第一篇：供應(yīng)鏈優(yōu)化管理案例分析

供應(yīng)鏈優(yōu)化管理

基本定義

供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應(yīng)商、制造商、零售商的業(yè)務(wù)效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。

案例一：中國石油電子商務(wù)

【供應(yīng)鏈優(yōu)化原因】石油石化企業(yè)的物資采購管理體制形成于計劃經(jīng)濟(jì)時代，采購管理存在4個方面的不合理：

1.物資采購業(yè)務(wù)流程被拉長，環(huán)節(jié)增多，效率低下，為中間商層層加價、從中牟利創(chuàng)造了條件；

2.同類物資由各地區(qū)公司自行采購，不能形成批量優(yōu)勢，被供應(yīng)商各個擊破，造成效益流失，在進(jìn)口物資采購中，國際市場上少數(shù)占據(jù)主導(dǎo)地位的供應(yīng)商在應(yīng)對中國石油各地區(qū)公司時，往往結(jié)成價格同盟，抬高價格；

3.在買方市場中，由于供應(yīng)商各種銷售手段無所不用其極，采購中容易造成暗箱操作，產(chǎn)生腐?。?/p>

4.石油石化物資采購?fù)鶖?shù)量大，動輒數(shù)千萬元、數(shù)億元乃至十多億元的資金占用，如采用傳統(tǒng)方式采購，資金周轉(zhuǎn)緩慢，效率低下。

因此，運用現(xiàn)代信息技術(shù)，變革物資采購管理體制和業(yè)務(wù)流程，達(dá)到降低成本,提高公司整體效益，進(jìn)而提高公司價值的目的，是中國石油的內(nèi)在需求?！竟?yīng)鏈優(yōu)化方案】建立電子商務(wù)網(wǎng)站，通過電子商務(wù)整合內(nèi)部物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，對提升整個中國石油管理水平也有著重要意義。

首先，作為一家脫胎于傳統(tǒng)國有企業(yè)的國際上市公司，中國石油需要引入國際大石油公司通行的管理理念和管理方法，以此提高公司管理水平，而此時，國際知名的大石油公司普遍采用了電子商務(wù)的手段，對其采購和銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行更高效的管理，收到了良好的效果； 其次，中國石油的油氣操作成本要降下來，采用傳統(tǒng)手段，在生產(chǎn)領(lǐng)域里降低成本的難度越來越大，需要找到降低成本的新途徑，而電子商務(wù)可以有效地整合物資采購與產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)，改造管理和運行流程，減少中間環(huán)節(jié)，堵塞漏洞，在采購中享受批量優(yōu)惠，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的；

最后，中國石油率先在石油行業(yè)開展電子商務(wù)，在業(yè)務(wù)計劃、選擇戰(zhàn)略合作伙伴等方面率先完成，能夠搶占行業(yè)的市場先機(jī)。

建設(shè)中國特色的供應(yīng)鏈信息處理通用平臺、實現(xiàn)供應(yīng)鏈的電子商務(wù)化，關(guān)鍵是企業(yè)在徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念的基礎(chǔ)上，必須在流通領(lǐng)域及其相關(guān)領(lǐng)域切實做到信息資源共享。

案例二：德州儀器的供應(yīng)鏈管理

【公司簡介】美國德州儀器公司（TI）成立于1930年，是一家全球性的半導(dǎo)體公司，提供創(chuàng)新的DSP和模擬技術(shù)，以滿足客戶在現(xiàn)實世界中信號處理的需要。除了半導(dǎo)體之外，公司的業(yè)務(wù)還包括傳感器和控制器，以及教育產(chǎn)品。德州儀器公司總部設(shè)在美國得克薩斯州的達(dá)拉斯，在全球超過25個國家設(shè)有制造、研發(fā)或銷售機(jī)構(gòu)，全球雇員約34,500多人，在2003年德州儀器的銷售收入達(dá)98.3億美元。

【供應(yīng)鏈優(yōu)化原因】 20世紀(jì)90年代以來，由于科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)日益市場化、自由化和全球化趨勢，使得企業(yè)之間競爭變得越發(fā)激烈，各個企業(yè)面臨縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。德州儀器做為一家歷史超過50年，并且在世界主要大陸擁有制造和銷售中心的制造型企業(yè)來說，如何協(xié)調(diào)遍布世界各地的工廠的采購、生產(chǎn)和銷售，使他們能夠整合在一個架構(gòu)之下，就可以像人體的各個部分一樣即時協(xié)調(diào)工作，這是首先要解決的問題。

德州儀器根據(jù)調(diào)查分析，在半導(dǎo)體工業(yè)中，全球化是獲得市場競爭力，提高市場份額和獲得商業(yè)回報的必然趨勢。然而，對分布在不同國家的生產(chǎn)制造部門的供應(yīng)鏈進(jìn)行有效的管理卻很難做到，這就使得管理者在開拓全球市場的同時要面對許多問題。同時，半導(dǎo)體行業(yè)的特點是制造流程復(fù)雜，供應(yīng)鏈長，而公司正在從商品驅(qū)動性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)向客戶定義型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變以適應(yīng)社會的發(fā)展，但是公司現(xiàn)有的供應(yīng)鏈系統(tǒng)已經(jīng)不能夠很好的支持這種轉(zhuǎn)變，必須對供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行改革，使公司能夠在世界范圍內(nèi)將他的運營實現(xiàn)最優(yōu)化，使得生產(chǎn)部門能夠提高對客戶的響應(yīng)時間，同時縮短產(chǎn)品到達(dá)客戶的時間，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和減少庫存。

【供應(yīng)鏈優(yōu)化方案】通過仔細(xì)的選擇和分析，德州儀器最終選擇了美商智佳科技公司(i2 TechnologiesInc.以下簡稱i2)作為他們的合作伙伴，因為i2所提供的解決方案與德州儀器想要達(dá)到的目標(biāo)基本一致。德州儀器公司利用i2解決方案開展了新的供應(yīng)鏈管理計劃來優(yōu)化全球的業(yè)務(wù)，這其中包括了

①采購管理：包括支持多種貨幣、運輸成本管理、以及向多個供應(yīng)商采購的多個訂單、計算、進(jìn)行供應(yīng)商業(yè)績分析等功能。

②運輸管理：包括交通工具租賃成本管理、運輸路線及交付狀態(tài)跟蹤等功能。

③倉庫/配送中心管理：包括計算機(jī)輔助商品貨位查找及分配、商品的質(zhì)量檢驗、倉庫間商品調(diào)撥/配送等功能。

④庫存控制，支持多種成本計算方法；質(zhì)量管理功能可根據(jù)銷售額和利潤自動進(jìn)行ABC分類，支持商品的批次和保質(zhì)期管理等。

⑤直接交付：指根據(jù)客戶的要求從供應(yīng)商訂貨，并且供應(yīng)商直接將貨交付顧客的過程。一個直接交付定單可以包括多個來自不同供應(yīng)商的商品，可以將一個直接交付定單分成多個送貨單、多種定單狀態(tài)。

⑥需求分析預(yù)測與自動補(bǔ)貨：能夠為缺貨的商品自動地產(chǎn)生配送調(diào)撥單或采購單，實現(xiàn)商品的自動補(bǔ)貨。

⑦財務(wù)系統(tǒng)，包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、現(xiàn)金管理和固定資產(chǎn)管理等功能模塊。

⑧供應(yīng)商關(guān)系管理等。

【供應(yīng)鏈優(yōu)化成果】 供應(yīng)鏈成功改革后，使德州儀器的晶片加工、成組測試部門以及產(chǎn)品配送中心可以協(xié)調(diào)工作，即使是分布在不同的地區(qū)，也可以像在一家工廠一樣。這也就是我們常聽到的虛擬工廠的概念。

同時，也縮短了產(chǎn)品規(guī)劃周期和客戶訂貨交付時間?，F(xiàn)在德州儀器公司利用以天為單位的系統(tǒng)代替了他們之前以周為單位的系統(tǒng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)向連續(xù)規(guī)劃系統(tǒng)，這使公司能夠基于對企業(yè)在全球范圍運營的認(rèn)識，為所有下屬公司根據(jù)銷售計劃制定工廠的開工計劃。并且對一些個性化市場的客戶需求做出最迅速的反應(yīng)。同時，由于縮短了生產(chǎn)周期和簡化了生產(chǎn)流程，德州儀器公司降低了城本，這在經(jīng)濟(jì)不景氣的時期是最大的收獲，找到了點“時”成金的方法。

