第一篇：人力資源規(guī)劃書本電子版

第二章

人力資源規(guī)劃

一、教學(xué)目的

通過本章的學(xué)習(xí)，使學(xué)生掌握制定人力資源規(guī)劃的程序，學(xué)會運用相關(guān)方法分析、預(yù)測人力資源的供給與需求。

二、教學(xué)要求

1．了解和掌握人力資源規(guī)劃的含義 2．掌握制定人力資源規(guī)劃的程序；

3．了解影響人力資源需求與供給的各類因素； 4．掌握人力資源需求與供給的預(yù)測方法； 5．了解平衡人力資源需求與供給的政策和措施。

三、參考書目

1．廖泉文，《招聘與錄用》，北京：人民大學(xué)出版社，2002。

2．謝晉宇，《企業(yè)人力資源的形成－—招聘、篩選與錄用》，北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，1999。

四、教學(xué)重點與難點：

1．人力資源規(guī)劃的含義

2．人力資源需要與供給的預(yù)測方法

五、教學(xué)步驟

1．分析、講解本章的內(nèi)容； 2．總結(jié)概括本章所學(xué)內(nèi)容。

六、教學(xué)方式

1．采用多媒體教學(xué) 2．以課堂講授為主

七、教學(xué)時間：3課時

八、作業(yè)要求：課外閱讀（提供相關(guān)資料）

九、教學(xué)內(nèi)容：

（一）案例：寧夏事業(yè)單位超編嚴(yán)重 部分縣市財政入不敷出

新華社銀川9月23日電，記者從22日召開的寧夏機(jī)構(gòu)編制實名制管理理論研討會上獲悉，目前寧夏事業(yè)單位超編嚴(yán)重，許多市、縣（區(qū)）財政收入不夠支付人頭工資，“吃皇糧”的隊伍不斷擴(kuò)大，已經(jīng)嚴(yán)重超出了財政承受能力。

據(jù)統(tǒng)計，寧夏事業(yè)單位共超編1742名；全國平均每46人中有一個事業(yè)單位人員，而寧夏平均36人中就有一個；全國事業(yè)單位人員平均大約是行政人員的3．5倍，而寧夏已達(dá)到4．5倍。

經(jīng)初步匡算，2005年寧夏地方財政收入47.7億元，其中用于各類事業(yè)單位人員工資和經(jīng)費開支就達(dá)25.6億元，占地方財政的一半以上。

（2）人力資源規(guī)劃的定義

人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)組織的人力資源現(xiàn)狀，科學(xué)地預(yù)測企業(yè)在未來環(huán)境變化中的人力資源供求狀況，并制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)的人力資源供給和需求達(dá)到平衡，并使企業(yè)和個人都獲得長期的利益。

（三）人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系

人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系包括兩個方面：

1）人力資源規(guī)劃是企業(yè)整體規(guī)劃的組成部分

一個企業(yè)的整體規(guī)劃一般是由營銷規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)劃、技術(shù)規(guī)劃、人力規(guī)劃、資源規(guī)劃、財務(wù)規(guī)劃等組成。如下圖所示。

2）人力資源規(guī)劃要適應(yīng)企業(yè)規(guī)劃

企業(yè)規(guī)劃共分為三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算方案。要使人力資源規(guī)劃發(fā)生效力，就應(yīng)該將它與以上三個層次的企業(yè)規(guī)劃聯(lián)系起來，因而人力資源規(guī)劃也相應(yīng)分為三個層次：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動方案。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃涉及：分析企業(yè)外部因素，預(yù)計未來企業(yè)對人力資源的需求和組織內(nèi)部人力資源供給，調(diào)整人力資源規(guī)劃。重點在分析問題，而不進(jìn)行詳細(xì)預(yù)測。

人力資源戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃涉及：詳細(xì)預(yù)測未來企業(yè)的人力資源需求量，企業(yè)內(nèi)部和外部的人力資源供給量。行動方案是根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定的具體行動方案，包括：人員審核、招聘、辭退、晉升與調(diào)動、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、組織變革等。三個層次的企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系，如下圖所示。

（四）人力資源規(guī)劃的程序

人力資源規(guī)劃的制定大體可分為四個步驟。如下圖所示。

1、收集研究相關(guān)信息

信息資料是制定人力資源規(guī)劃的依據(jù)。一般情況下，與人力資源規(guī)劃有關(guān)信息資料包括三個方面：

1）經(jīng)營戰(zhàn)略 2）經(jīng)營環(huán)境 3）人力資源現(xiàn)狀

2、人力資源供求預(yù)測

在收集和研究與人力資源供求有關(guān)的信息之后，就要選擇合適的預(yù)測方法，對人力資源的供求進(jìn)行預(yù)測了。

（1）人力資源需求預(yù)測

①影響人力資源需求的因素 A.企業(yè)內(nèi)部因素 ?企業(yè)規(guī)模的變化 ?經(jīng)營方向的變化 ?技術(shù)與管理的變化 ?人員流動比率

B.企業(yè)外部因素 ?經(jīng)濟(jì) ?政治 ?法律 ?技術(shù) ?競爭者等

②預(yù)測方法：定性分析預(yù)測法 ?A.管理人員判斷法

企業(yè)內(nèi)的管理人員憑借個人的經(jīng)驗和直覺，對企業(yè)未來的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。主要用于短期預(yù)測。這種方法既可以單獨使用，也可以與其他方法結(jié)合使用。

?B.德爾菲法

德爾菲法來源于20世紀(jì)40年代末美國蘭德公司的“思想庫”，是一種專家們對影響企業(yè)發(fā)展的某一問題的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。

德爾菲法具有以下特點：

① 專家參與。

② 匿名進(jìn)行。

③ 多次反饋。

④采用統(tǒng)計方法。

③預(yù)測方法：定量分析預(yù)測法 ?A.趨勢分析法

趨勢分析法是指預(yù)測者根據(jù)員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)來確定其長期變動趨勢，從而對企業(yè)未來的人力資源需求做出預(yù)測。具體做法是：把時間作為自變量，人力資源需求量作為因變量，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)軸上繪出散點圖；由圖形可以直觀地判斷應(yīng)擬和哪種趨勢線（直線或曲線），從而建立相應(yīng)的趨勢方程；并用最小二乘法求出方程系數(shù)，確定趨勢方程；根據(jù)趨勢方程便可對未來某一時間的人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。

例

1、已知某企業(yè)過去12年的人力資源數(shù)量，如下表所示，預(yù)測未來第三年的人力資源需求量為多少？

年度 護(hù)士人數(shù) 1 510 2 4803 4 5 6 6007 8 7209 10 820 11 840 12 490 540 570 640 770930 根據(jù)上表，將年度作為橫坐標(biāo)，人數(shù)作為縱坐標(biāo)，繪制出散點圖。

用最小二乘法擬合直線： 建立直線趨勢方程：

Y =a +bX

其中：Y — 人數(shù)

X — 年度

利用最小二乘法，可以得出a、b的計算公式,帶入數(shù)據(jù)可得：a = 390.7，b = 41.3 Y = 390.7 + 41.3X 未來第三年的人力資源需求量為：

