第一篇：惠普SWOT案例分析

SWOT案例分析！2008-04-11 09:33 全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場的三大巨頭?；萜帐侨騊C市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國市場的優(yōu)勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復(fù)雜，三強(qiáng)之間的爭霸戰(zhàn)愈演愈烈。以下ZDC統(tǒng)計出2007年第三季度全球PC廠商市場占有率的狀況。

根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，2007年第三季度，惠普占全球PC市場19.6%的份額，依然是全球第一名的PC廠商。得益于零售商和其他分銷渠道的強(qiáng)勁銷售以及筆記本電腦的市場需求，惠普連續(xù)兩個季度PC出貨量同比增長超過30%。

戴爾全球排名第二，市場份額為15.2%，第三季度其PC出貨量為1020萬臺，同比增長3.8%，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)三個季度同比下降的局面。聯(lián)想繼續(xù)保持排名第三的位置，市場份額為8.2%，PC出貨量同比增長22.9%。

惠普、戴爾、聯(lián)想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關(guān)注。如今，三大國際品牌之間的廝殺已經(jīng)幾近白熱化。那么在PC市場競爭日益激烈的今天，三大巨頭又有何優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會與威脅呢？為此，消費調(diào)研中心ZDC首次采用SWOT分析法，對三大廠商的競爭策略進(jìn)行一一剖析，包括市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(Opportunity)與市場威脅(Threats)四方面

SWOT分析法是通過分析市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運營與市場環(huán)境的方法。

SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(即組織的強(qiáng)項和弱項)和“可能做的”(即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。

SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。通過羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種對企業(yè)競爭地位的描述。

一、惠普SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長態(tài)勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。

2、產(chǎn)品優(yōu)勢

其一，惠普在消費類市場占據(jù)優(yōu)勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。去年，惠普打出移動娛樂的旗號，加緊了在家用筆記本市場的攻勢，V3000系列筆記本主打家用娛樂，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競爭力的產(chǎn)品。

其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動技術(shù)的HP Compaq nx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。

繼2006年底HP 500引爆國內(nèi)筆記本區(qū)域市場銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP 500的升級產(chǎn)品HP 520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。

3、渠道優(yōu)勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。

此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩?，進(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級城市。2006年在成功實施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規(guī)模。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想

聯(lián)想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBM PC，聯(lián)想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強(qiáng)勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

2、中國3、4級城市的渠道建設(shè)難敵國內(nèi)PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點主要在3、4級市場，聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設(shè)還是很難與國內(nèi)PC廠商競爭。

3、產(chǎn)品布局存在缺陷

根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關(guān)注尺寸，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白。

(三)市場機(jī)會(Opportunity)

1、消費類市場的發(fā)展機(jī)會

相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發(fā)展，并且在消費類市場取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機(jī)會。

2、來自網(wǎng)吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關(guān)注網(wǎng)吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英?！?/p>

據(jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬。中國網(wǎng)吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場單機(jī)售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用?？梢姡瑏碜跃W(wǎng)吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。

(四)市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風(fēng)險，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，目前戴爾已經(jīng)展開反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場、發(fā)力消費市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。

二、戴爾SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場份額

由于美國城市分布的特點及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷，在美國市場的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國市場。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個人消費者通過網(wǎng)絡(luò)訂購電腦的僅占20%，而在美國，這個數(shù)字則超過了50%。因此，戴爾一直是美國PC市場的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國第一名的PC廠商，市場份額為28%。

2、價格優(yōu)勢

戴爾在中國市場的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實現(xiàn)了價格優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價格低15%-20%。

3、零庫存

零庫存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實是和直銷——直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫存也能最大限度地降低成本，無預(yù)估風(fēng)險，無跌價損失。

4、了解客戶需求

戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時還可獲得更好的價格，購買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形式，將主動權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、直銷模式在中國市場遇到了阻力

一方面，店面銷售更符合中國消費者選購消費類電子產(chǎn)品的消費習(xí)慣與消費趨勢。另一方面，戴爾的直銷模式在中國經(jīng)營了多年，但其也僅僅在中國1-3級城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競爭對手深挖區(qū)域市場，戴爾在4、5級市場的競爭優(yōu)勢較薄弱。

2、新興市場無力突圍

對于采用直銷模式的戴爾來說，大部分增長來自于美國市場，而個人消費市場和新興市場成為其兩大軟肋。目前，全球電腦市場增長潛力最大的是中國、印度等新興市場。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢在這些新興市場上似乎難以發(fā)揮出來。由于市場信任度相對較低，新興市場的消費者在購買電腦之前先要親身體驗，可能更愿意從零售商店購買電腦，這無疑將使直銷模式處于劣勢。

3、消費類PC市場處于劣勢

不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費市場的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國市場的成功也是基于消費市場。但消費類市場是戴爾在市場競爭中的劣勢。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個人消費者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費類PC大勢。

(三)市場機(jī)會(Opportunity)

1、進(jìn)軍零售市場帶來發(fā)展機(jī)會

面對競爭對手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措施，包括在全球大力推廣體驗中心、在美國市場把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國美合作進(jìn)軍零售市場，這將有效拉動戴爾的銷售業(yè)績，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績的有效措施。2、13.3英寸市場棋高一著

在筆記本市場中，13.3英寸兼容了12.1英寸機(jī)型的輕便，以及14.1英寸機(jī)型的性能。另外，對于面板廠商來說，13.3英寸的經(jīng)濟(jì)效益正在逐步顯現(xiàn)。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機(jī)型比起來還比較稚嫩，但這種迅猛的發(fā)展勢頭卻不容小覷，可以說13.3英寸筆記本將逐漸成為未來輕薄筆記本的新寵。

戴爾筆記本棋高一著，在6月份就推出XPS M1330具有競爭力的機(jī)型。隨著現(xiàn)在國內(nèi)眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，顯然大家都相繼看見了13.3英寸筆記本市場的發(fā)展?jié)摿Γ宫F(xiàn)戴爾筆記本在市場細(xì)分和滿足消費需求上的快人一步。

(四)市場威脅(Threats)

其一，在全球市場上看，戴爾從2006年第三季度開始痛失了全球PC市場的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，但是能否從惠普手中奪回冠軍寶座呢？戴爾前方面臨著惠普強(qiáng)有力的競爭對手。

其二，從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而其也在積極開展對大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運用兩種模式的長處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占有率的優(yōu)勢。

其三，從消費類市場上看，調(diào)查顯示，未來三至五年，我國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率，下一輪的電腦銷售高潮會出現(xiàn)在二三級城市，這對戴爾的影響較大，因為消費類電腦是戴爾的軟肋，而競爭對手惠普的消費戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功。

其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國美合作進(jìn)軍零售市場，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時運營，對于戴爾來說是一個挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會有排斥效應(yīng)，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。

其五，從競爭對手上看，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外，競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫存方面的優(yōu)勢遭到削弱。

三、聯(lián)想SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場份額

據(jù)IDC數(shù)據(jù)，聯(lián)想在亞太PC市場(不包括日本)的優(yōu)勢突出，第三季度占據(jù)了21.3%的市場份額，比上一季度增長0.5個百分點。另外，聯(lián)想在本土中國市場的優(yōu)勢更加突出，不論是筆記本市場還是臺式機(jī)市場，聯(lián)想均是PC市場份額排名第一的廠商。

2、品牌優(yōu)勢

在PC市場，聯(lián)想品牌的領(lǐng)導(dǎo)力在中國市場已經(jīng)超過眾多競爭對手，處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。自從收購IBM PC以來，聯(lián)想形成的雙品牌戰(zhàn)略優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，Lenovo和ThinkPad分別在消費和商務(wù)市場占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)地位，可以說Lenovo和ThinkPad使聯(lián)想筆記本在中國市場擁有強(qiáng)大的組合品牌，形成對消費市場與商務(wù)市場的全面覆蓋。

3、區(qū)域市場優(yōu)勢

在中國4、5級市場，聯(lián)想的品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過戴爾和惠普，這與消費者的認(rèn)知水平、消費理念有關(guān)，他們更依賴于本土化的品牌，尤其是近年來聯(lián)想通過一系列的奧運營銷大大提高了品牌影響力。

4、本土品牌的經(jīng)驗

聯(lián)想在中國本土有十年的經(jīng)驗，對本土消費者需求能準(zhǔn)確把握，這是其他品牌所不具有的優(yōu)勢力量。另外，由于國內(nèi)品牌企業(yè)在渠道架構(gòu)、成本控制力等方面具有優(yōu)勢，能夠根據(jù)市場發(fā)展迅速調(diào)整方向和策略，第一時間將自己產(chǎn)品的消費價值傳遞給消費者，從而贏得時間差優(yōu)勢。