采用i2的解決方案，使德州儀器公司降低了庫存量，并提高了對于市場預(yù)測的準(zhǔn)確度，公司的規(guī)劃人員現(xiàn)在可以通過分析數(shù)據(jù)來做出生產(chǎn)計劃，而不是圍著數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)，更好地集成了公司的物流和市場推廣部門。i2的解決方案還使德州儀器公司可以全面地了解其全球供應(yīng)鏈的情況，真正將所有的生產(chǎn)分布統(tǒng)一到一個管理架構(gòu)之下。供應(yīng)鏈規(guī)劃方案為公司的規(guī)劃流程增加了制約管理，使公司能夠發(fā)現(xiàn)問題，并迅速采取措施解決問題。

采用新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)后，德州儀器公司進(jìn)一步增強(qiáng)了其產(chǎn)品在國際上的競爭力，提高市場占有率，從而改善股東權(quán)益?！霸谖铱磥恚覀兡茉趯嵤﹊2解決方案后的第一年輕松收回2400萬美元的投資”，美國德州儀器公司供應(yīng)鏈規(guī)劃總監(jiān)莎麗·坦普爾對i2方案如此評價。據(jù)有關(guān)資料，2002年德州儀器的銷售收入為84億美元，到2003年，公司收入增長到98.3億美元，增長率達(dá)17％。2003年公司收益為12億美元，而2002財年還虧損3.44億美元。

第二篇：鏈家網(wǎng)案例分析報告

電子商務(wù)案例分析報告

學(xué)生姓名:

學(xué) 院: 班 級: 題 目:

學(xué)號： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院

鏈家網(wǎng)案例分析

指導(dǎo)教師： 職稱:

2016 年 05 月 10 日

目錄

摘要..........................................................1.O2O模式簡介................................................2.鏈家網(wǎng)簡介..................................................2.1公司簡介：................................................2.2公司性質(zhì)：................................................2.3公司服務(wù)和運營理念：......................................3.鏈家網(wǎng)發(fā)展..................................................3.1發(fā)展的基礎(chǔ)：客戶至上 誠信經(jīng)營.............................3.2發(fā)展的機(jī)遇：移動互聯(lián)網(wǎng)....................................3.3發(fā)展路上：創(chuàng)造自我 超越自我...............................3.4發(fā)展的未來：互聯(lián)網(wǎng)將改變服務(wù)業(yè)............................4 鏈家網(wǎng)整體結(jié)構(gòu)..............................................4.1首頁......................................................4.2搜索及導(dǎo)航結(jié)果............................................4.3會員中心..................................................4.4移動終端..................................................5.鏈家網(wǎng)的盈利模式............................................6.鏈家網(wǎng)面臨的挑戰(zhàn)與競爭.....................................7.鏈家網(wǎng)近期動態(tài)............................................8.展望鏈家網(wǎng)未來............................................參考文獻(xiàn).....................................................

1.O2O模式簡介

O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務(wù)，區(qū)別于傳統(tǒng)的B2C、B2B、C2C等電子商務(wù)模式。O2O就是把線上的消費者帶到現(xiàn)實的商店中去：在線支付線下（或預(yù)訂）商品、服務(wù)，再到線下去享受服務(wù)。通過打折（團(tuán)購，如GroupOn）、提供信息、服務(wù)（預(yù)定，如Opentable）等方式，把線下商店的消息推送給互聯(lián)網(wǎng)用戶，從而將他們轉(zhuǎn)換為自己的線下客戶。這樣線下服務(wù)就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務(wù)，還有成交可以在線結(jié)算，很快達(dá)到規(guī)模。

2.鏈家網(wǎng)簡介

2.1公司簡介：

北京鏈家房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)有限公司創(chuàng)立于2001年11月12日，董事長為左暉，鏈家地產(chǎn)是以地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)為核心全國化發(fā)展的房地產(chǎn)綜合服務(wù)體。其體系內(nèi)囊括地產(chǎn)、金融和商業(yè)三個部分，業(yè)務(wù)范圍涉及房屋全程代理、房屋租賃、房屋買賣、豪宅租售、“ 央產(chǎn)房 ” 上市交易、權(quán)證辦理、按揭貸款、房地產(chǎn)投資咨詢、商鋪租售、寫字樓租售及商品房、空置房、企業(yè)債權(quán)房銷售代理等。公司立志成為國內(nèi)在住宅地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)、金融按揭服務(wù)和商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)方面的領(lǐng)跑者。2015年9月28日，鏈家宣布與大連好旺角房屋經(jīng)紀(jì)有限公司達(dá)成戰(zhàn)略合作。2016年2月1日，鏈家與SOHO中國簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，鏈家為 SOHO中國旗下物業(yè)的業(yè)主提供房屋出售及出租等深化服務(wù)。現(xiàn)已在北京、大連、天津、南京、成都、青島、上海、杭州，開設(shè)直營分支機(jī)構(gòu)逾1000家之多，旗下經(jīng)紀(jì)人達(dá)數(shù)萬名，與數(shù)十家金融機(jī)構(gòu)建立了長期友好的合作關(guān)系。鏈家的復(fù)合增長率超過了100%。員工人數(shù)大于30000人。

2.2公司性質(zhì)：

鏈家是一家涉及資產(chǎn)管理服務(wù)、交易管理服務(wù)和金融管理服務(wù)為一體的綜合性房地產(chǎn)服務(wù)公司，業(yè)務(wù)覆蓋租賃、新房、二手房、資產(chǎn)管理、海外房產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺、金融、理財、后房產(chǎn)市場等領(lǐng)域，是國內(nèi)最大且唯一具有全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn)O2O平臺。

鏈家是中國最具影響力的品牌房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)企業(yè)之一。鏈家的主要業(yè)務(wù)分為資產(chǎn)管理、交易管理和金融管理，具體涉及租賃、新房、二手房、資產(chǎn)管理、海外房產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)平臺、金融、理財、后房產(chǎn)市場等領(lǐng)域。始終堅持以客戶需求為指導(dǎo)思想，以建立卓越的客戶關(guān)系為工作目標(biāo)，努力為廣大客戶提供高效、安全和個性化的服務(wù)。

2.3公司服務(wù)和運營理念：

公司的服務(wù)： 風(fēng)險告知

鏈家地產(chǎn)鄭重承諾：簽約前，采用制式化的視頻講解方式，將合同內(nèi)可能引發(fā)糾紛的風(fēng)險點如實告知，公平公正的維護(hù)交易雙方權(quán)益。

真房源

鏈家地產(chǎn)在職經(jīng)紀(jì)人在所有渠道發(fā)布的北京市買賣及租賃房源信息，均符合真實存在、真實委托、真實價格；通過公司熱線舉報虛假房源，可獲100元現(xiàn)金賠付。

服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

1、鏈家在線所有買賣和租賃房源均適用以上承諾。

2、六類嫌惡設(shè)施包括：飛機(jī)場、加油站、高壓電站、垃圾處理場、工廠、墓地/殯儀館。由鏈家依據(jù)“中華人民共和國環(huán)境保護(hù)部”網(wǎng)站相關(guān)內(nèi)容，結(jié)合歷史交易數(shù)據(jù)和客戶反饋，進(jìn)行影響評估確定。

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透明來自有個性化需求的購房者，這些信息幾乎只在房產(chǎn)中介行業(yè)內(nèi)流傳，諸多的購房糾紛都出現(xiàn)在該范圍內(nèi)。在信息不透明中，經(jīng)紀(jì)人個人賺取二手房差價，私單以及因經(jīng)紀(jì)人個人素質(zhì)帶來的損害用戶，損害企業(yè)的事情屢見不鮮，主要原因是經(jīng)紀(jì)人個人利益與企業(yè)利益的不匹配，通過非正常手段獲取更高利益屢禁不止，特別是大部分中介擁有眾多的加盟商，門店之間的惡意競爭更加嚴(yán)重。到目前為止，鏈家所有的門店和經(jīng)紀(jì)人都是直營，在員工的整體培訓(xùn)和行為的規(guī)范上比傳統(tǒng)門店做的更好，內(nèi)部也有所謂的紅線黃線機(jī)制，紅線辭退，黃線發(fā)現(xiàn)兩次后辭退，接私單便屬于紅線之一。在合同中詳細(xì)羅列了如何保障三方利益等。同時在合同之外，鏈家的房產(chǎn)交割和貸款流程介紹得也非常詳細(xì)明碼標(biāo)價無論是過橋貸款的利率，還是中介費傭金，鏈家的收費項目都是明碼標(biāo)價，而且不存在可商量的余地，對每位客戶都一樣。當(dāng)然在解決信息不透明的同時，明碼標(biāo)價方面，鏈家的價格通常都高于市場水平。

