第一篇：如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

此信息由中美嘉倫提供 http://th.jlun.net

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

企業(yè)文化的落地實施是一項系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設(shè)計，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、企業(yè)文化活動的籌劃，以及相關(guān)的行為規(guī)范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。

然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內(nèi)生動力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標(biāo)靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進，使個體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問題。

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業(yè)文化落地。阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重?？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的更多詳細(xì)信息請訪問管理咨詢 http://th.jlun.net

此信息由中美嘉倫提供 http://th.jlun.net

歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

在職位晉升和調(diào)整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關(guān)鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。華為

雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團隊

目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”??但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。物質(zhì)激勵：增強員工歸屬感

華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

更多詳細(xì)信息請訪問管理咨詢 http://th.jlun.net

此信息由中美嘉倫提供 http://th.jlun.net

多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。精神激勵：為員工提供動力之源

華為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽部，負(fù)責(zé)對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團結(jié)、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。

更多詳細(xì)信息請訪問管理咨詢 http://th.jlun.net

第二篇：精細(xì)化管理心得體會：如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

精細(xì)化管理心得體會

如何激勵員工：變“要我做”為“我要做”

朗歐企管·中國權(quán)威管理咨詢機構(gòu)

激勵機制通過一套理性化的制度安排來反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個意義上來說，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動企業(yè)文化落地。

阿里巴巴

軟激勵營造開放的文化氛圍

文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重。可以說，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。

尊重員工意愿，提供表達空間

“阿 里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對 “圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯;即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不 同意)

樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說 明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況 同步直播給所有員工。

阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。

實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動

阿 里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去 做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴 容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。

“放 任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不 大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格

職位晉升和調(diào)整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升 的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接 收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。

當(dāng) 然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉 升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效 考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。

可見，阿里巴巴激勵機制的關(guān)鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。

華為

雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團隊

目 前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳 凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在 動力，更是華為面向未來的共同承諾。

華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。

華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。

多 年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供 優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。

精神激勵：為員工提供動力之源

華 為的精神激勵主要有榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽部，負(fù)責(zé)對員工進行考核、獎評，對員工的點點滴滴進步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗 具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個很好的例子。他在進入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任 中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供 了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠大理想的年輕人所需要 的，他們需要一個舞臺來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。

物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團結(jié)、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

企 業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵機制，調(diào)動員工的自主意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華 為的物質(zhì)與精神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物 質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動企業(yè)文化的有效落地。

更多精細(xì)化管理心得體會、方案請關(guān)注 http://guanli.langouqg.com 朗歐企管·企業(yè)管理咨詢公司落地派——004km.cn

第三篇：變“要我總結(jié)”為“我要總結(jié)”

變“要我總結(jié)”為“我要總結(jié)”

宋承惠（甘肅省白銀市會寧縣第二中學(xué) 730700）

新課程強調(diào)教師作為教育教學(xué)的研究者，主動參與并成為教育教學(xué)研究的主體，對自身的教育教學(xué)行為加強反思、探索，對經(jīng)驗及時進行總結(jié)，促進教育教學(xué)的持續(xù)發(fā)展。但是目前很多學(xué)校的總結(jié)、反思多流于形式，不僅沒有起到應(yīng)有的積極意義，反而成為一線教師的一種負(fù)擔(dān)。要改變這種狀況，讓教育教學(xué)總結(jié)發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用，關(guān)鍵在于調(diào)動廣大一線教師總結(jié)、反思的主動性，變“要我總結(jié)”為“我要總結(jié)”，要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，應(yīng)該從一線教師和學(xué)校兩個方面入手。一、一線教師要充分認(rèn)識教育教學(xué)總結(jié)的意義

內(nèi)因是事物變化發(fā)展的根據(jù)，教育教學(xué)總結(jié)、反思的主體是一線教師，關(guān)鍵要看廣大的一線教師，一線教師的主動總結(jié)則離不開對于教育教學(xué)總結(jié) 的正確認(rèn)識。教學(xué)總結(jié)是對一個階段以來教育教學(xué)工作的回顧，是一種很好的教學(xué)反思形式，有助于促進教師專業(yè)化的發(fā)展、促進學(xué)校教育教學(xué)工作的進一步展開、促進教育教學(xué)的持續(xù)發(fā)展?？偨Y(jié)是最好的老師，沒有總結(jié)就沒有進步，總結(jié)是一面鏡子，通過總結(jié)可以全面地對自己成績與失誤、優(yōu)點與不足、機遇與困難的進行較為客觀的評價，為下一步工作理清思路、明確目標(biāo)、制訂具體措施提供必要的借鑒，使我們的工作有的放矢、少走彎路。教育教學(xué)總結(jié)對于教師成長和教育的發(fā)展都有著重要的意義。