(二)競爭劣勢(Weakness)

1、全球PC市場所占份額較少

眾所周知，聯(lián)想國際化要想徹底的成功，應(yīng)該在中國以外的PC市場，例如美洲市場、歐洲市場取得比較穩(wěn)定的市場份額和營運率的增長。但從聯(lián)想最近的三個季度財報來看，聯(lián)想在重要的美洲、歐洲的表現(xiàn)很不穩(wěn)定。

市場份額是產(chǎn)品競爭力的綜合體現(xiàn)。從全球PC市場份額來看，聯(lián)想排在第三位，與惠普相差較遠(yuǎn)。而在美國市場上，聯(lián)想與戴爾更是差距較大。聯(lián)想要想趕超惠普、戴爾，絕非輕而易舉的事。2、15.4英寸產(chǎn)品線較為單薄

聯(lián)想將14.1英寸產(chǎn)品作為主力機(jī)型，這完全與市場的發(fā)展方向相一致，也在一定程度上大大增強(qiáng)了其市場競爭力。但聯(lián)想在其他產(chǎn)品的布局上存在一定的缺陷，特別是15.4英寸產(chǎn)品，聯(lián)想該產(chǎn)品線顯得較為單薄。

(三)市場機(jī)會(Opportunity)

1、奧運戰(zhàn)略是聯(lián)想國際化最好的機(jī)會

聯(lián)想近年來借由體育進(jìn)行營銷的案例很多：包括簽約2005年世界足球先生羅納爾迪尼奧、攜手NBA，成為NBA官方市場合作伙伴和唯一的PC合作伙伴、贊助F1威廉姆斯車隊等等。

但是最有前瞻性和影響力的是聯(lián)想的奧運營銷。對于中國企業(yè)而言，這是一次提高中國本土企業(yè)形象和知名度，幫助中國企業(yè)進(jìn)軍世界市場的難得機(jī)遇。ZDC認(rèn)為，奧運戰(zhàn)略是聯(lián)想國際化的最重要一步和最好的機(jī)會。

2、“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的王牌

隨著農(nóng)村信息化的深入，聯(lián)想日前發(fā)布了“新農(nóng)村戰(zhàn)略”，稱將在三年內(nèi)把聯(lián)想的低價位電腦銷售到中國10萬個行政村，并在30萬個行政村擴(kuò)大聯(lián)想的影響力?？梢?，“新農(nóng)村戰(zhàn)略”將成為未來聯(lián)想的重頭王牌。

(四)市場威脅(Threats)

其一，價格戰(zhàn)的威脅。目前，國際品牌的定位轉(zhuǎn)移，開始挖掘中低端市場。隨著價格優(yōu)勢的逐步降低，給聯(lián)想帶來了市場威脅。

其二，面對擁有品牌、規(guī)模以及資本明顯優(yōu)勢的國際品牌的圍攻，如何挖掘在服務(wù)、成本、渠道及人才方面的固有優(yōu)勢，同時將技術(shù)突破轉(zhuǎn)換為穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，這也是聯(lián)想要解決的當(dāng)務(wù)之急。

其三，在中國，惠普有一個雄心勃勃的區(qū)域擴(kuò)展計劃：2003年，惠普在20個城市建立了330家店面。到2007財年中期，惠普已在420個城市建立2000多家店面，預(yù)計其未來的覆蓋面積將擴(kuò)大到600個城市。這顯然會對聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢構(gòu)成巨大的威脅。

其四，在2007年8月27日，宏碁并購了Gateway公司，并購后，能強(qiáng)化宏碁在美國市場的地位，再加上宏碁?zāi)壳霸跉W洲及亞洲市場的有利地位，宏碁在第二季度立即就穩(wěn)坐全球PC市場第三的位子，可見，宏碁與Gateway的合并，極大的限制了聯(lián)想在歐洲和美國市場的擴(kuò)展計劃。

總結(jié)：

在全球PC市場上，惠普、戴爾、聯(lián)想被稱之為三強(qiáng)。目前，惠普經(jīng)過多重調(diào)整，已經(jīng)穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動讓業(yè)界側(cè)目；聯(lián)想則堅定地執(zhí)行其全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。三位強(qiáng)者為搶奪市場份額演繹著激烈的爭奪大戰(zhàn)，鹿死誰手還難以預(yù)料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯(lián)想三巨頭的排位爭霸戰(zhàn)在相當(dāng)?shù)拈L時間內(nèi)還將繼續(xù)下去。

SWOT分析法案例分析

SWOT分析方法：

S（STRENGTH）——企業(yè)內(nèi)部環(huán)境所擁有的資源優(yōu)勢 W（WEAKNESS）——企業(yè)內(nèi)部環(huán)境所欠缺的資源劣勢 O（OPPORTUNITY）——企業(yè)面臨外部環(huán)境中的機(jī)會 T（THREAT）——企業(yè)面對的外部環(huán)境中的威脅

SWOT矩陣：

內(nèi)部優(yōu)勢

內(nèi)部劣勢

S

W

外部機(jī)會

so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）

wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）

O

依靠內(nèi)部優(yōu)勢

利用外部機(jī)遇

抓住外部機(jī)會

克服內(nèi)部弱點

外部威脅

st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）

wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）

T

利用內(nèi)部優(yōu)勢

減少內(nèi)部弱點

抵制外部威脅

回避外部威脅

案例：摩登百貨登陸廣州中泰廣場SWOT分析及結(jié)論

1、中泰廣場小資料：中泰國際廣場大型綜合項目位于廣州天河北以北的火車東站旁，是廣深線、廣州向北特快列車、一號地鐵線、幾十路公交車的始發(fā)站，總建筑面積為197476平方米，該項目第一期為84217平方米的大型購物中心和地下車庫，其中-

2、-3層共20800平方米為地下車庫，-1和1-7層裙樓共63417平方米為超市和大型百貨公司，2002年1月已交付使用；二期為109075平方米，高50層，容納1萬人的超甲寫字樓。

2、摩登百貨公司小資料：摩登百貨是廣州本土的一家民營百貨公司，現(xiàn)在廣州、南海、衡陽、岳陽各有一家分店。其中，廣州店屬直營形式，其它三家店都是采取品牌管理輸出的形式。摩登百貨計劃采用直接投資、自己經(jīng)營的方式把中泰廣場打造一家小型的購物中心。

SWOT分析： 優(yōu)勢（Strengths）：

1、摩登百貨在百貨連鎖經(jīng)營上有一定的成功經(jīng)驗；

2、提供的二線名牌商品對白領(lǐng)階層有一定的吸引力；

3、與零售商業(yè)的巨頭有合作的經(jīng)驗。劣勢（Weaknesses）：

1、屬于中檔、大眾性的百貨，商品稀缺性較差；

2、商場經(jīng)營的特色不明顯，輻射的半徑范圍在1·5公里以內(nèi)；

3、營銷手段平常，缺少閃亮點。機(jī)會（Opportunities）：

1、中泰廣場的商場層次高；

2、經(jīng)過幾次的市場宣傳，有一定的市場知名度；

3、地鐵、鐵路、公交車的交匯總站，形成窩斗狀，聚氣后不易分散；

4、屬于高檔商務(wù)區(qū)，消費者對商品的稀缺性和層次性有一定的要求；

5、廣園路隧道、城際交通樞紐即將開通，方便商務(wù)活動的開展；

6、周邊酒店、辦公等商務(wù)氛圍逐漸加強(qiáng)，能夠聚集高端客戶。威脅（Threats）：

1、火車東站的地理位置屬于絕地，沒有四射功能；

2、來往“人流量”非常大，但“人留量”非常少；

3、周邊綜合商業(yè)設(shè)施非常少，缺少復(fù)合的商業(yè)價值；

4、缺少濃郁的商業(yè)氛圍；

5、天河城、不久將開業(yè)的萬佳廣場具有強(qiáng)大的市場吸引力。

SO戰(zhàn)略：

1、天河北附近的白領(lǐng)階層人士較為集中，突出品牌之家的購物氛圍；

2、通過這群消費者的烘托，形成天河北的白領(lǐng)專用市場的商業(yè)氛圍；

3、綜合性的設(shè)施有利于形成一站式的消費，形成白領(lǐng)階層中午消遣的場所。

WO戰(zhàn)略：

1、提高摩登百貨的經(jīng)營層次，改二線品牌經(jīng)營為一線品牌經(jīng)營為主，二線品牌為輔；

2、形成特色經(jīng)營并有一定的不可替代性，創(chuàng)造讓人專門前來的動機(jī)；

3、商場體量非常大，逐次經(jīng)營，邊磨合、邊造氛圍、邊擴(kuò)散影響范圍；

4、經(jīng)營水平上至少要達(dá)到友誼商場的層次。

ST戰(zhàn)略：

目前的經(jīng)營還屬于粗放型，對經(jīng)營與產(chǎn)品組合還需要有非常深入地細(xì)化和集中，細(xì)到其他綜合商場無法深化的程度，進(jìn)而超越地理位置、商業(yè)習(xí)慣、競爭條件的局限，成為天河商圈中不可替代的特色商城。

