做宣傳時(shí)，一定要量力而行，有多大面烙多大的餅，不能盤子做得很大，資金落得很少。然而從企業(yè)理財(cái)?shù)慕嵌任覀儽仨氉龅剑旱谝?、固定成本的存在使企業(yè)在產(chǎn)生經(jīng)營杠桿作用的同時(shí)，也帶來相應(yīng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。第二、財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表的左邊。第三、合理的資金調(diào)度需要以資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的平衡、資本結(jié)構(gòu)的平衡以及資產(chǎn)負(fù)債表左右雙方的結(jié)構(gòu)性平衡為前提。④

案例二：玫瑰園：在沒有路標(biāo)的花園里

在1992年，由劉常明的香港飛達(dá)公司更昌平房地產(chǎn)開發(fā)總公司合資開發(fā)的飛達(dá)玫瑰園經(jīng)北京政府批準(zhǔn)興建。雖然劉常明憑借權(quán)力背景贏得了這一項(xiàng)目，可是他連一點(diǎn)樓盤開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)都沒有，也缺少源源不斷的開發(fā)資金。

日后業(yè)內(nèi)人士分析，劉常明其實(shí)從一開始就沒有打算認(rèn)認(rèn)真真地早別墅，他無非是拿玫瑰園設(shè)個(gè)局，企圖炒一把樓花圈一筆錢就溜之大吉。事實(shí)也似乎正是這樣，玫瑰園自轟轟烈烈地開盤以后，便沒有真正地破土動(dòng)工過。劉常明雇美國規(guī)劃師拿出了一套十分精致豪華的規(guī)劃圖和別墅設(shè)計(jì)圖，然后頻繁地刊登廣告，四處招商，他像一個(gè)狡黠的獵人把一塊天大的餡餅掛在半空中，等著獵物自己撞上門來。⑤

果然獵物很快就來了。鄧智仁以香港利達(dá)行40%的股權(quán)作抵押，通過4家公司集資1億港元，首期動(dòng)用6000萬港元，以投資的形式購買了北京玫瑰園2萬多平方米的別墅，并借此成為該項(xiàng)目的銷售總代理。⑥

開局的第一碗開胃羹實(shí)在是太鮮美了。鄧智仁認(rèn)定這就是他苦覓已久的大金山，是他成為“李嘉誠第二”的開山之作。就在這時(shí)，發(fā)生了劉常明挪用首批購房款的大丑聞，鄧智仁處心積慮，步步進(jìn)逼，通過一連串的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，最終以8000萬港元沖抵債務(wù)整體收購玫瑰園的開發(fā)權(quán)。劉常明空手套白狼，最終落得個(gè)身敗名裂的下場。1994年初，欠下巨額債務(wù)、心態(tài)失衡的劉常明在家命歸西天，有傳是吸毒過量，有傳是自殺身亡。⑦

就在運(yùn)作期間，鄧智仁以閃電之勢(shì)在京城房地產(chǎn)屢屢出手，贏得無限風(fēng)光。他掙得萬通新世界廣場的銷售總代理權(quán)，依循以往經(jīng)驗(yàn)，像轟炸機(jī)似的在北京媒體上刊登連篇累牘的萬通新世界廣告，其陣勢(shì)之浩大令人目瞪口呆。⑧

幾天時(shí)間內(nèi)，萬通新世界預(yù)售款就超過1億，而當(dāng)時(shí)的萬通新世界的地基詞剛剛開挖。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，鄧智仁的利達(dá)行僅收取傭金就達(dá)1億元。鄧智仁一戰(zhàn)成名了。

可是，在法人、董事長的寶座上還沒坐暖屁股，鄧智仁就突然發(fā)現(xiàn)，劉常明提供給他的許多批文竟多出違規(guī)，玫瑰園的銷售許可證是劉常明打通高官關(guān)節(jié)由北京市特批的，可是審批文件則是昌平縣的地方文本而并未得到北京市政府的復(fù)核，其中絕大多數(shù)為越俎代庖之作，也就是說，玫瑰園的合法地位尚有待重新確立。此外，劉常明留下的一大堆爛帳也超乎了鄧智仁的想象。⑨

就在鄧智仁為玫瑰園的合法身份四處鉆營的時(shí)候，中國經(jīng)濟(jì)“一管就死，一放就亂”的怪規(guī)律再度應(yīng)驗(yàn)。由于各地脫離實(shí)際大上工程，以致通貨膨脹提前來臨，宏觀景氣突然逆轉(zhuǎn)，中央在無奈之下提出了“宏觀調(diào)控，治理整頓”的方針，并嚴(yán)令停建“樓堂館所”，像玫瑰園這樣的外銷別墅項(xiàng)目首當(dāng)其沖。銀根緊縮導(dǎo)致業(yè)已開工的玫瑰園停停建建，陷入進(jìn)退無度的窘境，鄧智仁只有拿利達(dá)行的錢一次次地給玫瑰園輸血，那些他十分輕易地賺來的錢現(xiàn)在又十分輕易地掏了出來。