憑借對市場的壟斷，同時一定程度對信息不透明的優(yōu)化，鏈家的業(yè)績在2015年得以飛速的增長，2014年鏈家地產(chǎn)成交額僅為2000億，2015年鏈家二手房交易額預(yù)計會突破4000億元，一手房交易額也將突破1000億元，眾多的門店利潤也非常可觀，以北京回龍觀地區(qū)的鏈家門店為例，該店2015年月均傭金收入超過兩千萬，但支出不過數(shù)萬元。鏈家主要通過傭金、抬高房價賺取差價、利用金融服務(wù)獲取利潤三個方面來攫取經(jīng)濟(jì)利益。1.壟斷帶來的高傭金率和高利潤傭金是傳統(tǒng)中介的主要利潤來源，盡管傳統(tǒng)中介傭金號稱2%，但實際成交傭金平均不過1~1.5個點，特別是在互聯(lián)網(wǎng)派介入后傭金率不斷創(chuàng)新低，愛屋及屋只要1個點，搜房只要0.5個點。要知道愛屋及屋賣點是傭金只要一個點就打得傳統(tǒng)中介焦頭爛額。鏈家不一樣，鏈家號稱'服務(wù)不打折，所以傭金也不打折'，傭金一直維持在2.7%（2.2%的中介費和0.5%的擔(dān)保費），即使在北京市發(fā)改委出臺《關(guān)于降低本市住宅買賣經(jīng)紀(jì)服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)的通知》的調(diào)低二手房利率的通知下仍未有所變化。從傭金率上可以看出，鏈家無形中已經(jīng)比傳統(tǒng)中介多了一倍盈利，但高于行業(yè)的傭金率居然沒有被傳統(tǒng)中介或者其他互聯(lián)網(wǎng)中介所撼動，不是互聯(lián)網(wǎng)的免費低價效應(yīng)失去了作用力，而是二手房中介的特殊性，誰控制了房源，誰就控制了傭金的定價權(quán)。在占據(jù)市場絕對份額的情況下，鏈家已經(jīng)成了規(guī)則的制定者，用戶只能選擇鏈家，同時鏈家8萬名經(jīng)

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17%。如果按照比例來計算，那么2016年中原地產(chǎn)的交易額應(yīng)該在8717億元。除了中原地產(chǎn)以外，還有我愛我家、麥田房產(chǎn)、21世紀(jì)不動產(chǎn)等線下中介體量不小的公司也在不斷擴(kuò)張，太多競爭對手的出現(xiàn)給鏈家造成了不小的壓力。

第二，互聯(lián)網(wǎng)中介抄后路的參與者越來越多，線上線下將直面競爭。當(dāng)面對全行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，中介行業(yè)也在被互聯(lián)網(wǎng)逐漸滲透，互聯(lián)網(wǎng)中介這個賽道上出現(xiàn)了不少的參與者，2011年10月成立的房多多用了3年時間就已經(jīng)實現(xiàn)了2000億的年交易額，并且完成C輪2.23億美金融資，覆蓋經(jīng)紀(jì)人50萬;愛屋吉屋成立不足兩年便完成了5輪累計3.5億美金的融資;成立于2012年2月的全民經(jīng)紀(jì)人模式的好屋中國業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到了62個城市，覆蓋經(jīng)紀(jì)人400多萬;還有成立于2015年8月的悟空找房日前已經(jīng)完成了數(shù)千萬元的B輪融資，覆蓋21個重點城市和3個海外城市;還有2013年9月正式啟動的銷冠網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完成B+輪融資，目前已經(jīng)完成了27個城市業(yè)務(wù)覆蓋，2016年也即將邁入千億陣營。

7.鏈家網(wǎng)近期動態(tài)

2014年6月，鏈家網(wǎng)成立，大批BTA精英+鏈家在線核心團(tuán)隊共同主導(dǎo)鏈家集團(tuán)O2O戰(zhàn)略落地，線上平臺進(jìn)入飛速發(fā)展期。10月，鏈家地產(chǎn)宣布抵制搜房網(wǎng)，全面終止合作。12月，鏈家地產(chǎn)推出理房通，北京理房通支付科技有限公司是鏈家地產(chǎn)旗下全資子公司，已于2014年7月獲得中國人民銀行頒發(fā)的“支付業(yè)務(wù)許可證”，是國內(nèi)唯一一家房屋資金擔(dān)保支付平臺。

2015年2月，鏈家地產(chǎn)與伊誠地產(chǎn)全面合并，打造萬億級O2O平臺。3月，鏈家地產(chǎn)與上海德佑地產(chǎn)正式宣布合并。3月，中聯(lián)地產(chǎn)與鏈家地產(chǎn)在全國范圍內(nèi)全面合并，旨在打造新鏈家萬億級房產(chǎn)O2O平臺。5月，鏈家合并高策機(jī)構(gòu)，全面發(fā)力新房市場，成為業(yè)內(nèi)唯一一家具備全產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力的房產(chǎn)服務(wù)平臺。6月，鏈家與杭州盛世管家合并，繼續(xù)深耕華東市場。6月，鏈家舉行戰(zhàn)略發(fā)布會，將“鏈家地產(chǎn)”正式更名為“鏈家”并發(fā)布新LOGO“l(fā)ianjia.鏈家”，同時鏈家集團(tuán)董事長左暉宣布鏈家未來將著力打造一個萬億級別的房產(chǎn)O2O平臺。6月，鏈家宣布成立1億元先行賠付基金，涵蓋——兇宅、輻射

參考文獻(xiàn)

楊蕾.北京鏈家房地產(chǎn)有限公司服務(wù)營銷策略研究.中國知網(wǎng) 2014年 高陽.房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司O2O商業(yè)模式研究--—以鏈家網(wǎng)為例.中國知網(wǎng)2015年S1期

賀文.鏈家“網(wǎng)”事.中國知網(wǎng) 2015年4月

第三篇：分析競爭對手網(wǎng)站外鏈優(yōu)化策略

分析競爭對手網(wǎng)站外鏈優(yōu)化策略

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第四篇：成本管理優(yōu)化案例

******項目成本復(fù)盤案例

第一部分、預(yù)算管理部

（一）*******項目外墻EPS線條簽證增加費用案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目外墻EPS線條工程施工，2012年5月26日經(jīng)裝修、設(shè)計等部門現(xiàn)場勘查發(fā)現(xiàn)施工的線腳尺寸與外墻二次設(shè)計圖紙不符，經(jīng)與EPS施工單位核實得知，施工單位收到的施工圖并不是最新的外墻二次設(shè)計圖紙，此時40余種線條均已加工完畢，只待現(xiàn)場安裝，2012年5月28日EPS線條施工單位領(lǐng)取最新版本施工圖紙并按圖重新加工EPS線條，同時上報甲方追加已加工完且報廢的40余款EPS線條的造價，施工單位上報索賠金額89.6萬元，此筆簽證造價目前甲乙雙方尚未洽商一致。

二、分析：

外墻EPS線條施工合同簽訂日期為2012年5月2日，裝修設(shè)計部門于2012年4月6日在公司OA系統(tǒng)上發(fā)給相關(guān)部門“*******項目大廈外墻二次設(shè)計圖紙”電子版，而外墻EPS線條施工單位在2012年5月26日還沒有收到圖紙，負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工管理的項目部沒有及時把外墻最新二次設(shè)計圖紙發(fā)到施工單位，導(dǎo)致加工完EPS線條尺寸錯誤，給公司帶來很大的經(jīng)濟(jì)損失。

三、由此引出的思考：

控制成本并非只是造價部門的事，是需要各職能部門相互配合才能有效控制成本，現(xiàn)場施工管理不是單純意義的工程質(zhì)量和進(jìn)度的管理，如上述簽證就是由于項目部管理工作疏忽產(chǎn)生不必要的費用、增加項目成本。希望在以后工作中全員深刻認(rèn)識成本管理的重要，不要讓“控制成本”成為口號。

（二）*******項目消防結(jié)算值偏離目標(biāo)成本案例

一、事由： 根據(jù)工作計劃安排于2012年11月對*******項目消防工程進(jìn)行結(jié)算。結(jié)算值為4，438，707元。（其中：

1、消防水1887118.19元，2、消防電1105155.55元，3、通風(fēng)排煙487462.72元，4、消防檢測207000元，5、人工找差468554.58元，6、消防簽證283415.52元。）而目標(biāo)成本為3，060，000元。結(jié)算值對比目標(biāo)成本超差比例為45%。根據(jù)這一事實情況，我司對結(jié)算值的組成、超差產(chǎn)生原因進(jìn)行分析。