Y = 390.3 + 41.3×15 = 1010(人)B.回歸分析法

回歸分析法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對人力資源需求進(jìn)行預(yù)測?；舅悸肥牵捍_定與企業(yè)中的人力資源數(shù)量和構(gòu)成高度相關(guān)的因素，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；從而只要得到了相關(guān)因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預(yù)測?；貧w模型包括一元線性回歸模型、多元線性回歸模型和非線性回歸模型。一元線性回歸是指與人力資源需求高度相關(guān)的因素只有一個。多元線性回歸是指有兩個或兩個以上的因素與人力資源需求高度相關(guān)。如果人力資源需求與其相關(guān)因素不存在線性關(guān)系，就應(yīng)該采用非線性回歸模型。多元線性回歸與非線性回歸非常復(fù)雜，通常使用計算機(jī)來處理。一元線性回歸比較簡單，可以運用公式來計算。

?C.比率分析法

比率分析法是通過計算某些原因性因素和所需員工數(shù)量之間的比率來確定人力資源需求的方法。一是人員比例法。例如：某企業(yè)有200名生產(chǎn)人員和10名管理人員，那么生產(chǎn)人員與管理人員的比率就是20，這表明1名管理人員管理20名生產(chǎn)人員。如果企業(yè)明年將生產(chǎn)人員擴(kuò)大到400人，那么根據(jù)比率可以確定企業(yè)對管理人員的需求為20人，也就是要再增雇10名管理人員。二是生產(chǎn)單位/人員比例法，例如：某企業(yè)有生產(chǎn)工人100名，每日可生產(chǎn)50 000單位的產(chǎn)品，即一名生產(chǎn)工人每日可生產(chǎn)500單位產(chǎn)品。如果企業(yè)明年要擴(kuò)大產(chǎn)量，每日生產(chǎn)100 000單位產(chǎn)品，根據(jù)比率可以確定需要生產(chǎn)工人200名，也就是要再增雇100名生產(chǎn)工人。

比率分析法假定企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是不變的，如果考慮到勞動生產(chǎn)率的變化對員工需求量的影響，可用以下計算公式：

式中：N — 人力資源需求量；

w — 計劃期內(nèi)任務(wù)總量；

q — 目前的勞動生產(chǎn)率；

R — 計劃期內(nèi)生產(chǎn)率變動系數(shù)；

R = R1 + R2-R3

式中：R1 — 由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而引起的勞動生產(chǎn)率提高系數(shù)；

R2 — 由于經(jīng)驗積累而引起的生產(chǎn)率提高系數(shù)；

R3 — 由于年齡增大及某些社會因素而引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)。

?任務(wù)分析法

將某部門所承擔(dān)的任務(wù)分成A、B、C三類，A類為日常性工作，幾乎天天發(fā)生；B類為周期性工作，如計劃部門制定年度計劃，財務(wù)部門發(fā)放工資等；C類為臨時性或突發(fā)性工作，具有不可預(yù)見性。然后根據(jù)過去的統(tǒng)計數(shù)據(jù)以及計劃期內(nèi)任務(wù)的變動情況，對各項任務(wù)的工作量進(jìn)行估計。最后將每類中的各項任務(wù)的工作量進(jìn)行加總。

（2）人力資源供給預(yù)測

①企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 ?A.人員接續(xù)計劃

人員接續(xù)計劃可以預(yù)測企業(yè)中具體崗位的人力資源供給，避免人員流動帶來的損失。人力資源接續(xù)計劃的過程是：首先，通過工作分析，明確工作崗位對員工的要求，確定崗位需要的人數(shù)；然后，根據(jù)績效評估和經(jīng)驗預(yù)測，確定哪些員工能夠達(dá)到工作要求、哪些員工可以晉升、哪些員工需要培訓(xùn)、哪些員工需要被淘汰；最后根據(jù)以上數(shù)據(jù)，企業(yè)就可以確定該崗位上合適的人員補(bǔ)充。制定人員接續(xù)計劃，可以避免企業(yè)人力資源的中斷風(fēng)險。通過人員接續(xù)計劃，建立后續(xù)人才儲備梯隊，根據(jù)職位要求提早進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，這樣既培養(yǎng)了后備人才，又有效避免了企業(yè)的風(fēng)險。

B.管理人員晉升計劃

管理人員晉升計劃是預(yù)測企業(yè)內(nèi)部管理人員供給的一種簡單有效的方法。制定該計劃的步驟如下：

①確定管理人員晉升計劃包括的管理崗位；

②確定各個管理崗位上的可能接替人選；

③評價各位接替人員的當(dāng)前績效和提升潛力。根據(jù)評價結(jié)果，當(dāng)前績效可劃分為“優(yōu)秀”、“令人滿意”和“需要改進(jìn)”三個級別；提升潛力可劃分為“可以提升”、“需要培訓(xùn)”和“有問題”三個級別；

④確定職業(yè)發(fā)展需要，并將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來。

通過管理人員晉升計劃，可以優(yōu)先提拔培養(yǎng)企業(yè)的內(nèi)部人員，為企業(yè)的內(nèi)部人才提供了一個良好的發(fā)展平臺，同時也確保了企業(yè)有足夠合格的管理人員供給，為企業(yè)的持久發(fā)展提供了保障。

?C.馬爾可夫模型

馬爾可夫模型是一種定量分析預(yù)測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給的方法。它是根據(jù)企業(yè)內(nèi)某項工作的人員轉(zhuǎn)移的歷史數(shù)據(jù)，來計算未來某一時期該項工作的人員轉(zhuǎn)移的概率，即人員轉(zhuǎn)移概率的歷史平均值，從而來預(yù)測企業(yè)內(nèi)該項工作的人力資源供給。如果給定各類工作的初始人數(shù)、轉(zhuǎn)移概率和補(bǔ)充進(jìn)來的人數(shù)，那么各類工作在未來某一時期的人員供給數(shù)就可以根據(jù)以下公式來預(yù)測。

Ni(t)=∑Nj(t-1)·Pij+Ri(t)

其中 Ni(t)—時刻t時，i類工作的人數(shù)；

Pij—員工從j類工作向i類工作轉(zhuǎn)移的概率；

Ri(t)—在時間(t-1,t)內(nèi)，i類工作所補(bǔ)充的人數(shù)；

i、j=1、2、3、…、k，k為工作分類數(shù)。

馬爾可夫模型的關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移率。假定已有t=－T到t=0時刻的所有數(shù)據(jù)，則可根據(jù)以下公式計算轉(zhuǎn)移率：

pij=∑mij(t)/∑ni(t)

t=－T、－（T－1）、…、0

式中：pij一從i類工作向j類工作轉(zhuǎn)移人員的概率；

mij一從i 類工作向j類工作轉(zhuǎn)移人員的數(shù)量；

ni—第i類人員的初始數(shù)量。

②企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測

通常，企業(yè)內(nèi)部的人力資源供給是無法滿足企業(yè)對人力資源的需求的，企業(yè)需要不斷地從外部招聘候選人。因而對企業(yè)外部的人力資源供給進(jìn)行預(yù)測就成為一項十分重要的工作。