隨后，人們紛紛議論，北京玫瑰園的失敗，其中來自一個(gè)網(wǎng)友的點(diǎn)評(píng)是：鄧智仁是北京樓市的一個(gè)另類，他的特立獨(dú)行和唯我獨(dú)尊，讓他在京城地產(chǎn)界顯得鶴立雞群。⑩

還有些是針對(duì)鄧智仁的評(píng)論說：平心而論，1994年鄧智仁先生完全有資格大言不慚地留下這一番宏論。因?yàn)樗?dāng)年代理的北京萬通新世界廣場，僅傭金就高達(dá)1億人民幣，并且創(chuàng)造了該項(xiàng)目租金至今無人能破的輝煌記錄。特別值得一體的，是鄧智仁先生當(dāng)年闡述的另一個(gè)重要觀點(diǎn)：鄧智仁先生認(rèn)為，他的結(jié)論，決不單指大陸發(fā)展商的個(gè)人素質(zhì)。在他看來，單純發(fā)展商的局限，就在于不可能接觸很多的發(fā)展商，發(fā)展商總是只能面對(duì)自己。而利達(dá)行由于首先是中介行，他鄧智仁先生可以面對(duì)一百個(gè)大規(guī)模的發(fā)展商。一百個(gè)發(fā)展商為他提供的信息，尤其是提前6個(gè)月的信息，使他的判斷絕不會(huì)陷于主觀。鄧智仁旋風(fēng)，當(dāng)年確定于中介的“青萍”之末。[11]

玫瑰園是一個(gè)漠視道德、沒有游戲規(guī)則的暴利年代的經(jīng)典故事。那些曾經(jīng)在暴利年代叱咤一時(shí)的人們是幸福的，因?yàn)樗麄冸S時(shí)可以攫取到超乎想象的利益；可同時(shí)他們又是不幸的，因?yàn)槟切┚鹑〉降睦嬗蛛S時(shí)可能輕易地隨風(fēng)逝去。[12]

玫瑰園帶給我們的啟示更多的是要想獲得利益，必須通過正常正當(dāng)?shù)氖侄蝸磉_(dá)到目的，那些鉆空子走漏洞的不法分子遲早有一天會(huì)嘗到自己種下的惡果，還有當(dāng)然就是在買賣中，我們必須對(duì)賣方有足夠的了解，就好像玫瑰園，鄧智仁完全不知道玫瑰園是“違章建筑”，這樣的投資風(fēng)險(xiǎn)難以預(yù)測。

References：

①、②、③都出自吳曉波《大敗局1》

④出自http://wenku.baidu.com/view/2fdec3db7f1922791688e8cd.html《秦池酒廠案例分析》 ⑤⑥⑦⑧⑨出自吳曉波《大敗局1》

⑩出自http://wenku.baidu.com/view/7160b121aaea998fcc220eba.html《北京玫瑰園的失敗》 [11]出自《鄧智仁旋風(fēng)和旋風(fēng)后的思考》 [12]出自吳曉波《大敗局1》

第二篇：讀《大敗局》有感

讀《大敗局》有感我主要看了《大敗局1》中的巨人：“請(qǐng)人民作證” 文弱書生的豪賭天性（史玉柱)飛龍：被詩意寵壞 廣告開道飛龍騰起(姜偉）南德：一個(gè)“堂吉訶德”的中國版本 牟其中是企業(yè)家嗎？（牟其中）《大敗局2.》中的健力寶：“東方魔水”是如何變味的 “東方魔水”：一個(gè)橙黃的傳說（李經(jīng)緯）。作為90后的我，我熟悉的只有健力寶，其他的都很陌生。但通過讀這本報(bào)告書，我知道：這4個(gè)企業(yè)都曾經(jīng)在90年代叱咤中國，都曾經(jīng)在短時(shí)間內(nèi)讓世界為之側(cè)目，同時(shí)也在很短的時(shí)間內(nèi)土崩瓦解。他們是時(shí)代的寵兒，同時(shí)也是時(shí)代的棄兒；他們是那個(gè)時(shí)代的探路者，更是那個(gè)時(shí)代的犧牲品。除了極少數(shù)企業(yè)現(xiàn)在能茍延殘喘，但早已風(fēng)光不再，大多已經(jīng)隨著那個(gè)時(shí)代離我們遠(yuǎn)去。

但是，我想說我們不能以成王敗寇的慣性思維看待與評(píng)價(jià)企業(yè)和企業(yè)家們，我們應(yīng)該從當(dāng)時(shí)的時(shí)代特點(diǎn)出發(fā)，理性的為這幫初吃螃蟹的被“亨利?盧斯”稱為“最偉大職業(yè)”的群體作評(píng)。當(dāng)然，作者也是這樣寫的，作者把他們的失敗歸結(jié)成一段具中國特色的企業(yè)發(fā)展史，而在這段歷史里，你可以清楚地看到整個(gè)中國的現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境、企業(yè)家的整體浮躁、當(dāng)然，還有那些近乎神話色彩般的企業(yè)敗局。

