第一篇：沃爾瑪百貨有限公司外部環(huán)境分析

沃爾瑪百貨有限公司外部環(huán)境分析

企業(yè)簡介：沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強企業(yè)中居首。

一、宏觀環(huán)境（PEST）（1）政治—法律因素

隨著我國社會主義市場經濟制度的不斷完善，沃爾瑪的經營環(huán)境也在不斷得到改善。各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會為更多經營者和消費者提供更多的保證。（2）經濟因素

中國目前的經濟正處在高速增長的時期，經過長時間的發(fā)展，會進入工業(yè)化經濟時期，國民收入普遍會有很大的提高，此外產業(yè)結構會進一步優(yōu)化，居民的收入分配將會更加合理公平，除此之外，隨著經濟的發(fā)展，居民的儲蓄和消費觀念發(fā)生變化，儲蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購買力就會有很大的提高，這對于沃爾瑪對中國市場開拓無疑是利好的更有利于沃爾瑪擴大對中國市場的占有率。(3)社會-人文因素

從社會文化方面看，隨著經濟的發(fā)展，人們生活習慣、消費理念和價值觀念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進入產種齊全，方便快捷的

大型連鎖商場購物。社會文化因素中，品牌的影響力也是非常巨大的。在品牌消費時代，品牌可以賦予消費者某些心理暗示。一個強勢品牌會讓消費者樂于接受，只有品牌變得更強大、更有親和力，消費者使用起來才會更放心。另一方面，在市場競爭趨于白熱化的時代，品牌的建設和推廣成敗與否往往決定了一個企業(yè)的成敗。而沃爾瑪就是這樣一個做好自己的品牌，擁有了其強大的市場占有率，在消費者心目中形成良好的印象。（4）技術因素

在商品經濟社會里，市場是動態(tài)的，科學技術是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，沃爾瑪有著與時俱進的思想理念，產品更新換代快，讓消費者永遠能夠到所需所想。

二、微觀環(huán)境（波特五力模型）（1）行業(yè)新加入者威脅

零售業(yè)是廣大消費者進行面對面接觸的行業(yè)，其利潤也是相當可觀的。因此，許多的中國的比較有實力的企業(yè)都想從這個市場中分一份羹，譬如各類大型鞋業(yè)公司開設自己的專賣店，直接與超市形成競爭：不僅是從事本行業(yè)產品的銷售，而且很多企業(yè)還會擴大產品領域發(fā)展成為綜合性大賣場，這些企業(yè)就是零售業(yè)，也就是沃爾瑪的潛在競爭者。

（2）現在競爭者之間的競爭程度

顯而易見，零售業(yè)的競爭十分激烈，國內本土零售企業(yè)在上世紀九十

年代如雨后春筍般的出現，國外的零售巨頭也紛紛進入中國，法國的家樂福，德國的麥德龍等世界零售巨人紛紛進入中國搶占市場。而沃爾瑪秉著時間就是金錢，顧客至上的原則一直領先于其他各大零售企業(yè)。

（3）替代產品的威脅

在現代社會中，隨著信息產業(yè)的發(fā)展，這種傳統的面對面提供銷售服務的方式面對著網上銷售、郵政銷售等新興的遠程銷售服務方式的挑戰(zhàn)，盡管這種稱之為虛擬銷售的方式還遠不如傳統的零售企業(yè)成熟但卻發(fā)展迅猛。所以說這也可能成為零售賣場的替代品。

（4）購買上討價還價的能力

購買者有可能要求降低購買價格，要求高質的產品和更多的優(yōu)質服務，其結果是使得行業(yè)競爭者們互相競爭，導致行業(yè)利潤下降。對于大型連鎖賣場是統一產品價格的，會議打折、促銷等方式給予顧客最大的優(yōu)惠。沃爾瑪長期跟供應商研究，如何把供應鏈的成本降低，如

何可以可持續(xù)發(fā)展。沃爾瑪是以“天天平價”為主的公司，在價格方面做到百分之百，但是要做到“天天平價”，就必須要做到天天低成本，不是要求供應商給你最低的價錢，而是跟他們長期的合作如何降低成本，如何提高可持續(xù)發(fā)展的要求，如何可以提高商品的性價比，如何可以讓顧客買的更便宜，這是沃爾瑪以顧客為主的理念。（5）供應商討價還價的能力

供應商是零售企業(yè)的產品來源。一般零售企業(yè)很難利用最先進的管理軟件對供應商及其產品進行監(jiān)控和管理。而沃爾瑪總部可以對世界上每一個沃爾瑪分店的供應商進行監(jiān)控和管理。，沃爾瑪還向供應商提供零售鏈管理信息系統。供應商通過電腦進入沃爾瑪零售鏈，就可以隨時知道自己的商品在沃爾瑪各個商場的銷售、庫存以及訂貨情況，從而能最大限度降低流通成本，更合理安排生產及對產品進行改進。另一方面，目前，沃爾瑪在全國有41個基地，所涉及到的農田有30多萬畝，農民超過40萬人，這個對接不單單是單純的采購，是投入很多的資源，給沃爾瑪很多農民合作伙伴提供更多技術，讓他們感覺到、學習到，在可持續(xù)發(fā)展的前提下，在公司的技術提供下可以讓他們收入提高，從而提升他們的高品質產品，高品質產品顧客接受度是非常高的。沃爾瑪就是典型的能與供應商保持良好的合作關系。

第二篇：沃爾瑪百貨有限責任公司市場營銷環(huán)境分析

中國地質大學江城學院實訓報告書

題目：沃爾瑪百貨有限責任公司市場營銷環(huán)境分析

學部：經濟與管理學部

專業(yè)：營銷與策劃

年級：大二

指導老師：李檢根

完成日期：2013年6月23日

目

錄

一、內容摘要 ·················································································· 3

二、關鍵詞 ······················································································ 3

三、正文 ························································································· 3 ﹙一﹚沃爾瑪簡介 ···································································· 3 ﹙二﹚宏觀環(huán)境分析 ································································ 4 ﹙三﹚微觀環(huán)境分析 ································································ 5

一、消費者分析 ··································································· 5

二、競爭對手分析 ······························································· 6 ﹙四﹚SWOT分析 ·································································· 11

一、沃爾瑪的內部優(yōu)勢 ····················································· 11

二、沃爾瑪的內部劣勢 ····················································· 11

三、沃爾瑪的外部機會 ····················································· 12

四、沃爾瑪的外部威脅 ····················································· 12

四、結論 ······················································································· 12

五、參考文獻 ················································································ 13

一、內容摘要

目的：主要從宏觀，微觀環(huán)境及運用SWOT分析法幾個主要方面對沃爾瑪百貨公司進行市場營銷環(huán)境分析，來以此了解沃爾瑪公司的營銷方式及它的優(yōu)勢，劣勢，機會，威脅及消費者選擇沃爾瑪的原因、來此的頻率等，從而分析消費者對沃爾瑪的看法，為下一步對沃爾瑪提出建議提供事實依據。

成果：通過對沃爾瑪的各種角度分析得出，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統，專注于開好每一家店，服務好每一位顧客，致力于以“天天平價”為顧客提供品種齊全的優(yōu)質商品和友善的服務。同時，沃爾瑪公司本著發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來的原則，得到了廣大消費者和同業(yè)人士的推崇和信賴。

意義：通過沃爾瑪的調查，我們分析得出它的種種優(yōu)勢和劣勢，其中，對于它的缺點，我們有以下建議：

1、超市應該為消費者提供寬松的購物環(huán)境

2、為了說服新消費者，吸引他們的注意力，超市應該正確地確定自己的廣告營銷策略

3、通過給予消費者的超值滿意來提高他們的信任度

4、應確立以誠信為本的營銷導向

5、應實行品牌化策略

二、關鍵詞

SWOT分析

宏觀環(huán)境

微觀環(huán)境

建議

三、正文

﹙一﹚沃爾瑪簡介

沃爾瑪百貨公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經成為世界最大的私營雇主和最大的連鎖零售商，在全球14個國家開設了7，000多家商場，員工總數超過200萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客達1.76億人次。與在世界其它地方一樣，沃爾瑪在中國始終堅持公司的優(yōu)良傳統，即專注于

開好每一家店，服務好每一位顧客，致力于以“天天平價”為顧客提供品種齊全的優(yōu)質商品和友善的服務。沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪全球采購中心總部于2002年在深圳設立。經過十二年的發(fā)展，目前沃爾瑪已經在全國共63個城市開設了115家商場，在華創(chuàng)造了超過50,000個就業(yè)機會。

﹙二﹚宏觀環(huán)境分析

總體經濟環(huán)境分析——武漢零售業(yè)分析

1、商品流通規(guī)模不斷擴大，經濟結構進一步優(yōu)化，為零售業(yè)的快速發(fā)展提供了良好的宏觀環(huán)境。武漢消費品市場繁榮穩(wěn)定，2001年4月份共完成社會消費品零售總額48.83億元，假日消費已成為人們用來旅游、休閑、購物、娛樂消費的大好時機。同時假日消費也給交通、旅社、餐館、零售商業(yè)帶來了歷史罕見的活躍繁忙局面,帶動著消費品市場銷售的快速增長。目前，全武漢市僅大型購物中心就有17家（其中包括武昌沃爾瑪所在的銷品茂購物中心），全市商貿業(yè)實現消費品零售總額854億元，比上年增長10.9%，在全國19個副省級以上省級城市中列第五位。

2、武漢市消費層次多樣化、個性化，為武漢市零售業(yè)提供了更廣闊的發(fā)展?jié)摿涂臻g。近年來，武漢市消費水平有了逐步提升。從居民的消費理念和購買力情況來看，武漢市居民的購買力水平在逐步攀升，人們的消費理念在逐步適應和追逐世界先進國家的商業(yè)消費觀念。

3、各商貿集團特別是大型零售賣場整合資源優(yōu)勢，突出品牌經營，整合百貨公司、超市、專賣店等多種經營形態(tài)。武漢商貿業(yè)特別是大型商業(yè)的零售賣場都在致力于整合人力、物力等資源，突出品牌經營優(yōu)勢，有的引進地方品牌，有的引進國際和國內品牌。如徐東銷品貿購物中心經營業(yè)態(tài)包括百貨公司、超市、專賣店、影院、餐飲、娛樂、書店等，其中超市即為國際超市巨頭沃爾瑪。