二、分析

結(jié)算值由6部分組成。其中消防水部分、消防電部分對偏差不產(chǎn)生影響，不作分析。

本項目消防通風(fēng)排煙部分由通風(fēng)送補(bǔ)風(fēng)系統(tǒng)+消防防排煙兩系統(tǒng)組成。但通常設(shè)為一個共用系統(tǒng)，以便于施工及消防檢測驗收需要。本項目此系統(tǒng)由消防施工，因此大廈通風(fēng)空調(diào)工程結(jié)算造價相對目標(biāo)成本會有一部分結(jié)余。在目標(biāo)成本測算時，沒有認(rèn)真考慮工程界限劃分，是導(dǎo)致此部分造價偏離目標(biāo)的根本原因。

消防檢測費部分在項目測算階段無法預(yù)估，屬不可控因素。但應(yīng)根據(jù)以往工程實例和市場近似工程案例做調(diào)研，并計入目標(biāo)成本?？梢员苊饣驕p小此部分費用引起的偏差。

人工找差費用：（1）由于大廈屬于整體改造項目，原圖紙不全面，且與大廈改造前實際情況存在諸多不符，新設(shè)計圖紙與現(xiàn)狀存也有很多不符之處，消耗人工含量高于定額含量。（2）定額人工單價與市場人工單價存在差異。工程開工期間屬于施工淡季（用工荒），人工市場單價更遠(yuǎn)高于定額單價。（3）大廈處2-4層外，均為精裝修標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致消防噴灑、煙感系統(tǒng)需要配合裝修二次施工，增加人工費用。綜合以上原因，成本測算階段無法準(zhǔn)確預(yù)估人工超差比例及額度。經(jīng)過此項目全過程成本跟蹤，對人工實際發(fā)生成本對工程結(jié)算造價產(chǎn)生的偏差幅度有了個理性掌握，對今后此類項目測算提供真實、合理的數(shù)據(jù)依據(jù)幫助。

現(xiàn)場發(fā)生簽證費用。此費用發(fā)生主要原因是由于從設(shè)計--招標(biāo)—開工時間周期短，計劃安排不合理。工程前期資料不完整、不夠真實準(zhǔn)確。施工圖與現(xiàn)場不符，發(fā)生合同外簽證。開工前圖紙會審工作不完善，圖紙缺陷引起的費用問題未及時發(fā)現(xiàn)處理?，F(xiàn)場交叉作業(yè)，工序安排不合理，管理不到位，導(dǎo)致現(xiàn)場發(fā)生工程量增加。測算建安標(biāo)準(zhǔn)與實際施工標(biāo)準(zhǔn)不一致等情況。

三、由此引出的思考：

今后，對于新的項目做測算。首先，要明確施工范圍、建安標(biāo)準(zhǔn)、檔次。避免施工界限不明確、標(biāo)準(zhǔn)檔次不符合使用要求引起的偏差。其次，要對測算期與開工期之間的時差引起的費用差異（人工費、材料費）、交叉作業(yè)發(fā)生的人工配合降效等因素做好充分估算，保證測算數(shù)據(jù)合理、準(zhǔn)確。最后，做好各部門間溝通工作。保證圖紙、技術(shù)資料的指導(dǎo)性與可行性?？刂坪炞C可能發(fā)生的概率降到最低，節(jié)約成本。

建安成本管控，不是從開工才開始介入的。從前期方案設(shè)計就接應(yīng)結(jié)合當(dāng)?shù)亟ㄔ鞓?biāo)準(zhǔn)要求，明確施工內(nèi)容、范圍。提出可行性優(yōu)化方案，合理優(yōu)化施工范圍，節(jié)省成本造價。建安成本管控，也不是成本管理部門自己的事兒。需要各部門通力配合，在設(shè)計、測算、合約、施工等多個環(huán)節(jié)做好自己份內(nèi)的事兒。確保結(jié)算造價在目標(biāo)成本的可控范圍內(nèi)。

（三）*******項目電氣安裝簽證增加費用案例

一、事情經(jīng)過：

弱電工程：物業(yè)要求5~19層增設(shè)配線架，雖然便于以后物業(yè)查線方便，但配線架屬于中轉(zhuǎn)信號設(shè)備會使線路節(jié)點出現(xiàn)故障的幾率加大，由于此項沒有在施工前設(shè)計故而在施工過程中產(chǎn)生大量人工及材料費用約9萬元。而且加大施工難度導(dǎo)致施工人員連續(xù)工作26個工日才完成，影響了竣工驗收進(jìn)度，增加了成本造價。

二、分析：

設(shè)計部門、物業(yè)、集團(tuán)等相關(guān)部門對強(qiáng)弱電的前期設(shè)計規(guī)劃缺少參與及相關(guān)設(shè)備選型和功能需求，而在裝修施工過程中又頻繁提出需求導(dǎo)致簽證變更增加。對成本控制影響較大。

三、由此引出的思考：

*******項目相比其他項目較特殊，是拆除、恢復(fù)、裝修于一體的工程。工期要求相當(dāng)緊迫，而有些相關(guān)部門又是新組建的，對本項目缺少了解。前期成本測算中沒有相關(guān)部門的詳細(xì)需求及設(shè)備品牌標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致我們在測算中忽略了某些需求，我們在溝通和銜接方面有考慮不周和溝通不詳盡的責(zé)任，今后我們要與各相關(guān)職能部門共同參與項目設(shè)計規(guī)劃、功能需求及設(shè)備選型，避免類似的情況發(fā)生。

（四）*******項目的簽證事宜案例

一、事情經(jīng)過：

在裝飾結(jié)算過程中發(fā)現(xiàn)有遺漏和不規(guī)范的簽證單。例如簽證單053：6-25層衛(wèi)生間蹲便邊下口開隔斷槽40個。簽證單中未寫明開槽尺寸，經(jīng)過了解得知為滿足衛(wèi)生間隔斷安裝施工需要，在瓷磚表面人工開槽（1.23m*0.15m*0.03m）、打膠，共計40個。還存在簽證單編制完成后沒有得到現(xiàn)場及時簽字確認(rèn)的問題。修正、補(bǔ)充簽證單，延長了結(jié)算的時間。

二、分析：

1、工程施工過程中工期緊、任務(wù)重，簽證單的編制未能及時、準(zhǔn)確、詳盡反應(yīng)工程變更情況。

2、現(xiàn)場相關(guān)工程責(zé)任人審核、簽字確認(rèn)滯后。

3、監(jiān)督執(zhí)行有待加強(qiáng)

三、由此引出的思考：

工程量簽證單應(yīng)及時、準(zhǔn)確、詳細(xì)的反應(yīng)工程變更狀況。簽證單中應(yīng)明確：簽證發(fā)生時間、部位、原因、相關(guān)責(zé)任單位、尺寸及工程量（需要配圖的要配圖說明）。責(zé)任人審核、簽字確認(rèn)應(yīng)及時。及時、規(guī)范的簽證單能更好的反應(yīng)出工程的變更情況，為結(jié)算提供準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（五）*******項目建安目標(biāo)成本的最終實現(xiàn)案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目執(zhí)行版建安目標(biāo)成本約為6190萬，目前仍屬于陸續(xù)結(jié)算狀態(tài)，已完成的結(jié)算包括拆除工程、加固工程、真石漆工程、消防工程等，預(yù)計實際成本約為6500~6600萬，超出目標(biāo)300~400萬。

二、分析：

實際成本與目標(biāo)成本存在的差異，主要有三方面原因：

1、對于未知因素較多的改造項目，可供借鑒的經(jīng)驗數(shù)據(jù)少，經(jīng)驗有限，考 慮問題不夠周到，使得測算準(zhǔn)確性存在一定問題，部分科目的測算低于實際成本較大。

2、設(shè)計及建造標(biāo)準(zhǔn)不夠詳細(xì)全面、圖紙與實際也存在很多不符的地方。

3、改造項目，施工過程中的位置因素導(dǎo)致增加很多前期無法預(yù)見的成本，主要包括變電所移位、增加外墻保溫（原建造標(biāo)準(zhǔn)無此項）及地下室防水堵漏等，上述三項計劃外成本總額超過600萬，是本項目實際成本突破目標(biāo)成本的主要原因之一。