那個(gè)時(shí)代造就那個(gè)時(shí)代的英雄

要分析他們的成與敗還得首先拿他們所處的那個(gè)時(shí)代的商業(yè)環(huán)境和消費(fèi)群體說起。

那個(gè)時(shí)代，物質(zhì)匱乏，消費(fèi)者，接觸的商業(yè)信息也不多，更缺乏對(duì)商業(yè)信息的基本判斷力，所以那個(gè)時(shí)代如果你頭腦靈光，或者能夠販賣一個(gè)新的商業(yè)或產(chǎn)品概念你就能夠成功，比如史玉柱、李經(jīng)緯。那個(gè)時(shí)代你只需要把廣告無條件的大轟炸即使你腦袋不靈光只要敢投錢，套用《天下無賊》中的一句話：即使你的廣告一點(diǎn)技術(shù)含量都沒有。你也能夠成功。

眾多企業(yè)老板的管理感覺也是處于一種輕視和愚民的心態(tài)，可惜最終成也百姓，敗也百姓。當(dāng)暴風(fēng)雨來臨的時(shí)候，也許以前的忠實(shí)客戶反而成為你的嘲笑者和幸災(zāi)樂禍者，因?yàn)橹袊傩帐亲詈糜夼囊粋€(gè)特殊群體，當(dāng)然也是一群喜歡仰視英雄，踐踏英雄的一個(gè)特殊群體。牟其中不幸也就成了這樣的一個(gè)正反“英雄”形象，風(fēng)光之時(shí)，其美名美事上了小學(xué)教課書，被贊譽(yù)為那個(gè)時(shí)代的英雄；凄涼之時(shí)卻是牢中思考，此人無法一言而斷之，只能用怪才來形“中國式失敗基因”

作者真正把那些背后影響企業(yè)成敗的制度制約、政商關(guān)系及企業(yè)家的欲望膨脹等因素裸露在世人面前，為后來者尋找到一些共同的、具有啟迪價(jià)值的“中國式失敗基因”。概括起來有三條：

一、普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識(shí)

草創(chuàng)型的中國企業(yè)家群體，在某種意義上算得上是“功利的、不擇手段的理想主義者”的俱樂部，在這個(gè)特殊的群體中蔓延著一種病態(tài)的道德觀。

這些企業(yè)家中的絕大多數(shù)就他們個(gè)人品質(zhì)和道德而言算得上無可挑剔，甚至律己之嚴(yán)達(dá)到苛刻的地步?？墒?，他們對(duì)民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲；他們對(duì)市場游戲規(guī)則十分的漠然，對(duì)待競爭對(duì)手冷酷無情，兵行詭異。而我們的公眾輿論和社會(huì)集體意識(shí)又有著一種根深蒂固的“成者為王，敗者為寇”的考量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)那些取得輝煌市場業(yè)績的企業(yè)家們往往無意于追究其過程的道德性，這在很大程度上也助長了企業(yè)家們的功利意識(shí)。這一現(xiàn)象，幾乎成為阻礙中國許多新生代企業(yè)家真正走向成熟的最致命的痼疾。這種種的蔑視、漠然和淡薄，最終必定會(huì)傷害到企業(yè)家自身及他們的事業(yè)。

二、普遍缺乏對(duì)規(guī)律和秩序的尊重

而我們的許多企業(yè)家則缺乏對(duì)游戲規(guī)則的遵守和對(duì)競爭對(duì)手的尊重。在捍衛(wèi)市場公平這個(gè)層面上，他們的責(zé)任感相當(dāng)?shù)?，往往信口開河，翻云覆雨。他們是一群對(duì)自己、對(duì)部下、對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)的企業(yè)家，而對(duì)社會(huì)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)秩序的均衡有序則缺少最起碼的責(zé)任感，這種反差造成了他們的個(gè)人道德與職業(yè)道德的分裂癥狀。

三、普遍缺乏系統(tǒng)的職業(yè)精神

文中講述了 一個(gè)真正的“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”應(yīng)該具有三個(gè)基本的特征，如果用這個(gè)標(biāo)尺來衡量，我們自然可以清醒地捫心自問，到底我們離“企業(yè)家經(jīng)濟(jì)”還有多遠(yuǎn)？這也正是本書希望表述的最重要的一個(gè)觀點(diǎn)：中國企業(yè)家要真正成為這個(gè)社會(huì)和時(shí)代的主流力量，那么首先必須完成的一項(xiàng)工作——一項(xiàng)比技術(shù)升級(jí)、管理創(chuàng)新乃至種種超前的經(jīng)營理念更為關(guān)鍵的工作，是塑造中國企業(yè)家的職業(yè)精神和重建中國企業(yè)的道德秩序。