4．現在，武漢零售業(yè)以超市為主力面臨著新一輪的擴張。武漢，正逐步成為一個國際性的零售業(yè)大超市，同時也面臨著新一輪零售業(yè)的擴張。而這輪擴張是以超市作主力，將由外資商企與本土商界“四大天王”來扮演。雖然本土商界的“四大天王”即武商、漢商、中百、中商，在本土發(fā)展占有極大優(yōu)勢。外資零售業(yè)，包括了沃爾瑪和麥德龍等世界零售業(yè)巨鱷，經過幾年的發(fā)展，無論是從數量、規(guī)模，還是從其占我市社會消費品零售額的比重來看，其在我市零售業(yè)中的地位日益提高，對我市商業(yè)發(fā)展的影響越來越大。武漢市零

售業(yè)內競爭逐漸白熱化。

﹙三﹚微觀環(huán)境分析

一、消費者分析

對于徐東沃爾瑪消費群體分析，這里主要從地域范圍和顧客來源兩個方面來分析。

（一）從地域范圍來分析：

我們以商圈為單位，將徐東沃爾瑪的消費群體分為三部分： 1．核心商圈

核心商圈是最接近購物中心并擁有高密度顧客群的區(qū)域，顧客光顧很方便，核心商圈顧客一般占銷售額的55－70％。我們統計為車行15分鐘的路程。包括楊圓、徐家棚、余家、岳家嘴、三角路等地的居民消費者。2．次級商圈

次級商圈是位于核心商圈以外的鄰近區(qū)域，顧客需花費一段時間才能到達，這部分商圈顧客應該占購物中心銷售額的15－25％。這樣規(guī)定的：他們是車行15-30分鐘路程的居民，包括漢口的黃浦路、永清街等和青山的任家路、鋼花新村等附近的居民。3．邊際商圈

邊際商圈位于次級商圈的外圍，屬于較遠的輻射區(qū)域。他們的輻射區(qū)域較廣，可以為武昌、漢口、漢陽和武漢周邊的縣市居民。附近公交車輛比較多，有通向整個武漢市的交通條件，附近商業(yè)相對比較發(fā)達，有徐家棚商場、武商三角路量飯店、伯匯商場、徐東平價廣場。

（二）從超市服務對象，即顧客來源來分，我們將其消費者分為三類： 1．居住人口

指居住在團結附近的常住人口，這部分人口具有一定的地域性，是核心商圈內基本顧客的主要來源。徐東新村、和平新村、逸村小區(qū)、徐東小區(qū)、昌友小區(qū)、電力新村等居民區(qū)，他們 是基本的客戶來源。徐東路沿線住宅區(qū)分布密集區(qū)：逸居園700多戶、徐東電力小區(qū)一期700多戶，興隆小區(qū)700多戶，徐東花園小區(qū)700多戶、華中電管局小區(qū)900多戶等共5700戶居民，另外有沙湖花園、鵬程花園、團結花園、兆豐苑、世紀花園、金銀島花園；武青三干道沿線分布密集區(qū)：其中石化小區(qū)300多戶，鐵院小區(qū)512戶，千禧園600多戶。此外還有和平大道周邊楊園小區(qū)、楊園新村、柴林小區(qū)、建設小區(qū)、建設新村、毛紡宿舍、二橋小

區(qū)和不斷擴建的武鋼住宅萬套工程等各類小區(qū)及住宅 2．工作人口

指工作地點在徐東附近的人口，這部分人口中不少利用上下班就近購買商品，他們是次級商圈基本顧客的主要來源。附近有武漢理工大學、湖北大學、鐵道部武漢工程機械廠、鐵道部第四科研設計院、武昌車輛廠、省電力局、華中電管局、萬噸冷庫、輕工機械廠、服裝廠、武鐵材料廠、保險公司、通用設備廠等。在此商圈內工作人口比較多，潛在的顧客數量較多。3．流動人口

徐東沃爾瑪所處的銷品貿購物中心，位于徐東路和武青干道的交叉口，它是聯系青山、武昌、漢口的交通要道。它的對面是武漢著名的徐東平價廣場，那里有極好的人氣聚居，算是屬于商業(yè)繁華地區(qū)。來此購物和休閑的流動人口很多，這部分人口是徐東廣場主要顧客來源，是構成邊緣商圈內顧客的基礎。這些流動人口選擇消費場所的隨意性較大，忠誠度較低，從而較易受到商業(yè)競爭對手的影響。

二、競爭對手分析

(一)主要競爭對手：中商徐東平價廣場 1.相同點：（1）選址

長江二橋南橋頭的第一個十字路口，占盡先機。截住了車流，留住了人流。（2）經營策略——平價

徐東平價一貫堅持“貨真價實，天天評價”的經營宗旨。徐東平價也因實實在在的“平價”二字幾年來賺了個盆滿缽滿。平價已成為武漢的一種特有的經濟現象，是價廉物美的象征。沃爾瑪提出了“天天平價，始終如一”的口號，其平價策略正不斷為自己創(chuàng)造著競爭優(yōu)勢。2.不同點：

（1）大環(huán)境下的優(yōu)劣對比 ① 徐東平價的優(yōu)勢

一是本土優(yōu)勢。本土超市熟悉地情、商情，能根據顧客不同需求迅速調整經營方向。近年來，中百倉儲、武商量販、中商平價為迎合武漢人的飲食習慣，競相到省內外挖掘地方特產擺到了亮堂的超市。

二是本土超市善于在學習中創(chuàng)新。六年前家樂福進入武漢時，大家齊呼“狼來了”。換個角

度看，洋超市攜雄厚資金、先進理念及管理經驗在我們家門口開業(yè)，為我們提供了最方便、快捷的學習榜樣。徐東平價經過市場熔煉后，已從開始的盲目學習中懂得了創(chuàng)新，形成自己的特色。武漢市中商平價連鎖公司與武漢15家旅行社初步達成聯盟意向：預計在9月左右推出“旅游超市”項目。根據設想，屆時在中商平價徐東店，游客既可品嘗、購買到戶部巷早點、精武路鴨脖子等武漢特色小吃，也可選擇東湖等武漢特色景點游覽。我們注意到，本土超市的成長也讓洋超市不敢小覷，漸漸開始入鄉(xiāng)隨俗、融合當地的文化特色。最典型的是，一直堅守不變會員制度的麥德龍，現在也能靈活地提供一張臨時會員卡方便顧客購物。剛剛開業(yè)的沃爾瑪經營則顯“清一色”的武漢人格局。② 沃爾瑪的優(yōu)勢

經營規(guī)模大，品種齊全，價格低廉，是沃爾瑪爭奪客源的總體優(yōu)勢。具體而言： 首先，沃爾瑪企業(yè)經濟實力極其雄厚，充足的資金能夠保證其在黃金地段設店投資； 其次，運用高科技和先進的采購分銷信息系統功能，應用現代化的營銷技術和管理模式，對企業(yè)的資金流和物流配送進行實時監(jiān)控，有效控制成本；

第三，沃爾瑪與制造商、供應商建立了良好的合作關系，其商品結構領先于消費者的需求和變化；

第四，沃爾瑪十分重視人力資源的開發(fā)，注重培養(yǎng)高級管理人才。劣勢對比 ③ 徐東平價的劣勢

第一，作為中資企業(yè)，資金始終是制約其與外資企業(yè)抗衡的瓶頸，使其技術創(chuàng)新也難以跟上沃爾瑪的腳步。

第二，與世界企業(yè)五百強之首的沃爾瑪嚴格和完善的管理相比，徐東平價也顯得相對遜色。第三，作為超市最重要的供應鏈管理和網絡化物流配送體系的建立，徐東評價也由于技術和資金的不足而難敵沃爾瑪。

第四，超市與供應商之間的“討價還價”門類繁多，最突出的表現一是搞空手道，實行代銷制；二是只提供場地收取租金，由供應商自行銷售；三是亂收宣傳費、慶典費、過節(jié)費、入場費、贊助費、上架費等。因而形成一方面供應商由于費用增加而變著法子提高價格；另一方面零售商為了賺錢千方百計提高價格，把本應屬于供應商和零售商應付的費用統統轉嫁給了消費者。這在沃爾瑪是絕對不允許的。④ 沃爾瑪的劣勢

第一，對于進駐中國歷史不久的外資企業(yè)沃爾瑪來說，在與當地企業(yè)搶占市場中，本土化仍然是其最大的競爭劣勢。

第二，沃爾瑪自身行之有效的物流管理和供應鏈模式在中國卻遭遇到瓶頸:首先是國內多數供應商的信息系統遠遠比不上沃爾瑪高效、先進，國內的網絡信息化環(huán)境也不可和美國同日而語。沃爾瑪模式要求供應商有一個配套的技術平臺，目前國內供應商很少能與其相適應，致使供應商很難獲得較好的利潤，進而使供應商在供貨上出現問題。

第三，我們也看到，沃爾瑪在中國所開店面較少，圍繞一個配送中心密集建店來降低成本的優(yōu)勢無法發(fā)揮，反而增加了沃爾瑪的物流成本。在武漢亦是如此（2）賣場特色比較

沃爾瑪以寬闊明亮、現代感十足為特色；在沃爾瑪賣場，物主通道寬達7米，感覺比許多超市要寬敞。通道中間，沒有擺列堆貨的花車，卻放上了休閑座椅。寬敞的通道被蜂擁而至的人群擠得水泄不通。賣場1.8萬余種商品中，許多都是沃爾瑪自營或自有品牌。①食品區(qū)的誘導：中國人一般是步行購物，他們的房子比較小，冰箱也比較小，所以一次購物的量較少。他們習慣一兩天去一次商場。所以沃爾瑪在中國的超大型購物中心的食品區(qū)很大。②喧鬧空間的刺激：沃爾瑪的經理們還發(fā)現，中國的消費者喜歡喧鬧，把商品重新擺放在商場中間的空地上往往能刺激消費。③零售娛樂：購物形式也是沃爾瑪的創(chuàng)新之一。商店為當地的學校團體提供表演場地，為老年人組織活動，歡迎附近的居民來閑逛并享受免費的空調。這種精明的銷售策略可能具有長期的利益：如果沃爾瑪能成功地與城市居民融合，就可以避免出現形象問題。