1）對外部招聘的評價

雖然從外部招聘人力資源只是從內(nèi)部選拔人力資源來滿足企業(yè)對人力資源需求的一個補(bǔ)充方法。

2）影響企業(yè)外部人力資源供給的因素

影響企業(yè)外部人力資源供給的因素是多種多樣的，在進(jìn)行人力資源外部供給預(yù)測時應(yīng)考慮以下幾個方面：

1）宏觀經(jīng)濟(jì)形勢 2）人口狀況

3）勞動力市場的狀況 4）政府的政策法規(guī)

（3）人力資源規(guī)劃的制定

根據(jù)供求預(yù)測的不同結(jié)果，對供大于求和供小于求的情況分別采取不同的政策和措施，使人力資源達(dá)到供求平衡。同時應(yīng)注意各項業(yè)務(wù)計劃的相互關(guān)系，以確保它們之間的銜接與平衡。

（4）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行

執(zhí)行人力資源規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的最后一項工作。主要包括三個步驟：實施、審查與評價、反饋。

（五）人力資源規(guī)劃的制定

1、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃主要包括兩部分內(nèi)容： 1）人力資源總體規(guī)劃 2）人力資源業(yè)務(wù)計劃

它包括：人員配備計劃、人員補(bǔ)充計劃、人員使用計劃、人員培訓(xùn)計劃、績效考評計劃、薪酬激勵計劃、勞動關(guān)系計劃、退休解聘計劃等。

2、人力資源規(guī)劃的政策和措施

人力資源規(guī)劃的政策和措施是人力資源規(guī)劃的重要組成部分，它的作用是對人力資源供求進(jìn)行綜合平衡。人力資源供求預(yù)測結(jié)束后，往往會出現(xiàn)三種供求不平衡的結(jié)果：

一、人力資源供大于求；

二、人力資源供小于求；

三、人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡。

1）人力資源供大于求

2）人力資源供小于求

3）人力資源總量平衡，結(jié)構(gòu)不平衡

第二篇：人力資源管理電子教案 第三章人力資源規(guī)劃[模版]

第三章 人力資源規(guī)劃

[本章學(xué)習(xí)目標(biāo)] 在學(xué)習(xí)完本章之后，你應(yīng)當(dāng)掌握如下內(nèi)容：

1.人力資源規(guī)劃的含義 2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容 3.人力資源規(guī)劃的分類 4.人力資源規(guī)劃的重要意義 5.人力資源規(guī)劃的程序 6.人力資源需求的預(yù)測及其方法 7.人力資源供給的預(yù)測及其方法 8.人力資源供需的平衡

第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述

一、人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃有時也叫人力資源計劃，是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員的供需平衡，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時期對人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡單地講，人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來實現(xiàn)人力資源的供需平衡。

二、人力資源規(guī)劃的分類

組織的人力資源規(guī)劃是組織整體規(guī)劃的重要組成部分，而且人力資源規(guī)劃要適應(yīng)整個組織的整體計劃。人力資源規(guī)劃可以按時間、范圍、重要程度等，進(jìn)行不同的分類。企業(yè)在制定規(guī)劃時，可以根據(jù)具體情況靈活選擇。

(一)根據(jù)規(guī)劃的時間跨度劃分，人力資源規(guī)劃可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃。(二)根據(jù)規(guī)劃的層次劃分，人力資源規(guī)劃有兩個層次：一是總體規(guī)劃，二是業(yè)務(wù)規(guī)劃。(三)根據(jù)規(guī)劃是否獨立，可以分為獨立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃。

三、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)規(guī)劃?？傮w規(guī)劃是在一定時期內(nèi)人力資源的總目標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。(一)總體規(guī)劃(二)業(yè)務(wù)規(guī)劃 1．人員補(bǔ)充計劃 2．人員配備計劃 3．員工培訓(xùn)計劃 4．員工晉升計劃

5．績效評估計劃

6．薪酬激勵計劃 7．員工職業(yè)發(fā)展計劃

四、人力資源規(guī)劃的作用

(一)有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定(二)有助于企業(yè)保持人員情況的穩(wěn)定(三)有助于企業(yè)降低人工成本的開支

(四)有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性

（五）對人力資源管理的其他職能具有指導(dǎo)意義

五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系

（一）人力資源規(guī)劃與員工招聘的關(guān)系

（二）人力資源規(guī)劃與員工配置的關(guān)系

（三）人力資源規(guī)劃與企業(yè)績效管理的關(guān)系

（四）人力資源規(guī)劃與薪酬管理的關(guān)系

（五）人力資源規(guī)劃與員工培訓(xùn)的關(guān)系

（六）人力資源規(guī)劃與員工解聘的關(guān)系

六、人力資源規(guī)劃的程序

(一)人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)備階段(二)人力資源供求預(yù)測階段(三)人力資源規(guī)劃制定階段(四)人力資源規(guī)劃實施階段(五)人力資源規(guī)劃評估階段

第二節(jié)

現(xiàn)有人力資源情況分析

一、現(xiàn)有企業(yè)資料和員工個人資料的整理

(一)現(xiàn)有組織資料的內(nèi)容

現(xiàn)有企業(yè)資料包括：公司的工作分類及職務(wù)，公司現(xiàn)有員工數(shù)量，每個崗位人員數(shù)量，表現(xiàn)評價，崗位任期，工作的變化和重新分配等。

(二)現(xiàn)有員工的個人資料

現(xiàn)有員工的個人資料包括員工的基本情況（主要指姓名、年齡、性別、籍貫、宗教、婚姻、家庭情況、健康狀況等）；員工工作情況（主要指參加工作時間、用工方式、在本企業(yè)的崗位和服務(wù)時間、最近的評價資料等）；員工技術(shù)與能力（主要指受教育狀況、參加各種學(xué)習(xí)項目的情況、最近的培訓(xùn)經(jīng)歷、各種資格證明、以前的工作經(jīng)驗、工作以外的愛好和活動等）。

二、員工崗位配置和年齡結(jié)構(gòu)分析

（一）員工崗位配置

從員工崗位配置上看，要能級對應(yīng)，否則就有可能造成“大才小用”埋沒人才，或“小才大用”難以勝任工作，要人盡其才，才盡其用，避免人力資源的浪費。

從現(xiàn)狀可進(jìn)行如下分析：將現(xiàn)有員工人數(shù)與編制定員相比較，看人員配置數(shù)量如何；將實際工作率與標(biāo)準(zhǔn)工作率作對比，判斷工作潛力。工作率實際上就是工時利用率，它與工作量的多少和管理水平高低等相關(guān)。分析時，一般將一線、二線、三線人員分類對比。對于一線工人的分析，可以從勞動時間使用情況的統(tǒng)計報表中獲??；對于二、三線人員的分析，靠“工作記錄”或“工作抽樣”的方法，取得一次性工時研究資料進(jìn)行分析計算。計算工作潛力可用公式：