企業(yè)家與企業(yè)成敗

我自始至終都堅(jiān)信一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人可以決定企業(yè)的成敗。人的因素在企業(yè)發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。史玉柱巨人大廈垮臺(tái)時(shí)候，僅僅差兩千萬就可以救活，而最終卻沒有救活的這樣一個(gè)悲慘而又無奈的處境。而兩千萬僅僅是他高峰時(shí)候一個(gè)分公司一個(gè)月的經(jīng)營收入而已，可當(dāng)他倒下的時(shí)候，由于前期管理的未深入，忽視了對(duì)資金管理的風(fēng)險(xiǎn)和隱患，造成危機(jī)來臨時(shí)候，大部分資金被各分公司截留，卷走。所以企業(yè)什么時(shí)候倒下，50%來自老板的心態(tài)，另外50%也來自于老板的管理能力。

企業(yè)家的思想就是企業(yè)的思想，企業(yè)家的靈魂就是企業(yè)的靈魂，企業(yè)家的處世之道就是企業(yè)的文化，華為集團(tuán)的任正非作為一名軍人出身，所以走進(jìn)華為我們可以處處體會(huì)到一個(gè)軍事企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。海爾集團(tuán)的張瑞敏秉承了德國集團(tuán)的嚴(yán)謹(jǐn)與認(rèn)真，所以才會(huì)有了張瑞敏揮錘怒砸70不合格臺(tái)冰箱的故事，也才有了今天早已走向全球的海爾集團(tuán)。

可口可樂收購匯源時(shí)卻用了一句“企業(yè)應(yīng)該當(dāng)孩子來養(yǎng)，當(dāng)豬來賣“，確實(shí)把中國人噎的夠嗆。也許朱新禮是對(duì)的，宗慶后也不一定是錯(cuò)的，誰對(duì)誰錯(cuò)以后自然會(huì)見分曉。一個(gè)企業(yè)家的素質(zhì)，包括他的視野，思想，知識(shí)水平等等都將會(huì)影響到一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，甚至是企業(yè)的存亡。

書中我特別話

“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·杜拉克在他1995年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中，第一次指出美國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從“管理型經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)家經(jīng)濟(jì)”。

史玉柱曾經(jīng)告誡我們“少看成功學(xué)，多看失敗的學(xué)問”，成功的是你學(xué)不來的，唯一能學(xué)到的是別人所犯的錯(cuò)誤，這些對(duì)你來說遠(yuǎn)遠(yuǎn)比那些成功學(xué)要有用的多。尤其是那句“人這動(dòng)物啊，每成功一次，智商就下降一截；每失敗一次，智商就上升一截。”更是發(fā)人深省。斯蒂芬·茨威格曾在《人類群星閃耀時(shí)》中寫道：“一個(gè)人命中最大的幸運(yùn)，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)了自己生活的使命?！痹谶@個(gè)意義上，那些成功或失敗的中國企業(yè)家都是幸運(yùn)的，因?yàn)樵趹?yīng)當(dāng)由他們承擔(dān)責(zé)任的這個(gè)年代，他們發(fā)動(dòng)了一場

最具激蕩力的企業(yè)革命，他們的使命與他們的命運(yùn)，決定了一個(gè)民族的進(jìn)步，他們的悲劇也成為一個(gè)國家進(jìn)步史的一部分。他們?nèi)紟缀跎頍o分文，可他們?nèi)紕?chuàng)造了讓人驚嘆的奇跡，他們?nèi)季邆涑蔀橛⑿鄣姆A質(zhì)，可是最終他們?nèi)加兄欢螣熁ò闼查g璀璨又歸于寂寞的命運(yùn)。記住他們，就記住了中國改革的全部曲折和悲壯。