徐東平價買則漢味十足、結構略顯緊湊。面積上不敵沃爾瑪，而且商品擺放略顯雜亂。據了解，徐東平價今年推出了“漢味平價”概念：不僅在超市中賣旅游產品，還要凸現超市的民族特色。一中一西、一土一洋，雙方兵器也帶著各自的特色：沃爾瑪有大量西式面點，東平價曾舉辦漢味小吃擂臺賽，還邀請過吉慶街民俗藝人現場表演。（3）經營理念與文化差異 ① 徐東平價

徐東平價的經營理念涵蓋全面，條目繁多，包括八項服務承諾：

1、誠實守信。

2、拒售假貨。

3、明碼標價。

4、信譽退換。

5、便民措施。

6、規(guī)范服務。

7、環(huán)境優(yōu)美。

8、熱線服務。另外還有“五優(yōu)、五無憂”、“六好”、“八到位”、“十滿意”服務。中國式的四字成語讓人易懂易記，但不免讓人產生做樣子，充門面之嫌。而且在表述上毫無新意，在中國的服務行業(yè)可隨處見到此類標語。與沃爾瑪相比，它缺乏系統的企業(yè)文化和理念建設，企業(yè)形象個精神內涵有待充實。② 沃爾瑪

沃爾瑪公司重視企業(yè)文化建設，不是體現在墻上掛標語、對外搞宣傳，而是體現在企業(yè)上下實實在在的行動之中。公司有一套十分健全的企業(yè)文化制度，保證了“口號與行動一致性”，這可以從以下幾條原則看出。

(1)日落原則。這是沃爾瑪公司的標準準則，它指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對于顧客的服務要求要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲。(2)“比滿意更滿意”原則。即要向每一位顧客提供比滿意更滿意的服務。(3)“十步服務”原則。沃爾瑪公司要求員工：只要顧客出現在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。(4)“薄利多銷”原則。降低價格，刺激銷售量，進而提高整體盈利水平。(5)持之以恒的微笑服務?！罢垖︻櫩吐冻瞿愕?顆牙”成為每一位沃爾瑪店員的自覺行為。(6)“尊重每個員工”沃爾瑪的成功發(fā)展實踐再次證明，企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的精神支柱。可以斷言，不管企業(yè)的力量是強是弱，文化的運用在整個企業(yè)中都有著深刻的影響，實際上是影響著企業(yè)中的每一件事，決定著企業(yè)的成敗。眾所周知，我國零售企業(yè)與沃爾瑪的差距十分明顯，除了規(guī)模不大、競爭力不強，技術上的落后，員工整體素質不高等原因之外，企業(yè)文化建設的落后甚至缺乏恐怕是一個不可忽視的瓶頸?？偨Y沃爾瑪公司的成功經驗，為進一步促進我國零售業(yè)的發(fā)展提供了有益的啟示。(二)次要競爭對手： 1．家樂福 ① 不同的店址：

家樂福更多的把店開在鬧市區(qū)、最繁華的商業(yè)中心。沃爾瑪購物廣場徐東大街分店位于武漢市洪山區(qū)徐東大街18號銷品茂地下一層，把目光投向了具有發(fā)展?jié)摿Φ纳倘χ行母浇蜻吘墡?，避免與家樂福在同一商圈范圍內。② 不同的規(guī)模

沃爾瑪是全球第一大零售企業(yè)，在武漢卻只有兩家分店。家樂福是全球第二大零售企業(yè)，在武漢就有四家分店，據資料顯示，它3年內，還將在武漢增開4家店，目前2家選址已基本敲定，另2家正在洽談。③不同的經營模式

在中國市場，沃爾瑪通過統一采購的模式降低成本并實現連鎖經營，實施“中央控制門店執(zhí)行”體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經營決策權。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現實環(huán)境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。

④不同的市場操作風格

家樂福在拓展方面就更具有“冒進”性，敢打“擦邊球”；而沃爾瑪則中規(guī)中矩。在對待供應商上，家樂福不得不面對“千夫指”，而沃爾瑪則明確表示不征收任何額外費用。在價格上沃爾瑪的口號是“天天低價”，而家樂福則是階段性地宣傳“超低價”產品。⑤不同的賣場氛圍

沃爾瑪認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同，所以它店內大部分商品都是標準化的，很多門店都根據總部采購統一規(guī)劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。而家樂福則認為每一個商店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應這些消費群不同的需求。而這種靈活性的劣勢就是增加成本，無法形成規(guī)模優(yōu)勢。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪則希望靠規(guī)模取勝。⑥不同的可信程度

從家樂福近來頻頻發(fā)生的“事故”，和對事故處理的態(tài)度來看，它并沒有把“可信度”當回事。而這種“可信度”的影響力會隨著消費者的成熟度增加而增加。家樂福在退換貨方面的得分遠遠低過沃爾瑪。他們的墻上經常貼著“促銷產品，概不退換”等不符合消費者權益法的條款。即便是正常產品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。而沃爾瑪卻在今年3·15消費者權益日圍繞“誠信·維權”開展了一系列豐富有趣的活動。它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務日”也得到了眾多購物者的響應。正是因為它這種努力，沃爾瑪獲得了當地的“百城萬店無假貨”活動示范店和“百姓最喜愛的超市”多項榮譽。2．麥德龍 ①經營理念不同

沃爾瑪的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費者，即中等收入和低收入的階層，因此其經營大幅度降低管理成本，堅持微利原則，贏得最廣大的消費群，獲得可持續(xù)發(fā)展。麥德龍的定位比沃爾瑪的定位更為清晰，將目標鎖定在具體客戶和專業(yè)人士的消費上，屬于倉儲式場，其針對的顧客主要是一些專業(yè)客戶和公共機構，例如中小型企業(yè)、餐廳、酒店、娛樂場所、學校、醫(yī)院、中小零售商，而不面向普通的個體消費者。②經營業(yè)態(tài)不同

德國麥德龍在中國的名氣似乎略遜于美國的沃爾瑪，這可能與麥德龍的業(yè)態(tài)有關。沃爾瑪包括購物廣場、大賣場和山姆會員店。購物廣場是沃爾瑪公司的主要經營業(yè)態(tài)之一，其理念是以“天天平價”為顧客提供物美價廉的商品；通過員工的“盛情服務”為顧客提供一流的購物體驗；通過近兩萬種商品類別為顧客提供獨特的一站式購物，為顧客節(jié)省時間和開支。全

球最大的零售商沃爾瑪2001年成了全球500強之首，使沃爾瑪名聲大震的同時，沃爾瑪也跟隨著中國入世的腳步加快了在中國的搶灘。在武漢，繼家樂福1998年進入，目前已在漢口開設四家分店；麥德龍2000年進入，現已開設二家分店；普爾斯馬特、易初蓮花等外資企業(yè)也悉數進入江城的同時，沃爾瑪的加入使世界超市三“強龍”在武漢展開了激烈的角逐，究竟誰主沉浮，我們拭目以待。

﹙四﹚SWOT分析

一、沃爾瑪的內部優(yōu)勢

1.沃爾瑪擁有由先進的信息技術所支持的國際化物流系統。

2.沃爾瑪的一個重要戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。培養(yǎng)優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關鍵因素。

3.管理高度規(guī)范化，經營理念科學化。沃爾瑪所有管理均通過信息技術來完成，所有的工作人員都是按照計算機的指令工作，絕不會隨意行事。

4.營運促銷具有特色。沃爾瑪的賣場布置非?；钚曰?，在商品演示、限時促銷、和商場的娛樂性促銷活動等方面都具有獨特之處。

5.美國品牌商品價格優(yōu)勢明顯。這一點不表現在價格簽上，而體現在其取得的采購回扣上。6.沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，頭上戴著世界第一的光環(huán)，而且物美價廉、貨物繁多。

二、沃爾瑪的內部劣勢

1.沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術上擁有優(yōu)勢，但因為其經營規(guī)模不斷擴大，導致對某些領域的控制力不夠強。

2.因為沃爾瑪的商品種類繁多，涵蓋了服裝、食品等多個部門，可能在較集中的某一領域與競爭對手相比沒有優(yōu)勢。

3.該公司是全球化范圍不夠廣，目前只開拓了少數幾個國家的市場。4.國內工資福利待遇不公正的情況很普遍。集團內部分歧較嚴重。

5.沃爾瑪公司迄今為止，所有當地分店內，高級主管仍然是由總公司派去的，只有中層以下是當地的員工，這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發(fā)展，相互矛盾。

三、沃爾瑪的外部機會

1.拓展國外市場，可以帶來大量的機會。

2.沃爾瑪的機會存在于對現有大型超市戰(zhàn)略的堅持。

3.沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經營方式變得多樣化。4.規(guī)模經營，低價戰(zhàn)略為沃爾瑪創(chuàng)造了更多的機會。

5.采取收購，合并或者戰(zhàn)略聯盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場

四、沃爾瑪的外部威脅

1.沃爾瑪在零售業(yè)的霸主地位使其成為所有競爭對手的趕超目標。2.沃爾瑪的全球化戰(zhàn)略可能在它的業(yè)務國家遇到政治上的問題。

3.多種消費品的成本趨向下降，主要原因是生產線轉移到生產成本較低的地區(qū)。4.文化差異，民族差異響到沃爾瑪的運作。

四、結論

通過從宏觀與微觀環(huán)境方面及運用SWOT分析法對沃爾瑪公司進行了全面的市場營銷環(huán)境分析，使我們對沃爾瑪公司的各方面有了進一步的認識。沃爾瑪公司本著發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來的原則，得到了廣大消費者和同業(yè)人士的推崇和信賴。

同時對于沃爾瑪的劣勢，我們的建議有：

1、超市應該為消費者提供寬松的購物環(huán)境，因為時間的缺乏會使消費者在擁擠的購物環(huán)境中產生壓力和緊張感。當新消費者在收款臺前漫長等候的時候，或者不能迅速找到某一特定商品的擺放位置時，他們寧愿放棄購買，因此，為使購物環(huán)境寬松，商家一方面應加強硬件建設，如增加收銀臺，購進新展柜等；另一方面，應該培養(yǎng)一批高素質的營銷人員和服務人員，通過他們的高素質服務避免消費者排隊，同時引導消費者找到他們所需要的產品。

