第一篇：中信銀行(601998)股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型樣本

中國銀行（601988）業(yè)已經(jīng)進(jìn)入群雄并起、諸侯割據(jù)的時代。在四大行脫胎于股改重生和地方城商行借地域優(yōu)勢擴(kuò)張的夾擊下，中小型股份制商業(yè)銀行如何做出有特色的差異化，在市場上突圍，從某種程度上決定著未來銀行業(yè)的生態(tài)模式。

10月30日，中信銀行（601998）（601998.S H，00998.H K）公布三季度業(yè)績報(bào)。報(bào)告顯示，截至2010年9月末，中信銀行實(shí)現(xiàn)凈利潤174億元人民幣，較去年同期增長48.2%，其中第三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤65.8億元人民幣，同比增長54%。

分析人士表示，中信銀行的增長源于信貸結(jié)構(gòu)的調(diào)整促使凈息差回升，是銀行自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)勢顯現(xiàn)。而其在今年6月，與西班牙對外銀行（BBVA）合資設(shè)立獨(dú)立的私人銀行業(yè)務(wù)合作單元，以及成立汽車金融合資公司，全力掘金零售板塊則構(gòu)成了中信銀行未來的成長空間。

一直以來，從組織構(gòu)架上調(diào)整、或是在某項(xiàng)業(yè)務(wù)上尋求突破，是各家股份制銀行提出戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型的方式。而引入外資戰(zhàn)略投資者，似乎是從大到國有銀行小到地方城商行在轉(zhuǎn)型中不約而同的選擇。

靠宏觀經(jīng)濟(jì)增長帶動傳統(tǒng)信貸增長而獲取高利潤已漸行漸遠(yuǎn)，依賴?yán)钍杖?、過度頻繁融資擴(kuò)張這種不可持續(xù)的發(fā)展模式，更讓銀行業(yè)深刻認(rèn)識到市場化轉(zhuǎn)型的必要。在這種背景下，多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)和引入外資的管理經(jīng)驗(yàn)使得銀行業(yè)與外資的“聯(lián)姻”變得順理成章。

然而，2009年初，“洋小非”集體性撤離H股中資銀行引起的“外資減持潮”，一直到現(xiàn)在仍時有發(fā)生。是外資股東自身出了問題，還是其看空中國銀行業(yè)？一時間，“戰(zhàn)略投資者變投機(jī)者”也為銀行業(yè)轉(zhuǎn)型中的這場選擇打上了尷尬的問號。

如何選擇對自身發(fā)展更為有利的戰(zhàn)略投資者，從而借勢轉(zhuǎn)型，真正提升市場競爭能力，中信銀行正在努力尋求一次這樣的突破。

為何牽手BBVA

“輕輕地我走了，正如我輕輕地來。”有學(xué)者以此形容國際金融炒家在全球狙擊倉位，各地賺錢。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加深，這些投機(jī)意味極強(qiáng)的金融炒家也成了中國市場上愈加重視的問題，尤其在日益開放的中國金融市場。

“由于中國與西方是兩種經(jīng)濟(jì)體制，所以做法各方面有不一樣的地方。外界的資本滲透是希望獲得更多的利益，也因此，監(jiān)管上對外投資者進(jìn)入銀行業(yè)有諸多嚴(yán)格限制。并且，在選擇境外投資者的問題上，各家銀行自身訴求也不同?！敝行陪y行陳小憲對《英才》記者表示。純粹財(cái)務(wù)投資不選擇，在業(yè)務(wù)上合作、有特色的戰(zhàn)略投資者是中信挑選海外投資者的標(biāo)準(zhǔn)。這也是在2006年，中信與西班牙畢爾巴鄂維茨卡亞對外銀行（BBVA）簽署戰(zhàn)略入股協(xié)議的原因。

BBVA是一家國際綜合性商業(yè)銀行。在零售銀行、風(fēng)險管理和資產(chǎn)管理等方面擁有相當(dāng)優(yōu)勢。其在中國的發(fā)展不如其他同類知名國際性銀行，甚至在國內(nèi)沒有幾家網(wǎng)點(diǎn)。但這恰巧為中信未來的發(fā)展留下了很大的發(fā)展空間。

根據(jù)此前銀監(jiān)會下發(fā)的有關(guān)規(guī)定，中資銀行在引進(jìn)境外投資者時，應(yīng)考慮到今后業(yè)務(wù)上的競爭關(guān)系，也因此，當(dāng)時入股建行的美國銀行不得不做出關(guān)停其在國內(nèi)零售業(yè)務(wù)的補(bǔ)充性條款。

既是合作者，又是銀行股東，達(dá)到雙方利益的最大化，在陳小憲看來兩者并不沖突。

“無論從管理還是合作的角度考慮，維護(hù)股東的最大權(quán)益，維護(hù)所有者的最大利益這都是必須要做的?！?/p>

從內(nèi)部管理到外部合作的有效結(jié)合，陳小憲認(rèn)為在很大程度上，中信采用的是一種從雙方的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、文化層面的對接。在業(yè)務(wù)上，BBVA借中信順利展開在中國業(yè)務(wù)，打開中國市場。而中信依托BBVA，在亞洲、歐洲、拉丁美洲的業(yè)務(wù)鏈條，能更好的實(shí)現(xiàn)未來國際化的穩(wěn)健發(fā)展。

目前，中信與BBVA在私人銀行、汽車金融、國際貿(mào)易等方面展開業(yè)務(wù)合作。并在今年，中信集團(tuán)旗下中信嘉華銀行有限公司正式更名為中信銀行國際有限公司（以下簡稱信銀國際），此次境內(nèi)外商業(yè)銀行的整合后，BBVA與中信銀行作為其持有者，信銀國際作為一個國際化戰(zhàn)略平臺，為境外人民幣快速結(jié)算，以及大陸到香港上市的企業(yè)提供了便利，同時也為中信的境外業(yè)務(wù)拓寬了空間。

“去年，好多在香港投資嘉華銀行上市的境外投資者都撤資了，但是BBVA卻兩次逆市增資，這證明了我們在策略上的合作成功?！痹陉愋椏磥?，中國巨大的市場、中信銀行與B B V A體量與文化的融合，使得其更看重與中信在未來的發(fā)展。而在中信銀行今年公布的2011年A + H股的配股增資方案中，B B V A亞太區(qū)總裁Manuel Galatas近日也明確表態(tài)，將增加投資4.5億歐元（約合40億元人民幣），以保持其在中信銀行的持股比例。

BBVA用行動詮釋了與中信近年來的發(fā)展與合作，在這點(diǎn)上，陳小憲體會更深：“雖然金融危機(jī)一些外資銀行也出了些問題，但我們還是要作為一個學(xué)習(xí)者。因?yàn)槠湓谟姆€(wěn)定性、盈利的多元化以及創(chuàng)造盈利的手段，包括其管理與對風(fēng)險的控制，無論從其發(fā)展的時間以及深度和廣度，我們要走的路還很長。” 同質(zhì)化現(xiàn)狀

隨著利率市場化的風(fēng)聲漸進(jìn)，凈息差水平明顯下降，銀行業(yè)為首當(dāng)其沖受到?jīng)_擊的對象。而作為社會資金流向的引導(dǎo)者，中國銀行業(yè)除了要提高自身的盈利能力之外，還肩負(fù)著中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的重任。因此，其面臨的業(yè)務(wù)模式的調(diào)整不可避免，這一方面取決于政策的倒逼，另一方面，如何做出特色以及差異化也是其市場化發(fā)展的必要環(huán)節(jié)。

