第一篇：soho中國有限公司的內(nèi)部環(huán)境分析

SOHO中國有限公司內(nèi)部環(huán)境分析

企業(yè)資源分析

1、管理者和管理組織資源：董事長：潘石屹 一位被看作是當(dāng)今中國最活躍、最具有鮮明個性的房地產(chǎn)領(lǐng)袖之一。先后與人合作共同創(chuàng)建了北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司、SOHO中國有限公司。是一個非常大膽前衛(wèi)且有能力的領(lǐng)導(dǎo)人。

2、企業(yè)員工資源：公司員工有很好的經(jīng)驗(yàn)，招聘時普遍要求5年以上工作經(jīng)歷，有海外經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先，注重員工的協(xié)調(diào)、組織能力。員工團(tuán)結(jié)，有愛心。

3、市場和營銷資源：SOHO的主要工作是建設(shè)大型、新型的商業(yè)設(shè)施，以及高檔型的住宅，在北京建設(shè)的許多商廈都銷售得很好，直銷與網(wǎng)銷相結(jié)合，有一定的市場地位。

4、財(cái)務(wù)資源：SOHO是一家上市公司，從其資產(chǎn)負(fù)債表上看，2010年總資產(chǎn)47930.43百萬元，負(fù)債18853.90百萬元，盈利8700.07百萬元，運(yùn)營狀況良好。融資能力不弱。

5、企業(yè)形象資源：企業(yè)商譽(yù)、品牌知名度都很高，是中國最知名的房地產(chǎn)企業(yè)之一。

企業(yè)能力分析

一、財(cái)務(wù)分析

表1為SOHO中國有限公司五年綜合資產(chǎn)負(fù)債表。表2 為其綜合損益表。表3為其盈利摘要。根據(jù)這些以及其他的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，表4給出了SOHO中國有限公司的財(cái)務(wù)比率分析。

如表中數(shù)據(jù)所示，SOHO中國有限公司的流動資產(chǎn)逐年增長，使它在房地產(chǎn)行業(yè)中能夠保持持續(xù)的競爭力。其公司營業(yè)額基本上處于連續(xù)遞增趨勢，2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)出現(xiàn)了營業(yè)額的降低，但從總體上看，保證了營業(yè)額的穩(wěn)步增長。

公司立足于高端產(chǎn)品戰(zhàn)略，在所有房地產(chǎn)企業(yè)中保持著較高的盈利地位。它保持著較高的邊際利潤率，銷售額也保持了持續(xù)的增長。

表1 SOHO中國有限公司五年綜合資產(chǎn)負(fù)債表

表2 SOHO中國有限公司五年綜合損益表

表3

SOHO中國有限公司五年盈利摘要

表4

SOHO中國有限公司五年財(cái)務(wù)比率

二、營銷能力分析

（一）人海戰(zhàn)術(shù)、高傭金提成和末位淘汰制養(yǎng)成的強(qiáng)大銷售能力

SOHO中國的營銷人員占其公司總?cè)藬?shù)的2/3，在SOHO中國的各個項(xiàng)目售樓處，動輒上百名售樓員的情況很常見，但超高的淘汰率也很常見。SOHO中國售樓員雖然沒有底薪，但5.8‰的傭金在北京最高，2008年，公司的王牌銷售員稅后傭金達(dá)到400萬元。可以說，高壓力、高利益刺激是構(gòu)成其強(qiáng)大銷售力的前提。

（二）對能源、資源類行業(yè)客戶的深入挖掘

在“三里屯SOHO”項(xiàng)目中，山西、內(nèi)蒙古、河北等能源產(chǎn)區(qū)的“煤老板”“礦老板”“羊絨老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的幾乎都是礦老板，單筆成交過億元，最大的一單金額為4.5億元，買主是河北省一個鐵礦老板，買下了兩層總共四五十個單元的商鋪。在整個SOHO中國項(xiàng)目的銷售業(yè)績中，山西人也要超過三分之一。

（三）堅(jiān)持散售

所謂“散售”就是開發(fā)商不持有物業(yè)，而是全部分割為產(chǎn)權(quán)式小商鋪分散出售。業(yè)內(nèi)曾用殺豬和養(yǎng)魚來比喻商業(yè)地產(chǎn)的散售與物業(yè)持有兩種模式，而潘石屹就是“殺豬派”的代表人物?！吧⑹邸蹦Ｊ诫m然不被看好，認(rèn)為是違反了商業(yè)運(yùn)營的客觀規(guī)律，但潘石屹SOHO系列產(chǎn)品散售屢屢飄紅，也引起了業(yè)內(nèi)反思。（四）率先實(shí)行網(wǎng)絡(luò)營銷

企業(yè)核心能力分析

企業(yè)核心能力：從本質(zhì)上講，就是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營銷手段的能力。它具有三個明顯特征：1）能夠?yàn)橛脩魩砭薮蟮膬r值；2）能夠支撐多種核心產(chǎn)品；3）競爭者難以復(fù)制或模仿。SOHO中國的核心能力主要有：

1）別具特色的設(shè)計(jì)理念。建筑設(shè)計(jì)理念的簡約元素、所有的人工元素，都與原有的風(fēng)景絲絲相扣，邊緣應(yīng)特殊處理，這樣做的效果，是仿佛五個部分從北面的山脈自然延伸出來的，而不是建在地上，材料也是表現(xiàn)設(shè)計(jì)理念的手段，也就是說，物質(zhì)和設(shè)計(jì)思想統(tǒng)一，彼此依存。