WT戰(zhàn)略：

1、尋找一種特色的經(jīng)營方式和產(chǎn)品組合，突破地理位的局限，讓購買者慕名而來；

2、重新為商場定位使商場的經(jīng)營不依賴于周邊商業(yè)氛圍的烘托；

3、新的定位與天河城、萬佳廣場的定位涇渭分明，沒有替代性；

結(jié)論：

1、摩登百貨進(jìn)駐中泰廣場進(jìn)行經(jīng)營，其定位方式至少有四種；

2、從目前實際的定位來看，摩登百貨的定位既沒有競爭力，也沒有形成對市場的巨大吸引力；

3、摩登百貨連鎖經(jīng)營已經(jīng)形成的品牌優(yōu)勢在中泰廣場有可能會是一種負(fù)面影響；

4、摩登百貨的品牌力量和定位模式與區(qū)位的條件形成巨大的反差，而摩登百貨的能量還不足以改變區(qū)位條件帶來的矛盾沖擊力；

5、除非摩登百貨能夠堅持打持久戰(zhàn)、熬得起，否則，實際經(jīng)營效果與經(jīng)營者當(dāng)初的設(shè)想會產(chǎn)生非常大的距離；

6、中泰廣場是一個適合特種經(jīng)營的地方，其他的百貨形式會讓經(jīng)營者有力無處

第二篇：swot分析案例

個人職業(yè)生涯SWOT分析范例

無論是已經(jīng)進(jìn)入社會謀職還是仍在學(xué)的在校生，每個人都渴望成功，而我已是大四的學(xué)生并且即將畢業(yè)，一直也在思考自己的職業(yè)規(guī)劃問題，SWOT分析無疑是一個很有力的工具，經(jīng)歷了這樣一個自我剖析和挖掘的過程，發(fā)現(xiàn)自己的思路比以前清晰了，尤其是考慮問題的視角開闊了，不光是局限在對知識的興趣選擇上，更重要的是突出了自己愛好和性格特點，也就是更加全面地分析自己了，也相信這次的分析會對我未來的生活產(chǎn)生很大的幫助。以下就是我的個人SWOT分析：

一、個人概況

基本情況：2002年9月考入上海應(yīng)用技術(shù)學(xué)院，將在2006年7月畢業(yè)。為人誠懇，性格額

溫和，有主見，富有創(chuàng)造能力，積極進(jìn)??；喜歡能讓自己靜下心來的工作環(huán)境、安排的工作。喜歡一切有關(guān)計算機(jī)方面的知識，結(jié)合所學(xué)專業(yè)及課程，本人希望從事自動化，電子，電氣設(shè)備以及計算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計、協(xié)調(diào)，運行等相關(guān)領(lǐng)域的職業(yè)。

二、內(nèi)外部環(huán)境分析

1、內(nèi)部環(huán)境分析

優(yōu)勢Strengths 劣勢Weakness

1.做事比較認(rèn)真、踏實，有濃厚的學(xué)習(xí)興趣和一定的實1.性格較內(nèi)向，并不善于與人交往和溝通。

力，尤其在計算機(jī)方面有著濃厚的興趣。

2.樂觀積極的生活態(tài)度, 善于發(fā)現(xiàn)事物和環(huán)境樂觀積極2.辦事不夠細(xì)膩，有時考慮問題不全面。的一面。

3.富有極強(qiáng)的責(zé)任心、愛心，并且喜歡做相關(guān)的工作。3.做事不夠果斷，尤其事前作決定的時候老是猶豫不決。

4.對一切問題有尋根究底的興趣，一定要將事情想清楚，4.組織能力和管理人員的能力和經(jīng)驗欠缺

并喜歡思考問題，有一定的分析能力。

5.有較強(qiáng)的競爭意識，能充分主動得利用環(huán)境資源，5.做事有時拖拉，不夠雷厲風(fēng)行

即與環(huán)境的交互能力強(qiáng)。

6.有一定的書面表達(dá)能力，邏輯思維性和條理性較強(qiáng)。6.工作、學(xué)習(xí)有些保守，冒險精神不夠，沒有結(jié)合長遠(yuǎn)目

標(biāo)，并且創(chuàng)新能力有待提高。

2、外部環(huán)境分析

機(jī)會Opportunities 威脅 Threats

1．改革開放二十多年來,我國的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，國家發(fā)展1．距離畢業(yè)還有不到一年的時間，而距離找工作只有半年的同時對人才的需求也大為增長。所以我對大學(xué)生的就業(yè)前年的時間，并且找工作的時候并不是用人單位用人高峰期，景是樂觀的。就業(yè)的機(jī)會不是很多。

2．加入世貿(mào)組織后，中國面臨的國際化形勢給個人也提2．國際化的環(huán)境同時也意味著國際范圍的競爭和挑戰(zhàn)，供了更多的機(jī)會，可以在更寬廣的舞臺展現(xiàn)個人優(yōu)勢，比如對個人素質(zhì)要求也就更高了，對于英語來說，就不能只滿足英語作為國際交流的工具發(fā)揮的作用就很大。與聽、寫，表達(dá)能力也至關(guān)重要。

3．在學(xué)校還有很多的學(xué)校機(jī)會，身邊很多優(yōu)秀的同學(xué)和朋3．公司及用人單位對畢業(yè)生的要求提高，更需要有經(jīng)驗人友，有很多向他們學(xué)習(xí)的機(jī)會，并且有構(gòu)建良好的人際關(guān)系才。而對于剛畢業(yè)的我沒有任何工作和實踐的經(jīng)驗。的條件。

4．就專業(yè)知識方面來說，現(xiàn)在是一個信息爆炸的時代，各4．當(dāng)今比我優(yōu)秀的人才很多，而機(jī)會不一定是均等的，這種渠道獲得的各種類型的信息浩如煙海，對很多人來說，海時就不單單是知識的比拼，更是對個人發(fā)現(xiàn)機(jī)會、展示自己量的信息只會讓他們感到無所適從，而這也就產(chǎn)生了對于信并把握機(jī)會能力的考驗。

息進(jìn)行組織和管理使之有序化的需求，因此大的環(huán)境來說，這個專業(yè)方向是很有發(fā)展前景的。

第三篇：SWOT案例分析

惠普公司SWOT案例分析

從全球范圍來看，惠普、戴爾與聯(lián)想是PC市場的三大巨頭。惠普是全球PC市場占有率第一的廠商，戴爾在美國PC市場上更勝一籌，而聯(lián)想則在本土中國市場的優(yōu)勢更為明顯。隨著PC市場競爭格局日趨復(fù)雜，三強(qiáng)之間的爭霸戰(zhàn)愈演愈烈。據(jù)MarketWatch報道，市場調(diào)查公司IDC和Gartner同時發(fā)布了2011年第一季度PC出貨量數(shù)據(jù)。兩份報告都認(rèn)為，PC行業(yè)在經(jīng)歷去年的強(qiáng)勁反彈后，再次陷入衰退。IDC稱，第一季度全球PC出貨量為8060萬臺，同比下降3.2%，但惠普依然是全球最大的PC廠商，按照出貨量計算，占全球PC市場18.9%份額；戴爾列第二位，市場份額為12.8%；聯(lián)想列第四位，市場份額為10.1%?；萜?、戴爾、聯(lián)想猶如三國鼎立，這三大PC巨頭的一舉一動，都時刻被對手關(guān)注。那么在PC市場競爭日益激烈的今天，惠普公司是怎樣立于不敗之地的呢？下面，我們應(yīng)用SWOT分析法對其進(jìn)行分析。