古人尚且能夠“吾日三省吾身”，今天作為教師的我們更應(yīng)該強化自身總結(jié)反思能力，促進自身專業(yè)成長與完善，培養(yǎng)全面發(fā)展的學(xué)生。一個人之所以能夠不斷地進步，在于他能夠不斷地自我反省，找到自己的缺點或者做得不好的地方，然后不斷改正，以追求完美的態(tài)度去做事，從而取得一個又一個的成功。正如蕭伯納所說“難得有人在一年會思考二三次以上，我則因為一星期思考一兩次而馳名國際文壇”。要成就自己，就要不斷的發(fā)展自己；要發(fā)展自己，就要不斷的總結(jié)自己、反思自己，在一個個的否定中促進自己的成長、完善?！翱辞鍎e人容易，看清自己困難?！?只有不斷的自我詰難、自我批判、自我反思，才有可能正確的認(rèn)識自己，看到自己的優(yōu)點和缺點，揚長避短，有所為有所不為，最終實現(xiàn)自己的人生價值。

也只有具有一定的敬業(yè)精神和教育責(zé)任感的教師才能不斷的追求自身的完善，追求教育教學(xué)的持續(xù)發(fā)展。而教育教學(xué)的完善又不僅僅是教師個人的事情，有什么樣的老師就有什么樣的學(xué)生，青年學(xué)生的成長關(guān)系到國家的前途和命運，因此社會各界一再對學(xué)校高度關(guān)注，這也是一個合格的教師該擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，教育教學(xué)工作不僅僅是謀生的手段，更是推動社會持續(xù)發(fā)展的主陣地?！爸?jǐn)慎惶恐中努力工作”應(yīng)該是我們的常態(tài)，“學(xué)校無小事，事事關(guān)育人?！笨傊?，教師的總結(jié)反思不僅促進自身專業(yè)成長、推動學(xué)校教學(xué)工作的展開、促進教育教學(xué)的持續(xù)發(fā)展，更是事關(guān)教育教學(xué)改革如何發(fā)展、青年學(xué)生健康、全面發(fā)展的大事，時刻不能放松。讓教育教學(xué)反思成為廣大一線教師工作、生活的一種狀態(tài)、一種方式、一種精神，這是教師肩負(fù)的歷史使命所使然。

二、學(xué)校要盡力為教育教學(xué)總結(jié)反思創(chuàng)設(shè)相應(yīng)的環(huán)境和條件

外因是事物變化發(fā)展的條件，事物的發(fā)展是內(nèi)外因共同作用的結(jié)果，教師要進行有效的教育教學(xué)總結(jié)反思離不開適宜的客觀環(huán)境。學(xué)校作為教師工作和學(xué)習(xí)的重要場所，對促進教師積極、主動總結(jié)反思自身的教育教學(xué)實踐發(fā)揮著舉足輕重的作用。要培養(yǎng)和提高教師的反思意識、反思能力，需要學(xué)校和教師的共同努力。

首先，學(xué)校對于教育教學(xué)總結(jié)反思應(yīng)該加強重視，而不僅僅是為了應(yīng)付檢查。一些學(xué)校的教學(xué)總結(jié)流于形式，很重要的一個原因就是學(xué)校本身不重視，為了應(yīng)付上級的檢查而讓老師們寫寫總結(jié)，檢查過后就變成了廢紙，甚至丟失了??一線教師辛辛苦苦寫的東西學(xué)校如此不重視，不尊重老師的勞動成果，自然老師們也就不重視這種教學(xué)總結(jié)了，不愿意在這個上面花時間。鑒于此，學(xué)校加強重視，為避免資料的丟失，減輕辦公室、教研室工作負(fù)擔(dān)，有條件的學(xué)?？梢钥紤]給每位老師設(shè)一個文件盒，既避免了丟失，又便于材料的管理。