工作潛力(人數(shù))??P1?P0?P0TTH

其中：P1——實際工作率；

P0——標(biāo)準(zhǔn)工作率，即企業(yè)主管部門要求達(dá)到的或企業(yè)自己確定的目標(biāo)工作率； T——制度工時；

H——分析期的期未人數(shù)。

（二）員工年齡結(jié)構(gòu)分析

員工年齡結(jié)構(gòu)分析，主要是為診斷企業(yè)年齡是否老化，以及為編制人力資源的更新計劃提供依據(jù)。年齡結(jié)構(gòu)分析，可按以下方法進(jìn)行：

第一，計算平均年齡。企業(yè)員工的平均年齡從經(jīng)驗、能力、體力、效率兼顧的角度考慮，以25～40歲為最佳。若平均年齡大于40歲，則應(yīng)該采取更新措施，否則會有斷檔、青黃不接的顧慮。

第二，按年齡組統(tǒng)計分析各類員工、各工種及各類職務(wù)人員的年齡結(jié)構(gòu)。企業(yè)理想的員工年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)為梯形，頂端接近退休年齡，底端為年輕員工。

第三，可將年齡組的統(tǒng)計資料用表格的形式或在坐標(biāo)軸上以曲線圖的形式表示出來，從而使企業(yè)的員工年齡結(jié)構(gòu)、年齡分布狀況一目了然，并可以此為基礎(chǔ)預(yù)測企業(yè)以后年齡結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢。

在人力資源現(xiàn)狀的分析中，對員工年齡結(jié)構(gòu)的了解非常重要：一則它關(guān)系到企業(yè)發(fā)展過程中員工新老交替的順利進(jìn)行；二則不同年齡的員工對不同的崗位有不同的優(yōu)勢和作用，根據(jù)結(jié)構(gòu)是否合理，可以做出科學(xué)的補(bǔ)充計劃。

三、員工素質(zhì)分析

人力資源的素質(zhì)分析，可從以下幾個方面進(jìn)行：(一)員工的知識技能水平

3(二)員工的思想素質(zhì)和企業(yè)文化價值觀

(三)員工群體的知識技能層次結(jié)構(gòu)

四、冗員情況和員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

（一）冗員情況分析

企業(yè)中的人力資源問題主要表現(xiàn)為：一是人力資源的短缺；二是人力資源的過剩和浪費；三是二者兼而存在。要解決問題首先要從分析冗員開始。

企業(yè)的冗員就是超出企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動實際需要的人員，包括正常的后備人員。后備人員是為保證生產(chǎn)經(jīng)營和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展需要而進(jìn)行的適量的人員儲備，如替補(bǔ)人員和在職培訓(xùn)人員。所以：

企業(yè)的冗員=全部職工―實際需要―合理儲備

（二）員工隊伍穩(wěn)定狀況分析

考察員工隊伍穩(wěn)定狀況通常用人力資源流動率來衡量，人力資源流動率是一定時期內(nèi)某種人力資源變動(離職與新進(jìn))與員工總數(shù)的比率，適度的人力資源流動率是保證企業(yè)新胨代謝的條件。人力資源流動率受很多因素的影響，經(jīng)常采用下面兩種比率，即人力資源流出率、人力資源新進(jìn)率來反映人力資源流動情況。

總之，只有對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況進(jìn)行深入細(xì)致的分析和了解，才能作出切實可行的人力資源規(guī)劃。

第三節(jié) 人力資源需求預(yù)測

一、人力資源需求的分析

企業(yè)對人力資源的需求受到多種因素的影響。我們把影響人力資源的因素大致分為三類：企業(yè)外部因素、企業(yè)內(nèi)部因素。

（一）企業(yè)外部因素(二)企業(yè)內(nèi)部因素 1.企業(yè)規(guī)模的變化。2.企業(yè)經(jīng)營方向的變化。3．企業(yè)技術(shù)與管理的變化。4．人員流動比率。5．職位的工作量。

二、人力資源需求預(yù)測的方法

（一）經(jīng)驗預(yù)測法

經(jīng)驗預(yù)測法，也稱主觀判斷法。這是最為簡單的一種方法，是由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出預(yù)測。在實際操作中，一般先由各個部門 4 的負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門未來一定時期內(nèi)工作量的情況，預(yù)測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層那里進(jìn)行平衡，以確定企業(yè)最終的需求。

（二）德爾菲法

德爾菲(Delphi)的名稱源于古希臘的一個傳說，是20世紀(jì)40年代末從美國蘭德公司的思想庫中首先發(fā)展出來的。這種方法是指邀請在某一領(lǐng)域的一些專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進(jìn)行預(yù)測并最終達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化的方法。

（三）趨勢預(yù)測法

趨勢預(yù)測法是指根據(jù)企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預(yù)測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。這種預(yù)測方法相對比較簡單直觀，但是由于在使用時，一般都要假設(shè)其他的一切因素都保持不變或者變化的幅度保持一致，因此具有比較大的局限性，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，并且主要作為一種輔助方法來使用。

（四）回歸預(yù)測法

回歸預(yù)測法是數(shù)理統(tǒng)計學(xué)中的方法。由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預(yù)測法的基本思路就是要找出那些與人力資源需求關(guān)系密切的因素．并依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之同的數(shù)量關(guān)系，建立一個回歸方程，然后再根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來預(yù)測未來的人力資源需求。使用回歸預(yù)測法的關(guān)鍵是要找出那些與人力資源需求高度相關(guān)的變量，這樣建立起來的回歸方程預(yù)測效果才會比較好。

第四節(jié) 人力資源供給預(yù)測

一、人力資源供給的分析

（一）人力資源外部供給的分析。由于外部供給在太多數(shù)情況下并不能被企業(yè)所直接掌握和控制，因此外部供給的分析主要是對影響供給的因素進(jìn)行判斷，從而對外部供給的有效性和變化趨勢做出預(yù)測。

（二）人力資源內(nèi)部供給的分析。由于人力資源的內(nèi)部供給來自組織內(nèi)部，因此組織在預(yù)測期內(nèi)所擁有的人力資源就形成了內(nèi)部供給的全部來源，所以內(nèi)部供給的分析主要是對現(xiàn)有人力資源的情況及其在未來的變化情況做出判斷，這一方面情況已經(jīng)在前面講過了，這里不再復(fù)述。

二、人力資源供給的預(yù)測

人力資源供給的預(yù)測方法很多，我們主要介紹四種。(一)馬爾科夫分析法(二)技能清單

（三）人員接替法

（四）人力資源“水池”模型

三、人力資源供需的平衡

5(一)供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配

企業(yè)人力資源供給和需求完全平衡一般是很難發(fā)生的，即使在供需總量上達(dá)到了平衡，往往也會在層次和結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不平衡。對于結(jié)構(gòu)性的人力資源供需不平衡，一般要采取下列措施實現(xiàn)平衡：

1.進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補(bǔ)那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。

2.對人員進(jìn)行有針對性的專門培訓(xùn)，使他們能夠從事空缺職位的工作。

3.進(jìn)行人員的置換，釋放那些企業(yè)不需要的人員，補(bǔ)充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。