SWOT分析法是通過分析市場優(yōu)勢(Strengths)、競爭劣勢(Weakness)、市場機(jī)會(Opportunity)與市場威脅(Threats)來檢測公司的市場運營與市場環(huán)境的方法。

惠普公司析SWOT分析

(一)市場優(yōu)勢(Strengths)

1、市場銷量

惠普在PC市場一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長態(tài)勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。IDC提供的數(shù)據(jù)顯示，在2010年第四季度，全球PC市場增長繼續(xù)乏力，但HP產(chǎn)品在2010年第四季度PC銷量增長2.7%。

2、產(chǎn)品優(yōu)勢

其一，惠普在消費類市場占據(jù)優(yōu)勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費電腦早已成為惠普的方向。在其發(fā)布N系列高端系列新品、繼續(xù)保持惠普在高端市場領(lǐng)導(dǎo)地位的同時，惠普拉開了價格區(qū)間，為不同的市場提供更適合他們的產(chǎn)品，并相繼推出6999元和5999元價位的產(chǎn)品，從而將產(chǎn)品價格區(qū)間拓展為5999元—30000多元。作為全球最大的PC供應(yīng)商，其規(guī)模效應(yīng)、整合的供應(yīng)鏈管理等諸多因素可以確?；萜障蛴脩籼峁┵|(zhì)量最好、價格最優(yōu)、最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品

其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品?；萜展P記本電腦的產(chǎn)品定位清晰，擁有最全的產(chǎn)品線，N系列、Presario系列和Pavilion系列布局多個細(xì)分市場，可以滿足不同用戶的不同需求。

其三，在技術(shù)方面，惠普的地位不可動搖，是眾多專利技術(shù)的擁有者，其八大智慧型設(shè)計可以確保用戶在安全性、可靠性、易用性等多方面得到全面呵護(hù)。例如環(huán)境感光器、防濺鍵盤、硬盤防震專利、快速充電技術(shù)、獨創(chuàng)面板保護(hù)技術(shù)、獨創(chuàng)的IMLPC涂層技術(shù)、便捷的一鍵恢復(fù)、鎂合金外殼和機(jī)身骨架、三重安全防護(hù)等，無不體現(xiàn)出惠普在技術(shù)方面的領(lǐng)先地位。此外，惠普與英特爾、微軟等伙伴共同合作，開發(fā)全新技術(shù)，往往能領(lǐng)先業(yè)界推出最新的產(chǎn)品

3、渠道優(yōu)勢

從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理，通過渠道銷售以及筆記本專賣店———惠普移動驛站、大賣場等方式拓寬銷售范圍。目前，惠普在全國150多座城市有500家專賣店。2010年，惠普與大中電器等大型賣場進(jìn)行合作，使筆記本電腦的銷售與百姓的距離更近。同時，惠普會繼續(xù)擴(kuò)大市場投入力度，覆蓋更多城市，建立更多的零售終端。(二)競爭劣勢(Weakness)

1、中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想

聯(lián)想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBM PC，聯(lián)想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強(qiáng)勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。

2、中國3、4級城市的渠道建設(shè)難敵國內(nèi)PC廠商

在中國PC市場，目前利潤追求點主要在3、4級市場，聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設(shè)還是很難與國內(nèi)PC廠商競爭。

3、產(chǎn)品價格及質(zhì)量存在缺陷

在產(chǎn)品價格方面，由于其生產(chǎn)N系列高端系列新品，產(chǎn)品價格區(qū)間拓展為5999元—30000多元，這個價格過高不利于中小消費者接受。其次2008年起，惠普筆記本產(chǎn)品連續(xù)爆發(fā)過熱、花屏、閃屏等質(zhì)量問題為由，委托律師向國家質(zhì)檢總局集體投訴，希望惠普能召回問題筆記本。然而，惠普全球副總裁、中國信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理張永利做出公開回應(yīng)稱，不會召回存在問題的筆記本電腦，將在未來30天內(nèi)對公司服務(wù)給出整頓計劃。這嚴(yán)重影響了消費者對HP質(zhì)量的認(rèn)可。(三)市場機(jī)會(Opportunity)

1、消費類市場的發(fā)展機(jī)會

相對于戴爾在消費類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費類市場的發(fā)展，并且在消費類市場取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機(jī)會。

2、來自網(wǎng)吧市場的增量

2007年10月21日，惠普在京開出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關(guān)注網(wǎng)吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英。”

據(jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬。中國網(wǎng)吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場單機(jī)售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用。可見，來自網(wǎng)吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。(四)市場威脅(Threats)

其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風(fēng)險，這是惠普面臨的一大威脅。

其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。

其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，目前戴爾已經(jīng)展開反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場、發(fā)力消費市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心?；萜展緫?zhàn)略選擇:發(fā)展戰(zhàn)略中的相關(guān)多樣化戰(zhàn)略。

惠普公司在PC市場一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長態(tài)勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離，這顯示出其在銷售產(chǎn)品的市場發(fā)展的較快。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝。其產(chǎn)品市場占有率較高，能夠獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司采用環(huán)境感光器、防濺鍵盤、硬盤防震專利、快速充電技術(shù)、獨創(chuàng)面板保護(hù)技術(shù)、獨創(chuàng)的IMLPC涂層技術(shù)、便捷的一鍵恢復(fù)、鎂合金外殼和機(jī)身骨架、三重安全防護(hù)等，無不體現(xiàn)出惠普在技術(shù)方面的領(lǐng)先地位。這些都表明其試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新需求，來使外界適應(yīng)自己。根據(jù)以上分析，惠普公司采取發(fā)展戰(zhàn)略。

惠普提供的產(chǎn)品涵蓋了IT基礎(chǔ)設(shè)施，個人計算機(jī)及接入設(shè)備，全球服務(wù)，面向個人消費者、大中小型企業(yè)的打印和成像等領(lǐng)域惠普致力于探索科技和服務(wù)如何幫助人們和企業(yè)解決其遇到的問題和挑戰(zhàn)。運用新的思想和理念來打造更簡單、更有價值、更值得信賴的技術(shù)體驗，不斷幫助客戶改善其生活和工作方式，展現(xiàn)了惠普公司在與銷售和顧客相關(guān)的匹配性。其在UNIX 服務(wù)器、Linux 服務(wù)器、Windows 服務(wù)器、磁盤存儲系統(tǒng)、存儲局域網(wǎng)系統(tǒng)(SAN)、外部RAID存儲系統(tǒng)、工作站、臺式機(jī)、筆記本電腦、手持設(shè)備、噴墨打印機(jī)、激光打印機(jī)等多個市場領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位，展現(xiàn)了技術(shù)的匹配性。當(dāng)不同的業(yè)務(wù)間在獲得原材料、研究與開發(fā)活動、改善生產(chǎn)過程、元件的生產(chǎn)、成品裝配或?qū)嵤┬姓С止δ艿确矫嬗泻喜⒒顒踊蜣D(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力的機(jī)會時，表現(xiàn)出其運營匹配性。根據(jù)上述分析，惠普公司采取了相關(guān)性多樣化戰(zhàn)略。

會計二班0804020213劉昶 會計二班0804020218李小潔

第四篇：SWOT分析案例

寶潔SK-II的SWOT分析

一背景資料

SK-Ⅱ是寶潔公司旗下的高端護(hù)膚產(chǎn)品系列。SK-II原本是一個日本的區(qū)域小品牌，被寶潔收購后于1999年進(jìn)入大陸市場。SK-II專利的Pitera是根據(jù)微生物學(xué)﹝生命學(xué)、細(xì)胞學(xué)、細(xì)菌學(xué)﹞的理論，利用天然酵母發(fā)酵后，提煉萃取的珍貴成份，內(nèi)含健康膚質(zhì)不可或缺的游離氨基酸、礦物質(zhì)、有機(jī)酸、無機(jī)酸等自然成分，具有優(yōu)異的滋潤及特殊保濕功能。

日本寶潔公司繼05年SK-Ⅱ違禁門事件之后又暴丑聞，2006年9月16日，國家質(zhì)檢總局宣布：“在來自日本寶潔的SK-Ⅱ品牌系列化妝品中，檢出禁用物質(zhì)鉻和釹?！睓z驗檢疫部門在對一批SK-Ⅱ重點凈白素肌粉餅進(jìn)行檢驗后發(fā)現(xiàn)，其釹成分含量高達(dá)4.5 mg/kg。事件發(fā)生后，引起國家質(zhì)檢總局的高度重視。SK-II產(chǎn)品迅速下架封柜，寶潔承諾退貨。至此SK-II事件引起國內(nèi)外多家媒體的關(guān)注。10月23日，國家質(zhì)檢總局與衛(wèi)生部發(fā)布聯(lián)合聲明稱，SK-II化妝品中所含違禁成分鉻和釹系原料帶入所致，正常使用含微量鉻和釹的化妝品對消費者的健康危害較低?；谠撀暶鲗τ赟K-Ⅱ產(chǎn)品安全性的澄清，寶潔公司決定，將在幾周內(nèi)恢復(fù)SK-Ⅱ產(chǎn)品在中國內(nèi)地的銷售。