第三篇：讀大敗局有感

關(guān)于中國式失敗的幾點(diǎn)思考---讀?大敗局Ⅱ?有感

一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)接觸到了大敗局一書,本來是抱著隨便翻閱的想法看下的,可沒想到結(jié)果卻一發(fā)不可收拾,現(xiàn)在此淺談下個(gè)人的幾點(diǎn)感受.在這本書中作者共收錄了九個(gè)經(jīng)典案例,一部九個(gè)企業(yè)的興衰歷史.正如作者在文中所說的那樣,在任何一個(gè)商業(yè)社會(huì)中,成功永遠(yuǎn)只是偶然和幸運(yùn)的,而失敗卻無處不在.或許商業(yè)的本質(zhì),就是一個(gè)關(guān)于幸存者的游戲,在這個(gè)由市場規(guī)律操控游戲規(guī)則的博弈過程中,對(duì)于企業(yè)家而言,失敗注定會(huì)是職業(yè)生涯的一部分,而且是不可或缺的.這看似是一個(gè)讓人遺憾的事情,但它并不可恥,因?yàn)槭⊥殡S著偉大的創(chuàng)新和冒險(xiǎn).相信看過吳曉波這本著作的朋友都知道,作者在書中把這些中國企業(yè)的最終失敗歸結(jié)為三個(gè)原因:政治因素的干擾,現(xiàn)行企業(yè)規(guī)則的困擾以及企業(yè)家道德精神的缺失.這本書我是看過幾遍的,在一次又一次的思考過程中,我更加深信作者的以上三個(gè)觀點(diǎn),現(xiàn)在仔細(xì)談下自己的幾點(diǎn)看法,這也是我今天演講的重點(diǎn)吧.關(guān)于政商博弈的敗局景象,我們至少可以看到企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰化過程中政商關(guān)系的破裂.從1998年起,國家開始實(shí)施國退民進(jìn)戰(zhàn)略,也就是國有資本逐漸從完全競爭性領(lǐng)域中次第退出,民間資本漸進(jìn)涌入市場.在這個(gè)過程中,一些企業(yè)家選擇與地方政府合作共同努力創(chuàng)建企業(yè),可是伴隨著企業(yè)綜合實(shí)力的不斷強(qiáng)大,地方政府與民營企業(yè)家在企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰化的思路上逐漸產(chǎn)生分歧,溝通破裂,最終,前者因種種原因選擇了拋棄后者的策略.科龍,健力寶兩個(gè)案例堪稱經(jīng)典.關(guān)于中國式失敗因素之二,企業(yè)家職業(yè)精神的缺失.在書中,我們不難發(fā)現(xiàn),這些企業(yè)家們往往都有著比較好的專業(yè)素養(yǎng),在某一領(lǐng)域,他們甚至有著超人的直覺和運(yùn)營天賦.但他們又有著不可遏制的豪情賭注,急速膨脹的野心,甚至不惜違背企業(yè)經(jīng)營管理的基本原則.如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠,如果宋如華專心經(jīng)營一個(gè)軟件園,如果顧雛軍買進(jìn)科龍后再不去從事其他收購,如果唐萬新只是專注于他的三駕馬車,如果……可這只是如果,否則也不會(huì)留給我們這些后人站在這里評(píng)說的機(jī)會(huì).三,現(xiàn)行企業(yè)規(guī)則的困擾.在任何一個(gè)轉(zhuǎn)型時(shí)代,任何細(xì)微的變革便意味著對(duì)現(xiàn)有體制的突破.因此,企業(yè)家們的某些行走在現(xiàn)行規(guī)則邊緣的嘗試,不是某一群體的原罪,而可以說是一個(gè)時(shí)代的過錯(cuò).中國企業(yè)改革的自下而上的特征,已經(jīng)決定了制度的變革往往會(huì)落后于企業(yè)的實(shí)踐這一天然法則.在書中很多案例中,我們看到,企業(yè)家們因?yàn)樽约旱男袨椴槐恢贫人荻b而走險(xiǎn)……

在失敗中學(xué)會(huì)成長,企業(yè)如此,國家如此,個(gè)人亦是如此.當(dāng)下正值中國新一代領(lǐng)導(dǎo)集體上任之際,我們更應(yīng)以嶄新的面貌,迎接下一個(gè)更大的新的勝利!謝謝.

第四篇：讀《大敗局》有感

讀《大敗局》有感

房地產(chǎn)公司 陳凌

十九大習(xí)主席曾強(qiáng)調(diào)：“中華民族偉大復(fù)興，絕不是輕輕松松、敲鑼打鼓就能實(shí)現(xiàn)。”我們是這個(gè)重任的執(zhí)行者，我們一定要扛起這個(gè)重任向前進(jìn)。作為執(zhí)行者，如何扛起重任，如何實(shí)現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興？

現(xiàn)在社會(huì)講成功學(xué)的書和講座非常多，但是作為交投集團(tuán)的一員，深夜沉思，不禁反問自己一個(gè)企業(yè)成功是必然的還是偶然的？那失敗呢？最近抱著這種心態(tài)反向行之拜讀了吳曉波的《大敗局》。在書中作者吳曉波用他冷靜客觀而又邏輯的文筆向我展示了九十年代十家極其富有代表性的企業(yè)作為案例，非常詳盡的分享了這些企業(yè)從輝煌到?jīng)]落的整個(gè)過程。我看的熱血沸騰，轉(zhuǎn)而又常嘆不已。用他末尾的北島的那首詩真的寫出了這一切：

一切都是命運(yùn)

一切都是煙云

一切都是沒有結(jié)局的開始

一切都是稍縱即逝的追尋

一切歡樂都沒有微笑

一切苦難都沒有淚痕

……

下面一個(gè)一個(gè)分享一下我的感受。

第一個(gè)是山東的秦池酒業(yè)，秦池的輝煌起源于姬長孔用智慧迅速打開東北市場，而后在央視用6666萬元一舉多得標(biāo)王，開啟了全國的銷售之旅，但第二年的標(biāo)王一下子就花掉3.12億元，企業(yè)的生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上銷量的發(fā)展，又有幾記者報(bào)道秦池酒業(yè)使用四川的散裝酒勾兌成秦池酒，報(bào)道之后姬長孔應(yīng)對(duì)乏力，使得秦池幾乎一夜而倒。給我留的印象最深的是姬長孔剛接手秦池酒廠時(shí)使用各種手段打開東北市場，可是后來企業(yè)中了標(biāo)王，超常規(guī)速度的發(fā)展讓他一下子找不著北了，真的是可惜可嘆。