(二)供給大于需求

當(dāng)預(yù)測的供給大于需求時，可以采取以下措施從供給和需求兩個方面來平衡供需： 1.企業(yè)要擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加人力資源的需求，例如企業(yè)可以實施多種經(jīng)營吸納過剩的人力資源供給。

2、永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定因素，因此往往會受到政府的限制。

3.鼓勵員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。

4.凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。

5.縮短員工的工作時間，實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減少供給。

6.對富余員工實施培訓(xùn)，這相當(dāng)于進(jìn)行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。(三)供給小于需求

當(dāng)預(yù)測的供給小于需求時，同樣可以從供給和需求兩個角角度來平衡供需，可以采取下列措施：

1.內(nèi)部招聘 2.外部招聘

第五節(jié) 人力資源規(guī)劃的制定及評價

一、人力資源規(guī)劃的制定

1.編寫人員配置計劃 2.預(yù)測人員需求 3.制定人員供給計劃 4.制定培訓(xùn)計劃

5．編寫人力資源費用的預(yù)算

6．編寫人力資源政策調(diào)整計劃

二、人力資源規(guī)劃的評價

對一個組織人力資源計劃的審核與評估是對該組織人力資源計劃涉及的各個方面及其所帶來的效益進(jìn)行綜合的審查與評價，也是對人力資源計劃的政策、措施以及招聘、培訓(xùn)發(fā)展和報酬福利等方面進(jìn)行審核與控制。

三、人力資源規(guī)劃的反饋

對評價的結(jié)果進(jìn)行及時的反饋，是實行人力資源規(guī)劃不可缺少的步驟。通過反饋，我們可以知道原規(guī)劃的不足，對規(guī)劃進(jìn)行動態(tài)的跟蹤與修改，使其更符合實際，更好地促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

[本章小結(jié)]（1）人力資源規(guī)劃就是對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測，并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來實現(xiàn)人力資源的供需平衡。

（2）人力資源規(guī)劃的分類有：根據(jù)規(guī)劃的時間跨度，可以分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃和短期規(guī)劃；根據(jù)規(guī)劃的層次劃分，可以分為總體規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃；根據(jù)規(guī)劃是否獨立，可以分為獨立的人力資源規(guī)劃和從屬的人力資源規(guī)劃。

（3）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計劃、員工配備計劃、員工培訓(xùn)計劃、薪酬激勵計劃、員工晉升計劃、績效評估計劃、員工職業(yè)發(fā)展計劃。

（4）人力資源規(guī)劃的程序可以分為五個階段：準(zhǔn)備階段、預(yù)測階段、制定規(guī)劃階段、實施階段和評估階段。

（5）對現(xiàn)有人力資源情況分析可以通過員工隊伍穩(wěn)定狀況分析、員工崗位配置分析、冗員分析、員工年齡結(jié)構(gòu)分析、員工素質(zhì)分析幾個方面進(jìn)行。

（6）一般來說，人力資源需求預(yù)測的方法主要有：主觀判斷法、德爾菲法、趨勢預(yù)測法、回歸預(yù)測法和比率預(yù)測法。

（7）企業(yè)人力資源供給預(yù)測可以采用：馬爾科夫分析法、技能清單、人員接替法、人力資源“水池”模型。

（8）人力資源供需的平衡的情況有：供需平衡；供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配；供給大于需求；供給小于需求。

（9）人力資源規(guī)劃的制定過程包括下面幾個環(huán)節(jié)：編寫人員配置計劃；預(yù)測人員需求；制定人員供給計劃；制定培訓(xùn)計劃；編寫人力資源費用的預(yù)算；編寫人力資源政策調(diào)整計劃。

[關(guān)鍵概念] 人力資源規(guī)劃 需求預(yù)測 供給預(yù)測 主觀判斷法 德爾菲法 趨勢預(yù)測法 回歸預(yù) 7 測法 比率預(yù)測法 技能清單 人員替換 人力資源“水池”模型 馬爾科夫模型

[復(fù)習(xí)與思考] 1.人力資源規(guī)劃的含義 2.人力資源規(guī)劃的內(nèi)容是什么? 3.人力資源規(guī)劃的程序是什么？ 4.對人力資源現(xiàn)狀如何進(jìn)行分析？ 5.預(yù)測人力資源需求和供給的方法有哪些? 6.應(yīng)當(dāng)怎樣平衡人力資源的供給和需求? [實訓(xùn)題]

1.實訓(xùn)項目：

組織一次企業(yè)的人力資源情況調(diào)查 2.實訓(xùn)目的：

通過一次企業(yè)的人力資源情況調(diào)查，培養(yǎng)學(xué)生關(guān)注企業(yè)，了解企業(yè)和學(xué)習(xí)人力資源課程的興趣，以及參加社會實踐活動的主動性、積極性。3.實訓(xùn)內(nèi)容：

要求學(xué)生調(diào)查該企業(yè)的某一人力資源的具體情況 4.實訓(xùn)組織：

把全班同學(xué)分成幾個大組，每組大約5-6人，分別到有關(guān)部門調(diào)查具體情況 5.實訓(xùn)考核：

（1）要求每個參與者寫出調(diào)查報告。其內(nèi)容包括：調(diào)查項目、調(diào)查目的、調(diào)查內(nèi)容、本人承擔(dān)任務(wù)及完成情況、調(diào)查小結(jié)。

（2）教師評閱后寫出實訓(xùn)評語，實訓(xùn)小組或全班交流。

第三篇：人力資源規(guī)劃

一． 人力資源規(guī)劃、人力資源需求 1.存在的問題

沒有進(jìn)行有效的人力資源預(yù)測，未能考慮到未來人力資源的需求，尤其是關(guān)鍵的軟件開發(fā)人員和項目管理人員，導(dǎo)致公司人才的質(zhì)量和數(shù)量不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求?？偸窃诔霈F(xiàn)人力資源現(xiàn)實需求時才進(jìn)行人員的招聘，顯然不能滿足正常業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。2.解決思路

(1)進(jìn)行現(xiàn)實人力資源的需求預(yù)測。與軟件部經(jīng)理溝通確定軟件部的職務(wù)編制和人員配置。進(jìn)行現(xiàn)有內(nèi)部人力資源盤點，統(tǒng)計出軟件開發(fā)人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求，討論確定現(xiàn)實人數(shù)。

(2)進(jìn)行未來人力資源的需求預(yù)測。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和軟件部門業(yè)務(wù)目標(biāo)確定工作量。根據(jù)工作量的增長情況，確定軟件部軟件開發(fā)人員需增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計。

(3)進(jìn)行未來流失人力資源預(yù)測。目前，公司沒有退休問題，可以根據(jù)歷史軟件部人員離職情況，對未來可能發(fā)生的離職人數(shù)進(jìn)行預(yù)測。

(4)將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即可預(yù)測出軟件部軟件開發(fā)人員的需求，以此為依據(jù)為后續(xù)的人力資源招聘等一系列人力資源管理工作奠定基礎(chǔ)。