二 SWOT分析過程

（一）分析環(huán)境因素：

1．S（優(yōu)勢）：SK-II，是寶潔公司旗下的高端護(hù)膚產(chǎn)品系列，背后有寶潔公司強(qiáng)大的財力物力影響力做后盾。雖然SK-II產(chǎn)品現(xiàn)在的發(fā)展面臨著巨大的考驗，但是寶潔公司的市場影響力，以及有效的廣告訴求，包括這次寶潔公司對此事件積極的反應(yīng)，都對SK-II戰(zhàn)勝困難、度過瓶頸階段提供了重要的保障。寶潔公司旗下其他產(chǎn)品的銷售沒有受到影響就是一個有力的證明。下面做個粗略的歸納：聲譽與外部關(guān)系：SK-II進(jìn)入中國市場已經(jīng)有七年之久，積累了較好的聲譽。在此事件之前，未出現(xiàn)任何有關(guān)投訴案。甚至在此次事件中，其廣告代言人，中國著名影星劉嘉玲接到控告一說也不了了之。法院審案也表示難度太大。這都與其強(qiáng)大的社會脈絡(luò)、良好的外部關(guān)系分不開的。多年的技術(shù)經(jīng)驗積累：寶潔公司有強(qiáng)大的生產(chǎn)力，對產(chǎn)品科技含量要求頗高。此次出現(xiàn)問題，寶潔迅速做出回應(yīng)，能夠很快調(diào)整生產(chǎn)。隨著調(diào)查的深入，情勢也逐漸向有利寶潔公司的方向發(fā)展。跟大陸其他化妝品牌相比，SK-II技術(shù)資金，運作機(jī)制上仍有較大優(yōu)勢，用中國古話講：瘦死的駱駝比馬大。

2．W（劣勢）：此次事件中，雖然寶潔公司做出反應(yīng)，但是仍然可以感覺到它是一個在危機(jī)反應(yīng)中運作比遲鈍的巨人。它的危機(jī)管理體制遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。從事件的定性、反映速度、應(yīng)對策略、危機(jī)管理的組織保障等諸多環(huán)節(jié)上，寶潔犯下了一系列的致命錯誤。事件的定性：寶潔在事件發(fā)生后，立即按國際慣例尋找和解人，卻沒有迅速弄清事件起因，使寶潔很快陷入被動局面。媒介應(yīng)對策略：SK—II危機(jī)顯得寶潔非常缺乏媒介關(guān)系支持。寶潔是中國媒介市場的采購大戶，盡管媒介廣告和傳媒的內(nèi)容沒有直接相關(guān)性。但寶潔完全有條件和眾多媒體溝通，爭取在有關(guān)部門沒有定論前盡可能少報道該事件或在報道中多體現(xiàn)公司的觀點。但對該**的報道根本看不到寶潔控制的痕跡。媒體的主要議題方向大多是偏向于公關(guān)對手設(shè)立的。寶潔只是應(yīng)對，顯得十分被動不利。信任危機(jī)：事件發(fā)生后，寶潔提出了無條件退貨的承諾，但是很多地區(qū)消費者反映退貨渠道不暢，這對本身事件中牽涉的虛假廣告問題更加不利。很多消費者對寶潔公司的誠信問題產(chǎn)生懷疑。這對一個大型知名公司形象有著巨大的損害。寶潔明確提出不承擔(dān)傷害賠償，很多消費者抗議寶潔的傲慢與偏見。

3．O（機(jī)會）：雖然SK-II遭到致命打擊，但SK-II的宣傳中較少的提到寶潔，一部分消費者并沒有將SK-與寶潔聯(lián)系起來。主要機(jī)會如下：技術(shù)：SK-II背后有寶潔的強(qiáng)大支持。SK-II沒有傷及寶潔在中國的根基，可以迅速調(diào)整戰(zhàn)略。政府反應(yīng)：中國政府對其采取了一定的保護(hù)態(tài)度。中國政府的最后表態(tài)很大程度上幫助寶潔恢復(fù)元氣,使寶潔的自我辯護(hù)得到官方證據(jù)的支持。行業(yè)危機(jī)：SK-II事件提及化妝品行業(yè)的安全問題，并稱微量的有害物質(zhì)是行業(yè)正?，F(xiàn)象，引發(fā)了化妝品行業(yè)的危機(jī)，使得公眾注意力很大程度上轉(zhuǎn)移。其他競爭對手無法乘火打劫。知名度：寶潔指出質(zhì)檢有一定的問題。寶潔公司引起了廣泛的關(guān)注。從一個層面來講，對提高知名度未嘗沒有好處。寶潔回答了眾多消費者的提問，日前已重新銷售。中國仍是其最大的市場，其他產(chǎn)品的占有率依舊很高。

4．T（威脅）：SK-II第一次引起人們廣泛關(guān)注是在今年的三月。其質(zhì)量問題與三月消費者保護(hù)的主題吻合。遭到了媒體的圍攻和炒作。在事件越鬧越大的時候，寶潔還搬出明星代言人琦琦和劉嘉玲進(jìn)行聲援。而明星的聲援幾乎起到了適得其反的作用，“明星缺乏公信力”的聲音出現(xiàn)在很多媒體上。寶潔對此事的態(tài)度和發(fā)表的聲明不但被唐偉拿來作為反擊的證據(jù)，還使各界對寶潔集團(tuán)的危機(jī)管理體制提出質(zhì)疑其大陸競爭者更是抓住把柄不放。資生堂，聯(lián)合利化等其他的企業(yè)的虎視眈眈。寶潔SK-II的銷售遭到毀滅性打擊，包括近段時間產(chǎn)品恢復(fù)銷售都無人問津。

（二）構(gòu)造SWOT矩陣：通過上述分析，得出以下結(jié)論：

1． 在此次事件中對寶潔影響最大的是引發(fā)誠信問題的討論。公眾大多表示此次事件寶潔高傲和蠻橫的態(tài)度使他們非常不悅。2． 無論寶潔怎樣聲稱質(zhì)檢出現(xiàn)問題，引發(fā)事件動機(jī)不純，但是化妝品含有一些有害物質(zhì)是不爭事實。這也督促寶潔公司需要改進(jìn)生產(chǎn)過程。

3． 在改進(jìn)過程中，對媒介的運用需要引起重視。充分利用媒介。

4． 通過此事件，寶潔應(yīng)該總結(jié)出廣告中出現(xiàn)的問題。涉及數(shù)字問題容易引發(fā)虛假廣告的爭論。明星代言要注重明星的公信率。

（三）市場運作建議：

1．首先承認(rèn)自己的失誤，但承諾此事不會影響寶潔的銷售。

2．完善危機(jī)應(yīng)對體系。積極回應(yīng)。對消費者利益的損害做出相應(yīng)的賠償。疏通退貨渠道。堅決不可出現(xiàn)影響自己聲譽的情形

3．仍然堅持原有的市場定位，走高端路線。不要因為出現(xiàn)失誤而自掉身價。4．廣告策略，刪去明星代言策略。樹立誠信形象，使公眾相信寶潔仍然是把消費者放在第一位。

5．媒介的運用上，可以廣泛運用媒介，在電視網(wǎng)絡(luò)雜志加強(qiáng)宣傳。突出SK-II改進(jìn)后的優(yōu)勢。

6．最根本的，改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，降低產(chǎn)品中不合格成分。提高技術(shù)把關(guān)。

7．在拯救SK-II品牌同時，研發(fā)建立在該品牌上的其他新品牌，以走出困境。

第五篇：swot分析案例

案例一：中國電信的SWOT分析

在已經(jīng)過去的一年里，中國電信的新聞熱點、焦點不斷。電信資費的調(diào)整、中國電信南北大分拆以及中國電信將面臨入世挑戰(zhàn)等讓人們矚目。在新的一年里，中國電信又將上演一場“與狼共舞”的驚險劇目。面對激烈的市場競爭，對中國電信進(jìn)行SWOT分析,也許能讓大家對中國電信未來的發(fā)展有一個清醒的、客觀的認(rèn)識。

