第一篇：中信銀行信用卡

收入證明

茲證明（身份證號碼：）為我單位正式職工，在我單位任職 3 年，擔(dān)任總經(jīng)理一職。年收入15萬（十五萬元整）

特此證明。

注：本證明僅用于申請 中信銀行信用卡使用。本單位不承擔(dān)任何經(jīng)濟擔(dān)保責(zé)任。

公司全稱：臺州市黃巖邦歌模具廠2014年5月10號

第二篇：中信銀行 信用卡

中信銀行 信用卡

作者：金投網(wǎng)

中信銀行信用卡中心是中信銀行總行在深圳設(shè)立的對信用卡業(yè)務(wù)進行集中操作、獨立核算、公司化和專業(yè)化管理的業(yè)務(wù)部門。2003年12月8日，中信銀行信用卡中心正式對外發(fā)行中信信用卡，截至 2006年10月底，累計發(fā)卡量已近200萬張，位居國內(nèi)銀行業(yè)前列，其中中信白金信用卡的發(fā)卡量更位居全國第一，初步樹立了在中國信用卡市場的地位和品牌形象。

中信信用卡是中信銀行發(fā)行的，給予持卡人一定信用額度，持卡人可在信用額度內(nèi)先消費后還款的銀行卡，是符合國際標(biāo)準(zhǔn)的真正信用卡。真正的信用卡又稱作貸記卡。

近期，銀行間的合作成為信用卡行業(yè)里的一個新趨勢。中信銀行日前與興業(yè)銀行達成了“信用卡還款通”協(xié)議。協(xié)議簽署后，中信信用卡客戶除了可在過去4家銀行所有網(wǎng)點的柜臺進行還款的基礎(chǔ)上又增加了1家銀行。

通過開展銀行間的合作，中信信用卡的客戶可以利用多達20種方式在全國2000家還款通網(wǎng)點輕松還款，“20+2000”的還款模式將給客戶帶來更多便利，也進一步增強中信信用卡的市場競爭力。

第三篇：中信銀行信用卡中心

中信銀行信用卡中心：創(chuàng)新打造內(nèi)訓(xùn)師隊伍

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作者:劉惠，中信銀行信用卡中心培訓(xùn)中心總經(jīng)理 發(fā)表于:2009-10-19加入收藏電郵給朋友打印文章寫信給編輯

創(chuàng)新是不是追求最新的理念才是最好？我覺得這個問題是值得大家思考的問題。對我來說，我認為現(xiàn)代人、中國人不缺乏創(chuàng)新的點子，點子太多了，但怎樣將我們的創(chuàng)新落到實處，能夠付諸行動、實踐？這才是關(guān)鍵。我們信用卡中心的創(chuàng)新都是逼出來的，是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新的，我說的是實在話。我們所有的創(chuàng)新都是因為經(jīng)歷了痛苦和挫折，需要改變和持續(xù)發(fā)展，所以我們才有一系列的創(chuàng)新。內(nèi)訓(xùn)師的工作很多企業(yè)都在做，也都非常重視，但是為什么我們的做法獲得了哈佛《商業(yè)評論》中文版的肯定？今天我就和大家分享一下。

我先介紹一下中信銀行信用卡中心，總部在深圳。大家都知道，在金融行業(yè)中的信用卡中心應(yīng)該設(shè)在金融中心上海，為什么我們設(shè)在深圳？因為我們在組建之初是和中信嘉華合作，中信嘉華是一家香港公司，當(dāng)時我們還有臺灣的顧問，所以我們內(nèi)部的員工是來自兩岸三地的。為了就近香港員工上下班，所以當(dāng)時我們將總部設(shè)在深圳。后來曾經(jīng)計劃搬到上海來，但深圳市政府極力挽留，給了很多的優(yōu)厚政策，所以我們就留下來了。從03年發(fā)展到今天，從當(dāng)時10多位員工，到05年200多位，隨后開始大規(guī)模的發(fā)展到今天近7,000位員工，深圳總部也擴建到全國29家分中心。

快速的發(fā)展讓我們面臨什么樣的問題呢？管理跟不上，人員流失和干部隊伍的組建等一系列問題。08年金融危機的席卷，也讓我們面臨非常大的壓力。09年是我們最艱難的一年。為什么？因為我們做信用卡是有資金成本，是有風(fēng)險的。從中信聯(lián)邦來看，今年上半年占中信銀行不良最大的一塊就是信用卡部。這和我們的培訓(xùn)有什么關(guān)系呢？我們在培訓(xùn)成本上的投入有限，而且由于編制的問題，我們分正式員工和派遣員工兩種。我們要拿600位正式員工的培訓(xùn)經(jīng)費用于7,000位員工的培訓(xùn)。我是2006年年底接手培訓(xùn)中心的工作，我記得當(dāng)時要錢沒錢要人沒人。一個人怎么開展培訓(xùn)工作？所以我就組建了內(nèi)訓(xùn)師隊伍，要用這個虛擬的團隊作為我的團隊，完成卡中心的培訓(xùn)工作。