二． 工作分析 1.存在的問題

（1）工作分析主體單一。公司的整體工作分析僅有劉曉明一人完成，且本身缺乏相關(guān)工作分析的專業(yè)訓(xùn)練，同時，也缺乏公司內(nèi)部其他職能部門的支持，導(dǎo)致后續(xù)工作分析存在隱患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，劉曉明用了資料分析法和訪談法來收集工作有關(guān)信息，但是訪談法的對象僅限于人力資源經(jīng)理，既沒有對各崗位的任職者進(jìn)行調(diào)查，也沒有對各部門進(jìn)行訪談，很難保持其內(nèi)容準(zhǔn)確性；二是工作分析的資料在取舍和分析時依賴于主觀的認(rèn)知，缺乏客觀性；三是工作分析完成后未和相關(guān)部門進(jìn)行溝通審核，導(dǎo)致結(jié)果依然存在偏差，未能有效解決崗位職責(zé)不明的問題。

2.（1）準(zhǔn)備階段：重點要構(gòu)建工作分析小組，通過內(nèi)部宣傳，使相關(guān)人員（直線經(jīng)理和員工）理解，配合并參與工作分析，并進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（2）調(diào)查階段：在現(xiàn)有基礎(chǔ)上強(qiáng)化訪談，尤其是直線經(jīng)理和相關(guān)員工。（3）分析階段：對調(diào)研信息進(jìn)行客觀分析，形成針對性分析結(jié)果。

（4）完成階段：對形成的工作分析結(jié)果-《工作說明書》與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，通過審核、修改，最終形成切實有效的工作分析結(jié)果。

三.招聘啟事 啟迪英語培訓(xùn)學(xué)校是一家有培訓(xùn)資質(zhì)的民營機(jī)構(gòu)，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要，招聘若干名市場專員。1.崗位職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)調(diào)查與分析培訓(xùn)學(xué)校周邊的相關(guān)市場信息；（2）策劃并組織實施培訓(xùn)學(xué)校的推廣活動；（3）獲取咨詢量，為學(xué)校招生創(chuàng)造有利條件；（4）完成領(lǐng)導(dǎo)安排的其他任務(wù)。2.任職要求

（1）?？埔陨蠈W(xué)歷；

（2）兩年以上市場營銷相關(guān)工作經(jīng)驗；（3）有調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析能力（4）能夠獨立展開市場活動。3.員工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨詢量獎；（2）所有員工入職后都每月繳納五險一金。

4.申請資料與聯(lián)系方式

請有意者在11月20日前將簡歷發(fā)至公司郵箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面試

1.存在的問題

(1)面試準(zhǔn)備不充分，面試官是臨時調(diào)任，事先沒有得到專門培訓(xùn)，對小張責(zé)任分配不清。(2)面試評價指標(biāo)不明確，缺乏具體的標(biāo)準(zhǔn)，容易導(dǎo)致評分的誤差。

(3)面試官選擇不當(dāng)，讓低職位職員對高職位應(yīng)聘者打分，不能正確評判人選。(4)面試結(jié)束后沒有及時對應(yīng)聘人員和本次面試的全過程做出評價和總結(jié)。2.改進(jìn)建議

（1）面試官選擇需要考量基本素質(zhì)，在進(jìn)行技術(shù)能力評價時需要有對應(yīng)評價能力的考官參與。（2）面試前要完善面試提綱、評價表和配套資料，明確指標(biāo)體系包括指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。（3）要進(jìn)行考官的事先培訓(xùn)，統(tǒng)一評價標(biāo)準(zhǔn)和要求，訓(xùn)練面試技術(shù)，熟悉面試流程和情況，避免評分的誤差。五．培訓(xùn)方案

1.明確的培訓(xùn)方案名稱、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)對象、培訓(xùn)實施團(tuán)隊、方案落款制訂日期等內(nèi)容，其中培訓(xùn)目標(biāo)從組織層面、任務(wù)層面、員工層面的角度分析，如：公司三項業(yè)務(wù)重點和走出去戰(zhàn)略，以及之后接管外地業(yè)務(wù)導(dǎo)致空缺問題，需要培訓(xùn)來提升儲備干部能力。

2.培訓(xùn)內(nèi)容。一是公司通用的管理技能；二是有關(guān)崗位要求的內(nèi)容。

3.培訓(xùn)實施計劃。內(nèi)容包括培訓(xùn)需求調(diào)研分析，培訓(xùn)講師選擇、培訓(xùn)方法選擇、時間安排等內(nèi)容。比如通過課堂和情景模擬等培訓(xùn)方式提升管理能力，安排被抽調(diào)的管理人員進(jìn)行帶教指導(dǎo)，使儲備干部快速適應(yīng)新的崗位要求等。

4.培訓(xùn)預(yù)算。包括培訓(xùn)師費用、器材、課程教材費用等。

5.培訓(xùn)評估方案與應(yīng)用。建立考評標(biāo)準(zhǔn)與方式，與最終的選拔調(diào)任結(jié)合。

六．培訓(xùn)需求

1.培訓(xùn)效果不理想的原因（1）培訓(xùn)需求分析缺失。主管臆斷信息化對公司的價值，培訓(xùn)需要偏離公司重點。

（2）培訓(xùn)對象不適合。沒有從不同職位的工作分析角度進(jìn)行工作規(guī)范的分析，因此只能有需要加強(qiáng)計算機(jī)技能的職位和人群才能達(dá)到一定的培訓(xùn)效果，全員培訓(xùn)則沒有必要。

（3）培訓(xùn)的方式不符合培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象、不同的培訓(xùn)內(nèi)容適合不同的培訓(xùn)方式，計算機(jī)技能培訓(xùn)可以采用傳統(tǒng)方法與新技術(shù)相結(jié)合的方法。不同培訓(xùn)對象有不同的特點、從總經(jīng)理到一線員工，從應(yīng)屆生到中年以上員工，學(xué)習(xí)方法、思維方法、接受能力都有較大差異，不適合用同一種方法進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)。

2.（1）進(jìn)行組織層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司從組織戰(zhàn)略、組織氛圍、組織資源角度進(jìn)行經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析。

（2）進(jìn)行任務(wù)層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司的特定工作崗位查看工作描述和工作規(guī)范，歸納完成任務(wù)所需的KSAO。

（3）進(jìn)行人員層面的培訓(xùn)需求分析。要對機(jī)械公司員工進(jìn)行當(dāng)前工作績效與要求的工作績效之間的差距分析，從個性角度設(shè)計針對性方案。七．績效評估 1.存在的問題

（1）績效評估主體的選擇。評估主體只有主管，易造成因評估主體單一而評估結(jié)果不客觀、隨意。（2）管理人員的績效評估培訓(xùn)未實施到位，導(dǎo)致主管吳方缺乏評估的正確觀念和科學(xué)方法。（3）績效評估結(jié)果的判定。進(jìn)行評分時，吳方?jīng)]有以員工的實績與行為事實為依據(jù)，沒有對各種指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)打分。

2.績效評估組織的流程改進(jìn)

（1）績效評估主體選擇?？梢圆捎枚嘀黧w評估。該公司的評估主體除了主管吳方之外，還可以選擇與同級、下屬和自我評估的結(jié)合，這樣的評估比較客觀。

（2）績效評估周期的確定。為了提高評估的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，可以對該部門增加平時評估，未定期評估積累資料。