2、為了說服新消費者，吸引他們的注意力，超市應該正確地確定自己的廣告營銷策略。

信息時代所帶來的信息爆炸，各種信息充斥著消費者的耳朵，但如果僅僅依靠自己的名聲而不持續(xù)有效的宣傳自己的形象會容易讓消費者比較容易淡化對自己的印象。另外，新消費者盡管缺乏時間，但其生活中同樣存在著無聊時間，如在洗手間、車站候車室、機場候車室等場所對時間的消磨，沃爾瑪可以據此有針對性地設計廣告。這樣做，一方面可以引起消費者在這些特殊場合對廣告的專注，另一方面能夠與消費者進行非常到位的交流。

3、通過給予消費者的超值滿意來提高他們的信任度。由于新的消費者以一種高期望值和滿足即時需要為行為特征，當他們決定花掉自己辛苦賺來的錢時，他們會顯得相當挑剔。因此，要贏得新消費者的信任就必須讓他們極其滿意。

4、確立以誠信為本的營銷導向。一般來說，超市的誠信問題主要表現在以下兩個方面：一是經營的商品質量未達標，如上述商品缺斤短兩或質量低劣現象。二是在價格和促銷上的欺騙，如商品標簽價格模糊不清、標簽價格與收銀價格不一致、截留廠家贈品而將贈品另外計價銷售等。在商品交換過程中，由于信息的不對稱性，消費者始終處于弱勢地位，如果相應的制度環(huán)境不健全，要保護消費者的權益則只能依靠商家的自律。有遠見的超市經營者應該意識到這一點，要樹立百年品牌，則必須加強自律，確保經營誠信，把誠信作為其制定市場競爭策略的指導思想，樹立誠信經營規(guī)則，成為經營誠信的典范。隨著消費者購買能力增強，辨別真?zhèn)文芰μ岣撸@樣超市最終必將獲得消費者的信賴與忠誠。

5、品牌化策略。超市要提高消費者的忠誠度，必然要走品牌化之路。沃爾瑪這樣一個國際零售業(yè)的巨頭之所以能夠越做越大并且生機勃勃，和它無限的品牌價值是分不開的，在它的企業(yè)文化中也一向注重品牌建設。但在國際品牌本土化的過程中，如何讓這樣的品牌價值得到充分發(fā)揮和不斷加強才是至關重要的，為此必須不斷強化品牌意識，并且通過目標市場差別化，市場定位差異化，營銷組合創(chuàng)新等具體的營銷方式使品牌效應落到實處。

6、營造特色營銷文化。隨著消費者感性消費趨勢增強，超市營造特色經營文化，滿足顧客高層次的心理和精神需求，可以凝聚和增加顧客。超市營造特色營銷文化要符合中國傳統文化、節(jié)日消費文化的特性，也要抓住民族文化的特征。如中國人傳統的走親訪友、尊老愛幼的親情文化便可以成為超市營造營銷文化的獨特賣點。在發(fā)揚本身企業(yè)文化的同時更要適應本土文化。

五、參考文獻

市場營銷學書籍，百度文庫，道客巴巴

第三篇：淺析沃爾瑪百貨有限公司誠信經營理念

淺析沃爾瑪百貨有限公司誠信經營理念

摘 要

隨著社會的迅速發(fā)展，誠信也成為了我們越來越關注的話題。誠信不僅僅是道德層面的要求，也成為了企業(yè)發(fā)展的必須。只有講誠信，企業(yè)才能獲得消費者、政府和金融機構的支持，才可以成為企業(yè)成功的重要條件之一。本文通過對沃爾瑪百貨有限公司的誠信經營理念分析，指出誠信經營對企業(yè)的重要性，企業(yè)誠信的好處不僅是道德的基礎，也可以為企業(yè)獲得長期合作與獲得良好的口碑，而且還會給該企業(yè)獲得利益，贏得更好的發(fā)展。但企業(yè)的不誠信不僅對企業(yè)自身有所危害還會影響國家社會的名譽以及對該企業(yè)所處行業(yè)所帶來影響。以及，沃爾瑪百貨有限公司采取了“以誠信為本”的理念與沃爾瑪百貨有限公司啟動了誠信月，毫不猶豫的退款政策等經營措施來提倡誠信經營！關鍵詞：沃爾瑪 誠信

目錄

第一章、沃爾瑪百貨有限公司的概述........................................1 第一節(jié).沃爾瑪百貨有限公司創(chuàng)始人.....................................1 第二節(jié).沃爾瑪百貨有限公司的文化.....................................1 第三節(jié).沃爾瑪百貨有限公司的服務理念.................................2 第二章、誠信經營的理解..................................................2 第一節(jié).誠信經營的好處...............................................21第二節(jié).企業(yè)不誠信經營的壞處.........................................3 第三章、沃爾瑪百貨有限公司的誠信經營措施..........................3 第一節(jié).沃爾瑪百貨有限公司樹立的“以誠信為本”的經營理念...............4 第二節(jié).沃爾瑪百貨有限公司的人力資源政策.............................5 第三節(jié).沃爾瑪百貨有限公司啟動“誠信月”,承諾90天無憂退換貨...........5 第四節(jié).沃爾瑪百貨有限公司執(zhí)行毫不猶豫的退款政策.....................6 結論..................................................................6 致謝..................................................................6

參考文獻..............................................................7

第一章、沃爾瑪百貨有限公司的概述

第一節(jié).沃爾瑪百貨有限公司創(chuàng)始人

山姆·沃爾頓，生于1918年，美國人。山姆于1962年創(chuàng)建了沃爾瑪百貨有限公司，到1990年已經超過了行業(yè)的排頭兵—西爾斯和凱馬特，成為了世界上最大的零售商。沃爾瑪百貨有限公司是世界上成長最快最成功的公司之一。山姆·沃爾頓很小就認為，小孩應當幫家里賺錢，對家里做出貢獻。在這一過程中，山姆·沃爾頓知道了賺錢的艱辛，也知道賺錢是多么的值得！山姆·沃爾頓有了零售帝國后也從未放棄從家里繼承的好傳統“絕對不亂花一分錢”。

山姆·沃爾頓也有著極強的競爭意識和冒險精神，他意識到，沃爾瑪百貨有限公司要想獲得成功，除了為顧客提供低價位的商品之外，還必須超越顧客對優(yōu)質服務的期望，誠實經營,讓顧客認為沃爾瑪百貨有限公司凡是都想在顧客之前，為顧客著想。山姆·沃爾頓傾其畢生精力為了這一理念而不懈努力，更加身體力行地實踐著他所倡導的這一切。山姆·沃爾頓一直以來都以勤奮、誠實、友善、節(jié)儉的原則來要求自己。雖然他已在1992年去世，但隨著沃爾瑪業(yè)務的擴展，這些精神依然在不同的國家和文化中得以體現。

第二節(jié).沃爾瑪百貨有限公司的文化

沃爾瑪百貨有限公司是在山姆·沃爾頓所倡導的原則上建立起來的，這些原則已經成為了沃爾瑪百貨有限公司獨特的企業(yè)文化，使沃爾瑪百貨有限公司更加具有競爭力。沃爾瑪百貨有限公司由三項基本信仰所指導：

A.尊重個人：尊重每位同事的意見，并會通過不同的途徑去激發(fā)，發(fā)現每位同事的潛能，使用開放式的管理制度管理同事。

B.服務顧客：“顧客就是老板”、“顧客第一”是沃爾瑪公司的服務理念之一，每位在沃爾瑪百貨有限公司購物的顧客也都有這種賓至如歸的感覺。

C.追求卓越：在每天營業(yè)前同事們都會聚在一起高呼口號，查看前一天的銷售量，并討論當天的營業(yè)目標，為這一目標而奮斗。

正是因為這些原則與信仰，才使沃爾瑪成為了世界上最大的零售商，也成為了世界上成長最快最成功的公司的重要原因之一。

第三節(jié).沃爾瑪百貨有限公司的服務理念

在所有的沃爾瑪店內都懸掛著這樣一條標語“1.顧客永遠是對的；2.顧客如果有錯誤，請參看第一條”。這會使顧客一進店內就有一種舒適感，也會讓顧客認為他們設身處地的為自己著想。不僅這樣沃爾瑪還有著名的“太陽下山”規(guī)則與“三米原則”。

A.“太陽下山”規(guī)則：是無論當天的生意有多好，店員有多忙，當天的事情都必須在太陽下山之前干完，這些是每個店員必須達到的標準，不管是鄉(xiāng)下的連鎖店還是鬧市區(qū)的連鎖店，只要顧客提出要求，店員也都必須在當天滿足顧客。

B．“三米原則”：沃爾瑪百貨有限公司要求每位員工無論何時，只要與顧客在三米距離之內，都要微笑看著顧客的眼睛，主動打招呼，鼓勵他們說出顧客的疑問。

也正因為這些要求，映襯出了他們始終把“顧客第一”作為服務口號的經營理念。也使顧客感受到了一種賓至如歸的感覺，使顧客在以后的購物中更愿意去沃爾瑪購物的原因之一，也是沃爾瑪百貨有限公司成功的重要原因之一。

第二章、誠信經營的理解

古人有“一諾千金”、“一言既出，駟馬難追”的古訓。因此，成功的人，都是守信與誠實的人。在商人經商過程中，這更是必不可少的原因。信譽對一個商人來說，是不可缺少的。無論多么聰明，多么會創(chuàng)新，沒有誠信都不可能取得真正的成功。反之，如果誠信經營，就算少一點創(chuàng)新能力等，成功都會一步步像他靠近，最后取得成功。

第一節(jié).誠信經營的好處

A.誠信是社會道德的基礎。我們常常聽到“一諾千金”、“一言既出駟馬難追”等古訓。這些都是告訴我們一個人誠信的重要。只有誠信才可以使我們在社會上立足，才有機會獲得成功。沃爾瑪百貨有限公司的創(chuàng)始人山姆·沃爾頓也是以誠信為經營理

念，時時刻刻強調自己誠信是社會道德的基礎。因此獲得了成功。

B.可以獲得好的口碑。如果一個商人能夠誠信經營，所銷售的產品都是價廉物美、有質量保證的。那么不僅能使顧客愿意在次購物，也獲得了良好的口碑，可以使更多的人來此消費。沃爾瑪百貨有限公司就是這樣，不僅在保持平價的同時，在采購產品的時候都會采購名牌優(yōu)質的產品，使產品的質量有保證，使顧客買得放心。他們的退款政策也使顧客沒有后顧之憂。正是因為沃爾瑪百貨有限公司的誠信經營使他們成為了世界上最大的零售商，也是最成功最快的公司之一。