“如果你問我，中信銀行與別家銀行有什么不同，我很坦率的說，中國的銀行都沒什么太大的差別?！闭劶爸袊y行業(yè)目前的競爭格局，陳小憲認(rèn)為，雖然近年國有銀行、股份制銀行都在轉(zhuǎn)型，但目前還是處在同質(zhì)化競爭的現(xiàn)狀。由于銀行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，與中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度，政策環(huán)境等緊密相關(guān)。并且中國的銀行業(yè)發(fā)展時日尚短，都不足以讓銀行的差異化得以發(fā)展體現(xiàn)。

“利率市場基本統(tǒng)一、競爭標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一以及市場的統(tǒng)一性，造成了現(xiàn)今銀行業(yè)同質(zhì)化的現(xiàn)狀?！痹陉愋椏磥?，正是因?yàn)檫@些原因，而使得銀行業(yè)在轉(zhuǎn)型中遭遇成長煩惱。對比，從背景上，西方銀行業(yè)有著長久的發(fā)展歷史，在經(jīng)歷了充分競爭，已經(jīng)形成了自己的特色，比如德意志銀行的只做世界500強(qiáng)企業(yè)客戶，自然相對風(fēng)險投入小。比如，歐洲有一些小銀行只做單一的業(yè)務(wù)，在一個業(yè)務(wù)上形成標(biāo)準(zhǔn)化流程，在人工以及成本控制方面取得效果。

而這種情況在中國，由于銀行業(yè)發(fā)展的時間短，在經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)險控制以及銀行的資本能力，都不具備這種模型，因此沒有差異的體現(xiàn)，造成了大小銀行都做“大企業(yè)”。

由于市場的統(tǒng)一性表現(xiàn)明顯，政策性統(tǒng)一，監(jiān)管差異性小，因此“中國銀行目前很難做出類似像美國GE銀行這種全功能銀行。形成自己的特色?！标愋棻硎?。

另外，由于在這種沒有差異化監(jiān)管的市場環(huán)境下，銀行的創(chuàng)新產(chǎn)品一旦推出，也很容易被其他銀行復(fù)制。做不到產(chǎn)品的差異性，因?yàn)樘菀讖?fù)制也造成了這種統(tǒng)一性。

對此，中國人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院副院長，金融與證券研究所副所長趙錫軍表示，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，不是一年兩年就可完成，這個過程和我國目前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變是相一致的，銀行這種定位的過程也是要緊跟國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，在這個過程中尋找自己的定位和機(jī)會。

什么業(yè)務(wù)增長快

也許是出身招行，也許是目光獨(dú)到，陳小憲在接手中信銀行后，即馬上做出結(jié)構(gòu)調(diào)整，并提出發(fā)展零售銀行戰(zhàn)略。而在其之后引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者BBVA，更有著“歐洲最佳零售銀行”之稱。對國內(nèi)銀行而言，批發(fā)業(yè)務(wù)一直是主體業(yè)務(wù)，通常占到整個業(yè)務(wù)收入的80%以上，而零售業(yè)務(wù)一直是短板，不但占比很小，產(chǎn)品和服務(wù)的種類也很單一。

“在中國的銀行，之所以被說有特色的都是因?yàn)槠鸩奖容^早，比如國有銀行的零售業(yè)務(wù)普遍比股份制銀行要高很多。其儲蓄比例都在50%以上。但卻不是遵循客戶細(xì)分這個道理而發(fā)展起來的。”

從2005年開始實(shí)施零售戰(zhàn)略，在陳小憲看來，中信銀行的特色除了股東結(jié)構(gòu)與股東與企業(yè)的優(yōu)勢之外，就是在零售業(yè)務(wù)上對客戶的分類。

中信銀行背靠的大股東是中信集團(tuán)和BBVA，中信集團(tuán)本身就是一個涵蓋有保險、信托、基金、證券、期貨等金融全牌照的綜合集團(tuán)……因此，中信銀行在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時可以依托集團(tuán)進(jìn)行資源協(xié)調(diào)，在銀行對公業(yè)務(wù)、資金資本業(yè)務(wù)尤其是外匯業(yè)務(wù)等方面具有業(yè)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢；而同樣，作為歐洲最受歡迎的零售銀行BBVA，在中信銀行零售銀行戰(zhàn)略上起著提供管理經(jīng)驗(yàn)與引導(dǎo)的作用。

區(qū)別于國有銀行零售銀行業(yè)務(wù)形成的原因，中信銀行從制訂零售戰(zhàn)略之初，即對目標(biāo)客戶進(jìn)行了分類與總結(jié)。從獲取客戶到經(jīng)營客戶再到增值客戶，中信銀行有針對性的在第二個環(huán)節(jié)上，用理財(cái)產(chǎn)品來吸引客戶，通過產(chǎn)品創(chuàng)新來取得業(yè)務(wù)增值。

對于中信銀行的零售銀行戰(zhàn)略，安信證券楊建海表示，從今年中信銀行的三季報(bào)來看，銀行的中間業(yè)務(wù)增速持續(xù)加快。今年以來，手續(xù)費(fèi)收入環(huán)比增速持續(xù)加快，前三季度的環(huán)比增幅分別為2.3%，15%和18.6%。三季度非息收入占比較二季度提高2.85個百分點(diǎn)至15.1%。增長迅速。

長江證券（000783）銀行業(yè)分析師陳志華對此給予更有力的肯定，他表示，中信銀行在非息收入方面，結(jié)算、理財(cái)、托管和投資咨詢業(yè)務(wù)增長較快。公司的國際結(jié)算業(yè)務(wù)市場份額達(dá)約11%，處于中行、交行、工行之后，列第四位；理財(cái)業(yè)務(wù)是公司的特色業(yè)務(wù)；托管業(yè)務(wù)收入同比增長70%多；投資咨詢中結(jié)構(gòu)融資業(yè)務(wù)增長約77%，債務(wù)融資業(yè)務(wù)增長約61%。成為其三季度盈利的主要原因。

不能用資本支撐盈利

“銀行業(yè)要在細(xì)分市場建立起優(yōu)勢，則必須要有培育這個市場的相關(guān)能力?！壁w錫軍認(rèn)為雖然銀行業(yè)差異化體現(xiàn)還需要時間，但根據(jù)自身特點(diǎn)而有針對性的選擇與培育市場是當(dāng)下銀行轉(zhuǎn)型努力的方向?，F(xiàn)在看來，未來的銀行肯定不能是用資本來支撐盈利而形成龐然大物。在內(nèi)生性增長跟不上體量擴(kuò)張，外生性增長又受到市場條件與政策的制約時，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)已成為當(dāng)下的必然選擇。

“零售銀行有個問題是客戶的忠誠度不高，因此，一個全功能的零售銀行服務(wù)體系是我們零售戰(zhàn)略的第二步?！标愋椊忉專δ艿牧闶垠w系為，在銀行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品端，服務(wù)端，以及客戶端，能夠通過服務(wù)水平，IT水平的提高使得客戶對銀行品牌的忠誠度提高，從而進(jìn)一步擴(kuò)大客戶群體。

主攻零售業(yè)務(wù)似乎成了當(dāng)今銀行業(yè)不約而同選擇的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，不僅一向倚重批發(fā)業(yè)務(wù)的國有銀行開始發(fā)展零售和批發(fā)業(yè)務(wù)并行，而一些沒有對公業(yè)務(wù)綜合服務(wù)優(yōu)勢的中小銀行也瞄準(zhǔn)了這塊蛋糕。