中國電信的優(yōu)勢(strength)和劣勢(weakness)分析

自20世紀(jì)80年代中期起，中國電信經(jīng)歷了近20年的高速發(fā)展，已經(jīng)形成了規(guī)模效益。盡管此間經(jīng)歷了郵電分營、政企分開、移動尋呼剝離、分拆重組等一系列的改革，但在中國的電信業(yè)市場上，中國電信仍具有較強(qiáng)的競爭和發(fā)展優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在客戶資源、網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、人才儲備、服務(wù)質(zhì)量等方面：

1、中國電信市場引入競爭機(jī)制后，中國電信與中國移動、中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通等運營商展開激烈競爭。中國電信南北分拆后，在保留原有大部分固定電話網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)的同時，繼承了絕大部分的客戶資源、保持良好的客戶關(guān)系，在市場上占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢。1.79億的固定電話用戶，1500多萬的數(shù)據(jù)通信用戶，為中國電信發(fā)展業(yè)務(wù)，增加收入奠定了良好的基礎(chǔ)。

2、中國電信基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善。改革開放20多年來，中國電信己建成了覆蓋全國，以光纜為主、衛(wèi)星和微波為輔的高速率、大容量、具有一定規(guī)模、技術(shù)先進(jìn)的基礎(chǔ)傳輸網(wǎng)、接入網(wǎng)、交換網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和智能網(wǎng)等。同時DWDM傳輸網(wǎng)，寬帶接入網(wǎng)相繼建設(shè)數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和智能網(wǎng)不斷擴(kuò)容。中國電信的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實力。

3、中國電信在發(fā)展過程培養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才。同時中國電信還積累了大量豐富的運營管理經(jīng)驗，擁有長期積累的網(wǎng)絡(luò)管理經(jīng)驗、良好的運營技能和較為完善的服務(wù)系統(tǒng)。

4、中國電信日趨完善的服務(wù)質(zhì)量。中國電信成立了集團(tuán)客戶服務(wù)中心，為跨省市的集團(tuán)客戶解決進(jìn)網(wǎng)需求；中國電信還建立了一點受理、一站購齊的服務(wù)體系，最大限度地方便用戶；緊接著中國電信推出了首問負(fù)責(zé)制，解決了企業(yè)在向用戶提供服務(wù)過程中的相互扯皮、相互推委的問題；另外，中國電信還設(shè)立了服務(wù)熱線(10000)、投訴熱線(180)等，建立了與用戶之間的溝通服務(wù)，提供互動式服務(wù)。

雖然中國電信具有一定的發(fā)展優(yōu)勢，但我們應(yīng)該辨正地看待這些優(yōu)勢。辯證法告訴我們，優(yōu)勢和劣勢都是相對的，即在一定的條件下，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。中國電信雖然擁有豐富的客戶資源、完善的網(wǎng)絡(luò)設(shè)施以及大量的儲備人才，但缺乏現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展所必需的戰(zhàn)略觀念、創(chuàng)新觀念、人力資源開發(fā)管理、人文環(huán)境建設(shè)以及與此相適應(yīng)的市場制度環(huán)境。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國電信擁有資源優(yōu)勢，但卻缺乏資源運作優(yōu)勢。一旦不慎，優(yōu)勢很可能就轉(zhuǎn)變成劣勢。目前，中國電信的劣勢主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾。一方面是企業(yè)決策層只重視當(dāng)前戰(zhàn)術(shù)和策略，忽視長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，湮沒在日常經(jīng)營性事物中，不能統(tǒng)觀大局；另一方面企業(yè)缺乏應(yīng)對復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運作戰(zhàn)略策劃人才。這個問題是當(dāng)前實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競爭優(yōu)勢的核心問題。

2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾。面向計劃經(jīng)濟(jì)的職能化業(yè)務(wù)流程、管理模式、組織模式已經(jīng)呈現(xiàn)出與快速發(fā)展的不適應(yīng)，并逐步成為制約電信企業(yè)參與全球化競爭的主要因素。ERP、管理和組織模式的改革創(chuàng)新以及企業(yè)特色人文環(huán)境的建設(shè)是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮的焦點問題。

3、中國電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)。中國電信雖然擁有比較完善的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，但這大都不是根據(jù)市場的實際需要建設(shè)的，而是為了滿足普遍服務(wù)的需要。

4、拆分讓中國電信由主體電信企業(yè)降級到一個區(qū)域性的電信企業(yè)。新中國電信的主要陣地將固守在南方市場，而北方市場將由新中國網(wǎng)通占領(lǐng)。即使受到拆分影響，但中國電信的實力仍然最強(qiáng)，只是苦于無全國網(wǎng)絡(luò)，無法開展全國性的業(yè)務(wù)。

中國電信的機(jī)會(opportunity)和威脅(threat)分析

我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及加入WTO，將為我國的信息化建設(shè)和通信發(fā)展提供前所未有的發(fā)展機(jī)遇。同時也為中國電信提供了巨大的機(jī)會，主要表現(xiàn)為：

1、國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)研究報告測算：中國到完成加入WTO的各項承諾之后的2005年，其GDP和社會福利收入將分別提高1955億元和1595億元人民幣，占當(dāng)年GDP的1．5%和1．2%。本地經(jīng)濟(jì)比較優(yōu)勢的重新配置資源所帶來的巨大收益將進(jìn)一步增強(qiáng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實力。而且入世將推動外資的引進(jìn)和內(nèi)需的拉動。入世后各地將極大改善投資環(huán)境，法律透明度提高和國民待遇的實現(xiàn)將吸引大量外來資本，本地企業(yè)實力將得到提高和增強(qiáng)。企業(yè)電信消費水平隨之提高。勞動力市場結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)移必然帶來社會人員的大量流動，同時拉動巨大的通信需求，話務(wù)市場將進(jìn)一步激活。

2、電信業(yè)法律法規(guī)不斷健全完善，電信業(yè)將進(jìn)入依法管理的新階段，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公平、有序的競爭環(huán)境。隨著電信業(yè)法制的健全，政府的經(jīng)濟(jì)職能將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，政府會把企業(yè)的投資決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)交給企業(yè)，讓企業(yè)經(jīng)受市場經(jīng)濟(jì)的考驗。這意味著政府將給中國電信進(jìn)一步松綁，給予應(yīng)有的自主權(quán)，有利于中國電信按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運作。

3、中國政府大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會信息化的戰(zhàn)略決策，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了歷史性的機(jī)會?！叭笊暇W(wǎng)工程”(政府上網(wǎng)、企業(yè)上網(wǎng)、家庭上網(wǎng))造就了我國消費能力強(qiáng)勁的信息產(chǎn)業(yè)市場，為我國信息產(chǎn)業(yè)市場創(chuàng)造良好環(huán)境的同時，使我國成為全球最大的信息產(chǎn)業(yè)市場之一。

4、中國加入WTO后電信市場逐步對外開放，將加快企業(yè)的國際化進(jìn)程，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理、運作機(jī)制、人才培養(yǎng)與國際接軌。同時可促進(jìn)中國電信借鑒國外公司的管理經(jīng)驗，積極地推進(jìn)思維、技術(shù)、體制創(chuàng)新，提高產(chǎn)品檔次，降低成本，完善服務(wù)質(zhì)量，改進(jìn)營銷策略，增強(qiáng)核心競爭力。

5、電信市場潛力巨大。首先，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，地區(qū)之間、消費層次之間的差異決定了電信需求的多層次和多樣化，而通信技術(shù)的飛速發(fā)展，促進(jìn)電信企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)升級換代和業(yè)務(wù)的推陳出新，在固定電話網(wǎng)與計算機(jī)通信的融合點上開發(fā)新業(yè)務(wù)潛力巨大，激發(fā)出新的消費需求。因而，從總體上看，我國電信市場孕育著巨大的需求潛力。其次，從固定電話看，中國電信平均主線普及率只有13．8%，遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家平均水平。主線收入、盈利水平和市場規(guī)模也與發(fā)達(dá)國家平均水平相差甚遠(yuǎn)，發(fā)展的空間和潛力仍舊巨大。最后，從中國電信的其他業(yè)務(wù)看，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高而不斷擴(kuò)大。