第二個(gè)例子是巨人集團(tuán)，創(chuàng)始人是史玉柱，后來的事情大家都知道了，翻身得解放，也是中國知名企業(yè)中少有的能翻身起來的一人。史玉柱剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，自己寫了一個(gè)電腦桌面軟件，而后接了6000元，全部用來打廣告，不到一個(gè)月的時(shí)間卡里多了十幾萬，不到三個(gè)月就多了一百萬，不到半年就成了一千萬，他創(chuàng)業(yè)確實(shí)是把好手。而后倒閉的原因是巨人做大之后，開展了多元化的投資，建設(shè)的巨人大廈剛開始規(guī)劃建設(shè)36層，而后在政府和朋友的慫恿下，最后要弄成108層，蓋成當(dāng)時(shí)中國最高的大廈?？墒墙ㄔO(shè)到30層的時(shí)候，巨人保健品的銷售出了問題，資金鏈斷裂，導(dǎo)致巨人集團(tuán)破產(chǎn)，史玉柱成了中國首負(fù)，負(fù)債1.2億。不過后來經(jīng)過他嚴(yán)酷的思考之后，用五十萬起家，造就了一個(gè)腦白金的神話，三年時(shí)間不但還清所有欠款，還掙了十個(gè)億，這也是我最佩服的一點(diǎn)。美國將軍巴頓說過，看一個(gè)人的成功不是在他輝煌的時(shí)候，而是他觸底反彈的所能達(dá)到的高度，這才能顯示一個(gè)人真正的能力。

第三個(gè)是愛多公司，愛多是九十年代生產(chǎn)VCD的廠家，廠長是胡志標(biāo)，廣東省中山縣人，胡志標(biāo)創(chuàng)業(yè)時(shí)系小霸王學(xué)習(xí)機(jī)正在打假，把他做的幾件手工玩意收走了。胡心里非常憋屈，這時(shí)他聽說國外剛有一種數(shù)字壓縮技術(shù)引進(jìn)到國內(nèi)，所以他就開始生產(chǎn)VCD,剛開始打開市場的方法很奇特，他花了幾十萬在廣州當(dāng)?shù)匕l(fā)行量最大的報(bào)紙上，連續(xù)五天都登載了愛多兩個(gè)字，吊足了人們的胃口，到了第六天才出現(xiàn)愛多VCD,采用這種廣告方式一下子打開了局面。而愛多發(fā)展過程中有兩個(gè)原因?qū)е滤牡归]，一是和合伙人股份分配不明確，剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)他和另一個(gè)伙伴陳志明每人出價(jià)2000元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，陳志明什么都沒做，等到企業(yè)做到之后要過來分錢了，就因?yàn)檫@么一件事導(dǎo)致愛多一下子陷進(jìn)傳媒的泥潭不能自拔，另一個(gè)原因是愛多的財(cái)務(wù)一塌糊涂，收入支出毛利凈利都是一本爛賬，這是企業(yè)失敗之根本所在，真的很惋惜，最后還是失敗了。

第四個(gè)企業(yè)是房地產(chǎn)業(yè)的玫瑰園，玫瑰園是九十年代北京市最早的一批別墅群之一，失敗原因很多，第一任老板與政府關(guān)系密切，把所有手續(xù)辦好之后，拉進(jìn)來一個(gè)香港人，而這第一任老板出事而入獄，香港老板接手之后，因?yàn)樵趦?nèi)地做生意的方式和香港區(qū)別非常大，他不喜歡搞關(guān)系，前后投入了兩個(gè)億進(jìn)去，可是別墅還是未完工，后續(xù)的錢他沒處去找了，只能申請(qǐng)批產(chǎn)，最后被山東的一個(gè)老板接下了。香港這個(gè)人所使用的房地產(chǎn)材料大都是從山東老板這進(jìn)的，最后還欠了山東老板近1個(gè)億，最后法院判給山東老板了，讓山東老板撿了個(gè)大便宜。玫瑰園最后不叫失敗，還是開盤成功了，不過幾經(jīng)周折，老板換了三個(gè)才算完成。