“對私業(yè)務(wù)，在儲蓄上，先通過客戶細(xì)分而進(jìn)行積累，區(qū)別于其他銀行單純的積累，從而節(jié)約了人工成本，把大量的成本投入到自主設(shè)備。對公業(yè)務(wù)，精確計(jì)算投入與回報(bào)比，將資金投入到主流市場的主流客戶。比如東北老工業(yè)基地就是一些大企業(yè)、國有企業(yè)；江浙一帶、福建、蘇南，可能是民營企業(yè)，結(jié)合地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)來挑選?！标愋椪J(rèn)為，這種靈活的機(jī)制與對市場的分析把握，正是中信銀行的核心競爭力。

雖然銀行業(yè)正醞釀著從零售業(yè)務(wù)上“集體突圍”。然而有分析師表示，國內(nèi)銀行通過零售轉(zhuǎn)型集體發(fā)力的信用卡、住房按揭貸款、理財(cái)產(chǎn)品等業(yè)務(wù)正面臨巨大的風(fēng)險。由于收益不能覆蓋風(fēng)險，銀行業(yè)轉(zhuǎn)型零售實(shí)際上是資本的不實(shí)節(jié)約。像在此之前，由于經(jīng)濟(jì)周期步入低谷后信用卡業(yè)務(wù)壞賬大面積爆發(fā)，美國、韓國和香港、臺灣地區(qū)都經(jīng)歷過這個周期，風(fēng)險值得關(guān)注。

第二篇：中信銀行

中信銀行推廣新西蘭留學(xué)匯款專用賬戶業(yè)務(wù)

http:// 2011-3-29 人民網(wǎng)

關(guān)鍵詞：中信銀行 推廣 新西蘭 留學(xué)匯款 專用賬戶業(yè)務(wù)

摘要： 日前，受新西蘭移民局的委托，中信銀行上海分行聯(lián)手澳新銀行舉辦了一場“新西蘭留學(xué)及移民推廣會”，新西蘭移民局、來自浙江、江蘇等地區(qū)的40余家大中型留學(xué)和移民中介機(jī)構(gòu)參加此次活動。

日前，受新西蘭移民局的委托，中信銀行上海分行聯(lián)手澳新銀行舉辦了一場“新西蘭留學(xué)及移民推廣會”，新西蘭移民局、來自浙江、江蘇等地區(qū)的40余家大中型留學(xué)和移民中介機(jī)構(gòu)參加此次活動。

在推廣會現(xiàn)場，F(xiàn)TS(新西蘭留學(xué)匯款專用賬戶)業(yè)務(wù)受到大家的關(guān)注。所謂FTS即為新西蘭留學(xué)匯款專用賬戶，通過FTS業(yè)務(wù)，前往新西蘭留學(xué)的申請人在向新西蘭移民局提出留學(xué)申請的過程中，資金財(cái)力的證明文件將會更加簡化。同時，與以往相比，F(xiàn)TS新方案的優(yōu)勢在于，它允許學(xué)生父母監(jiān)控子女在新西蘭的資金使用情況，比現(xiàn)有的留學(xué)貸款更經(jīng)濟(jì)實(shí)惠，比現(xiàn)有的證明經(jīng)濟(jì)實(shí)力的途徑更容易。而且?guī)椭炞C官更容易評估申請人是否有支付新西蘭留學(xué)費(fèi)用的經(jīng)濟(jì)能力。

中信銀行上海分行業(yè)務(wù)專家介紹，新西蘭留學(xué)匯款專用賬戶開立流程十分簡便，八步驟即可搞掂。第一步，申請人提供身份證、戶口簿和國外學(xué)校錄取通知書(打印件或掃描件)，填

寫《留學(xué)匯款專用賬戶申請表》，與中信銀行簽訂《留學(xué)匯款專用賬戶委托管理協(xié)議》;第二步，在中信銀行一次性存入與其計(jì)劃在新西蘭的學(xué)習(xí)期限相對應(yīng)的資金，包括學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)，每學(xué)年至少15萬元人民幣或等值外幣;銀行為客戶開立專用儲蓄賬戶(存折);第三步，中信銀行經(jīng)辦機(jī)構(gòu)凍結(jié)客戶的賬戶資金。收取手續(xù)費(fèi)用300元人民幣;第四步，《留學(xué)匯款專用賬戶申請表》和《留學(xué)匯款專用賬戶委托管理協(xié)議》加蓋業(yè)務(wù)公章，第一聯(lián)交客戶作為向新西蘭移民局出具的資信擔(dān)保函件，第二聯(lián)由客戶留存，第三聯(lián)銀行留存;第五步，提供澳新銀行的開戶申請表，告知客戶此表格隨簽證申請材料一并遞交移民局，內(nèi)容需要認(rèn)真、完整填寫;第六步，客戶持《留學(xué)匯款專用賬戶申請表》、《留學(xué)匯款專用賬戶委托管理協(xié)議》、澳新銀行開戶申請表和其他簽證所需材料辦理預(yù)簽證。澳新銀行收到移民局材料后會為客戶開立高級賬戶和學(xué)生賬戶;第七步，預(yù)簽證通過后，學(xué)生提供澳新銀行出具的開戶確認(rèn)函(打印件或掃描件)、新西蘭預(yù)審?fù)ㄖ獣?打印件或掃描件)、留學(xué)院校的收款賬號(打印件或掃描件)向銀行申請匯出匯款。學(xué)費(fèi)匯至境外學(xué)校，生活費(fèi)匯至澳新銀行的高級賬戶;第八步，經(jīng)辦機(jī)構(gòu)扣劃客戶資金，并確保專用賬戶中資金余額與剩余留學(xué)年限相匹配，最后重新凍結(jié)專用賬戶。

據(jù)悉，從2011年2月起，新西蘭移民局不再接受《個人留學(xué)貸款資信證明書》作為簽證申請的審核依據(jù)。目前，F(xiàn)TS是一個非常好的替代手段。

第三篇：商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型17

鄭新安

中國金融業(yè)，特別是國有銀行經(jīng)過多年的改革與股份制改造，改善了法人治理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了贏利能力與抗風(fēng)險能力，多種成分的銀行開始積極面向市場進(jìn)行深入競爭，特別是商業(yè)銀行的積極態(tài)度，讓銀行業(yè)在產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域的競爭顯得尤其激烈，幾乎所有的商業(yè)銀行都開始在中間業(yè)務(wù)上發(fā)力，這使得銀行業(yè)的產(chǎn)品與品牌競爭變成一種重要的管理內(nèi)容。

實(shí)際上，現(xiàn)在銀行業(yè)的競爭已經(jīng)有了較為明顯的共識，即銀行業(yè)是典型的服務(wù)業(yè)，必須建立服務(wù)品牌才能進(jìn)行有效的競爭。所以，說當(dāng)下是銀行業(yè)服務(wù)競爭時代，還是很準(zhǔn)確的。只是我們的競爭并沒有從根本上認(rèn)識服務(wù)。

服務(wù)是什么？服務(wù)是一方能夠向另一方提供的基本上是無形的任何行為或績效，并且不導(dǎo)致任何所有權(quán)產(chǎn)生。它的生產(chǎn)可能與物質(zhì)產(chǎn)品相聯(lián)系，也可能毫無聯(lián)系。它具有無形性、不可分割性、可變性、易消失性等特點(diǎn)。銀行業(yè)欲建立服務(wù)品牌，必需在這一點(diǎn)上有清醒的認(rèn)識。同時，我們也看到，競爭的層級正從產(chǎn)品向服務(wù)與品牌，體驗(yàn)與文化上轉(zhuǎn)型。銀行業(yè)最初的生存型態(tài)是在市場并不存在競爭情況下的管理模式，主要以資源（當(dāng)時銀行較少，資源并沒有放開，現(xiàn)在也沒有完全放開）和功能來運(yùn)營。如：主要是以產(chǎn)品功能為特點(diǎn)的模式。隨著銀行治理結(jié)構(gòu)變化，讓這種管理方式變成從低效到高效。但總還是緣于銀行內(nèi)部的管控，無論是人力資源，績效管理，企業(yè)文化，還都是企業(yè)內(nèi)部管理措施的表述，與市場，服務(wù)，品牌，文化的管理概念還有一段不小的距離。