6、移動牌照的發(fā)放。信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳曾經(jīng)在公眾場合說過，中國將擁有四個綜合電信運營商，他們能夠經(jīng)營固定、移動、數(shù)據(jù)和其他各種基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)，這意味著將再發(fā)兩張移動牌照。目前，移動通信領(lǐng)域是潛力最大，也是競爭最激烈的通信領(lǐng)域，將成為各電信企業(yè)的必爭之地。一旦中國電信拿到了移動牌照，那么移動領(lǐng)域?qū)⑹侵袊娦诺挠忠恢鳡I業(yè)務(wù)。

正所謂機(jī)會與威脅同在。任何事件的影響都是相對的，中國電信在迎接巨大機(jī)會的同時也將面臨巨大的威脅，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元。首先，在競爭趨勢方面，國內(nèi)市場競爭將由價格競爭向核心能力創(chuàng)新競爭過渡。在過渡期間，市場份額的搶奪將成為市場跟隨者的發(fā)展重點。其次，入世后的國際資本競爭壓力也將逐步增大。國外電信運營商將通過兼并，聯(lián)合和收購等方式實現(xiàn)全球服務(wù)化的速度不斷加快。中國電信市場的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。

2、中國電信人才流失較為嚴(yán)重。國內(nèi)外許多公司采用高薪、高福利等政策吸引中國電信人才，造成中國電信人才嚴(yán)重流失。這一現(xiàn)象至今仍未得到解決。人才的流動是競爭的必然結(jié)果，是關(guān)系到中國電信生存發(fā)展的關(guān)鍵問題。因此，如何體現(xiàn)人才價值、發(fā)揮人才潛能，是中國電信必須正視的一個問題。

3、非對稱管制對中國電信的影響。中國電信在經(jīng)營許可、互聯(lián)互通、電信資費、電信普遍服務(wù)等方面受到相對嚴(yán)格的行業(yè)管制。在目前的中國電信市場上，管制的不平等已經(jīng)制約了中國電信的發(fā)展，在日趨激烈的電信市場競爭形勢下，不盡快進(jìn)行改革，中國電信只有一死。新中國電信公司不久后也將通過上市進(jìn)行機(jī)制轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)與中國聯(lián)通、中國移動相同的機(jī)制平臺，從而開展有效的公平競爭。[編輯] 案例二：某煉油廠SWOT分析

某煉油廠是我國最大的煉油廠之一，至今已有50多年的歷史。目前已成為具有730萬噸/年原油加工能力，能生產(chǎn)120多種石油化工產(chǎn)品的燃料-潤滑油-化工原料型的綜合性煉油廠。該廠有6種產(chǎn)品獲國家金質(zhì)獎，6種產(chǎn)品獲國家銀質(zhì)將，48種產(chǎn)品獲114項優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品證書，1989年獲國家質(zhì)量管理獎，1995年8月通過國際GB/T19002-ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，成為我國煉油行業(yè)首家獲此殊榮的企業(yè)。

該廠研究開發(fā)能力比較強(qiáng)，能以自己的基礎(chǔ)油研制生產(chǎn)各種類型的潤油。當(dāng)年德國大眾的桑塔納落戶上海，它的發(fā)動機(jī)油需要用昂貴的外匯進(jìn)口。1985年廠屬研究所接到任務(wù)后，立即進(jìn)行調(diào)研，建立實驗室。在短短的一年時間內(nèi)，成功地研究出符合德國大眾的公司標(biāo)準(zhǔn)的油品，拿到了桑塔納配套用油的認(rèn)可證，1988年開始投放市場。以后，隨著大眾公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提高，該廠研究所又及時研制出符合標(biāo)準(zhǔn)的新產(chǎn)品，滿足了桑塔納、奧迪的生產(chǎn)和全國特約維修點及市場的用油。

但是，該煉油廠作為一個生產(chǎn)型的國有老廠，在傳統(tǒng)體制下，產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售都由國家統(tǒng)一配置，負(fù)責(zé)銷售的人員只不過是作些記賬、統(tǒng)賬之類的工作，沒有真正做到面向市場。在向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的過程中，作為支柱型產(chǎn)業(yè)的大中型企業(yè)，主要產(chǎn)品在一定程度上仍受到國家的宏觀調(diào)控，在產(chǎn)品營銷方面難以適應(yīng)競爭激烈的市場。該廠負(fù)責(zé)市場銷售工作的只有30多人，專門負(fù)責(zé)潤滑油銷售的就更少了。

上海市的小包裝潤滑油市場每年約2.5萬噸，其中進(jìn)口油占65%以上，國產(chǎn)油處于劣勢。之所以造成這種局面，原因是多方面的。一方面在產(chǎn)品宣傳上，進(jìn)口油全方位大規(guī)模的廣告攻勢可謂是細(xì)致入微。到處可見有關(guān)進(jìn)口油的燈箱、廣告牌、出租車后窗玻璃、代銷點柜臺和加油站墻壁上的宣傳招貼畫，還有電臺、電視臺和報紙廣告和新聞發(fā)布會、有獎促銷、贈送等各種形式。而國產(chǎn)油在這方面的表現(xiàn)則是蒼白無力，難以應(yīng)對。另外，該廠油品過去大都是大桶散裝，大批量從廠里直接售了，供應(yīng)大企業(yè)大機(jī)構(gòu)，而很少以小包裝上市，加上銷售點又少，一般用戶難以買到經(jīng)濟(jì)實惠的國產(chǎn)油，而只好使用昂貴的進(jìn)口油。

根據(jù)該煉油廠的上述情況，我們可以利用SWOT方法進(jìn)行分析。根據(jù)分析結(jié)果，為了扭轉(zhuǎn)該煉油廠在市場營銷方面的被動局面，應(yīng)該考慮采取如下措施：制訂營銷戰(zhàn)略；增加營銷人員和銷售點；增加產(chǎn)品小包裝；實施品牌戰(zhàn)略；開展送貨上門和售后服務(wù)；開發(fā)研制新產(chǎn)品；繼續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低產(chǎn)品成本；發(fā)揮產(chǎn)品質(zhì)量和價格優(yōu)勢；宣傳ISO9002認(rèn)證效果；通過研究開發(fā)提高競爭能力。[編輯] 案例三：沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析

優(yōu)勢Strengths.? ? 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。

沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA)

沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng).例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。?

? 沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。

劣勢Weaknesses

? 沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。

? 因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。? 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。

機(jī)會Opportunities

? ? ? 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。

沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會。

沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。

? 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。

威脅Threats

? ? ? 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。

沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。

多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。

Wal-Mart SWOT分析原文[1]

Strengths.? ? ? Wal-Mart is a powerful retail brand.It has a reputation for value for money, convenience and a wide range of products all in one store.Wal-Mart has grown substantially over recent years, and has experienced global expansion(for example its purchase of the United Kingdom based retailer ASDA).The company has a core competence involving its use of information technology to support its international logistics system.For example, it can see how individual products are performing country-wide, store-by-store at a glance.IT also supports Wal-Mart's efficient procurement.? A focused strategy is in place for human resource management and development.People are key to Wal-Mart's business and it invests time and money in training people, and retaining a developing them.Weaknesses.? ? ? Wal-Mart is the World's largest grocery retailer and control of its empire, despite its IT advantages, could leave it weak in some areas due to the huge span of control.Since Wal-Mart sell products across many sectors(such as clothing, food, or stationary), it may not have the flexibility of some of its more focused competitors.The company is global, but has has a presence in relatively few countries Worldwide.Opportunities.? ? To take over, merge with, or form strategic alliances with other global retailers, focusing on specific markets such as Europe or the Greater China Region.The stores are currently only trade in a relatively small number of countries.Therefore there are tremendous opportunities for future business in expanding consumer markets, such as China and India.New locations and store types offer Wal-Mart opportunities to exploit market development.They diversified from large super centres, to local and mall-based sites.Opportunities exist for Wal-Mart to continue with its current strategy of large, super centres.?

?