在此之前我們還有一段痛苦的經(jīng)歷，06年我們就組建過內(nèi)訓(xùn)師，當(dāng)時也是做得風(fēng)風(fēng)火火，各部門推薦了很多優(yōu)秀人才，第一批內(nèi)訓(xùn)師吸納了27名。我也是當(dāng)時第一批的內(nèi)訓(xùn)師。但存在“三率三性”不強的問題，首先是人才率不高，在幾次培訓(xùn)之后，我們發(fā)現(xiàn)可以站出來講課的沒有幾個，能講的也講得不夠深入，只能是分享。其次是產(chǎn)出率不高，可以講課的內(nèi)訓(xùn)師卻不能把他的經(jīng)驗寫下來，沉淀下來。還有是保留率不高，很多人不能長期的做內(nèi)訓(xùn)師的工作，也不能不斷去

進行課程和產(chǎn)品的創(chuàng)新。同時，內(nèi)訓(xùn)師本身的系統(tǒng)性也不高，持續(xù)性不強，針對性也不強。為了突破這些障礙，我們提出了“雙T人才計劃”，打造屬于自己的永動機，培養(yǎng)專業(yè)的人才隊伍。這個計劃走到今天，我們也是在逐步的摸索。我們將所有的內(nèi)訓(xùn)師的工作和職業(yè)生涯結(jié)合起來，而不是簡單的培訓(xùn)，我們希望能通過這個平臺讓他找到另外一個天空，實現(xiàn)他的人生價值。同時，我們也要求內(nèi)訓(xùn)師必須能和我們的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，將戰(zhàn)略目標(biāo)和培訓(xùn)任務(wù)相結(jié)合。我在內(nèi)部經(jīng)常講，脫離了業(yè)務(wù)的講師是沒有生命力的。當(dāng)然，專職講師也是需要的，但一個企業(yè)更需要的是兼職講師。因為企業(yè)追求的是發(fā)展，這是和產(chǎn)品息息相關(guān)的，所以我們在培訓(xùn)師的結(jié)構(gòu)比例上，更關(guān)注打造兼職講師的隊伍。

下面我簡單介紹一下內(nèi)訓(xùn)師項目的創(chuàng)新點，我們在理念、定位、形式、培養(yǎng)、思維、實踐上有六大創(chuàng)新。先看理念的創(chuàng)新，我們一方面把內(nèi)訓(xùn)師的工作和他的職業(yè)生涯結(jié)合起來，另一方面還和任務(wù)結(jié)合起來。最典型的一個案例，由于金融危機，我們是上半年以后把資產(chǎn)質(zhì)量放在首位，進行資產(chǎn)質(zhì)量的控制，全員上下做資產(chǎn)質(zhì)量。我們銷售隊伍在一線迅速發(fā)卡的時候，每張卡都要經(jīng)過后臺審批，核準(zhǔn)率低就意味著銷售人員沒有工資，也就沒有了規(guī)模。為此，我們針對性的調(diào)集專業(yè)內(nèi)訓(xùn)師進行研發(fā)、輔導(dǎo)，成立了“扶持計劃”。當(dāng)時在全國排名最后，核準(zhǔn)率僅有50%的一家分中心，經(jīng)過一個月的內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)后，我們以全國平均水平作為目標(biāo)，但事實上，該分中心一個月之后的核準(zhǔn)率從50%提高到了70%?？梢哉f，培訓(xùn)效果顯而易見。培訓(xùn)課程取得成功，我們的內(nèi)訓(xùn)師也非常有成就感，他可以將這些內(nèi)容大規(guī)模的傳播。我們還走出去，把合作單位價值鏈上的優(yōu)秀人才，作為我們的客座教授，而不僅是在內(nèi)部發(fā)掘資源，像今天在上海發(fā)行的東航聯(lián)名卡，東航、國航的領(lǐng)導(dǎo)都是我們的客座教授，分享他們的管理經(jīng)驗，也會帶給我們很多的幫助。

形式上的創(chuàng)新，大家知道銀行比較傳統(tǒng)和嚴謹。怎樣把優(yōu)秀的人才吸引到內(nèi)訓(xùn)師的隊伍里？我們借鑒超女海選，也在內(nèi)部進行了海選。當(dāng)時在全國四站組織了海選，我們制定標(biāo)準(zhǔn)，并組織高層領(lǐng)導(dǎo)成立評委團進行評審。另外，在定位上我們也有創(chuàng)新，傳統(tǒng)的做法是組建講師隊伍，現(xiàn)在我們描繪了一個路徑圖：從授課講師到課程研發(fā)師到內(nèi)部咨詢師。我這里介紹一個案例，曾經(jīng)有一個做銷售的派遣員工，他通過我們的講師隊伍發(fā)展、學(xué)習(xí)、成長，在很短的時間內(nèi)就成為了銷售經(jīng)理。信貸審批部也有一位普通員工，通過內(nèi)部競聘和內(nèi)訓(xùn)師的平臺，很快成為了經(jīng)理。內(nèi)訓(xùn)師這個平臺，提供了更多機會。還有培養(yǎng)上的創(chuàng)新，除了一些模型之外，我們還針對不同層級的授課老師有不同的培養(yǎng)方式和能力的評估方法，定期進行評估。同時，我們還進行了點對點的創(chuàng)新。我們邀請各部門的高層領(lǐng)導(dǎo)和卡中心的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任特約講師。對他們的培養(yǎng)就以點對點的形式。思維創(chuàng)新，是我們核心的創(chuàng)新。從培訓(xùn)到業(yè)務(wù)，我們所有的項目都是為了解決企業(yè)的問題，提高效益。我們中信銀行提倡“效益、質(zhì)量、規(guī)模”，所有的一切，都是為了抓住關(guān)鍵業(yè)務(wù)點，有針對性的開展活動。今年我們開展了“拒風(fēng)行動”，我們在全國巡回訓(xùn)練，把風(fēng)險意識普及到每一個點，讓員工參與進來，取得的效果也很顯著。實踐創(chuàng)新包括成立俱樂部、課程的開發(fā)、颶風(fēng)行動等，都是做得很火熱的讓內(nèi)訓(xùn)師進行實踐創(chuàng)新的活動。