其次，學(xué)校對于教師的教學(xué)總結(jié)應(yīng)該全面的來看，對于優(yōu)點進行表揚無可厚非，但是對于教訓(xùn)或存在的問題應(yīng)該幫助解決，而不是否定。有些學(xué)校對教學(xué)工作總結(jié)一般是表揚教師成功的教學(xué)經(jīng)驗，對教學(xué)總結(jié)中提到的教訓(xùn)或存在的問題卻給予否定態(tài)度，這些材料可能成為日后考評教師的“黑檔案”。長期以往，就會導(dǎo)致教學(xué)工作總結(jié)出現(xiàn)教學(xué)經(jīng)驗或多或少脫離教學(xué)實踐，多數(shù)是自我表揚，很少有自我批評，不利于教師的專業(yè)成長，必然是回避矛盾，遇到問題繞著走，對教師、對學(xué)校都是不利的，甚至影響到學(xué)生的健康成長。

再次，教育教學(xué)總結(jié)反思的形式可以而且應(yīng)該多樣化，變單一的書面總結(jié)為因人而異的靈活多樣的總結(jié)方式。有的教師書面表達能力強，就用書面的形式進行總結(jié)反思；有的教師口頭表達能力較好，那就用報告會的形式展開總結(jié)；有的組的總結(jié)還可以一個組進行討論、合作總結(jié)，以達到學(xué)習(xí)、借鑒，全面發(fā)展。此外，每學(xué)期末，學(xué)校還可組織各學(xué)科的全體教師相互交流教學(xué)工作總結(jié)。為教師相互交流教學(xué)經(jīng)驗教訓(xùn)提供平臺，以有效促進教師專業(yè)的發(fā)展。

第四，學(xué)校為了提高教育教學(xué)總結(jié)的實效性，也可以把教師的教學(xué)總結(jié)納入教師考核之中，作為教師評優(yōu)選先的條件之一。學(xué)?？山M織評審組對教師的教學(xué)總結(jié)進行審閱，對寫得好的教師給予獎勵，并將寫得較好的、有價值的總結(jié)挑選出來，匯編成冊，讓全校的教師進行交流，或通過學(xué)校的各種活動，和其他教師分享成功的教學(xué)經(jīng)驗或吸取教訓(xùn)。

最后，學(xué)校為了提高教育教學(xué)總結(jié)反思的真實性，還可以把教師的總結(jié)反思與學(xué)生的評價相結(jié)合，形成師生共同評價，促進學(xué)校教育教學(xué)的發(fā)展?？梢宰寣W(xué)生閱讀老師的教育教學(xué)總結(jié)，一來對于教師的教育教學(xué)總結(jié)反思進行監(jiān)督；二來可以利用教師們的教育教學(xué)總結(jié)對學(xué)生進行教育，讓學(xué)生進一步的知道老師為了他們的全面發(fā)展在不住的認(rèn)真努力，讓學(xué)生在感動中認(rèn)真學(xué)習(xí)、完善；也為師生的交流合作搭建又一個平臺，為教學(xué)相長創(chuàng)建又一種方式。

外部條件再好，也需要廣大一線教師的支持、擁護，教學(xué)總結(jié)反思要在創(chuàng)新中綻放出耀眼光彩，使之成為引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展、促進教師成長的良好契機和重要平臺，關(guān)鍵是要一線教師認(rèn)識到教育教學(xué)總結(jié)的意義，不管是對于自身的發(fā)展還是教育事業(yè)的持續(xù)發(fā)展都需要教育教學(xué)總結(jié)發(fā)揮其應(yīng)有的促進作用；教育教學(xué)總結(jié)實效性的顯現(xiàn)，同樣離不開學(xué)校創(chuàng)造的適宜環(huán)境和條件，它是促進教師教學(xué)總結(jié)發(fā)展、完善的客觀條件，只有一個人的勞動成果得到尊重的時候，才能激發(fā)進一步奮斗的熱情。只有教師和學(xué)校共同努力，才能實現(xiàn)變“要我總結(jié)”為“我要總結(jié)”，促進教師專業(yè)發(fā)展、學(xué)校教育教學(xué)完善，進而推動教育事業(yè)持續(xù)發(fā)展。

第四篇：企業(yè)員工培訓(xùn)創(chuàng)新：變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”