人是服務(wù)的主體，服務(wù)的人又是多樣的，面對眾多的顧客人群要體現(xiàn)同一服務(wù)的宗旨，這就需要認(rèn)知的標(biāo)準(zhǔn)化，才能產(chǎn)生統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)，這就是銀行整體品牌定位與服務(wù)品牌構(gòu)建的主要內(nèi)容。

因此，面對新的市場競爭情況，無論是國有銀行還是商業(yè)銀行，它們都面對一種重新進(jìn)行品牌定位與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的管理問題。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是銀行業(yè)隨著產(chǎn)業(yè)升級，消費(fèi)結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品創(chuàng)新，受眾人群精準(zhǔn)化的趨勢下，一個銀行要成為一個什么樣銀行的一種企業(yè)愿景。品牌定位是你的銀行要進(jìn)行市場細(xì)分，鎖定目標(biāo)，精準(zhǔn)定位的核心工作。只有處理好這兩個工作，才能在銀行從管理層面轉(zhuǎn)向服務(wù)層面，從服務(wù)層面轉(zhuǎn)向品牌層面把握制勝先機(jī)。

當(dāng)下銀行面臨的主要市場問題：初始品牌定位，重新品牌定位，產(chǎn)品精準(zhǔn)化歸類，目標(biāo)受眾厘定，產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)品牌創(chuàng)新，品牌轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，品牌提升，品牌傳播。

一、溝通層面的品牌定位會流于空洞的口號

品牌定位的方法很多，但現(xiàn)在一說到品牌定位就會想到廣告的傳播主張，很容易流于表面，也會產(chǎn)生空洞感。這主要是兩個方面的原因：一是原有銀行在成立之初都有自己的企業(yè)主張，他們往往把自己企業(yè)的功能服務(wù)做為自己的服務(wù)主張。比如，生產(chǎn)型企業(yè)，大多打產(chǎn)品質(zhì)量的定位訴求，把定位的重點(diǎn)放在質(zhì)量訴求上，而銀行們的定位，也有同樣的病證。比如：“你身邊的銀行”，重點(diǎn)訴求網(wǎng)點(diǎn)多，方便性上。但網(wǎng)上銀行，手機(jī)銀行一出來，這種訴求就沒有價值了。如“國際銀行，本土智慧”將重點(diǎn)放在規(guī)模上，對企業(yè)或許感受較好，但對于個人服務(wù)，吸引力并不強(qiáng)。

這樣定位還處在功能表現(xiàn)上，容易出現(xiàn)空洞的味道。

有時候，功能與品牌的表現(xiàn)混在一起，這實(shí)在是難以區(qū)分，銷售主張口號與品牌價值口號，都是口號，但他們之間的深度與廣度是完全不一樣的，而這方面，現(xiàn)在的管理者容易在此方面產(chǎn)生混亂。企業(yè)文化是企業(yè)員工的工作意識與態(tài)度目標(biāo)，不能直接拿來變?yōu)槠放频膬r值主張，因?yàn)槟悴皇轻槍δ繕?biāo)受眾而言，你是針對員工管理而言的，把這樣一種說法拿來給目標(biāo)受眾，顯然不合適，當(dāng)然會顯得空洞；廣告溝通的口號，大多是一個產(chǎn)品的銷售說辭，主要是源于產(chǎn)品功能的表達(dá)，因此，它沒有力量承載銀行品牌的價值功能，如果用這樣表達(dá)，也就會出現(xiàn)空洞，或大而不當(dāng)?shù)母杏X。

成功的品牌定位，應(yīng)是一種消費(fèi)體驗(yàn)的表達(dá)，而不僅僅是一種消費(fèi)利益的表達(dá)。利益表達(dá)是一種功能，體驗(yàn)表達(dá)就是一種價值。

現(xiàn)在我們銀行的大部分品牌定位都停留在這種功能表達(dá)的層面，更談不上體驗(yàn)與文化了。

二、好的品牌定位是銀行文化價值的體驗(yàn)

消費(fèi)體驗(yàn)是要讓銀行的受眾有互動關(guān)系，而不僅僅是讓受眾聽到銀行口號的空洞承諾?？斩吹钠放贫ㄎ唬犉饋頉]有什么錯誤，但與受眾有什么關(guān)系呢？有些主張，放到國家層面，非常生動，放到企業(yè)層面，放到消費(fèi)者層面，就顯得大而無當(dāng)，不知所云。很多銀行處在市場轉(zhuǎn)型當(dāng)中的訴求，都過于宏觀，過去寬泛。因此，在這里，我們強(qiáng)調(diào)銀行的品牌定位要與受眾互動和產(chǎn)生消費(fèi)體驗(yàn)，需要價值與文化方面的沉淀。

這樣的定位，是企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)或巨大需求的重要戰(zhàn)略高地，它能把企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)的發(fā)展愿景有效的整合在一起，讓企業(yè)文化與品牌形象形成聯(lián)動。目前，國內(nèi)銀行業(yè)的品牌，要么處于全新定位的階段，要么處于重新定位階段；一種情況是，這些銀行存在了幾十年，你說它沒有品牌形象，還說不過去，至多有一定的企業(yè)形象，也就是受眾認(rèn)知它是什么樣的企業(yè)。從品牌管理的角度來看，它并沒有什么品牌資產(chǎn)。一種情況是，商業(yè)銀行或地方銀行，地區(qū)城市信用社，都是處于經(jīng)營產(chǎn)品的階段，若論其品牌形象或許還沒有一些老的票號有價值，它們也需要進(jìn)行品牌的打造。固而，好的品牌定位，能將一個銀行 2 下的不同分行，不同產(chǎn)品，不同服務(wù)，全部整合起來，立即解決各自為政的零散局面。無論你的企業(yè)有多大，各個層級，各個方面，只要與受眾有交接的地方，包括，銷售、服務(wù)、客戶關(guān)系，媒體、終端諸環(huán)節(jié)，都能讓受眾產(chǎn)生較為統(tǒng)一完整的品牌體驗(yàn)。

因此說，好的品牌是由內(nèi)而外的管理，而絕不僅僅是傳播的好。那種外部光鮮而其內(nèi)部混亂的品牌局面，不是品牌管理的本質(zhì)，也不能長久。我們相信，銀行內(nèi)部員工只要理解銀行的產(chǎn)品，遵重銀行的品牌價值觀，才能服務(wù)出滿意的消費(fèi)者，繼而帶給投資者以興奮。

三、將制度文化傳播于社會

銀行間最后的競爭是這個企業(yè)的文化習(xí)慣。這種文化習(xí)慣是如何形成的，來自于它的品牌戰(zhàn)略管理。一個銀行的品牌來自于它的承諾、信心、主張、習(xí)慣。消費(fèi)受眾接收過程是認(rèn)知，認(rèn)可，認(rèn)同的過程。有了行動，就會形成體驗(yàn)。所以，一個銀行的文化外化出來的品牌力量，是別的銀行難以模仿的。

文化就是銀行的精神血脈，品牌就是受眾認(rèn)知的外在形象與內(nèi)在價值的綜合物。品牌之所以難以模仿，主要是精神情感方面的價值認(rèn)同，并且這種認(rèn)同來自于品牌下面無數(shù)的功能體系的支撐。