第五六七個(gè)案例可以連起來一起看，分別是飛龍集團(tuán)，三株公司，太陽神集團(tuán)。這三家都是做保健品起家的，其中太陽神是最早的，也是把國內(nèi)的市場培育起來的第一批優(yōu)秀企業(yè)，1993年太陽神的銷售額就達(dá)到了13億，占據(jù)板保健品市場63%的市場份額?？墒呛髞碜呦缕侣吩蚴嵌嘣?，保健品行業(yè)之外涉及了近20個(gè)其他行業(yè)，覆蓋面太大，而其他行業(yè)都未賺錢，損失了3.4億元，太陽神上市之后就開始全面虧損，最后資不抵債，申請(qǐng)破產(chǎn)，這個(gè)企業(yè)倒閉最后還有個(gè)原因，老板覺得無計(jì)可施了，最后請(qǐng)了個(gè)哈佛畢業(yè)的空降兵來掌管企業(yè)，結(jié)果加速死亡的步伐。飛龍集團(tuán)的崛起也是靠鋪天蓋地的廣告拉動(dòng)，剛開始發(fā)展速度很快的時(shí)候沒什么問題，等到企業(yè)大了之后，一系列的問題才暴露出來，飛龍老板是個(gè)非常理想化而又充滿浪漫色彩的人。舉個(gè)例子，他晚上看到一本好書，第二天就會(huì)發(fā)動(dòng)全公司進(jìn)行學(xué)習(xí)實(shí)踐。他在公司運(yùn)營過程中遇到的各種問題，本來在內(nèi)部是可以解決的，但他還要上報(bào)紙，讓媒體都知道，本來不是特別大的問題，讓媒體報(bào)道一下加速了企業(yè)的死亡。三株口服液是給我印象最深的一個(gè)公司，因?yàn)樾r(shí)候我還喝過，三株的成功因?yàn)槠洫?dú)一無二的行銷模式，典型的農(nóng)村包圍城市，三株是在一些帶政治色彩的主流報(bào)刊上正版的刊登三株的形象文章，傳播三株的民族工業(yè)理念。老板吳炳新為農(nóng)村的推廣設(shè)計(jì)了四級(jí)營銷體系：即地級(jí)子公司，縣級(jí)辦事處，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)宣傳站，村級(jí)宣傳員。他利用當(dāng)時(shí)中國低廉的人力成本優(yōu)勢(shì)，開展人海戰(zhàn)術(shù)，聘用了數(shù)以十萬計(jì)的大學(xué)生充實(shí)到縣級(jí)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)辦事處和宣傳站。同時(shí)，他還創(chuàng)造了一種無成本廣告模式，即發(fā)給每個(gè)宣傳站和村級(jí)宣傳員一桶顏料和數(shù)張三株口服液的廣告模板，要求他們把三株口服液沙災(zāi)鄉(xiāng)村每一個(gè)可以刷字的土墻，電線桿，道路護(hù)欄，牲口欄圈和茅廁墻上。采用這種方式三株從1994年1.25億的銷售額，到1996年就達(dá)到了80億。但好景不長，三株因?yàn)楣芾硭尚?，產(chǎn)品單一，惡性競爭等原因走下坡路，安徽省一個(gè)老漢因?yàn)楹攘巳昕诜核劳霰恍侣剤?bào)道成了壓死駱駝的最后一根稻草。

其他的企業(yè)就不一一細(xì)講了，總之這本書看完真的是很大觸動(dòng)，建立一個(gè)企業(yè)很容易，發(fā)展壯大不容易，但破產(chǎn)倒閉很容易，做企業(yè)真的是一門大學(xué)問。目前正值交投集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展、大干快干之時(shí)，身為交投集團(tuán)的一員，多吸取失敗的教訓(xùn)，從而避免犯類似的錯(cuò)誤而導(dǎo)致不可挽回的失敗。也只有不斷總結(jié)前人失敗的教訓(xùn)，才能使我們交投集團(tuán)在轉(zhuǎn)型發(fā)展的路上越走越遠(yuǎn)，紅紅火火。

第五篇：讀大敗局有感2

讀《大敗局》有感

《大敗局》的主要目的是探尋著名企業(yè)“中國式失敗”的基因。正如作者在文中所說的那樣,在任何一個(gè)商業(yè)社會(huì)中,成功永遠(yuǎn)只是偶然和幸運(yùn)的,而失敗卻無處不在.或許商業(yè)的本質(zhì),就是一個(gè)關(guān)于幸存者的游戲,在這個(gè)由市場規(guī)律操控游戲規(guī)則的博弈過程中,對(duì)于企業(yè)家而言,失敗注定會(huì)是職業(yè)生涯的一部分,而且是不可或缺的.這看似是一個(gè)讓人遺憾的事情,但它并不可恥,因?yàn)槭⊥殡S著偉大的創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。

貫穿《大敗局》整本書，講述的都是失敗企業(yè)的故事。所有的企業(yè)名字都是遙遠(yuǎn)但不陳舊的記憶，太陽神、愛多、飛龍等等。這是一部冷靜描繪企業(yè)發(fā)展與衰敗史的書。開始的故事總是充滿了傳奇，到最后都不過是一片廢墟的孤寂，逃不過無情的命運(yùn)。綜觀下來，就如同一個(gè)王朝的覆滅，只在花開花落時(shí)。

總結(jié)《大敗局》中企業(yè)失敗的原因基本如下：

1、企業(yè)戰(zhàn)略，跨界延伸

巨人、愛多在VCD領(lǐng)域成功后，瘋狂向地產(chǎn)領(lǐng)域擴(kuò)張，造成主業(yè)精力不夠，造成了企業(yè)資源分散，而且不斷用主業(yè)利潤去彌補(bǔ)跨界延伸的行業(yè)。無論巨人、還是愛多，最終都是由于資金鏈斷裂，而讓企業(yè)深陷泥潭，而不能自拔。