（3）對管理人員實施績效評估培訓(xùn)?？梢詫欠竭@樣的管理人員實施評估培訓(xùn)，提高管理人員對績效評估的準(zhǔn)確認(rèn)識。

（4）績效評估結(jié)果判定。吳方在進(jìn)行評分時，要對照績效協(xié)議、工作結(jié)果和工作表現(xiàn)評分，同時，對評價指標(biāo)要按照標(biāo)準(zhǔn)打分。

八．績效溝通

1.（1）違反了具體全面的原則。經(jīng)理對小張的問題，沒有進(jìn)行事實舉例，使小張對自己的問題不明確。（2）違反了互動的原則。在簡短的談話中，都是經(jīng)理說話而不顧小張的訴說需求，壓制了小張參與績效面談的積極性。

（3）違反了對事不對人的原則。經(jīng)理面談的內(nèi)容都是小張個人行為為主，而不是小張具體的工作本身，不具有說服力。

（4）違反了正面引導(dǎo)原則。經(jīng)理沒有通過積極正面的引導(dǎo)，讓小張了解自己的不足之處，小張也無法在下階段工作中進(jìn)行有針對性的改進(jìn)。2.改進(jìn)措施

（1）經(jīng)理需要收集并準(zhǔn)備面談資料。包括績效計劃、崗位說明書、績效評估表、被評估者的工作記錄等。

（2）擬定面談計劃。經(jīng)理需要編制面談表、選擇面談時間和地點。

（3）發(fā)放面談通知書。經(jīng)理需要提前通知小張，讓小張做好面談準(zhǔn)備，填寫自我評價表。小張應(yīng)對前一段工作進(jìn)行回顧，進(jìn)行自我評價；準(zhǔn)備下一評估周期發(fā)展計劃，準(zhǔn)備好要提的問題，并提前安排好工作。

（4）在績效反饋過程中，經(jīng)理要與小張建立信任關(guān)系，這是有效溝通的前提。經(jīng)理要保持積極有效的傾聽，并使用恰當(dāng)?shù)奶釂柗绞健＝?jīng)理的語言表達(dá)要使用一定的技巧，避免使用極端化語言，多使用開放式問題尋求信息。九．薪酬體系和薪酬調(diào)查 1.存在的問題

（1）核心員工薪酬缺乏市場競爭性。（2）內(nèi)部薪酬漲幅缺乏激勵性。（3）橫向部門薪酬缺乏公平性。2.薪酬調(diào)查的做法

（1）確定調(diào)查目的。該公司薪酬調(diào)查的主要目的是整體薪酬水平的調(diào)整，確定調(diào)查目的后確定調(diào)查計劃。

（2）確定基準(zhǔn)崗位。該公司要選擇具有代表性的崗位，也是行業(yè)內(nèi)普遍存在的通用崗位。（3）確定調(diào)查的范圍和對象。該公司要根據(jù)調(diào)查目的確定調(diào)查的企業(yè)和崗位，一般選擇具有競爭性的插座生產(chǎn)企業(yè)。

（4）確定調(diào)查的內(nèi)容和項目。該公司可以通過問卷調(diào)查調(diào)查資料，最重要的是調(diào)查支付給在職者的實際薪酬率。

（5）選擇調(diào)查方式。該公司可以通過訪談和調(diào)查問卷采集薪酬數(shù)據(jù)。

（6）整理、修正和分析調(diào)查數(shù)據(jù)。該公司調(diào)查完后要對收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、修正和分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。十．薪酬結(jié)構(gòu)

1.該公司采用的是一崗一薪制，雖然簡單易行，但不能反映員工能力、資歷、績效，導(dǎo)致了小王的工作積極性受挫和小李的不上進(jìn)，在公平和效率方面均不能激勵員工，而且對于小王和小李的問題，一崗一薪制也不能進(jìn)行個體的薪酬調(diào)整。

2.建議公司采用一崗多薪制，即將崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定為一個范圍，一個崗位的工資對應(yīng)幾個等級。工資等級可以根據(jù)能力確定，也可以根據(jù)資歷確定，還可以根據(jù)業(yè)績確定。如果公司采用一崗多薪制，則可以實現(xiàn)同崗不同薪，小王的能力、資歷、業(yè)績高于同崗位的小李，就可以得到更高等級的工資，對小王也更具有激勵性。

第四篇：人力資源規(guī)劃什么

規(guī)劃什么

根據(jù)人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業(yè)的人力資源管理規(guī)劃應(yīng)主要包括以下項目：

2、效率規(guī)劃

3、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃

4、薪酬規(guī)劃

5、考核規(guī)劃

6、保險與福利規(guī)劃

怎么規(guī)劃

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企業(yè)自身整體狀況及發(fā)展規(guī)劃：如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場占有率、技術(shù)設(shè)備、資金情況、經(jīng)營戰(zhàn)略等。

2、人力資源管理的外部環(huán)境：

（1）政策環(huán)境：國家和地方的勞動保障法規(guī)政策。企業(yè)人力資源規(guī)劃如與國家政策相

抵觸，則無效。

（2）勞動力市場環(huán)境：如各職種的工資市場價位，供求情況等。

3、企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況：

（1）各部門人數(shù)情況

（2）人員空缺或?qū)懗?/p>

（3）崗位與人員之間的配置是否合理

（4）各部門員工的教育程度，經(jīng)驗程度，培訓(xùn)情況等

第二步：決定規(guī)劃期限

根據(jù)收集企業(yè)經(jīng)營管理狀況和外部市場環(huán)境，確定人力資源管理規(guī)劃的期限：

第三步：根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，運用各種科學(xué)方法，制定出人力資源管理的總體規(guī)劃的各項目的計劃。

第四步：人力資源規(guī)劃不是一成不變的，它是一個動態(tài)開放的系統(tǒng)。對其過程及結(jié)果必須進(jìn)行監(jiān)控、評估，重視信息反饋，不斷調(diào)整企業(yè)人力資源管理的整體規(guī)劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

究竟一個企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)包括哪些項目，按什么樣的程序進(jìn)行規(guī)劃工作。要依企業(yè)的具體情況而定。至于人力資源規(guī)劃應(yīng)如何施行，我們將在“在線課堂”中，陸續(xù)對企業(yè)人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內(nèi)部培訓(xùn)、績效考核、工資福利、員工激

勵等進(jìn)行細(xì)致的分析。

第五篇：如何寫人力資源規(guī)劃

人力資源計劃是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計、對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計劃。

二、制定人力資源計劃應(yīng)掌握哪些原則？

1、充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化

人力資源計劃只有充分地考慮了內(nèi)外環(huán)境的變化，才能適應(yīng)需要，真正的做到為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。內(nèi)部變化主要指銷售的變化、開發(fā)的變化、或者說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，還有公司員工的流動變化等；外部變化指社會消費市場的變化、政府有關(guān)人力資源政策的變化、人才市場的變化等。為了更好地適應(yīng)這些變化，在人力資源計劃中應(yīng)該對可能出現(xiàn)的情況做出預(yù)測和風(fēng)險變化，最好能有面對風(fēng)險的應(yīng)對策略。