企業(yè)競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，從某種意義上講，又是企業(yè)培訓(xùn)的競爭。重視培訓(xùn)、重視員工全面素質(zhì)的提升和企業(yè)文化的認(rèn)同，把企業(yè)建成學(xué)習(xí)型組織，通過提高企業(yè)核心競爭力，從而最終實現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”，是企業(yè)獲得發(fā)展的最根本手段。

培訓(xùn)是指企業(yè)通過各種形式的教育方式改進員工能力水平、提高組織業(yè)績的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。培訓(xùn)要想獲得好的效果，培訓(xùn)方式的選擇至關(guān)重要。使員工獲得提高是培訓(xùn)的最終目的，據(jù)此，應(yīng)結(jié)合其資源優(yōu)勢、員工特點及培訓(xùn)內(nèi)容，合理選擇所需的培訓(xùn)方式。企業(yè)培訓(xùn)的對象主要是成年人，因此培訓(xùn)的主要方式不是簡單的“你教我學(xué)”，而是以交流、討論、實習(xí)、講演、個案分析等多種培訓(xùn)方式，采用啟發(fā)與引導(dǎo)的手段，寓教于樂，效果會不一樣。如何達到和提高培訓(xùn)的效果，筆者認(rèn)為應(yīng)注重以下幾個方面：

１。培訓(xùn)計劃要有系統(tǒng)性。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)，系統(tǒng)制定各部門、崗位的培訓(xùn)發(fā)展計劃。根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建起了個性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。制定一個具體、多樣的培訓(xùn)主題，行之有效的培訓(xùn)計劃，涵蓋各個部門、各個層次。針對不同的培訓(xùn)對象，采用適當(dāng)?shù)闹黝}、深度及培訓(xùn)形式。一刀切式的培訓(xùn)不會收到預(yù)期效果。對高級管理者強調(diào)培訓(xùn)也同樣重要。培訓(xùn)往往是為提升低層員工而設(shè)。如果高級經(jīng)理不稱職，那么整個培訓(xùn)預(yù)算將會付諸東流。企業(yè)的運營中出現(xiàn)的問題往往與管理有關(guān)，管理問題不解決，光培訓(xùn)員工的技能是無效的，所以系統(tǒng)的培訓(xùn)首先應(yīng)當(dāng)從解決問題的根源——管理著手。

２。培訓(xùn)內(nèi)容要有前瞻性。企業(yè)培訓(xùn)不僅僅是為了目前的需要，更要考慮將來的長遠發(fā)展。培訓(xùn)內(nèi)容的適當(dāng)與否是培訓(xùn)是否有效的關(guān)鍵因素，為此必須作好培訓(xùn)前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的缺口。培訓(xùn)就是要填補缺口，雪中送炭。需要建立一種持續(xù)的、經(jīng)常性的培訓(xùn)機制。這種機制應(yīng)涵蓋企業(yè)的所有員工，還要選擇適合的培訓(xùn)方法。例如用于在崗培訓(xùn)的內(nèi)部導(dǎo)師體系，用于強化培訓(xùn)的內(nèi)部培訓(xùn)專家，利用外部培訓(xùn)資源：將員工送到外部進行培訓(xùn)或邀請外部培訓(xùn)專家來企業(yè)培訓(xùn)等。

３。課程設(shè)計要有針對性。要“有的放矢”，把握好培訓(xùn)的主題方向、要達到的目標(biāo)，不能“漫無目的”地所有項目一起上，在一定時期內(nèi)，還需要主題明確、中心突出。在外企，課程設(shè)計還要注重東西方文化，因為兩種文化背景的受訓(xùn)人員接受知識的背景和方式有很大的不同，如東方人喜歡集體性的問答，而西方人則喜歡與老師獨立交流的互動式學(xué)習(xí)。在培訓(xùn)形式上要靈活、生動、活潑，易于為員工所接受，切忌形式主義、走過場；要緊密聯(lián)系實踐，形成雙方的良性互動，避免單向的灌輸。大部分跨國公司都有職位說明書，在職位說明書中都會列出該職位所需要的知識、技能和態(tài)度。所以，出于組織需要的培訓(xùn)就要結(jié)合職位說明書來進行。