一個好的品牌主張的提出，要做到整個體系完全一致，是不容易的。一些成功的大品牌，之所以能成功領(lǐng)跑，就是在這方面做的很成功，摹仿者只能學(xué)到皮毛，也是這個原因。處在產(chǎn)品經(jīng)營階段的本土商業(yè)銀行，目前正進(jìn)入服務(wù)管理的新階段，真正的品牌階段和體驗(yàn)階段還沒有進(jìn)入，正在試錯起步。

四、產(chǎn)品細(xì)分與市場聚焦

本土銀行的產(chǎn)品體系多為同質(zhì)化的，這在全世界都較一樣，本無可厚非，原因是你是銀行，而不是其它的什么機(jī)構(gòu)。但這并不是產(chǎn)品同質(zhì)化的理由，銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新方面還有巨大的空間可為。

本土商業(yè)銀行處在產(chǎn)品經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型的當(dāng)口?？偟膩碚f，現(xiàn)在銀行的產(chǎn)品較為發(fā)達(dá)和豐富。但從品牌市場定位分析的產(chǎn)品就顯得較少。品牌定位方面的產(chǎn)品細(xì)分，是要與整體的品牌定位形成系統(tǒng)，不能是孤立的產(chǎn)品，同質(zhì)的產(chǎn)品。此時的銀行沒有在整體品牌規(guī)劃下的產(chǎn)品規(guī)劃，固而產(chǎn)品就沒有什么聚焦效果，所有的產(chǎn)品都是一樣的，沒有突出的領(lǐng)頭產(chǎn)品，跟隨的產(chǎn)品，創(chuàng)新的產(chǎn)品，附合的產(chǎn)品，產(chǎn)品的層級沒有出來，目標(biāo)受眾的接收就會有問題。應(yīng)在功能產(chǎn)品歸類聚焦的情況下，建立母品牌，服務(wù)品牌，產(chǎn)品品牌，業(yè)務(wù)品牌，客戶品牌的矩陣管理構(gòu)架。只有這些構(gòu)架建立了，銀行的產(chǎn)品組合才算有了一個基本的基礎(chǔ)，更何況 3 還要根據(jù)市場情況，不斷調(diào)整創(chuàng)新產(chǎn)品。這是一個隨時而變的動態(tài)管理層級，必須有框架有變化。

現(xiàn)在銀行多在信貸業(yè)務(wù)，負(fù)債業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)與結(jié)算業(yè)務(wù)上推出產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的推出，也多是由各分行或業(yè)務(wù)部門自行推出，沒有進(jìn)行品牌與產(chǎn)品方面的設(shè)計(jì)與管理，這也是產(chǎn)品較為分散的原因。因此，推出精準(zhǔn)化服務(wù)品牌，焦點(diǎn)化功能品牌，當(dāng)是產(chǎn)品細(xì)分的一個基本目標(biāo)。關(guān)于產(chǎn)品細(xì)分與產(chǎn)品創(chuàng)新方面，在一般的品牌管理上，我們可以統(tǒng)稱為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，需將這個業(yè)務(wù)品牌規(guī)劃出體系，有重有輕，有主有次，市場的推進(jìn)就好做多了。

五、品牌定位要真正落到顧客心中

品牌是一個銀行的DNA，不是一個口號，但一定是少不了口號。口號是目標(biāo)受眾認(rèn)知、關(guān)注的一個關(guān)鍵理念的表達(dá)。好的定位不僅要通過一套嚴(yán)密的制度來落實(shí)，還要通過人力資源的評估制度做保障。通過上下一致層層創(chuàng)新的形式，不斷跟進(jìn)這個品牌定位與口號中表達(dá)出來的意境，改變產(chǎn)品模式，業(yè)務(wù)狀態(tài)，服務(wù)格局，直到傳達(dá)至顧客心中。

在具體的操作過程中，一個全求化的品牌定位，還要針對不同市場，進(jìn)行本土化的改進(jìn)與微調(diào)，以更適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌雠c要求。同時，落地認(rèn)知離不開有效的傳播。如果我們做一個比方；品牌定位占品牌管理前期的80%的權(quán)重，一旦確立，下一階段的傳播可以在整個權(quán)重中占80%，品牌形象的創(chuàng)意表現(xiàn)也可以占到傳播面的60%。因此，這些關(guān)系是隨著品牌管理的階段不同，它們的權(quán)重也要發(fā)生轉(zhuǎn)移的。

因此，我們說，品牌管理在不同階段有不同的權(quán)重，品牌定位落地在于制度，管理，文化，傳播方面的系統(tǒng)化管理，這樣才能產(chǎn)生應(yīng)有的市場價值。

六、品牌提升在與定位的調(diào)整

離開產(chǎn)品質(zhì)量的定位，轉(zhuǎn)為顧客價值的定位，是目前所有銀行必然的方向，也是品牌提升管理的重要方向。品牌的價值是不斷遞進(jìn)的，不斷深入的，是隨著銀行的業(yè)務(wù)變化與市場的競爭變化，而不斷深入的。可以明確的是，制造企業(yè)的業(yè)務(wù)變化多端，這種轉(zhuǎn)移很明晰，但銀行的業(yè)務(wù)較為單一，如有明顯的變化，也是針對的受眾不同，真正的區(qū)隔并不多，但這并不妨礙銀行品牌遞進(jìn)深入的轉(zhuǎn)變表述。

比如GE的品牌口號為“Imagination”但一百年來的GE業(yè)務(wù)不斷變化，傳播的口號與中心也不可能不變化，以前他們以傳統(tǒng)家電為主，因此，口號是“GE帶來美好生活”，主要傳達(dá)的是家電產(chǎn)品如何使人們的生活更方便，更美好之意。到上個世紀(jì)80年代，GE的家電在整體業(yè)務(wù)中的份額越來越小。與此同時，新業(yè)務(wù)，如能源發(fā)電，醫(yī)療、金融服務(wù)、新聞媒體等，所占比重越來越大。以家電為主題的品牌推廣方式已經(jīng)不適合公司的發(fā)展需要，必須重 4 定新定義公司及品牌含義。后來，公司定位為以基礎(chǔ)設(shè)施、金融服務(wù)、新聞媒體等業(yè)務(wù)為主的、全球領(lǐng)先的多元化公司。伴隨公司定位的重新確定，品牌內(nèi)涵也隨之發(fā)生改變。由于GE的業(yè)務(wù)涉及很多領(lǐng)域，品牌定位要將其全部囊括。殊非不易。最后，GE將“想象”作為品牌的核心內(nèi)容，中文品牌口號確定為“夢想啟動未來”。這個定位，看似虛無，卻能將GE做的所有事情，概括進(jìn)去，這種概括不是功能的，而是精神層面的。具體而言，GE的定位可代表可信、領(lǐng)先、可依靠、現(xiàn)代、全球、創(chuàng)新、活力、可親8個方面。

同樣的，萬科以前的品牌口號是“建筑無限生活”。隨著企業(yè)30年的發(fā)展，其主張變化為“讓建筑贊美生命”。雖然公司主業(yè)是沒有變化，但其主題顯然是深入多了。這就是品牌定位調(diào)整深入的案例。但同時，我們也要反對盲目的調(diào)整，毫無關(guān)系調(diào)整。其碼在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，是不能變化的，調(diào)整也只是一種遞進(jìn)的關(guān)系。是企業(yè)或銀行在新的發(fā)展時期，對品牌進(jìn)行有效管理的重要方式。