2、確保企業(yè)的人力資源保障

企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應(yīng)解決的核心問題。它包括人員的流入預(yù)測、流出預(yù)測、人員的內(nèi)部流動預(yù)測、社會人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等。只有有效地保證了對企業(yè)的人力資源供給，才可能去進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。

3、使企業(yè)和員工都得到長期的利益

人力資源計劃不僅是面向企業(yè)的計劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要，而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)個員工達(dá)到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。

三、人力資源計劃應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？

1、總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。

2、職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、植物設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

3、人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4、人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

5、人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6、教育培訓(xùn)計劃：包括教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

7、人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8、投資預(yù)算：上述各項計劃的費用預(yù)算。

四、人力資源計劃的發(fā)展趨勢怎樣？

1、為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的陳述；

2、對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)明確化、細(xì)致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責(zé)任和要求，并且有相應(yīng)的評估策略。

3、由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫人力資源計劃和短期計劃；

4、企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關(guān)鍵環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。

五、對人力資源預(yù)測應(yīng)注意那些問題？

1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。

六、人力資源的預(yù)測方法有哪些？

1、經(jīng)驗預(yù)測法：經(jīng)驗預(yù)測法是人力資源預(yù)測中最簡單的方法，它適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)。經(jīng)驗預(yù)測法就是用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理合的預(yù)測可能有偏差，但可以通過多人綜合預(yù)測或查閱歷史記錄等方法提高預(yù)測的準(zhǔn)確率。要注意的是經(jīng)驗預(yù)測法只

適合于一定時期的企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r沒有發(fā)生方向性變化的情況，對于新的職務(wù)或者工作的方式發(fā)生變化的職務(wù)該辦法不合適。

2、現(xiàn)狀規(guī)劃法：現(xiàn)狀規(guī)劃法假定當(dāng)前的職務(wù)設(shè)置和人員培植是恰當(dāng)?shù)模]有職務(wù)空缺，所以不存在人員總數(shù)的擴(kuò)充。人員的需求完全取決于人員的退休等情況的變化。所以，人力資源預(yù)測就相當(dāng)于對人員退休等情況的預(yù)測。人員的退休是可以準(zhǔn)確預(yù)測的，人員的離職包括人員的辭職、辭退、重病等情況是無法預(yù)測的，通過歷史資料統(tǒng)計和分析比例，可以更為準(zhǔn)確地預(yù)測離職人數(shù)。現(xiàn)狀規(guī)劃法適合于中、短期的人力資源預(yù)測。

3、模型法：模型法是通過數(shù)學(xué)模型對真實情況進(jìn)行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學(xué)模型，根據(jù)模型去確定銷售額增長率和人員數(shù)量增長率之間的關(guān)系，這樣就可以通過企業(yè)未來的計劃銷售增長率來預(yù)測人員數(shù)量增長。模型法適合于大、中型企業(yè)的長、中期人力資源預(yù)測。

4、專家討論法：專家討論法適合于技術(shù)型企業(yè)的長期人力資源預(yù)測?，F(xiàn)代社會技術(shù)更新非常迅速，用傳統(tǒng)的人力資源預(yù)測方法很難準(zhǔn)確預(yù)計未來的技術(shù)人員的需求。相關(guān)領(lǐng)域的技術(shù)專家由于把握技術(shù)發(fā)展的趨勢，所以能更加容易對該領(lǐng)域的技術(shù)人員狀況作出預(yù)測。為了增加預(yù)測的可信度可以采用二次討論法。在第一討論中，各專家獨立拿出自己對技術(shù)發(fā)展的預(yù)測方案，管理人員將這些方案進(jìn)行整理，編寫成企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案。第二次討論主要根據(jù)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展方案來進(jìn)行人力資源預(yù)測。

5、定員法：定員法適用于大型企業(yè)和歷史久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)。由于企業(yè)的技術(shù)更新比較緩慢，企業(yè)發(fā)展思路非常穩(wěn)定，所以每個職務(wù)和人員編制也相對確定。這類企業(yè)的人力資源預(yù)測可以根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀來推比出未來的人力資源狀況。在實際應(yīng)用中，有設(shè)備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式。

6、自上而下法：自上而下法就是從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的底層開始的逐步進(jìn)行預(yù)測的方法。具體方法是先確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中最底層的人員預(yù)測，然后將各個部門的預(yù)測層層向上匯總，最后定出企業(yè)人力資源總體預(yù)測。由于組織結(jié)構(gòu)最底層的員工很難把握企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃等，所以他們無法制定出中長期的人力資源預(yù)測。這種方法適合于短期人力資源預(yù)測。

七、人力資源需求預(yù)測的典型預(yù)測有哪些步驟？

人力資源需求預(yù)測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預(yù)測三部分。具體步驟：

1、根據(jù)職務(wù)分析的結(jié)果來確定職務(wù)編制和人員配置；

2、進(jìn)行 人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求；

3、將 上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；

4、該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；

6、根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務(wù)及人數(shù)，并進(jìn)行匯總統(tǒng)計；

7、該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；

8、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進(jìn)行統(tǒng)計；

9、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進(jìn)行預(yù)測；

10、將8、9統(tǒng)計和預(yù)測結(jié)果進(jìn)行匯總，得出未來流失人力資源需求；

11、將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。

八、人力資源缺乏該如何調(diào)整？

1、外部招聘（此略）

2、內(nèi)部招聘（同上）

3、內(nèi)部晉升（同上）

4、繼任計劃。繼任計劃在國外比較流行。具體做法是人力資源部門對企業(yè)的每位管理人員進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查并與決策者確定哪些人有權(quán)利升遷到更高層次的位置。然后制定相應(yīng)的“職業(yè)計劃儲備評價圖”，列出崗位可以替換的人選。當(dāng)然上述的所有內(nèi)容均屬于企業(yè)的機(jī)密。

5、技能培訓(xùn)（此略）

九、編寫人力資源計劃的步驟有哪些？

1、制定職務(wù)編寫計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報告的內(nèi)容，來制定職務(wù)編寫計劃。編寫計劃陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫計劃是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。

2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合企業(yè)人力資源盤點報告制定人員盤點計劃。人員配置計劃陳述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計劃的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。

3、預(yù)測人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計劃和人員配置計劃，使用預(yù)測方法來預(yù)測人員需求預(yù)測。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。

4、確定員工供給計劃。人員供給計劃是人員需求的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測出未來某個特定時刻的供給情況。預(yù)測結(jié)果勾畫出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。

5、制定培訓(xùn)計劃。為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。

6、制定人力資源管理政策調(diào)整計劃。計劃中明確計劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績效政策、薪酬與福利政策、激勵政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。

7、編寫人力資源部費用預(yù)算。其中主要包括招聘費用、培訓(xùn)費用、福利費用等用的預(yù)算。

8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險分析及對策。每個企業(yè)在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉(zhuǎn)，甚至?xí)驹斐芍旅拇驌?。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險控制等一系列活動來防范風(fēng)險的發(fā)生。