C.可以獲得長期的合作。商人在誠信經營的同時，不僅可以獲得更多的顧客，也能使其他企業(yè)愿意與它合作，共同發(fā)展。沃爾瑪百貨有限公司在進貨時，盡量實行統一進貨，與該公司簽訂采購合同，并且在固定的時間結算，絕對不拖延。使合作的企業(yè)避免了經營的風險，贏得了合作企業(yè)的信賴，獲得了企業(yè)愿意長期合作的意愿。

D.提高企業(yè)的形象，得到更好的發(fā)展。企業(yè)誠信經營除了贏得了良好的口碑和長期的合作之外，還提高企業(yè)自身形象，還可以走出本國大門，贏得更大的發(fā)展機會，在國外發(fā)展。目前，沃爾瑪百貨有限公司已在15個國家開設了8000家商場，并在2010年世界500強中排名第一，風靡全球。

第二節(jié).企業(yè)不誠信經營的壞處

A.對企業(yè)的影響。一個企業(yè)不誠信，不注重產品的質量，只為了自己獲得利益，不顧消費者的健康，最后它不僅會喪失了自身的發(fā)展，也傷害了消費者的身心健康。最后企業(yè)必會受到巨大的損失更嚴重者將會破產。例如三鹿集團的“奶粉門”事件，在傷害了弱小的嬰兒的同時也使三鹿集團破產。

B.對國家社會的影響。企業(yè)在走向世界的時候，如果不講誠信，不僅僅敗壞了企業(yè)的名聲，也敗壞了國家的名聲。國外的人只會記得是中國的某某企業(yè)不講誠信，而不會是某某企業(yè)不講誠信。這會使外國人認為絕大數中國人不誠實，沒信用。因此這即敗壞了企業(yè)自身的名譽也敗壞了國家的名譽。

C.行業(yè)的影響。企業(yè)不誠信經營不僅對企業(yè)自身與國家社會造成影響，對行業(yè)也會造成影響，因為該企業(yè)的不誠信，會加深社會各界對該行業(yè)的關注，會造成該行業(yè)的信任危機，導致該行業(yè)的銷售量的縮減。

第三章、沃爾瑪百貨有限公司的誠信經營措施

第一節(jié).沃爾瑪百貨有限公司樹立的“以誠信為本”的經營理念

在沃爾瑪百貨有限公司除了三項基本信仰所指導外，他們還有一項重要的文化與理念，那就是誠信。誠信在沃爾瑪百貨有限公司的文化中是缺一不可的。沃爾瑪百貨有限公司除了以誠信經營為理念，還通過各種途徑倡導向員工倡導誠信，還將誠信貫穿到各項制度中，來約束員工，為了鼓勵員工，沃爾瑪百貨有限公司還設立了一系列的獎勵計劃如道德勇氣獎，誠信大使來鼓勵員工倡導誠信。在與供應商的往來中，沃爾瑪百貨有限公司也為顧客謀利，盡可能的達到最低的價格，沃爾瑪百貨有限公司曾經有一件著名的案例，寶潔公司是美國最大的日用洗滌、護膚品制造公司，沃爾瑪百貨有限公司為了讓寶潔公司降低商品的價格與它進行了一場“斗法”。沃爾瑪百貨有限公司要求寶潔公司降低價格，否則將不在銷售寶潔公司的產品，但寶潔公司卻認為沃爾瑪百貨有限公司沒有它們的產品為經營不下去，而沃爾瑪百貨有限公司的采購主任卻告訴他們等著瞧好了，他們會把高露潔的產品擺在寶潔公司的旁邊，并且每樣都比寶潔公司便宜，看誰撐得下去！最后寶潔公司不得不做出讓步，寶潔公司的高級職員還親自拜訪了沃爾瑪百貨有限公司，雙方還建立了一個全新的供應商。最后，沃爾瑪百貨有限公司通過這一舉措為消費者贏得了最低的價格，并大大的提高了經營的銷售量。沃爾瑪百貨有限公司“以誠信為本”的經營理念，使他們在消費者的心目中提高了形象，認為他們凡是都是為消費者著想，以消費者的最大利益為自己的最大利益，使消費者認為他們絕不會做一些傷害消費者身心健康或者損壞自己利益的事，使消費者相信沃爾瑪百貨有限公司的誠信，愿意去沃爾瑪百貨有限公司購物提高他們的銷售量。同時也從另一面增加了沃爾瑪百貨有限公司的名氣，去沃爾瑪百貨有限公司購物的顧客在了解了沃爾瑪百貨有限公司的誠信后，會對它們贊不絕口，并會告訴自己身邊的朋友，從而提升了名氣也贏得了更多的顧客。

第二節(jié).沃爾瑪百貨有限公司的人力資源政策

“誠實”在沃爾瑪百貨有限公司的文化中是一個很特別的詞語。沃爾瑪百貨有限公司不怕員工犯其他錯誤，犯了其他錯誤還會有專門的人去幫助員工去改正，可是如果不誠實，就不會被原諒。沃爾瑪百貨有限公司認為只有誠實的人才會去遵守公司的

規(guī)章制度和原則，對消費者的健康安全負責，對供應商的利益也有所保障，也才能在沃爾瑪百貨有限公司有光明的前途。沃爾瑪百貨有限公司在招聘人員上也致力于招聘誠實的、專業(yè)的。并為他們提供全面的培訓，同時對他們誠實的品質和專業(yè)的技能進行定期的考核。除了進行定期的考核與保持誠實的品質之外，沃爾瑪百貨有限公司對待違反了誠信的員工也絕不松懈。在2008年沃爾瑪百貨有限公司首次曝光了前采購員工收受賄賂。在2008年9月份的時候，深圳福田香蜜湖派出所接到了沃爾瑪百貨有限公司總部商業(yè)調查部負責人的報案，該負責人表示公司接到山東的一家雞蛋供應商的舉報信，稱沃爾瑪百貨有限公司的采購員廖某向他們索要2萬元的“進場費”，否則不給與推薦進場，通過警察的調查發(fā)現該員工確實向該雞蛋供應商索要2萬元的“進場費”，并叫對方把錢打進該員工的遠房親戚賬戶中。還在調查中發(fā)現，該員工還向另外一個供應商見面并收取了對方的一張銀行卡，該銀行卡上有10萬元現金。最后該員工被刑事拘留，最后因涉嫌商業(yè)賄賂被檢察院逮捕。據調查，采購員年入百萬很正常，這也是該行業(yè)的“潛規(guī)則”，供貨商要想進入賣場、降低扣點，需要打點采購經理、采購主任等，因此掌握該權利的采購人員都有了收受賄賂的空間。沃爾瑪百貨有限公司總部針對這一方面，專門設立了一個專門的調查小組，這些調查小組的員工的任務就是調查公司內部采購環(huán)節(jié)的腐敗。他們會對采購環(huán)節(jié)的關鍵人員做特別的管理，觀察他們的工作表現與作息規(guī)律等也會結合其他方面的信息來確定需要重點關注的人員，從而避免此事的發(fā)生。沃爾瑪百貨有限公司這次之所以把內部員工收受賄賂的案子公之于眾，沃爾瑪百貨有限公司的負責人表示他們這樣做不僅是想讓其他員工以此案例來要求自己，還希望給各供應商吃一個定心丸，告訴廣大消費者與供應商，沃爾瑪百貨有限公司是以誠信經營為第一原則的，絕不允許內部員工為了自己的私利而損害消費者與供應商的利益。采取設立專門的調查小組，這樣做不僅會使供應商更愿意與沃爾瑪百貨有限公司長期、放心的合作，而且也使消費者放心，不會因為內部員工與供應商之間的“潛規(guī)則”，使供應商吃虧，導致供應商在與沃爾瑪百貨有限公司的供貨上出現次品，最后使消費者受到損害。

第三節(jié).沃爾瑪百貨有限公司啟動“誠信月”，承諾90天無憂退換貨

2010年5月7日沃爾瑪百貨有限公司在中國宣布在全國范圍內啟動2010年誠信 6

月活動，向顧客承諾凡是在沃爾瑪百貨有限公司購買商品后90天內免費退換貨，這一舉動受到了新老顧客的贊賞。沃爾瑪百貨有限公司采取這項以“誠信營商，誠以致遠”為主題的活動，通過各種宣傳教育以及互動活動將誠信理念貫穿于沃爾瑪的各個環(huán)節(jié)，并將誠信文化帶入到社區(qū)里。在深圳沃爾瑪中國總部舉行的啟動儀式上，沃爾瑪百貨有限公司還宣布從2010年起，將每年的5月定為沃爾瑪的“誠信月”。沃爾瑪百貨有限公司這樣的做法，不僅將“誠信”帶到了我們的身邊，告訴了我們誠信的重要性，告訴我們如何維護消費者合法權益。也使顧客更愿意去沃爾瑪百貨有限公司購物，相信它們的產品與產品的質量，提升了沃爾瑪百貨有限公司在顧客心目中的價值。這一做法具有特別的意義，應該提倡和弘揚。

第四節(jié).沃爾瑪百貨有限公司執(zhí)行毫不猶豫的退款政策

沃爾瑪百貨有限公司一直以來都執(zhí)行著毫不猶豫的退款政策，確保每個顧客都沒有后顧之憂的購買物品。他們有4條退貨準則，無論顧客有無收據，員工拿不準沃爾瑪是否出售這樣的商品，還是商品售出超過一個月，或者員工懷疑商品曾被不恰當地使用過，員工都要微笑的對待顧客，并給顧客退貨或退款。正因為這樣沃爾瑪百貨有限公司在消費者中贏得了良好的信譽，也保持了他們長盛不衰的競爭力。沃爾瑪百貨有限公司認為重新奪回一個顧客所耗費的成本，比保持現有的顧客要多5倍，而且他們寧可要回一件不滿意的商品，也不愿意失去一位顧客。他們也一直堅持著這樣做，曾經，有一名女士用20美元買了一對耳環(huán)，一個月之后壞了，她這位女士拿著耳環(huán)到沃爾瑪百貨有限公司時，出乎女士的預料，她拿到了一對新的耳環(huán)；也曾經有一名商人在一年前買了一雙皮鞋，因為穿起來太緊要求店里的人修理，最后他拿到了一雙新的皮鞋；有一名商人聽聞了沃爾瑪百貨有限公司的名氣，在一次旅行前在沃爾瑪百貨有限公司訂購了兩套西服，出發(fā)時間快到了，他所購買的西服卻一直沒送到，商人非常生氣也對沃爾瑪百貨有限公司的名氣感到懷疑，在他抵達旅館之后，商人發(fā)現他所訂的兩套西服和一封道歉信以及價值25美元的三條領帶由貨運公司送到了旅館；有一名老年婦女需要買一條不會被輪椅鉤住的披巾，店員找遍了所以商品，并利用休息時間到其他地方詢問都沒有找到合適的，最后，這位店員用毛線自己打了一件披巾送給了那位顧客。這些例子都體現了沃爾瑪百貨有限公司為顧客著想，誠信經營的理