總之，目前銀行品牌的戰(zhàn)略管理，一定會碰到重新定位、定位轉(zhuǎn)型、品牌提升、服務(wù)品牌、品牌認(rèn)知等系列問題的解決。其中品牌重新定位，品牌提升與服務(wù)品牌及產(chǎn)品品牌的系列規(guī)劃（企業(yè)顧客與個人顧客的不同表達(dá)方式），將成為這項(xiàng)工作的重中之重。

第四篇：商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型探討

摘要：本文首先闡述了“大零售”概念及內(nèi)涵，其次對我國商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性進(jìn)行了分析，最后就商業(yè)銀行如何實(shí)現(xiàn)“大零售”轉(zhuǎn)型提出了自己的意見建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；大零售；轉(zhuǎn)型

一、“大零售”的概念及內(nèi)涵

零售金融業(yè)務(wù)是是商業(yè)銀行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)之一，指商業(yè)銀行向居民個人、家庭、中小企業(yè)提供金融活動的統(tǒng)稱，包括存款、融資、委托理財(cái)、消費(fèi)信貸、委托咨詢、信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)等各類金融服務(wù)。所謂的“大零售”，則是從更寬視野、更廣領(lǐng)域、更深層次整合發(fā)展資源，逐步壯大零售金融規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，打造多層次、立體式、多方共贏互利的零售金融生態(tài)圈，最終實(shí)現(xiàn)價值貢獻(xiàn)總量的最大化、效率的最大化。

零售銀行經(jīng)營的實(shí)質(zhì)是客戶而不是資金，零售銀行的競爭說到底就是對優(yōu)質(zhì)客戶的爭奪。因此“大零售”的內(nèi)涵，首先應(yīng)當(dāng)是堅(jiān)持“以客戶為中心”、“服務(wù)制勝”的理念。現(xiàn)階段，客戶對零售銀行業(yè)務(wù)品種的需求已從傳統(tǒng)單一的儲蓄和結(jié)算擴(kuò)大為全能理財(cái)服務(wù)，對市場細(xì)分及服務(wù)效率的要求越來越高。社會發(fā)展趨勢改變了客戶的消費(fèi)態(tài)度，導(dǎo)致零售銀行內(nèi)涵和外延的擴(kuò)大。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要切實(shí)增強(qiáng)客戶服務(wù)意識，杜絕一切單純?yōu)榱送瓿蓸I(yè)務(wù)指標(biāo)而損傷客戶利益的做法，建立“唯客戶、唯市場、唯服務(wù)”的工作機(jī)制，積極鞏固零售業(yè)務(wù)發(fā)展的客戶基礎(chǔ)，做到無論是有形的人工服務(wù)，還是無形的電子服務(wù)，無論是金融的產(chǎn)品服務(wù)，還是非金融的增值服務(wù)，無論是服務(wù)的過程，還是服務(wù)的結(jié)果，都能通過提高客戶的體驗(yàn)度、滿意度持續(xù)提升客戶的信任度和忠誠度。

其次是確立以“營業(yè)貢獻(xiàn)”為核心的價值導(dǎo)向。長期以來，國內(nèi)零售銀行把吸收儲蓄存款放在首要地位，存款供給利潤型成為零售銀行最主要的盈利模式。隨著居民家庭市場主體地位的崛起與強(qiáng)化，居民的金融觀念發(fā)生了很大的變化。傳統(tǒng)的儲蓄保值觀念雖然沒有弱化，但是投資增值和超前消費(fèi)的觀念正在逐漸形成并日益成熟，順應(yīng)市場趨勢，大力發(fā)展零售銀行消費(fèi)信貸和中間業(yè)務(wù)的必要性日益凸顯。商業(yè)銀行的“大零售”轉(zhuǎn)型，要求商業(yè)銀行改變零售業(yè)務(wù)原先單一追求規(guī)模和數(shù)量的粗放型發(fā)展思路，通過有效把握各項(xiàng)零售業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的營業(yè)貢獻(xiàn)情況，全面推進(jìn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、效益、風(fēng)控的有機(jī)統(tǒng)一，從而提高零售業(yè)務(wù)對全行的營業(yè)貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)從存款供給利潤主導(dǎo)型向資產(chǎn)擴(kuò)張盈利型和中間業(yè)務(wù)盈利型的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

第三是構(gòu)建“大零售”金融生態(tài)圈。零售銀行不同于制造業(yè)或商品供應(yīng)商, 不僅給客戶提供產(chǎn)品, 而且是以一種公眾信用的方式為大眾提供服務(wù)。因此,銀行不僅僅是一個企業(yè), 還是一種關(guān)系的建立者和維護(hù)者。在“大零售”業(yè)務(wù)中，客戶關(guān)系不再是單一群體的關(guān)系，不再是單一產(chǎn)品銷售的關(guān)系，不再是一次性營銷的關(guān)系，也不再是被動服務(wù)的關(guān)系，而是演化成了分層次、差異化的群體關(guān)系、配臵最佳理財(cái)組合方案的關(guān)系、持續(xù)經(jīng)營和維護(hù)的關(guān)系，以及主動服務(wù)的關(guān)系?！按罅闶邸币馕吨y行和客戶的關(guān)系發(fā)生了深刻變化。商業(yè)銀行的新挑戰(zhàn)在于通過明確經(jīng)營理念，完善經(jīng)營管理機(jī)制，整合部門資源，圍繞滿足、引導(dǎo)并創(chuàng)造個人、小微企業(yè)客戶金融需求，打造多層次、立體式、多方共贏互利的“大零售”金融生態(tài)圈，包括客戶圈、服務(wù)圈和金融圈。在該生態(tài)圈內(nèi)，所有的參與者都能實(shí)現(xiàn)共生共存、互利共贏，形成良性金融生態(tài)循環(huán)，確保做到價值最大化，這是“大零售”的核心價值所在。

二、“大零售”轉(zhuǎn)型的必要性

（一）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)變盈利模式、拓展增長空間的重要手段。利率市場化進(jìn)程給仍然以存貸利差收入作為主要利潤來源的商業(yè)銀行帶來巨大的利潤壓力和風(fēng)險壓力。對于議價能力和融資能力較強(qiáng)的大企業(yè)而言，其大額存款利率上浮比例和貸款利率下浮比例都在逐步上升，由此引致利差空間收窄進(jìn)而帶來利差收入的減少。銀行對公業(yè)務(wù)利潤增長日顯乏力。與此同時，相對于對公業(yè)務(wù)而言，“大零售”業(yè)務(wù)具有較低的風(fēng)險權(quán)重，同等資本規(guī)模將能推動更多的零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)，這將大大提高銀行盈利水平。因此，大力發(fā)展資本節(jié)約型的“大零售”業(yè)務(wù)既是提升銀行盈利能力、滿足股東投資回報(bào)的需要，又是降低經(jīng)營風(fēng)險、對抗資本約束的需要。

（二）商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型是順應(yīng)資本市場快速擴(kuò)張的選擇。截至2016年底，我國上市公司總市值達(dá)28萬億元，并且隨著IPO擴(kuò)容提速，客戶資金“脫媒”現(xiàn)象越發(fā)嚴(yán)重，越來越多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)不再依賴銀行信貸資金作為主要融資渠道，而是轉(zhuǎn)而通過資本市場獲得長期性發(fā)展資金，大大擠壓了以大型企業(yè)為服務(wù)對象的批發(fā)銀行的盈利空間。與此同時，資本市場的發(fā)展雖然在一定程度上引起儲蓄分流，卻在另一方面對“大零售”業(yè)務(wù)的銀證通、銀基通、銀證轉(zhuǎn)賬、受托理財(cái)?shù)戎虚g業(yè)務(wù)產(chǎn)生了巨大的需求；商業(yè)銀行還可以在資本市場上運(yùn)用更多的金融工具如信貸資產(chǎn)證券化等，創(chuàng)造新的銀行理財(cái)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，大大拓寬了“大零售”業(yè)務(wù)的發(fā)展空間。