Threats.? ? ? Being number one means that you are the target of competition, locally and globally.Being a global retailer means that you are exposed to political problems in the countries that you operate in.The cost of producing many consumer products tends to have fallen because of lower manufacturing costs.Manufacturing cost have fallen due to outsourcing to low-cost regions of the World.This has lead to price competition, resulting in price deflation in some ranges.Intense price competition is a threat.Wal-Mart Stores, Inc.is the world's largest retailer, with $256.3 billion in sales in the fiscal year ending Jan.31, 2004.The company employs 1.6 million associates worldwide through more than 3,600 facilities in the United States and more than 1,570 units...more? Go to Wal-Mart Facts

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.It is merely intended to be used for educational purposes only.[編輯] 案例四：星巴克(Starbucks)SWOT分析

? ? ? ? 優(yōu)勢－星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過6億美元。

劣勢－星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）

機(jī)會－新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會銷售咖啡。

威脅－咖啡和奶制品成本的上升。

Starbucks SWOT分析原文[2]

Strengths(優(yōu)勢)? Starbucks Corporation is a very profitable organization, earning in excess of $600 million in 2004.The company generated revenue of more than $5000 million in the same year.星巴克公司是一個盈利能力很強(qiáng)的組織，它在2004年收入超過六億.同年該公司所產(chǎn)生的收入超過五億美元。

? It is a global coffee brand built upon a reputation for fine products and services.通過提供聲譽良好的產(chǎn)品和服務(wù)，它已經(jīng)成長為一個全球性的咖啡品牌。It has almost 9000 cafes in almost 40 countries.他在全世界的40個主要國家已經(jīng)有了大約9000個咖啡店。

Starbucks was one of the Fortune Top 100 Companies to Work For in 2005.，在2005年星巴克就是財富100強(qiáng)公司之一。The company is a respected employer that values its workforce.星巴克重視員工，被認(rèn)為是一個值得尊敬的雇主。?

? The organization has strong ethical values and an ethical mission statement as follows, 'Starbucks is committed to a role of environmental leadership in all facets of our business.'該組織具有很強(qiáng)的道德價值觀念和道德使命，'星巴克致力于做行業(yè)的佼佼者。

Weaknesses(劣勢)

? Starbucks has a reputation for new product development and creativity.星巴克在新產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)造享有聲譽。However, they remain vulnerable to the possibility that their innovation may falter over time.然而，隨著時間的推移，他們創(chuàng)新仍有容易受到動搖可能。

The organization has a strong presence in the United States of America with more than three quarters of their cafes located in the home market.它對于美國市場的依存度過高，超過四分三的咖啡店都開在自己的老家。It is often argued that they need to look for a portfolio of countries, in order to spread business risk.有人認(rèn)為他們需要尋求一個投資組合的國家，用來分散經(jīng)營風(fēng)險。?

? The organization is dependant on a main competitive advantage, the retail of coffee.該組織依賴于一個主要的競爭優(yōu)勢，即零售咖啡。This could make them slow to diversify into other sectors should the need arise.這可能使它們在進(jìn)入其他相關(guān)領(lǐng)域的時候行動緩慢。

Opportunities(機(jī)會)

? ? Starbucks are very good at taking advantage of opportunties.星巴克非常善于利用機(jī)遇。

In 2004 the company created a CD-burning service in their Santa Monica(California USA)cafe with Hewlett Packard, where customers create their own music CD.在2004年公司和惠普共同創(chuàng)建了CD刻錄服務(wù)，在圣莫尼卡（美國加州）咖啡館，顧客可以制作他們自己的音樂CD。

New products and services that can be retailed in their cafes, such as Fair Trade products.在它的咖啡店里提供新的產(chǎn)品和服務(wù)，如平價產(chǎn)品。

The company has the opportunity to expand its global operations.該公司有機(jī)會擴(kuò)大其全球業(yè)務(wù)。New markets for coffee such as India and the Pacific Rim nations are beginning to emerge.新的咖啡市場，如印度和太平洋地區(qū)的國家都開始出現(xiàn)。? ? ? Co-branding with other manufacturers of food and drink, and brand franchising to manufacturers of other goods and services both have potential.為共同品牌與其他廠商的食物和飲料，和品牌特許經(jīng)營權(quán)的制造商的其他商品和服務(wù)都具有的潛力。

Threats(威脅)

? Who knows if the market for coffee will grow and stay in favour with customers, or whether another type of beverage or leisure activity will replace coffee in the future?誰知道在未來，咖啡市場會增長并且保有客戶，還是會出現(xiàn)新品種飲料或休閑活動從而取代咖啡？

Starbucks are exposed to rises in the cost of coffee and dairy products.星巴克面對著咖啡原料和乳制品成本上升的局面。

Since its conception in Pike Place Market, Seattle in 1971, Starbucks' success has lead to the market entry of many competitors and copy cat brands that pose potential threats.由于其概念被市場認(rèn)可，在1971年西雅圖，星巴克的成功吸引許多競爭對手紛紛進(jìn)入市場或復(fù)制品牌，從而構(gòu)成潛在威脅。? ?

'Starbucks' mission statement is 'Establish Starbucks as the premier purveyor of the finest coffee in the world while maintaining our uncompromising principles while we grow.' The following six guiding principles will help us measure the appropriateness of our decisions' more? '星巴克'使命是建立星巴克為世界上最優(yōu)秀的咖啡，同時保持我們成長的原則。'以下六個指導(dǎo)原則將幫助我們的措施是否恰當(dāng)，我們的決定'呢？ Then go to Starbucks.然后回到星巴克。

Disclaimer: This case study has been compiled from information freely available from public sources.免責(zé)聲明：本案例研究是從公開的免費信息源編制而成。It is merely intended to be used for educational purposes only.它僅僅是打算用于教育目的。[編輯] 案例五：耐克(Nike)SWOT分析

? ? ? ? 優(yōu)勢－耐克是一家極具競爭力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾·奈特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場如戰(zhàn)場”（Business is war without bullets）。

劣勢－耐克擁有全系列的運動產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒有重點產(chǎn)品）

機(jī)會－產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

威脅－受困于國際貿(mào)易。

Nike SWOT分析原文[3]

Strengths.? Nike is a very competitive organization.Phil Knight(Founder and CEO)is often quoted as saying that 'Business is war without bullets.' Nike has a healthy dislike of is competitors.At the Atlanta Olympics, Reebok went to the expense of sponsoring the games.Nike did not.However Nike sponsored the top athletes and gained ? valuable coverage.耐克是一個充滿競爭力的組織。Phil Knight（耐克的創(chuàng)辦者和總裁）曾說道：商場就是沒有硝煙的戰(zhàn)場。耐克認(rèn)為對健康的最好理解就是競爭。在亞特蘭大奧運會上，銳步強(qiáng)調(diào)對比賽的宣傳。而耐克則開創(chuàng)性地將宣傳的焦點鎖定在那些頂級的運動員身上，此舉大獲成功。

Nike has no factories.It does not tie up cash in buildings and manufacturing workers.This makes a very lean organization.Nike is strong at research and development, as is evidenced by its evolving and innovative product range.They then manufacture wherever they can produce high quality product at the lowest possible price.If prices rise, and products can be made more cheaply elsewhere(to the same or better specification), Nike will move production.耐克沒有工廠。它不愿將資金套在廠房和生產(chǎn)工人身上。這使得它能夠?qū)Ｗ⒂谠O(shè)計。強(qiáng)大的研發(fā)部門為耐克開發(fā)了大量革命性的創(chuàng)新產(chǎn)品。而他們則拿著設(shè)計圖找那些質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)商家代工。如果價格上漲，它能夠很輕松地將生產(chǎn)基地移至那些價格更具競爭力的區(qū)域。?

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? Nike is a global brand.It is the number one sports brand in the World.Its famous 'Swoosh' is instantly recognisable, and Phil Knight even has it tattooed on his ankle.耐克是一個全球性的品牌。它是世界運動品牌中的No.1。它著名的“一道鉤”很迅速被人們識別出來，并且菲爾·耐特還把這個圖形紋到了他的腳踝上。

Weaknesses.? The organization does have a diversified range of sports products.However, the income of the business is still heavily dependent upon its share of the footwear market.This may leave it vulnerable if for any reason its market share erodes.這個組織有著很廣的運動產(chǎn)品系列，然而，主要的收入來源還是依賴于鞋業(yè)市場。這使得耐克公司如果在該市場上的份兒收到侵蝕將受重創(chuàng)。

? The retail sector is very price sensitive.Nike does have its own retailer in Nike Town.However, most of its income is derived from selling into retailers.Retailers tend to offer a very similar experience to the consumer.Can you tell one sports retailer from another? So margins tend to get squeezed as retailers try to pass some of the low price competition pressure onto Nike.零售行業(yè)對價格非常敏感。誠然，耐克有著自己的零售商，但它的大部分收入?yún)s都仰仗各個零售商的銷售。而零售商的收入則來源于消費者。但作為普通消費者，你能區(qū)別出零售廠商的不同么？因此，耐克的利潤往往會因零售商通過轉(zhuǎn)嫁價格戰(zhàn)的壓力而受到擠壓縮水。?