４。讓員工認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性。員工往往認(rèn)為培訓(xùn)的重要意義在于獲得證書，而忽略了培訓(xùn)的實質(zhì)。一旦獲得所需要的證書，員工進一步提高自我甚至應(yīng)用從培訓(xùn)中所獲得技能的積極性就消失了。切忌所有學(xué)員都有證書，如果是這樣，也就喪失了激勵的作用。每次培訓(xùn)保持一定比例的不及格者，這樣學(xué)員才會努力并認(rèn)真地參與進來。對于不及格者，可參加下次的培訓(xùn)，并拿到證書。證書不一定要權(quán)威機構(gòu)的，也可以是企業(yè)內(nèi)部的，但你要盡量將這個證書變得權(quán)威些，變得有吸引力些。改善員工的硬技能固然重要，同時，改善他們的軟技能，如紀(jì)律觀念、職業(yè)道德和獻身精神更為重要。因為它不僅是硬技能培訓(xùn)有效性的保障，而且可以改變員工的工作態(tài)度。為此，向員工表明培訓(xùn)及課程對他們的重要性和對他們職業(yè)發(fā)展的幫助會提高培訓(xùn)的效果。

企業(yè)要想盡快建立學(xué)習(xí)型組織（團隊），除了持續(xù)有效開展各類培訓(xùn)外，更主要的是貫穿“以人為本”提高員工素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，通過各種手段在企業(yè)內(nèi)部建立起員工自發(fā)學(xué)習(xí)的組織氛圍，幫助員工建立起“終生學(xué)習(xí)”的觀念，變“要我學(xué)”為“我要學(xué)”，培養(yǎng)員工自我提高的能力，通過員工價值的提升，促使人力資源增值，企業(yè)才能保持高速穩(wěn)定發(fā)展。

第五篇：安全演講稿：《變“要我安全”為“我要安全”》

變“要我安全”為“我要安全”

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、親愛的同事們：

大家上午好！今天我演講的題目是《變“要我安全”為“我要安全”》。

首先我們來說說安全。安全是一個永恒的主題，是一個大而全的概念，包括財產(chǎn)安全、生產(chǎn)安全、人身安全等。從細(xì)處說，安全是一，其他所有的、物質(zhì)的、精神的是零，那么有了一，你所擁有的物質(zhì)、精神越多，財富也就越多，精神就越富有；安全一旦坍塌，其他的一切也將化為烏有！我們講安全，就是要提高人的生存價值，就是在積累財富；往大處講，國家安全了，人民才不受外辱，國家強大了，才能有安全的保障，國家是這樣，單位、組織、企業(yè)無一例外的都是這樣，沒有安全保障的單位、組織、企業(yè)，何談?wù)儭⑿б?、共贏。

我們經(jīng)?？梢钥吹竭@樣一個安全標(biāo)語：變“要我安全”為“我要安全”。那么，這兩者是怎樣的一種安全觀呢？對我們又有什么利弊？今天我們一起來探討一下：

我認(rèn)為要我安全是一種被動的安全觀。誰會要你安全呢？家人、朋友、同事、單位領(lǐng)導(dǎo)？家人給予你的是血緣的關(guān)心，朋友給予你的是貼心的關(guān)懷，同事給予你的是溫暖的叮囑，領(lǐng)導(dǎo)給予你的是責(zé)任的要求，無論是誰要求你安全，都能看出安全的重要性，而這些關(guān)心、關(guān)懷、叮囑、要求都是被動的接受，如果你孤身一人時，你會不會自覺注意安全，這又是另說了。

而“我要安全”則恰恰相反，他是一種本質(zhì)的思想，是積極的安全觀，可以說是一種永恒。所謂“我要安全”就是個人能夠自覺規(guī)范自己的行為，自覺遵守安全規(guī)章制度，自覺執(zhí)行安全操作規(guī)程，使“三不傷害”成為自覺的行為。我們常常會聽到“三不傷害”，即“我不傷害他人，不被他人傷害，更要自己不傷害自己”，我想生產(chǎn)上的“三不傷害”要擴展到生活、工作、社會的方方面面，只有人人做到了，整個社會、單位、家庭、個人才能擁有安全，擁有安全是多么幸福??！從要我安全的被動安全觀，到我要安全的主動安全觀，再上升到我會安全的知識型安全觀，需要我們每個人都能夠做到、做好，才能形成無處不在的安全。

讓我們遵章守紀(jì)、相互提醒、彼此監(jiān)督共同擁有安全，讓我們一起在安全的庇護下?lián)肀腋＃?/p>

謝謝！

二〇一四年四月三十日