三、由此引出的思考：

1、就成本管理自身而言，在編制目標(biāo)成本之初，應(yīng)付出更大的耐心和積極主動的態(tài)度，收集一切過往資料、設(shè)計文件，建造標(biāo)準(zhǔn)，與相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通，充分論證后，書面落定上述內(nèi)容，才能更為準(zhǔn)確的制定可行且合理成本目標(biāo)。

2、積極主動是相互性的，工作是需要配合的，對于責(zé)任界定不是分清楚的灰色責(zé)任地帶，單方面無休止的積極主動付出終會引起責(zé)任失衡，故相關(guān)業(yè)務(wù)部門更應(yīng)積極主動的提供更為全面詳細(xì)的設(shè)計文件和建造標(biāo)準(zhǔn)，營銷部門制定合理的項目定位，以保證測算依據(jù)的全面性。

3、本工程因工期要求，很多工程無法正常招標(biāo)，故設(shè)計部門及工程部門制定合理有效的設(shè)計出圖及工程施工進(jìn)度計劃，為招標(biāo)采購預(yù)留足夠時間，正常招標(biāo)，以達(dá)到有效控制成本的目的。

第二部分、采購管理部

（一）*******項目衛(wèi)生間隔斷供貨安裝案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目衛(wèi)生間隔斷采用鐵灰色富美家抗倍特板產(chǎn)品，五金件為“卡勞仕”品牌（五金件包括：門鎖、把手、角碼、底擋板及上拉桿）。考慮到美觀性，*******項目的衛(wèi)生間隔斷確定不采用上拉桿形式。但安裝過程中發(fā)現(xiàn)因不安裝上拉桿，原定的角碼及底擋板無法承受衛(wèi)生間隔斷的拉力及重力?；莅岔椖抗镜谝粫r間發(fā)現(xiàn)此問題并反饋，經(jīng)與供貨安裝單位共同商討，最終與五金件生產(chǎn)廠家溝通將角碼、底擋板加厚，增強(qiáng)承重能力。經(jīng)洽談，此部分的整改不額外增加費用。

二、分析：

*******項目的衛(wèi)生間隔斷考慮美觀性采用無上拉桿式安裝，這種安裝方式對角碼及底擋板的承重性能要求較高。若采用標(biāo)配的上拉桿安裝方式，則角碼及底擋板完全可以承載拉力及重力，我們?nèi)∠侠瓧U后，打破了上拉桿與角碼及底擋板三者之間的受力均衡。前期選樣定樣過程中封樣的小規(guī)格隔斷，因體積較小故未考慮到此問題的發(fā)生，對角碼及底擋板的拉力及承載力未考慮周全，導(dǎo)致上述問題的發(fā)生。

三、由此引出的思考：

裝修材料的選樣封樣過程中，應(yīng)周全的考慮到貨品的性能、屬性及產(chǎn)品安裝及使用過程中可能發(fā)生的各類問題，前置性考慮方方面面的可能性。類似這種更改配置的情況，應(yīng)與供方加強(qiáng)溝通，了解配置變化可能發(fā)生的問題，提前找到解決方案，將出現(xiàn)問題的可能性最小化。

（二）*******項目標(biāo)準(zhǔn)層走廊收邊地毯案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目走廊地毯為“山花”地毯敦煌系列產(chǎn)品，走廊地毯采用中間滿鋪，兩側(cè)收邊的鋪裝形式。封樣的小規(guī)格樣塊在紋路上看起來是直紋（如圖一），但大面積展開后，我們發(fā)現(xiàn)實際的線條紋路為直線錯紋。直線錯紋滿鋪打亂了原本的橫、豎紋交錯的走廊地面鋪設(shè)設(shè)計構(gòu)想，視覺效果不好。經(jīng)裝飾管理本部設(shè)計調(diào)整后，改為收邊部分橫紋鋪設(shè)（如圖二），避免了對視覺效果的影響。

圖一

圖二

二、分析：

地毯封樣的過程中，小規(guī)格的樣塊往往只會表現(xiàn)局部效果，大面積的展開后，整體感及藝術(shù)效果往往會產(chǎn)生很大的差異。素色或雜色地毯效果變化相對較小，帶紋路或者圖案的地毯往往效果差異很大。因我們的考慮不周全，未能事先要求供方做出大面積鋪設(shè)效果，導(dǎo)致了本次事件的發(fā)生。

三、由此引出的思考：

管中窺豹，可見一斑。

通過這件事我們可以總結(jié)到在飾面材料的采購選樣、定樣、封樣過程中的一系列問題。不僅僅是地毯，我們甚至可以延伸至壁紙、石材、布藝等材料，在封樣選樣及施工過程中會出現(xiàn)的各種問題：

1、色差：石材類的色差往往無法預(yù)料和控制，同一個礦源的同種石材也會發(fā)生色差，同一塊毛石的正反兩面切出的石材也會出現(xiàn)色差，對這類材料需要挑選板材方能降低色差，但又會造成損耗較大，增加造價的后果；

2、局部與整體的效果差異：帶圖案的材料，封樣規(guī)格應(yīng)增大，并提前繪制整體效果圖，盡量避免效果差異；

3、帶圖案的材料，如地毯或壁紙，鋪裝過程中涉及到圖形的拼接，施工難度增大，材料損耗也相應(yīng)增加，會造成成本增加的問題（***項目選用的壁紙，因圖案較大，施工過程中圖形拼接造成損耗較大）。

所以我們在選擇產(chǎn)品的同時要想的更遠(yuǎn)一點，綜合美觀、成本、施工難度等諸多因素進(jìn)行合理選材。

（三）*******項目標(biāo)準(zhǔn)層辦公室格柵燈盤供貨案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目格柵燈盤選用“松下”品牌產(chǎn)品，雙方簽約前進(jìn)行了產(chǎn)品封樣，當(dāng)產(chǎn)品到貨時，我們驗收發(fā)現(xiàn)供貨產(chǎn)品質(zhì)量低于封樣的標(biāo)準(zhǔn)，且產(chǎn)品運輸過程中因保護(hù)措施不力，導(dǎo)致部分產(chǎn)品變形無法使用。針對此情況，我方?jīng)Q定拒絕接收本批貨物，并要求供方換貨并按合同約定的供貨期供貨。經(jīng)整改后，重新到貨的產(chǎn)品質(zhì)量與封樣標(biāo)準(zhǔn)一致。

二、分析：

通過分析，造成本事件發(fā)生的原因如下：

1、供方信譽(yù)及產(chǎn)品質(zhì)量存在問題；

2、材料在運輸過程中，因供方包裝原因或者物流方的運輸措施原因造成的質(zhì)量損壞往往無法界定責(zé)任；

3、我方考慮不周全，在大批量的產(chǎn)品加工完畢后，時間允許的情況下未能先通過影像資料或者郵寄樣品的方式獲得產(chǎn)品信息。

三、由此引出的思考：

1、有款式、顏色、質(zhì)感、效果等感官要求的產(chǎn)品，封樣并不能作為唯一的確認(rèn)依據(jù)，合同洽談中應(yīng)盡力與供方溝通，產(chǎn)品在加工完畢后應(yīng)先拍攝影像資料或者在時間允許的情況下郵寄產(chǎn)品，使我方可以對批量加工完成的產(chǎn)品質(zhì)量和效果予以確認(rèn)；

2、合同洽談中要重視有關(guān)包裝及運輸?shù)募s定條款，要與供方嚴(yán)格強(qiáng)調(diào)運輸過程中的產(chǎn)品包裝問題及措施，即便運輸過程的風(fēng)險是由供方承擔(dān)，但運輸造成損壞后換貨造成的工期延誤勢必會給我方的工期帶來一定影響。

（四）*******項目電梯增加層站及司機(jī)功能案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目電梯在安裝驗收完畢并投入使用后，提出要增加4#梯2層停站，并增加全部五部電梯的司機(jī)功能。經(jīng)洽談，增加停站需對原已經(jīng)封閉的2層電梯廳重新施工，增加廳門，電梯內(nèi)呼及外呼均要調(diào)整，且因原另一側(cè)電梯已經(jīng)有單顯外呼，如調(diào)整為與標(biāo)準(zhǔn)層一致的雙顯，需對兩部電梯中間的墻面理石進(jìn)行部分更換，且原單顯作廢。新增加功能及設(shè)備需施工單位二次進(jìn)場，新增加層站及使用功能后，電梯需重新報質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局進(jìn)行檢驗，故產(chǎn)生了一定的費用增加。本次變更產(chǎn)生的費用相比早期增加相關(guān)功能成本增加30%-40%。