念，他們的這些行為不是個人的行為，而是集體的取向，只有所有員工都擁有這樣的想法，才會出現這么多優(yōu)秀的行為。這也是企業(yè)生存的依據，是公司發(fā)展的前提。沃爾瑪百貨有限公司的這些舉動對顧客而言，絕不會認為他們是在作秀，顧客會因此感動，進而成為它的忠實顧客。

結論

企業(yè)要想獲得成功，得到更大的發(fā)展與更多的發(fā)展機會，總的來說就是企業(yè)要把誠信經營發(fā)在首位，只有誠信經營，才可能獲得更多顧客的親賴與供應商的信任。沃爾瑪百貨有限公司就是把誠信經營放在首位，不僅在與顧客的銷售中，還是在與供應商的供貨中得以體現，在選擇職員中也遵循著這一原則。因此，沃爾瑪百貨有限公司不僅獲得了良好的信譽與更多的顧客，也成為了它們逐步發(fā)展起來的重要原因。

致謝

寫到這，我的這篇論文已經接近尾聲，在完成本篇畢業(yè)論文的過程中，要特別感謝我的指導老師李建英老師的指導與督促，從畢業(yè)論文的選題到畢業(yè)論文的完成，感謝李老師給與我耐心的指導與關懷，正因為有李老師的耐心與關懷、并提供了許多專業(yè)性的指導才使我在畢業(yè)論文的編寫中沒有迷失方向。李老師淵博的學識，嚴謹的治學精神與精益求精的工作作風都是我所需要學習的，感謝李老師給了我一個學習機會，謝謝！

感謝這三年來與我一起學習的同學們，感謝我的輔導員老師陳建老師，感謝學校領導、老師們，感謝你們給與我的幫助與關懷！感謝重慶科創(chuàng)職業(yè)學院，感謝工商學院三年來為我提供的良好的學習壞境，最后真誠的說一聲謝謝！

參考文獻

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中國長安出版社，2005，（1）。[3]、胡玉玲、肖秀莉、李桂雙：超市營銷

企業(yè)管理出版社，2003，（8）。[4]、張利：管理96—高效管理的96條法則

九州出版社，2004，（9）。

第四篇：企業(yè)外部環(huán)境分析

企業(yè)外部環(huán)境分析：

一，宏觀環(huán)境分析（PEST分析）：

1、政治和法律因素（政府行為、法律法規(guī)、政局穩(wěn)定情況、路線方針政策、國際政治法律因素、各政治利益集團）

2、經濟因素（社會經濟結構、經濟發(fā)展水平、經濟體制和經濟政策、其他一般經濟條件）

3、社會和文化因素（人口因素、社會流動性、各階層對企業(yè)的期望、消費者心理、文化傳統、價值觀）

4、技術因素（技術水平、技術力量、新技術的發(fā)展）二，產業(yè)環(huán)境分析：

1、產品生命周期

導入期：用戶少，競爭對手少，規(guī)模小，經營風險高。成長期：標志是產品銷量節(jié)節(jié)攀升；經營風險有所下降，但仍然維持在較高水平；戰(zhàn)略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。

成熟期：標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭；經營風險進一步降低，達到中等水平；戰(zhàn)略目標首先是防御，獲取最后的現金流。

2、產業(yè)五種競爭力（五力模型）

在每一個產業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡。潛在進入者的進入威脅：

進入者會瓜分原有的市場份額，減少了市場集中，從而激發(fā)現有企業(yè)競爭，減少價格—成本差。替代品的替代威脅：

直接產品替代和間接產品替代。替代品之間價值高的產品獲得競爭優(yōu)勢。購買者、供應者討價還價的能力：

買賣雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值。產業(yè)內現有企業(yè)的競爭：

通常以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產品引進以及增加對消費者的服務等方式表現。

3、成功關鍵因素分析（KSF）

指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。三，競爭環(huán)境分析

包括從個別企業(yè)視角去觀察分析競爭對手的實力和從產業(yè)競爭結構視角觀察分析企業(yè)所面對的競爭格局。

1、競爭對手分析（競爭對手的未來目標、假設、現行戰(zhàn)略和潛在能力）從四方面分析是什么驅使著競爭對手，競爭對手在做什么和能做什么以及競爭對手的強項和弱項。

2、產業(yè)內的戰(zhàn)略群組

一個戰(zhàn)略群組是指某一個產業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略，或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的。了解戰(zhàn)略群組特征并進行戰(zhàn)略群組分析。四，市場需求分析

1、市場需求的決定因素（市場需求=人口*購買力*購買欲望）人口和購買力是難以控制的因素，購買欲望是可以把握因素，也是市場營銷策略的著眼點。

2、消費者分析

從三個戰(zhàn)略問題展開，即消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。內部環(huán)境分析

一，企業(yè)資源與能力分析 企業(yè)資源分析：

1、企業(yè)資源的主要類型： 有形資源（可見的，能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資源）。無形資源（指企業(yè)長期積累的、沒有實物形態(tài)的，甚至無法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業(yè)文化及組織經驗等）。人力資源（指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力）。

2、決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源判斷標準：資源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；持久性。企業(yè)能力分析

企業(yè)能力指企業(yè)配置資源，發(fā)揮其生產和競爭作用的能力。包括：研發(fā)能力、生產管理能力、營銷能力（產品競爭能力，銷售活動能力，市場決策能力）、財務能力（籌集資金的能力，使用和管理所籌集資金的能力）、組織管理能力。企業(yè)核心能力

核心能力可以是完成某項活動所需的優(yōu)秀技能，也可以是一定范圍和深度上的企業(yè)的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的組合。

二，價值鏈分析 概念：企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。1價值鏈的兩類活動：內部后勤（進貨物流）、生產經營、外部后勤（出貨物流）、市場銷售、服務。

支持活動（輔助活動，指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動）：采購管理、技術開發(fā)、人力資源管理、基礎設施。戰(zhàn)略選擇

公司戰(zhàn)略分為：總體（公司層）戰(zhàn)略、業(yè)務單位（競爭）戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。

1、總體戰(zhàn)略又分為：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略:一體化戰(zhàn)略（縱向一體化、橫向一體化）；密集型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)）；多元化戰(zhàn)略（相關多元化、非相關多元化）多元化戰(zhàn)略：

優(yōu)：

1、分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業(yè)提供保護。

2、能更容易地從資本市場中獲得融資。

3、在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。

4、利用未被充分利用的資源。

5、運用盈余資金。

6、獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。

7、運用企業(yè)在某個產業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業(yè)或市場。

風險：

1、來自原有經營產業(yè)的風險。

2、市場整體風險。

3、產業(yè)進入風險。

4、產業(yè)退出風險。

5、內部經營整合風險。業(yè)務單位戰(zhàn)略： 一，成本領先戰(zhàn)略

優(yōu)：

1、形成進入障礙

2、增強討價還價能力

3、降低替代品的威脅

4、保持領先的競爭地位。風險：

1、技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。

2、產業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習。

3、市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。二，差異化?zhàn)略

優(yōu)：

1、形成進入障礙

2、降低客戶敏感程度

3、增強討價還價能力

4、防止替代品的威脅

風險：

1、企業(yè)形成產品差別化的成本過高。

2、市場需求發(fā)生變化。

3、競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。三，集中化戰(zhàn)略

優(yōu)：由于集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在一個特定的目標市場上實施成本領先或差異化戰(zhàn)略，所以成本領先和差異化戰(zhàn)略抵御產業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現出來。

風險：1狹小的目標市場導致的風險。2購買者群體之間需求差異變小。3競爭對手的進入與競爭。

企業(yè)面對的風險種類(風險類型)

外部:政治風險、法律風險、社會文化風險、技術風險、自然環(huán)境風險、市場風險、產業(yè)風險、信用風險。

內部：戰(zhàn)略風險、操作風險、運營風險、財務風險。企業(yè)風險管理特征：

1、戰(zhàn)略性。風險管理主要運用于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面，站在戰(zhàn)略層面整合和管理 企業(yè)層面風險是全面風險管理的價值所在。

2、全員化。企業(yè)全面風險管理是一個由企業(yè)治理層、管理層和所有員工參與的，對企業(yè)所有風險進行管理，只有將風險意識轉化為全體員工的共同認識和自覺行動，才能確保風險管理目標的實現。

3、專業(yè)性。要求風險管理的專業(yè)人才實施專業(yè)化管理。

4、二重性。企業(yè)全面風險管理的商業(yè)使命在于：損失最小化管理；不確定性管理；績效最優(yōu)化管理。設法降低風險發(fā)生的可能，盡量減少損失至最小化，化風險為增進企業(yè)價值的機會。

5、系統性。全面風險管理必須擁有一套系統的、規(guī)范的方法，來確保所有的風險都得到識別，而且所有的風險都得到管理。內部控制應用指引

組織架構（指企業(yè)按照國家有關法律法規(guī)、股東大會決議和企業(yè)章程，結合本企業(yè)實際，明確股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理層、和企業(yè)內部各層級機構設置、職責權限、人員編制、工作程序和相關要求的制度安排。）需關注的主要風險：

1、治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制的執(zhí)行力，可能導致企業(yè)經營失敗，難以實現發(fā)展戰(zhàn)略。

2、內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。

社會責任（指企業(yè)在經營發(fā)展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安全生產、產品質量、環(huán)境保護、資源節(jié)約、促進就業(yè)、員工權益保護等。）需要關注的主要風險：

1、安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業(yè)發(fā)生安全事故。

2、產品質量低劣，侵犯消費者權益，可能導致企業(yè)巨額賠償，形象受損，甚至破產。

3、環(huán)境保護投入不足，資源耗費大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導致企業(yè)巨額賠償，缺乏發(fā)展后勁，甚至停業(yè)。