對(duì)于多元化跨界戰(zhàn)略，必須有幾個(gè)前提，首先不影響主業(yè)，其次資金占用，可以自力更生，最后善于退出，而不是一味前進(jìn)。

2、產(chǎn)品戰(zhàn)略傷害品牌戰(zhàn)略，每一個(gè)品牌都有一個(gè)特定形象，而產(chǎn)品則是形象載體，如果不分高、中、低全面擴(kuò)張的話，短期看，銷量是提升不少，但是對(duì)品牌是巨大的傷害。

大敗局最為典型案例就是孔府家，一句叫人想家的廣告語，喚起了國人無限的思鄉(xiāng)之情，但在成功后，孔府家從10元——300元產(chǎn)品，全線擴(kuò)充，最后極大影響了其良好品牌形象，最終造成消費(fèi)者的購買力底下。

3、以次充好，忽略產(chǎn)品質(zhì)量

市場龐大需求，極大刺激了企業(yè)欲望，為了快速滿足市場需求，這些往往是以次充好，嚴(yán)重忽略產(chǎn)品質(zhì)量的重要性。最終在山東演繹了一場場假白酒、勾兌酒、喝死人等一系列**。

再強(qiáng)大品牌，如果沒有卓越產(chǎn)品支撐，那該品牌職能是空中樓閣，經(jīng)不起任何風(fēng)吹雨打。

4、自大，忽略了媒體力量

曾經(jīng)的三株帝國，因?yàn)槊襟w誤導(dǎo)而損落，當(dāng)時(shí)在湖南市場，一場三株喝死人事件鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)，一時(shí)間，全國媒體對(duì)三株是口誅筆伐，而三株也沒有重視，造成倒三株現(xiàn)象越來越嚴(yán)重。

從最終判決來看，三株根本沒有喝死人，但該判決顯然來的太遲，此時(shí)三株已經(jīng)倒閉，判決只能還企業(yè)一個(gè)公道，但不能挽回三株的命運(yùn)。

5、忽略了政府力量

企業(yè)小了是自己的，做大了確實(shí)國家的，看來健力寶李經(jīng)緯忽略

了中國市場特征。

健力寶在自己最輝煌時(shí)刻，確因政府的介入而走下坡路，最后三水市政府寧愿低價(jià)賣給新加坡企業(yè)，也不愿高價(jià)賣個(gè)李經(jīng)緯團(tuán)隊(duì)，最終李經(jīng)緯也鋃鐺入獄直至今天。

如果當(dāng)時(shí)李經(jīng)緯團(tuán)隊(duì)能有柳氏智慧，健力寶可能是另一番景象，柳傳志為了能將聯(lián)想私營化，拐過了三次政策大彎，最終夢(mèng)想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文關(guān)懷意識(shí)。

這里并不是指經(jīng)營者本身的個(gè)人品質(zhì)，而是指他們的市場行為。他們對(duì)民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不夸大其詞，隨心所欲（特別是在保健品行業(yè)）。

同時(shí)，他們對(duì)市場游戲規(guī)則十分漠然，對(duì)待競爭對(duì)手冷酷無情，兵行詭異，例如當(dāng)年VCD行業(yè)老二的愛多不惜重金，大打行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，使中國的VCD行業(yè)從暴利的天堂進(jìn)入微利時(shí)期，這種“損人不利己”的市場競爭特別是在家電行業(yè)頻頻上演。

7、普遍缺乏對(duì)規(guī)律和秩序的尊重。

這些失敗的案例中，他們有相當(dāng)一部分人以“不按常理出牌的人”為標(biāo)榜，于是他們天馬行空，百無禁忌，他們所獲取的超額利潤，其實(shí)是以傷害大多數(shù)按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序?yàn)椴呗远鴣y中取勝的?？墒沁@樣的后果就是，就在很多企業(yè)家兵敗落難之際，往往冷眼旁觀者、落井下石者、冷嘲熱諷者多，挺身救險(xiǎn)、雪中送炭者少。例如當(dāng)年一夜之間聲名鵲起的標(biāo)王秦池，那個(gè)要實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額15億的秦池，就因?yàn)橐粍t關(guān)于“秦池白酒是用川酒

勾兌”的新聞報(bào)道，引來了全國上下，各大媒體、行業(yè)同仁的一致嚴(yán)厲聲討，不到兩年時(shí)間，就一蹶不振，從傳媒視野中消逝。

在一個(gè)風(fēng)云激蕩的歲月，一代中國人在逼近現(xiàn)代工業(yè)文明時(shí)的種種追求和狂想，甚至他們的浮躁及幼稚，都是不應(yīng)該受到嘲笑和輕視的。記住他們，就記住了中國改革的全部曲折和悲壯。人誰無過？靜下來，給悲劇一點(diǎn)掌聲！