二、分析：

前期電梯在選型時，相關(guān)部門及物業(yè)公司對層站及相關(guān)功能考慮不周全，未能提出更多的合理化建議。電梯按標(biāo)準(zhǔn)配置訂貨后，對于梯速也曾做過一次調(diào)整，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議。但諸多的變更若能前置到合約簽訂之前，則部分成本尚可控制，簽約后發(fā)生變化，則不但變更的造價洽談會造成一定的難度，對設(shè)備的供貨期也會引起延誤。

三、由此引出的思考：

大型材料、設(shè)備甚至施工的招標(biāo)前，相關(guān)部門提出的技術(shù)參數(shù)、功能需求等非常關(guān)鍵，尤其是一些功能性較強(qiáng)的特殊設(shè)備，變更有可能導(dǎo)致很大的成本增加。所以，招標(biāo)前相關(guān)部門應(yīng)多方考慮，有效提出建設(shè)性的意見，并提供有效的圖紙、工程范圍、技術(shù)要求、功能配置等問題，在合約簽訂前前置性考慮到各種因素。

工程無小事，招標(biāo)采購工作是一個系統(tǒng)性工作，是需要各部門相互配合提出需求，提出標(biāo)準(zhǔn)，共同推進(jìn)的工作，日后工作中還需要更加緊密的配合與溝通方能避免此類事件再次發(fā)生。

第三部分、裝飾管理

（一）*******項目ZR輕質(zhì)隔墻開裂案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目標(biāo)準(zhǔn)層非承重ZR輕質(zhì)隔墻條板施工完畢后，內(nèi)裝刮白刷乳膠漆成活，在即將交工前自檢發(fā)現(xiàn)沿板縫處開裂。

二、分析：

由于*******項目為舊樓改造項目，原設(shè)計和施工的無結(jié)構(gòu)梁處的樓板承載力無法滿足采用磚砌隔墻的工藝要求，經(jīng)地產(chǎn)集團(tuán)各部門和項目部市場調(diào)研，并與改造設(shè)計單位確認(rèn)隔墻可以選取如下兩種施工方案：

方案1：采用輕鋼龍骨石膏板內(nèi)部填充隔音棉。方案2：采用ZR輕質(zhì)隔墻條板。

綜合分析，方案二無論從隔音效果，給人的安全感，造價成本等均優(yōu)于方案一，且ZR輕質(zhì)隔墻條板的供應(yīng)商承諾能夠滿足我方的設(shè)計需求，且完工后的墻體不會開裂，因此我們采用了方案二。

隨著內(nèi)裝施工刮白刷乳膠漆成活后，即將交工前施工單位自檢出現(xiàn)了沿板縫開裂的質(zhì)量問題，供方技術(shù)人員與我方勘察現(xiàn)場后，對于開裂原因得出如下結(jié)論：

1、施工人員施工水平參差不齊，板縫處未處理好所致。

2、*******項目裝修施工適逢雨季，且該項目工期要求非常緊，條板自身養(yǎng)生期不到，裝修期間天氣潮濕，環(huán)境濕度大，條板內(nèi)潮氣未充分放干，造成潮漲干縮。

3、施工完的隔墻兩側(cè)飾面不一致，受力不均。

4、條板的自身沉降。

三、由此引出的思考：

1、供應(yīng)商承認(rèn)該開裂問題系其自身原因造成，會應(yīng)甲方需求進(jìn)行整改和修復(fù)，我們結(jié)合以往的經(jīng)驗，認(rèn)為最好經(jīng)過一個采暖期后，條板的物理性質(zhì)基本穩(wěn)定后再行進(jìn)維修。

2、前期同類產(chǎn)品（GRC隔墻板）在其他項目的使用過程中也出現(xiàn)了類似開裂的質(zhì)量問題，我們僥幸的認(rèn)為該產(chǎn)品經(jīng)過這些年的更新，應(yīng)該不會出現(xiàn)問題，實際證明這種想法是錯誤的，3、通過這個案例告誡我們：

（1）該產(chǎn)品的質(zhì)量問題存在不可控性，如遇相同情況，應(yīng)采用方案一；（2）施工過程的質(zhì)量控制和對施工人員施工水平的鑒別對整體施工質(zhì)量把控起到關(guān)鍵性作用；

（3）科學(xué)合理的安排工期，不能一味壓縮工期。玉不琢不成器，精雕細(xì)刻方可成器；

（4）選擇材料和確定施工方案要慎重，對易出現(xiàn)的質(zhì)量問題，不能心存僥幸。

（二）*******項目餐廳生態(tài)木吊頂施工工期延誤案例

一、事情經(jīng)過：

*******項目二層員工餐廳的吊頂材料生態(tài)木到場與施工進(jìn)度不符造成內(nèi)裝施工拖延。

二、分析：

1、我們內(nèi)部流程及節(jié)點較多：由集團(tuán)負(fù)責(zé)惠安伍仟元以上大宗材料的采購，正常采購環(huán)節(jié)需要提交四個流程：比價、合同、請印和付款流程，整套流程審批完畢共需三周左右，從而造成材料采購前的工作時間較長。一旦遇到工期緊張，采購時間緊的項目就會出現(xiàn)前置時間不足、到貨延誤的情況。

2、供應(yīng)商未按我方要求進(jìn)行供貨且供貨時間較長：第一次到貨產(chǎn)品顏色與封樣及合同要求不符，故我方要求供方二次供貨，但第二次到貨產(chǎn)品數(shù)量不符，導(dǎo)致第三次補(bǔ)貨，前后三次的供貨、補(bǔ)貨導(dǎo)致工期延誤。

三、由此引出的思考：

1、類似的采購流程存在相同的問題，我們分析如下：

（1）業(yè)務(wù)流程在前期設(shè)置時為了充分考慮到各項業(yè)務(wù)，故流程設(shè)置較多，節(jié)點設(shè)置也較全面，但從執(zhí)行的角度來說，完善的節(jié)點設(shè)置勢必會造成審批流程冗長、繁瑣，非常有必要對一些具體業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。如請印流程可以放到合同審批流程中，待合同審批完后可直接流轉(zhuǎn)到行政部請印，如此可通過減少一個流程壓縮業(yè)務(wù)辦理時間，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作正在討論進(jìn)行中。

2、部分對顏色、觀感、質(zhì)感、效果等有特殊要求的面材，加工完畢后應(yīng)要求供方提供成品的影像資料，時間允許的情況下應(yīng)先發(fā)一件成品經(jīng)我方確認(rèn)后方可正式發(fā)貨。這樣才有可能提前對產(chǎn)品的效果進(jìn)行控制，避免與封樣不符。

3、我方施工人員沒有核對供應(yīng)商的數(shù)量是造成第三次補(bǔ)貨的重要原因之一，因此需要我方施工人員在以后施工項目中，認(rèn)真仔細(xì)與供方核對材料數(shù)量從而避免此類情況的發(fā)生。

第四部分、現(xiàn)場施工管理

（一）*******項目大堂理石地面返堿泛綠斑案例

一、事情經(jīng)過： *******項目首層大堂地面理石鋪貼完成、結(jié)晶工藝處理后，理石局部表面返堿泛綠斑。

二、分析：

首層大堂地面理石鋪裝由于原始結(jié)構(gòu)樓板水平高差問題，地面理石水泥沙灰墊層較厚，高度達(dá)12cm（正常鋪貼石材的水泥沙灰墊層厚度在4cm即可，完工后一周即可做結(jié)晶處理）。理石鋪貼完工后由于工期較緊，理石結(jié)晶緊隨施工，由于墊層較厚未干透，存在潮氣，石材結(jié)晶封閉處理后，造成了潮氣的分解緩慢，并在個別單塊石材薄弱點處上返，出現(xiàn)返堿現(xiàn)象、導(dǎo)致局部石材泛綠斑。

三、由此引出的思考：

1、上述質(zhì)量問題發(fā)生后，通過咨詢相關(guān)專業(yè)人士得知，米黃理石地面返堿泛綠現(xiàn)象在其它工程施工中也出現(xiàn)過。經(jīng)與結(jié)晶施工單位溝通，該質(zhì)量問題已采用云石除銹劑方法使綠斑退化并消除。

這個案例提示我們理石結(jié)晶打蠟前，要在水泥砂漿墊層自然風(fēng)干后再施工，否則二次施工或者維修改造會出現(xiàn)很多的不確定因素。

2、同時科學(xué)合理的安排施工是十分必要的，不能因為工期緊而一味盲目追求工期，違背客觀規(guī)律強(qiáng)行施工，否則施工質(zhì)量無法保證。