4、促進就業(yè)和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業(yè)發(fā)展和社會穩(wěn)定。

企業(yè)文化（指企業(yè)在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的價值觀，經營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎上形成的行為規(guī)范的總稱。）需要關注的主要風險：

1、缺乏積極向上的企業(yè)文化，可能導致員工喪失對企業(yè)的信心和認同感，企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力。

2、缺乏開拓創(chuàng)新，團隊協作和風險意識，可能導致企業(yè)發(fā)展目標難以實現影響可持續(xù)發(fā)展。

3、缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)信譽。

4、忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。采購業(yè)務（指購買物資或接受勞務及支付款項等相關活動。）需要關注的主要風險：

1、采購計劃安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產停滯或資源浪費。

2、供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。

3、采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。

第五篇：華為外部環(huán)境分析

一、宏觀環(huán)境分析（PEST分析）

（一）政治法律環(huán)境（Political）（1）國內環(huán)境

自80年代以來，中國電信服務業(yè)經過放松價格管制、打破獨家壟斷和管制機構改革并產業(yè)重組為內容的三階段改革，突破了原來政企合一、行政性獨家壟斷的體制框架，初步形成了各類業(yè)務在基礎網絡層次上的數家競爭格局。在電信設備產業(yè)方面，電信設備產業(yè)在政府的支持下經歷了數字交換機階段、GSM階段和3G階段，實現蛙跳式追趕，為中國企業(yè)進入電信市場打開了大門。

1996—2000年，華為響應國家“走出去”戰(zhàn)略積極開拓海外市場。那時起，中國政府真正轉變職能，一切工作以經濟建設為中心。國家領導人出訪，都會帶領一個龐大的企業(yè)家團隊，搞經濟外交，促進經濟貿易發(fā)展和國際合作。

華為高層得以親自考察了國外的市場，做市場調研，收集市場和技術信息，回國后再結合咨詢公司更加詳盡的資料，組織專業(yè)人士對國際市場的進程進行研究和規(guī)劃。在2000年以后，華為完成了市場開拓初期的任務，形成了比較完備的全球市場體系和產品體系。此時華為非常需要中國政府出口信貸的支持。和中興一樣，華為積極地參與了由中國國家領導人率領的企業(yè)家代表團，每次出訪幾乎都帶來了中國政府為了促進雙邊合作、擴大中國企業(yè)銷售的出口信貸政策，而且重點是支持重大合作項目。華為近期還獲得了政府出口信貸資金的支持，在官方的中國進出口信用保險公司的支持下，先后從中國進出口銀行獲取了6億美元出口信貸用于擴展海外業(yè)務，從中國國家開發(fā)銀行獲得了100億美元的授信額度。（2）國際環(huán)境

一方面，近年來，在我國緊鑼密鼓地起草電信法時，美、德、英、日、韓等國也對本國電信法進行了修訂，這些國家電信立法規(guī)則變化的新動向，從某種程度上反映了世界電信立法中一些共同的規(guī)律，反映了電信立法的趨勢和方向。對國外科技立法趨勢的考察和認識，有助于幫助像華為這樣“走出去”的中國企業(yè)在全球化的市場中占據一席之地。

另一方面，從全球政治大環(huán)境來看，全球經濟一體化對中國經濟的影響越來越大，但出于各國國內政治利益的考慮，各種貿易壁壘將長期存在。國際環(huán)境中的不穩(wěn)定不確定因素在增加，由美國次貸危機所引發(fā)的全球金融危機嚴重沖擊著全球經濟，國際競爭更加激烈，貿易保護主義趨于強化，中國威脅論正喧囂塵上。縱觀公司面對的國內外形勢，和平、發(fā)展、合作已經成為當今時代的潮流。經濟全球化趨勢深入發(fā)展。這些有利于公司集中精力加快發(fā)展經濟，更好地利用國內國外兩個市場、兩種資源。

（二）經濟環(huán)境（Economic）（1）社會經濟結構——產業(yè)結構

世界信息經濟和互聯網產業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。

而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這卻給低產品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務的突破卻在了2008年。當時華為北美區(qū)CTO查理·馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰?！?/p>

所以就整體而言，整個通信設備制造行業(yè)處于一個產業(yè)比較成熟的階段，有些產品已經進入衰退期，例如固話網絡，而有些產品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產品、軟交換產品、寬帶網絡等等，而也有些產品正處在成長期，比如說UMTS、光網絡、移動數據業(yè)務，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網絡等等。

基礎電信指電信傳輸網絡和服務，它與增值電信共同構成完整意義上的電信服務。1997年2月15日，占全球電信市場91％份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協議（WTA）。該協議涉及話音電話、數據傳輸、電傳、電報、文傳、專線、移動電話、移動數據傳輸和個人通信等方面的短途、長途和國際電信服務，包括了電信市場的93％。部分締約方也提供了增值電信領域的承諾，主要涉及在線數據處理、EDI、電子郵件、在線數據庫存取和話音郵件等。

（2）社會經濟結構——產業(yè)政策

基礎電信指電信傳輸網絡和服務，它與增值電信共同構成完整意義上的電信服務。1997年2月15日，占全球電信市場91％份額的69個WTO成員達成全球基礎電信協議（WTA）。該協議涉及話音電話、數據傳輸、電傳、電報、文傳、專線、移動電話、移動數據傳輸和個人通信等方面的短途、長途和國際電信服務，包括了電信市場的93％。部分締約方也提供了增值電信領域的承諾，主要涉及在線數據處理、EDI、電子郵件、在線數據庫存取和話音郵件等。

WTA的關鍵條款是市場準入。其規(guī)定主要包括：(1)締約方應確保外國電信服務提供者，在跨境提供基礎電信的相關服務時享受最惠國待遇；(2)締約方應允許外國電信服務提供者，在其境內建立能夠提供各種基礎電信服務的經營實體或商業(yè)機構；(3)締約方應準許在其境內設立機構的外國電信服務提供者，能夠擁有和經營其獨立的電信網絡基礎設施。

基礎電信服務作為服務貿易的一個重要領域，在自由化過程中必然需要遵循服務貿易總協定（ＧＡＴＳ）的基本原則。首先，在最惠國待遇原則上，由于無條件最惠國待遇原則適用于基礎電信領域，因而其他未提交基礎電信承諾的ＷＴＯ成員方也由此“搭便車”，享受與已遞交承諾成員方相同的市場準入的機會和待遇；其次，在透明度原則上，基礎電信服務透明度原則涉及各類技術標準、競爭保障、互聯安排和普遍服務等應公開的內容。沒有透明度原則的貫徹，就無法保證受多種限制保護的各國電信市場進行公平競爭；再次，在國民待遇原則上，國民待遇原則適用于基礎電信服務，許多存在電信壟斷的發(fā)展中國家將不得不改變電信市場管理方式，為外國和本國電信服務營運商提供一個公平的競爭環(huán)境。最后，在市場準入原則上，各締約方基本上實施的都是部分市場準入，采取至少一種以上的限制措施。發(fā)達國家市場準入較高，發(fā)展中國家一般維持較低的市場準入。

（三）、社會（Social）

“十二五”是全面建設小康社會的關鍵時期，通信業(yè)作為推動國家信息化、促進國民經濟增長方式轉變的基礎產業(yè)，將對國民經濟結構調整發(fā)揮重要作用，通信業(yè)保持持續(xù)、健康發(fā)展將為實現全面建設小康社會的目標做出新貢獻。這一系列的發(fā)展戰(zhàn)略舉措為我國的通信業(yè)包括設備制造商和電信運營商在內的各相關產業(yè)鏈提供了良好的發(fā)展契機和大環(huán)境?！笆濉逼陂g，我國通信業(yè)將加快光纖寬帶網絡、下一代互聯網和新一代移動通信網的建設，基本建成寬帶、融合、安全的新一代通信基礎設施。

1、我國通信業(yè)將重劃經濟區(qū)域版圖，促進區(qū)域經濟的協調發(fā)展

按照國家“十一五”規(guī)劃注重區(qū)域經濟協調發(fā)展，加強“空間”協調的思路，信產部同期啟動了西部、東北、京律冀、珠江三角洲、長江三角洲五個區(qū)域電信行業(yè)規(guī)劃的研究和編制工作。

2、行業(yè)以信息化帶動工業(yè)化

在電信運營業(yè)的帶動下我國通信產品制造業(yè)迅速崛起，技術水平不斷提高，程控交換機、手機等產品的產量都已經居世界第一位。可以說，電信業(yè)的發(fā)展為通信產品制造業(yè)提供了廣闊的市場空間，而制造業(yè)的發(fā)展又為電信業(yè)的發(fā)展提供了有力的支撐，從而形成了互動的良性發(fā)展的格局。

3、我國3G牌照發(fā)放和運營，產業(yè)環(huán)境將發(fā)生重大變化

如今，中國的電信市場由原來的中國移動一枝獨秀進入了三強鼎立的時代，中國移動獲得TD-SCDMA 牌照，中國電信獲得CDMA2000牌照，中國聯通獲得WCDMA牌照。3G 牌照的發(fā)放，將實現我國通信產業(yè)結構性優(yōu)化升級，推動電信產業(yè)的發(fā)展進程?？傮w上將在電信基礎建設、終端采購、推動信息化進展、拉動內需等方面起到積極的推進作用。按照受益順序，3G 產業(yè)鏈前端的電信設備、技術支持、軟件開發(fā)、內容提供、增值服務等環(huán)節(jié)將率先受益，其中包括華為技術、中興通訊、烽火通信等國內通信設備企業(yè)。

（四）、技術（Technological）

2003年春節(jié)前夕，世界著名的IT公司——思科起訴華為多項侵權事件發(fā)生。思科向位于美國得州東部的馬歇爾鎮(zhèn)上的聯邦法院起訴華為侵權。指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業(yè)秘密等21項罪名，幾乎涵蓋了知識產權訴訟的所有領域。春節(jié)期間，華為的一個應對訴訟的團隊開赴美國，在盡可能不讓業(yè)務部門過多攪進訴訟的情況下維持正常經營。經歷數月訴訟，最終思科和華為聯合發(fā)布公開聲明已簽署一份協議終止訴訟。