（三）居民財(cái)富的迅速增長和收入的分化為商業(yè)銀行“大零售”業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊市場空間。隨著居民收入不斷上升，個人財(cái)富不斷積累，為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間。在居民財(cái)富整體上漲的同時，收入的分化也在促進(jìn)富裕人群和中產(chǎn)階層逐步崛起。富裕人群和中產(chǎn)階層相對普通大眾的銀行服務(wù)需求有很大的不同。普通大眾的預(yù)防性動機(jī)和流動性需求較強(qiáng)，側(cè)重簡單的存取款服務(wù)；而富裕人群和中產(chǎn)階層投資性動機(jī)和增值性需求較強(qiáng)，傾向財(cái)富管理等方面的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣為銀行根據(jù)客戶需求提供個性化、多樣性的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了客觀條件。零售銀行業(yè)務(wù)必將成為國內(nèi)銀行業(yè)最具潛力和活力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（四）信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用為商業(yè)銀行“大零售”轉(zhuǎn)型提供了有力支持。信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應(yīng)用，使得零售銀行服務(wù)模式發(fā)生了重大變化。自助銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等電子銀行服務(wù)渠道的興起，不僅從時間上、空間上延伸著銀行的服務(wù)范圍，而且還降低了銀行業(yè)的運(yùn)行成本，改變了發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)單純依靠機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的傳統(tǒng)模式。然而，傳統(tǒng)的物理網(wǎng)點(diǎn)在零售銀行產(chǎn)品的各種分銷渠道中仍占有難以取代的位臵，在渠道組合中執(zhí)行許多關(guān)鍵性的功能。因此，商業(yè)銀行要通過服務(wù)渠道的擴(kuò)充延伸，線上渠道與線下渠道、物理渠道與電子渠道、銀行端渠道與客戶端渠道同步推進(jìn)，不斷提高個金業(yè)務(wù)辦理的覆蓋面和便利性，為客戶拓展和客戶服務(wù)創(chuàng)造前提條件。

三、“大零售”轉(zhuǎn)型的意見建議

（一）流程再造

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是遵循傳統(tǒng)分工理論，籠統(tǒng)地將從事相同和相似活動的人合在一起，形成職能型群體。每一個群體從事的工作，對于一個完整的流程來說，只是其中的一個部門；而對這些部門來說，卻是其工作的全部。在這樣的職能型組織中，從某一個客戶的需要來看，完整的業(yè)務(wù)流程常被分割得支離破碎，即導(dǎo)致了銀行職員技能的專業(yè)化，成為一個片面發(fā)展的機(jī)器的附庸，也增加了各個業(yè)務(wù)部門之間的交流業(yè)務(wù)量，交易成本因此大為增加。對于“大零售”而言，業(yè)務(wù)流程再造就是要改造傳統(tǒng)的橫向“端對端”的流程模式，秉承以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的原則，根據(jù)客戶類別，將原來分散在各職能部門的工作按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)營運(yùn)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，提高服務(wù)的便利性和綜合性，降低營運(yùn)成本，增強(qiáng)風(fēng)險防范能力，構(gòu)筑增值型、多樣化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程體系。

業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)從以下三方面切入：首先，從價值鏈分析法來看，銀行應(yīng)著眼于活動和流程對客戶價值貢獻(xiàn)的大小。對一個銀行來說，任何一個對產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程；對一個流程來講，任何一個提高成本而對流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動都是不增值的活動。這樣的流程和活動都應(yīng)該刪除。通過組合多個工序和壓縮平行的工序，減少了連接點(diǎn)，也減少了審核與監(jiān)督。其次，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)不應(yīng)限于原有的組織范圍內(nèi)，原則上應(yīng)超越組織界限，以最自然的方法加以靈活調(diào)整，減少活動的傳遞與重復(fù)，提高流程效率。員工擁有自我決策權(quán)，垂直的等級制被相應(yīng)地壓縮，組織內(nèi)部的部門之間、組織與外部客戶之間的界限被超越，從而提高銀行的應(yīng)變能力和工作效率。第三，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)盡量采用并行而不是順序的方式，可以通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動如新產(chǎn)品的開發(fā)和信用評估、文件的閱示等轉(zhuǎn)化為同步方式。

（二）組織重構(gòu)

國外的先進(jìn)銀行通常奉行先有流程、后有架構(gòu)的原則，20 世紀(jì)90 年代以后，組織結(jié)構(gòu)扁平化在西方銀行業(yè)得到廣泛的應(yīng)用，主要有矩陣式和事業(yè)部制兩種形式。對于國內(nèi)零售銀行而言，不管采取哪種組織架構(gòu)形式，首先必須突出以客戶為中心的經(jīng)營理念，大大增強(qiáng)市場營銷的功能，實(shí)現(xiàn)：① 營銷專業(yè)化、一體化，前臺的業(yè)務(wù)部門根據(jù)不同的客戶群體設(shè)臵，專業(yè)化、一體化地對外展開營銷；② 營銷的針對性和裁身化，某一業(yè)務(wù)類別的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理組成專業(yè)化營銷小組，針對性地滿足該類客戶全方位的金融需求；③ 服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，同一個客戶在該行全球所有分支機(jī)構(gòu)都能享受到相同的服務(wù)，避免標(biāo)準(zhǔn)的不同造成服務(wù)質(zhì)量的不一致；④ 營銷的強(qiáng)化，垂直的運(yùn)行和管理使對大客戶的營銷由從總行到支行的整個業(yè)務(wù)板塊承擔(dān)，既提高運(yùn)行速度又增強(qiáng)營銷力度。

其次，擺正和理順中后臺與前臺之間的關(guān)系，明確中后臺部門是為前臺提供服務(wù)的，前臺就是中后臺部門的客戶，而中后臺部門之間則互為客戶；強(qiáng)調(diào)銀行內(nèi)部各部門之間實(shí)行有償服務(wù)，通過實(shí)行公平合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，形成一種內(nèi)部結(jié)算關(guān)系。這種關(guān)系能保證前臺更好地對外營銷，提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率，從而建立起一線為客戶服務(wù)、二線為一線服務(wù)、前后臺聯(lián)動、上下行協(xié)同的組織體系和運(yùn)行機(jī)制。