第五篇：管理案例分析

豐田召回事件

豐田“召回門”事件的直接導(dǎo)火線是凌志ES35不能制動,導(dǎo)致警察一家四口喪生，之后陸陸續(xù)續(xù)爆出豐田其他型號車輛問題。而促發(fā)這次事件的根本原因則是由于豐田盲目地加快發(fā)展速度，忽略當(dāng)前的實際情況，產(chǎn)能不足，生產(chǎn)的外包零配件質(zhì)量下降。

面對著如此嚴(yán)峻的形勢，豐田公司做出了以下系列的回應(yīng)，他把主要的精力放在美國市場的，召回的大量的汽車，還提供不少額外的服務(wù)，即為車主提供代步服務(wù)，豐田同意為美國消費者取送待修車輛，這期間，車主不能或不愿使用豐田汽車，豐田公司將提供其他方案，如租車或報銷打車費用，并為車主安排好到經(jīng)銷商處或工作地點的交通。但是令人心寒的是，我們中國消費者受到的卻是截然不同的待遇。別說額外服務(wù)了，連被找回的車的數(shù)量也少得可憐。同時豐田公司反應(yīng)太慢了，雖然召開記者招待會進(jìn)行說明，但已經(jīng)在事發(fā)后很久了。對于這次的事件，豐田公司做得非常不到位。首先，他不該對不同的消費的差別對待；其次，豐田的社長豐田章男并未及時采取有效的措施遏制這種惡劣的情況，反而瞞而不報，只是由于問題爆發(fā)太過迅速，難以控制才不得已召回的。這種做法無疑會引起消費者極大的不滿；最后，他反應(yīng)太過于遲鈍，問題出現(xiàn)后好久才做出了回應(yīng)錯了，這可能引起極為嚴(yán)重的后果。

假如我是豐田的管理者

1.首先要向廣大消費者真誠的道歉，并根據(jù)實際情況對各國消費者做出公平合理的賠償，把“同車不同賠償”情況降到最低。因為從某種意義上說，企業(yè)管理者是社會責(zé)任的受托者，負(fù)責(zé)任的企業(yè)經(jīng)營者不僅要為企業(yè)內(nèi)部的股東與員工利益服務(wù)，而且要為外部的相關(guān)利益群體。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更要把人看作目的。企業(yè)要堅守“顧客就是上帝”的原則，合情合理的滿足消費者的需求，只有消費者的利益得到了滿足，他才可能繼續(xù)支持該企業(yè)的活動。

2.要把召回門的前因后果及豐田汽車存在的一些隱患，及時準(zhǔn)確的反饋給大眾以贏取消費者的信任。管理要追求長期穩(wěn)定的高效益，對于豐田這種大公司來說，長久穩(wěn)定的發(fā)展才是最終目的。當(dāng)全局利益與局部利益發(fā)生沖突時，首先考慮的是全局利益，局部利益服從全局利益。將豐田汽車的具體情況及時反饋給大眾正是從豐田的全局利益出發(fā)，讓消費者重拾對豐田的品牌信任。

3.要提高和培養(yǎng)員工的道德意識，使整個公司的所有成員都積極主動的去行使企業(yè)的社會責(zé)任，而不是在遇到問題的時候逃避責(zé)任。

4.要做好預(yù)防措施及補(bǔ)救措施，即將事前控制和事后控制有機(jī)的結(jié)合起來。從這點上來說，像豐田這種大的公司應(yīng)該成立一個“危機(jī)部門”，在突發(fā)事件發(fā)生的時候及時采取應(yīng)急措施，以防危機(jī)進(jìn)一步擴(kuò)大。同時也要好好總結(jié)危機(jī)發(fā)生的前因后果，累積經(jīng)驗。

5.對于企業(yè)的各個部門要加強(qiáng)管理: ① 生產(chǎn)部門：對于生產(chǎn)部門，要選取有著好的技術(shù)技能的人擔(dān)當(dāng)，對于生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格把關(guān)好。若是有哪個生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了漏洞，要及時采取措施，將危機(jī)扼殺在搖籃之中。

② 營銷部門：對于那些出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品嚴(yán)格把關(guān)，絕不銷售明知對顧客有危害的產(chǎn)品。③ 主管部門：要統(tǒng)籌兼顧好其他的各個不同的部門，需要選取那些具有較好的概念技能的人擔(dān)當(dāng)這些職務(wù)，以便在問題出現(xiàn)時能對全局進(jìn)行很好的掌握和判斷。

6.為豐田的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，實施一場“變陰影為動力”的策劃。具體措施如下：

① 首先是廣告宣傳，在之后的廣告都著重宣傳豐田的剎車，一定要顯示出剎車的“穩(wěn)、準(zhǔn)”。廣告突出腳的步數(shù)、變換，剎車聲的悅耳。

② 針對豐田推出一款游戲，突出剎車，讓人在玩的過程中，身臨其境，暢快 ③ 可以涉及影視業(yè)，拍一部關(guān)于豐田的電影，比如《頭文字D》，牽引人們的思緒。④ 盡力爭取車賽的贊助，畢竟這是人們關(guān)注車的焦點。.7.根據(jù)現(xiàn)實情況對企業(yè)的組織文化做出調(diào)整。組織文化在發(fā)展過程中，必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我，使組織文化適合外部環(huán)境。借助此次“召回門”事件，加強(qiáng)員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感。

8.多做一些社會福利投資，保護(hù)生態(tài)環(huán)境，樹立良好的品牌形象。

9.在各個國家設(shè)立售后部門，每六個月主動與消費者溝通，調(diào)查汽車使用過程中是否出現(xiàn)問題，積極主動的為消費者服務(wù)。

暴風(fēng)公司5.19案例

事件主要經(jīng)過：

2009年5月19日，我國多個省份出現(xiàn)罕見斷網(wǎng)故障，中國電信表示故障原因在于暴風(fēng)影音網(wǎng)站；5月20日，暴風(fēng)影音發(fā)布公告表示，斷網(wǎng)故障目前已經(jīng)恢復(fù)正常，事故原因是DNS域名解析；5月24日，暴風(fēng)發(fā)布關(guān)于斷網(wǎng)事件向網(wǎng)民和新老用戶的公開信，正式就該事件道歉，并稱已正式完成報案程序；6月1日，暴風(fēng)公司CEO馮鑫宣布將召回1.2億播放器軟件。6月19日，該企業(yè)發(fā)布了暴風(fēng)影音的官方“無后臺”特別版。

看暴風(fēng)公司應(yīng)對：

首先，事件發(fā)生后暴風(fēng)公司成立了以CEO馮鑫為首的5.19事件處理小組，精心策劃，周密布置，迅速落實，展開了一系列危機(jī)處理步驟：

一、事發(fā)第二天即向媒體說明情況，通報暴風(fēng)將采取的緊急步驟，并向網(wǎng)民表達(dá)歉意，同時暴風(fēng)也在建立新的服務(wù)器、軟件設(shè)置、廣告內(nèi)容展現(xiàn)等方面做出重大調(diào)整。

二、面對來自各方的議論與指責(zé)，勇敢站出來，在事發(fā)第二天的5月20日向用戶表達(dá)歉意之后，5月25日暴風(fēng)公司向媒體發(fā)出公開信，就由于“暴風(fēng)影音聯(lián)網(wǎng)的某些特性，在特定情況下成為網(wǎng)絡(luò)癱瘓原因之一”向網(wǎng)民再次道歉。

三、擺正自己的位置，強(qiáng)調(diào)暴風(fēng)也是此次事件受害者，真正的原因是黑客對服務(wù)器的非法攻擊造成的，暴風(fēng)已經(jīng)向公安機(jī)關(guān)報案，要求及早緝拿案犯。

四、勇于承擔(dān)社會責(zé)任，暴風(fēng)公司在6月1日召開盛大的新聞發(fā)布會，人民日報新聞社、央視等100多家主流媒體參加，暴風(fēng)公司宣布了中國軟件史上第一例召回案例，暴風(fēng)將召回其1.2億用戶的暴風(fēng)影音播放軟件，用戶可立即刪除現(xiàn)有版本的暴風(fēng)影音，暴風(fēng)公司將在6月15日向所有用戶提供更安全更適合國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀的新版本“暴風(fēng)影音5.19特別版”，新版本修改了聯(lián)網(wǎng)機(jī)制，將選擇權(quán)完全交給用戶自己。