華為早就意識到，在知識產權的侵權案中，一個企業(yè)擁有專利的多少是市場競爭的準入門檻和游戲籌碼。2008年華為《專利合作條約》申請數達到1737件，首次成為全球第一大國際專利申請公司，至此，華為公司已連續(xù)6年奪得中國企業(yè)專利申請數量第一，連續(xù)3年占據中國發(fā)明專利申請數量第一。截至2008年12月底，華為公司累計申請國內外專利35773件。像華為和海爾這樣較早走進國際市場的企業(yè)，也是少數最先想到利用知識產權保護自身利益的中國企業(yè)。

2010年7月，摩托羅拉同意將大部分網絡設備業(yè)務以12億美元出售給諾基亞西門子通信公司。交易傳出后，華為就一直主動與摩托羅拉溝通，以確保摩托羅拉不將華為知識產權和商業(yè)秘密轉移給諾西———此前華為和摩托羅拉有長達10年的合作“蜜月”。但華為方面表示，“摩托羅拉并未顧及華為的擔憂”，華為于是在2011年1月于芝加哥聯邦法院起訴摩托羅拉，要求法院推遲這筆交易，并要求摩托羅拉更改其交易，從而保護華為的貿易機密和知識產權。4月14日，據國外媒體報道，摩托羅拉解決方案與華為科技已經就有關商業(yè)機密的長期法律糾紛達成了和解，為摩托羅拉完成與諾基亞西門子網絡之間的相關交易鋪平的道路。摩托羅拉和華為在周三發(fā)表的聯合聲明中稱，它們將放棄相互之間的法律訴訟。這些訴訟與華為聲稱它的商業(yè)機密和知識產權可能會面臨風險有關。2011年4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊（“中興”）提起法律訴訟，指控其侵犯了華為的專利權和商標權。起訴內容包括中興侵犯了華為有關數據卡和LTE技術的一系列專利，并且未經華為許可，在數據卡產品上非法使用了華為的注冊商標。

從思科案到摩托羅拉，再到中興的訴訟案，華為不斷地訴諸法律保護其知識產權，法律意思不斷增強。

二、產業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型）

（一）行業(yè)新進入者威脅

1.規(guī)模和資金要求

通信設備的生產投入所需資本投入較大。就全球而言，由于大型服務供貨商將部署4G/LTE(或是HSPA+)無線，FTTx，以及進行服務層面和軟件層面的投資，旨在降低成本提高競爭力。其影響是服務商資本支出將從2010年的2770億增加到2011年的3030億，導致資本支出占收入的比例(資本密集度)有微幅的增長，龐大的資金投入，提高了進入壁壘。

2.技術水平

高技術、高投入、高回報，曾經是電信設備制造業(yè)的鮮明特征。然而，隨著全球電信業(yè)務資費的不斷下降，通信已經不再是神秘而高貴的高科技。

電信設備制造業(yè)正從技術驅動型產業(yè)，逐步演變?yōu)橐粋€以服務、成本競賽為核心競爭力的產業(yè)。因此，市場對快速服務能力、高效的成本競爭力的要求會越來越高。誰不適應這個大趨勢，誰就將被淘汰。再有，經歷了3G時代的浪潮后，4G即將到來，因此誰不想被淘汰，就必須技術上創(chuàng)新。

3.政府政策

在TD-SCDMA聯盟的建設中，帶有明顯的政府色彩。這是一種典型的政府推動和擇贏家的模式。例如我國政府通過統籌規(guī)劃，堅定的政策的決策，引導產業(yè)發(fā)展，并通過項目引導，專項資金支持等，為TD—SCDMA的發(fā)展營造了良好的宏觀環(huán)境。

（二）競爭對手分析

在國際化進程中，以中興、華為為代表的中國電信設備制造企業(yè)為了實現市場結構的優(yōu)化，不斷加大在發(fā)達市場的投入力度，與西方發(fā)達國家通信設備企業(yè)進行全面競爭，這種競爭影響到海外跨國電信公司的戰(zhàn)略布局，影響到這些公司所在國家的國家戰(zhàn)略安排，中國企業(yè)正面臨這些跨國巨頭和其所在國家的市場封鎖。國際市場競爭逐步從多頭轉向寡頭壟斷，中國電信制造企業(yè)規(guī)模差距拉大。2008年，阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子通信和摩托羅拉持續(xù)虧損，愛立信和思科同樣出現收入增速趨緩、利潤下滑跡象。受全球金融危機和運營商投資結構轉型的雙重影響，客觀上將促進優(yōu)勢設備制造商通過兼并收購方式實現業(yè)務轉型，導致全球電信設備業(yè)將進一步突出核心業(yè)務，規(guī)模化兼并重組，市場結構進一步集中，逐步從多頭競爭向寡頭壟斷演變。預計，未來一至兩年內全球設備業(yè)將面臨兼并重組熱潮，2011年后，市場結構將呈現高度集中態(tài)勢，預計前三位收入占比超過60%，并將壟斷行業(yè) 80%以上的利潤份額，兩極分化會更加明顯，中興、華為等國內電信設備制造企業(yè)面臨規(guī)模差距進一步被拉大的風險。

總之，愛立信、諾西、阿朗三家傳統巨頭，與華為、中興兩家崛起的中國新貴，將成為行業(yè)的主導力量。今后相當長一段時間內，“3+2”的市場競爭格局將不會改變。

（三）替代品的威脅

就華為主要產品而言，其替代性還是比較小的。其主要產品有Quidway系列路由器，Quidway? 交換機，Quidway? Eudemon 系列安全網關，以及無線上網卡系列。雖然無線上網卡和網關都能替代路由器，但由于華為生產通信設備產品的多樣性，因此對其所產生的影響較小。

而在華為的手機市場來看，我國從事移動通信終端生產的國企手機企業(yè)已達上百家，而華為就是其中一家。在手機企業(yè)數量猛增的同時，我國手機市場的需求并沒有隨之大幅增加，這使得中國手機行業(yè)產能嚴重過剩，價格戰(zhàn)風行，整體份額依舊低迷不振。但洋品牌則來得更加猛烈，中國市場幾乎成為了洋品牌的市場。例如，隨著蘋果、三星、諾基亞摩托羅拉等品牌對中國市場的進攻，替代品愈大！

（四）購買者的討價還價能力

通信行業(yè)經過調整和激烈的競爭之后，市場集中度可能進一步提高，呈現出強者衡強的態(tài)勢，如在光傳輸、ADSL方面，華為和中興通訊的市場份額可能會進一步提高。作為國內電信設備供應商，兩公司的基本產品線都是差不多的，交換機接入網，無線，數據，傳輸，智能，電源監(jiān)控等。但是華為的市場份額總是比中興的大，主要原因是中興推出產品的時間總是比華為的晚，因此第一桶金總是被華為奪走了。

而購買者在華為先推出產品與中興推出產品的這段時間里，對于廠商的選擇度較小，甚至處于被動地位，故其議價能力明顯減小或者甚至沒有。一旦中興產品推出后，購買者的議價性會稍有提高。總體來說，消費者在華為的通信設備產品方面其議價能力還是比較小的。這得益于華為的技術上的創(chuàng)新優(yōu)勢。但是在華為的手機市場上，消費者的議價能力明顯增強。由于國產手機商一直偏重于追求生產規(guī)模。對產品研發(fā)的技術和資金投入不夠，造成了長期以來一直缺乏核心技術和專利，發(fā)展受制于人的局面。

手機的生產從最初的大哥大模擬機到現在的3G手機，其發(fā)展之快，可能連最初的發(fā)明者始料未及。為適應手機在功能，外觀上不斷加快的變化節(jié)奏，國外廠商紛紛加快新產品的推出速度，各種設計新奇，功能強大的手機不斷問世，反觀國產手機，推出的品種似乎也很多，但大多設計，功能雷同，根本趕不上手機流行趨勢的變化。這就是國內手機商在價格上沒有競爭優(yōu)勢的共性。其高額的利潤都被國外手機商占有了。

（五）供應商的討價還價能力

從行業(yè)的長期發(fā)展規(guī)律來看，我國的通信設備制造行業(yè)已經步入成熟期。從2002年開始，我國光纖業(yè)跌入了低谷。可見，電信行業(yè)存在著大量的供應商，好的替代原材料較多，因而轉換成本不高。雖然原有運營商紛紛與UT斯達康、中興、華為等建立了長期合作關系，但并不表明供應商的議價能力強。因此，對于新運營商來說，來自于供應商的進入障礙不大。但一般來說，通信設備制造行業(yè)的訂單合同周期較長，新運營商與供應商建立良好關系并開拓多種供應渠道才是防御的上策。華為作為全球領先的設備供應商，其所需要的原料有集成電路，阻容，管類元件，PCB板。OEM部件，光纖，低壓器件，繼電路等。由于這些零配件原料的供應行業(yè)的集中度不高，并且華為所需要的零配件批量大，華為是這些零配件供應商的主要用戶，其供應商的命運與華為的命運息息相關，因而這批供應商對華為的威脅就會減少，甚至華為向這批零配件供應商賒賬，這些零配件供應商也不會跑掉。

三、國際化的類型與動因

（一）國際化類型：華為實施全球化經營的戰(zhàn)略。

1995年，華為啟動了拓展國際市場的艱苦漫長旅程，起點就是非洲和亞洲的一些第三世界國家。這一步，華為認真研究了“國際形勢”：太窮的沒有支付能力，賺不到錢。太有錢的看上的是歐美大公司，不會選擇你的產品。只有手頭緊，但未來經濟發(fā)展有潛力的國家才是最合適的目標。

這一戰(zhàn)略思路很清晰，但真走起來也非易事。華為的可貴之處在于堅持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1995起，經歷了6年的漫長拼搏，一直到2001年華為在國際市場才真正有了成效。這一年，華為的產品已經進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元。華為的品牌也開始在這些第三世界國家逐步叫響。

（二）動因

1.國際化需要

國內電信設備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術應用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設備制造巨頭也未高度關注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”.另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數額居全國之首，且其產品生命周期短，為取得投資回報，降低經營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經濟性、范圍經濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。2.國際化機遇

公司總裁任正非多次隨國家領導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。

3.國際化能力

雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務等各個環(huán)節(jié)向國外領先企業(yè)學習，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網絡產品的技術領先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。

4.企業(yè)家精神

華為領導，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀90年代中期，與中國人民大學的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚。

5.企業(yè)文化

任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內員工的對這項決策的認可和支持。