（三）產(chǎn)品創(chuàng)新

“大零售”不再只限于提供傳統(tǒng)的產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略的定位應(yīng)該是產(chǎn)品的差異化、專業(yè)化和品牌化。首先，產(chǎn)品的差異化。即針對不同的客戶群體、同一客戶的不同需求，不同的形勢和階段，以及自身不同的經(jīng)營要求，銀行都應(yīng)該有能力提供不同的產(chǎn)品。由于銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化非常嚴(yán)重，誰能搶占先機(jī)開發(fā)和推出有特色的產(chǎn)品，也是非常關(guān)鍵的。產(chǎn)品差異化對于一家銀行的智慧、銀行對市場反應(yīng)的速度，以及全行對經(jīng)營戰(zhàn)略思想的把握程度的要求都很高，應(yīng)該說只有將這三點(diǎn)集于一身，才能真正做到產(chǎn)品的差異化，而產(chǎn)品差異化的精髓就是持續(xù)創(chuàng)新。其次，產(chǎn)品的專業(yè)化。為了適應(yīng)產(chǎn)品專業(yè)化管理的要求，“大零售”與傳統(tǒng)零售的一個本質(zhì)區(qū)別就在于，“大零售”通過實(shí)行產(chǎn)品經(jīng)理制來加強(qiáng)產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計(jì)、營銷、維護(hù)、改進(jìn)、創(chuàng)新等全過程管理，使產(chǎn)品工作的環(huán)節(jié)和資源，從后臺的被動服務(wù)轉(zhuǎn)化為主動、積極滿足客戶需求的責(zé)任環(huán)節(jié)，從而對一線的目標(biāo)客戶精準(zhǔn)市場營銷形成有力支持。第三，產(chǎn)品的整體化。零售銀行的產(chǎn)品多種多樣，但在具體經(jīng)營中，往往不同的產(chǎn)品來自不同的業(yè)務(wù)條線和不同的利益單元。如基金的管理和提供來自于基金管理公司，信用卡產(chǎn)品的提供來自銀行旗下相對獨(dú)立的信用卡機(jī)構(gòu)，外匯理財(cái)產(chǎn)品有可能是來自銀行旗下資金交易部門采購的外部產(chǎn)品。因此，只有有效整合來自不同部門和機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品資源，才能為客戶提供全面的產(chǎn)品服務(wù)。第四，產(chǎn)品經(jīng)營的品牌化。產(chǎn)品品牌是銀行商譽(yù)的積累，是銀行重要的無形資產(chǎn)，是銀行文化的集中體現(xiàn)，是銀行區(qū)別于競爭對手、培養(yǎng)和提升忠誠客戶價值的關(guān)鍵舉措，是建立在產(chǎn)品差異化和專業(yè)化的基礎(chǔ)上、通過產(chǎn)品的連貫性和先進(jìn)性優(yōu)化形成的核心競爭力。

（四）渠道集成

迄今為止，網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的面對面服務(wù)依然是被稱為最有效率的渠道。因此，“大零售”轉(zhuǎn)型的渠道策略，首先是對傳統(tǒng)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的改造，變成本中心為利潤中心，把銷售作為人工服務(wù)區(qū)域的主要職能，而把一般的存取款和支付結(jié)算查詢業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到自助銀行區(qū)域；其次，大力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)銀行、電話銀行、手機(jī)銀行、電視銀行、上門直銷以及其他分銷渠道；最終，形成不同客戶與不同渠道的適配、不同產(chǎn)品與不同渠道的適配、不同營銷人員與不同渠道的適配，實(shí)現(xiàn)分銷渠道網(wǎng)絡(luò)的合理布局和充分利用。

（五）服務(wù)優(yōu)化

服務(wù)優(yōu)化并不簡單地意味著服務(wù)態(tài)度好，客戶投訴少，或者投訴后讓客戶很滿意。服務(wù)優(yōu)化至少應(yīng)包括以下五個方面：第一是服務(wù)理念的優(yōu)化。第二是服務(wù)工具（包括產(chǎn)品和渠道）的優(yōu)化。第三是服務(wù)過程的優(yōu)化。服務(wù)業(yè)和制造業(yè)在品牌的樹立上有很大的不同。如果把所有的客戶端的東西都理解為一個產(chǎn)品，那么服務(wù)業(yè)就是讓客戶感知和認(rèn)同完整產(chǎn)品的同時，也同時讓客戶感知和認(rèn)同產(chǎn)品的制造過程和銷售過程。銀行之間的競爭，不僅僅是最后的產(chǎn)品的競爭，而且還是服務(wù)過程的競爭。第四是服務(wù)人員的優(yōu)化。沒有提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的人，就不可能有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。第五是服務(wù)管理的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)從上到下一整套規(guī)范、嚴(yán)格、高效的管理體系。

第五篇：商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型心得體會之三

轉(zhuǎn)型，從三個“強(qiáng)化”做起

——農(nóng)商銀行機(jī)制網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型心得體會之三

成立農(nóng)村商業(yè)銀行，讓我們深知要在眾多的銀行中獨(dú)樹一幟，提升應(yīng)對競爭、提高服務(wù)能力，轉(zhuǎn)型勢在必行！我也由最初的不解到后來懼怕通不過，再到努力學(xué)習(xí)，最后到現(xiàn)在的主動適應(yīng)。通過近期的培訓(xùn)，我了解到，所謂銀行轉(zhuǎn)型？是指網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)功能由核算交易主導(dǎo)型向營銷服務(wù)主導(dǎo)型的轉(zhuǎn)變。具體來說，就是用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)營銷模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和客戶體驗(yàn)的一致性，以提高產(chǎn)品銷售能力，提升客戶滿意度。我認(rèn)為，轉(zhuǎn)型要從三個強(qiáng)化做起：

一、轉(zhuǎn)型，從強(qiáng)化營銷做起。俗話說“酒香不怕巷子深”，但是隨著科技的快速發(fā)展，人們更加注重營銷，現(xiàn)在成了“酒香也怕巷子深”。說到最根本，要生存靠營銷，銀行的零售業(yè)務(wù)與其他領(lǐng)域的零售業(yè)務(wù)并無兩樣，道理都是相通的，所以要加強(qiáng)宣傳，增加廣大職工營銷的能力。零售銀行關(guān)鍵是營銷能力，營銷能力體現(xiàn)在什么地方？最重要的就是網(wǎng)點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)就如同“賣場”和特許連鎖經(jīng)營店?？蛻艚?jīng)理和電子渠道也很重要，但從國外先進(jìn)銀行看，通過銀行網(wǎng)點(diǎn)銷售的零售產(chǎn)品仍然占主導(dǎo)地位，因此要強(qiáng)化職工的宣傳意識，提升職工的營銷能力。

二、轉(zhuǎn)型，從強(qiáng)化產(chǎn)品研發(fā)、提升服務(wù)質(zhì)量做起。首先得摸清我們自身的發(fā)展現(xiàn)狀，了解客戶的需求，摸清當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況，制定一些優(yōu)惠措施，開發(fā)出適合客戶的產(chǎn)品，要多思考制定的是否符合當(dāng)?shù)卣陌l(fā)展導(dǎo)向，是否符合存貸主流方向，是否貼近百姓生活。同時注重服務(wù)質(zhì)量的提升，要對客戶進(jìn)行精確定位，要分等級給予客戶不同的服務(wù)待遇，要時刻關(guān)注客戶排隊(duì)是否時間過長，大堂內(nèi)現(xiàn)場秩序是否有序，隨時關(guān)注ATM機(jī)是否正常工作；等候時間如何處理，柜臺員工服務(wù)時舉止言行客戶是否滿意等。

三、轉(zhuǎn)型，從強(qiáng)化提升職工的積極性做起。轉(zhuǎn)型要依靠職工參加，職工的參與積極性直接影響轉(zhuǎn)型的成敗，因此要注重調(diào)動職工的積極性，要把單位的要求變?yōu)槁毠さ淖杂X行動。要建立完善的獎勵制度，獎勵制度是否科學(xué)，關(guān)鍵看制度的建立能否激發(fā)員工的進(jìn)取心，能否引導(dǎo)員工的心態(tài)積極向上，能否讓員工不斷的學(xué)到新的知識。要建立完善的獎懲制度，以及績效考核制度，以及薪資待遇。

轉(zhuǎn)型，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，讓我們從思想上、行動上做好準(zhǔn)備，抓住機(jī)遇，直面挑戰(zhàn)！我們完全有理由相信，只要大家團(tuán)結(jié)一心、眾志成城，農(nóng)業(yè)商業(yè)銀行必將步入一個新的發(fā)展快車道！