五、積極采取真正有效和務(wù)實的措施為用戶服務(wù)。除了第一時間建立新的服務(wù)器之外，還采取召回措施，設(shè)立24小時熱線解答用戶所有問題并提供緊急幫助，為所有需要新版本暴風(fēng)影音的用戶提供全免費的軟件關(guān)盤及快遞服務(wù)，在幾大城市與當(dāng)?shù)孛襟w合作開展部分用戶咨詢和光盤發(fā)放活動。

六、積極配合政府和行業(yè)主管部門。從第一天起暴風(fēng)就積極參與和行業(yè)主管部門對此事的處理之中，并及時匯報公司處理方案和結(jié)果，暴風(fēng)公司積極、務(wù)實的態(tài)度贏得了政府部門的肯定，也為暴風(fēng)解決問題提供了指導(dǎo)與幫助。

處理結(jié)果：暴風(fēng)公司因態(tài)度誠懇、反應(yīng)迅速、應(yīng)對得當(dāng)、執(zhí)行堅決，得到社會的普遍認(rèn)可，并引導(dǎo)人們關(guān)注軟件行業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，不僅成功扭轉(zhuǎn)了這一起重大的危機(jī)事件，而且在社會上樹立起了一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，在業(yè)界成為第一個召回軟件產(chǎn)品的典范，同時公司的產(chǎn)品真正上了一個臺階，用戶不僅沒有流失，反而有較高的增長，并且暴風(fēng)公司因此事獲得了2009中國企業(yè)最佳品牌危機(jī)管理案例獎。

小組感想：

1、從結(jié)果來看，暴風(fēng)公司這次處理危機(jī)是很成功的。公司不僅沒有因為這次危機(jī)走向衰落，而且巧妙地化危機(jī)為契機(jī)，使企業(yè)迎來更輝煌的今天，究其原因是以馮鑫為首的高層危機(jī)管理得當(dāng)?；仡櫲埂⒐谏鷪@、王老吉事件，危機(jī)的出現(xiàn)都對企業(yè)產(chǎn)生了不利影響，不僅信譽(yù)和形象毀于一旦，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)走向末路。由此可以看出危機(jī)管理的重要性，危機(jī)時有發(fā)生，而不同的危機(jī)管理往往能決定一個企業(yè)的命運。

2、當(dāng)然，我們所看到的已發(fā)生的危機(jī)肯定是前饋控制失效的，危機(jī)處理成功與否，我們能夠引以為鑒或者能學(xué)習(xí)的只是現(xiàn)場控制和事后控制。很多情況下，我們忽視了前饋控制，但它又是最有效的。

首先，公司上下應(yīng)樹立危機(jī)意識，培養(yǎng)企業(yè)全體員工的憂患意識，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首先就要具備強(qiáng)烈的危機(jī)意識，能把危機(jī)管理工作做到危機(jī)實際到來之前，并為企業(yè)應(yīng)對危機(jī)做好組織、人員、措施、經(jīng)費上的準(zhǔn)備。青蛙現(xiàn)象告訴我們，在自我感覺良好的狀態(tài)下，人們常常會失去憂患意識，逐步走向死亡。這也是為什么出現(xiàn)危機(jī)的多是些大中型企業(yè)的原因之一。所謂“生于憂患，死于安樂”。

其次，設(shè)立危機(jī)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)并對其成員進(jìn)行媒體公關(guān)培訓(xùn)。它可以由以下人員組成：企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人、公關(guān)部負(fù)責(zé)人和公司一些其他主要部門的負(fù)責(zé)人。這些成員應(yīng)保證其暢通的聯(lián)系渠道。從這次暴風(fēng)處理事件來看，它采取的組織結(jié)構(gòu)是矩陣制結(jié)構(gòu)，我們并沒有看到他們的危機(jī)公關(guān)部有所作為。我們可做如下設(shè)想，若是公關(guān)部出面做詳細(xì)回應(yīng)，很可能會比特別小組更有說服力，取得更大的危機(jī)管理成功。而企業(yè)發(fā)生危機(jī)時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體、巧妙地回答媒體的問題，是化解危機(jī)公關(guān)的一個重要關(guān)鍵。預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以及公關(guān)人員進(jìn)行這方面的培訓(xùn)是非常重要的。

3、企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生存之根本。一個企業(yè)要想做大、做強(qiáng)、做久，最基本的也是最主要的還是保證本企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，以對消費者負(fù)責(zé)為前提生產(chǎn)經(jīng)營。質(zhì)量過硬，才能得到消費者的認(rèn)可，才來贏得更多客戶厚愛，從而帶動銷售量的增長，企業(yè)才能得以生存和發(fā)展。暴風(fēng)影音，作為軟件產(chǎn)品，并不會像三鹿或是豐田那樣會威脅消費者的生命安全。

但軟件行業(yè)的發(fā)展，電腦的普及引來了越來越多的競爭者。暴風(fēng)影音之所以會成為過半用戶的選擇，還是因為它方便和實用。

4、企業(yè)應(yīng)誠實面對消費者并勇于承擔(dān)責(zé)任。豐田汽車存在安全隱患，豐田公司卻瞞而不報，甚至把責(zé)任推到所引進(jìn)的汽車零件，這使后來公司作出回應(yīng)后，使消費者大有一種被欺騙的感覺。相比之下，暴風(fēng)公司要誠實許多，且不說它只是造成斷網(wǎng)的多家企業(yè)之一，事件發(fā)生后，暴風(fēng)公司不僅向公眾道歉并說明具體情況，承認(rèn)軟件存在技術(shù)問題，而且立即采取了有效措施，對消費者加以補(bǔ)償。不僅保住了企業(yè)的形象，還贏得了誠實守信的好聲譽(yù)。消費者是上帝是企業(yè)的衣食父母，失去消費者的信任無疑是否定了企業(yè)的發(fā)展。

暴風(fēng)公司發(fā)展方案：

1、雖然這次危機(jī)處理成功，但導(dǎo)致危機(jī)的原因不容忽視——軟件技術(shù)質(zhì)量缺陷。作為軟件企業(yè)，技術(shù)實力是制勝的關(guān)鍵，所以應(yīng)確立以技術(shù)+服務(wù)為核心的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

2、對于軟件開發(fā)部門：應(yīng)增強(qiáng)技術(shù)實力并加大投資力度，致力于真高清在線技術(shù)的研究開發(fā)。只有開發(fā)出更先進(jìn)的產(chǎn)品，才能贏得更多用戶的厚愛。

3、對于產(chǎn)品監(jiān)測部門：要求不斷完善產(chǎn)品，盡量減少產(chǎn)品缺陷，為眾多用戶提供更好的服務(wù)。比如，定期向用戶報告產(chǎn)品研發(fā)動態(tài)，及時通知用戶下載升級補(bǔ)丁，避免遭受利用產(chǎn)品漏洞進(jìn)行病毒侵害和攻擊。

4、對于危機(jī)公關(guān)部門：明確所涉及組織及人員的權(quán)利和責(zé)任，對人員進(jìn)行有效配置，做到事事有人管，人人有事做，從而使企業(yè)全體成員在危機(jī)來臨時都能夠迅速找到自已的位置，發(fā)揮主觀能動性。

5、對于決策部門：加強(qiáng)決策部門對危機(jī)敏感度，當(dāng)經(jīng)營過程中出現(xiàn)一些異常征兆時能立即引起重視，并根據(jù)事情發(fā)展調(diào)整應(yīng)對策略。

6、對于消費者信息反饋部門：對內(nèi)部成員進(jìn)行一定的培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的應(yīng)對能力和回饋信息的能力。最為重要的是提醒工作人員擺正自身的職業(yè)態(tài)度，做到不煩不燥，真誠面對消費者，給消費者留下良好的公司印象。也可對消費者做一些服務(wù)滿意度的調(diào)查。

7、對于后勤部門：強(qiáng)調(diào)他們工作的重要性，幫助他們樹立正確的職業(yè)觀并做到一視同仁。要求從小事做起，從細(xì)處著手，8、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部傳播流程管理：適當(dāng)時候進(jìn)行危機(jī)預(yù)演，讓內(nèi)部人員熟悉發(fā)生危機(jī)時必須要做的事情。

9、保證企業(yè)內(nèi)外溝通渠道的暢通。減少企業(yè)內(nèi)部職位層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，確保出現(xiàn)的問題能快速反映到管理層。也可設(shè)立專門的信息采集部，收集和整理公司內(nèi)外信息。當(dāng)天可將信息直接向高層反映，以便更快發(fā)現(xiàn)問題并制定出更好的應(yīng)對方案。