我們很感謝哈佛《商業(yè)評論》中文版提供機會和大家一起分享，并把我們的管理行動刊登在“商業(yè)評論網(wǎng)”上。最近在招聘人才的時候，很多應(yīng)聘者都會提到我們的項目，所以企業(yè)的創(chuàng)新也是大量吸引人才的一個方面。

俗話說“黃金有價玉無價”，我們說“產(chǎn)品有價人無價”，我們希望打造“T計劃”這樣的模式，來秉承傳承、分享、成長的理念，為員工、企業(yè)、社會貢獻出自己更多的力量！

本文摘編自哈佛《商業(yè)評論》中文版“組織學(xué)習(xí)的實踐與創(chuàng)新論壇”演講稿。

第四篇：中信銀行的信用卡

中信銀行的信用卡

作者：金投網(wǎng)

2003年12月8日，中信銀行信用卡中心正式對外發(fā)行中信信用卡，截至 2006年10月底，累計發(fā)卡量已近200萬張，位居國內(nèi)銀行業(yè)前列，其中中信白金信用卡的發(fā)卡量更位居全國第一，初步樹立了在中國信用卡市場的地位和品牌形象。

作為國內(nèi)信用卡行業(yè)的先行者之一，中信信用卡在2006年取得了令人矚目的成績，發(fā)卡量、交易量、業(yè)務(wù)收入等業(yè)務(wù)指標(biāo)均創(chuàng)造歷史新高。隨著中信魔力金卡、“國航知音”中信信用卡、中信 2006FIFA 世界杯萬事達卡、中信 I 卡、中信麥考林聯(lián)名卡、中信燕莎商城聯(lián)名卡、中信新大新聯(lián)名卡、中信網(wǎng)通聯(lián)名卡、中信電信 V 卡聯(lián)名卡等新產(chǎn)品的閃亮登場，與國美、蘇寧兩大全國性家電連鎖巨頭合作的中信商場分期業(yè)務(wù)以及郵購分期業(yè)務(wù)的全面啟動，白金卡十項服務(wù)的全面升級，商場分期“特惠日”閉店專屬優(yōu)惠活動、中信商旅服務(wù)等一系列服務(wù)的創(chuàng)新，中信信用卡的品牌形象得到了迅速提升并獲得了社會各界和廣大客戶的好評。

第五篇：中信銀行信用卡購車

中信銀行信用卡購車

作者：金投網(wǎng)

中信銀行信用卡購車業(yè)務(wù)介紹：

據(jù)悉，中信信用卡分期購車業(yè)務(wù)總金額區(qū)間為40000元--500000元，客戶可任意選擇分期總金額。不過，申請貸款額須為5000的整倍數(shù)。

購車所需首付

客戶購車首付比例最低為購車價格的30%，首付款需以非中信銀行信用卡支付方式支付。

信用卡分期付款期種選擇

中信信用卡分期購車提供12期(月)、24期(月)、36期(月)的分期付款服務(wù)，分期付款的手續(xù)費率分別為12期(月)4%、24期(月)7%、36期(月)11%，手續(xù)費總金額=分期總金額×手續(xù)費率。

例：客戶購買雪弗蘭景程轎車，總購車價150000元：客戶首付45000元，貸款105000元分36期(月)還款，即手續(xù)費總金額：105000元 ×11%=11550元;每月應(yīng)還款金額：(105000元+11550元)/36期(月)=3237.5元。

辦理信用卡分期買車所需的條件

客戶通過中信銀行信用卡購車分期還款期間，車輛將抵押給中信銀行股份有限公司信用卡中心。

信用卡分期買車所需要為車購買的險種

參與分期購車業(yè)務(wù)須投保以下險種：①盜搶險(車價全額投保)②第三者責(zé)任險(50萬)③全額車損險④自燃險 ⑤進口車必須保玻璃破碎險;保險投保期數(shù)不能低于分期期數(shù)。

中信銀行信用卡分期付款還款

若分期總金額不能被還款期數(shù)整除，系統(tǒng)會自動對每期還款金額進行四舍五入和金額拆分，還款總金額將保持不變。