2）獨(dú)有的商業(yè)模式。SOHO中國的商業(yè)模式是：開發(fā)商業(yè)（包括寫字樓）地產(chǎn)，統(tǒng)一規(guī)劃、建設(shè)，統(tǒng)一市場銷售，統(tǒng)一出租和管理。SOHO做商業(yè)地產(chǎn)，一定聚焦在北京、上海這樣超大型城市的最繁華地段，這類地段的土地價值和一個三線城市郊區(qū)地段的土地價值是完全不可比擬的，北京前門大街上一平米的土地價值可能是內(nèi)蒙古郊區(qū)一平米土地價值的幾百倍幾千倍 不搞整售，搞分散銷售。

3）有這雄厚的資金。中新網(wǎng)房產(chǎn)頻道從SOHO中國獲悉，SOHO中國今日發(fā)布業(yè)績公告，2010年，SOHO中國的合同銷售金額同比大幅增長74%至人民幣238.1億元。SOHO中國主席潘石屹表示，目前公司現(xiàn)金超人民幣200億，2011年也是公司收購的好時機(jī) 從財(cái)務(wù)報(bào)表中，可以看出SOHO中國的財(cái)務(wù)能力強(qiáng)。

三大項(xiàng)目

SOHO中國稱，2010年第四季度，集團(tuán)未經(jīng)審計(jì)合同銷售金額達(dá)到約人民幣55億元。截至2010年12月31日止的12個月，集團(tuán)未經(jīng)審計(jì)合同銷售金額約人民幣238億元，同比增長82%。

在2010年9月25日，SOHO中國已早早宣布提前完成2010年人民幣180億元的全年銷售目標(biāo)，截至當(dāng)時錄得未經(jīng)審計(jì)合同銷售金額達(dá)到約人民幣183億元。

提前三個月完成全年180億銷售目標(biāo)之后，SOHO中國董事長潘石屹暗示過新目標(biāo)是200億。他當(dāng)時曾表示：“我們到今年年底還可以多完成20億，多完成20億就是能夠超過200億的銷售額”。

最終SOHO中國以238億的銷售收官2010年。在業(yè)績構(gòu)成中，SOHO中國去年入市銷售項(xiàng)目中有3個占據(jù)絕大多數(shù)的份額，分別為北京銀河SOHO項(xiàng)目、SOHO東海廣場、SOHO嘉盛中心。

北京銀河SOHO項(xiàng)目在去年為SOHO中國的銷售提供了強(qiáng)勁的保證，占其去年全部銷售金額超過一半。公告顯示，銀河SOHO項(xiàng)目2010年全年合同銷售金額達(dá)到146.37億元，銷售面積20.9545萬平方米，均價則為69274元/平方米。

其次為SOHO中國的上海項(xiàng)目SOHO東海廣場，錄得合同銷售金額39.16億元，銷售面積5.8963萬平方米，均價為64721元/平方米。

SOHO嘉盛中心則僅次于SOHO東海廣場，2010年全年合同銷售金額達(dá)到了35.5億元，銷售面積7.7748萬平米，均價為45365元/平方米。

除此3個項(xiàng)目之外，其他項(xiàng)目貢獻(xiàn)的銷售金額僅有18.06億元。

值得注意的是，在去年12月29日，SOHO東海廣場57層無底價拍賣。該樓層1205.52平方米建面以總價1.21億售出，折合單價100372元/平米，創(chuàng)造了上海寫字樓市場成交價格的最高紀(jì)錄。四大收購

2010年，SOHO中國共新增四個項(xiàng)目，其中有三個位于上海，而2010年度的銷售主力區(qū)域及SOHO中國的大本營北京，僅僅在年底進(jìn)賬一個新項(xiàng)目。

根據(jù)資料，SOHO中國去年收購的第一個項(xiàng)目為上海外灘204地塊，時間是2010年6月12日，總代價約為22.5億元。這也是SOHO中國繼東海廣場后，在上海收購的第二個項(xiàng)目。

兩個月之后的8月13日，SOHO中國再次公布，通過上海市土地交易市場所舉辦的公開掛牌出讓程序，以人民幣15.6億元競得緊鄰上海虹橋交通樞紐的臨空15號地塊。

再過兩個月的時間，在10月12日，SOHO中國又以約人民幣12.1億元的代價，收購了上海盧灣區(qū)43號地塊（后命名為復(fù)興路SOHO）項(xiàng)目公司的48.4761%股權(quán)。對此項(xiàng)目公司剩余51.5239%的未收購股權(quán)，SOHO中國表示將與賣方進(jìn)一步磋商，按根據(jù)合作框架協(xié)議計(jì)算的同等代價收購。

2010年12月30日，SOHO中國以約人民幣11.6億元的代價收購了北京中冠大廈。中冠大廈毗鄰SOHO中國在北京中關(guān)村的另一項(xiàng)目中關(guān)村SOHO，項(xiàng)目預(yù)測總建筑面積為42638平米，包括31031平米可售寫字樓面積。目前項(xiàng)目工程建設(shè)大部分已完成，預(yù)計(jì)將于2011年下半年竣工。

至此，SOHO中國完成了2010年的所有新增項(xiàng)目收購，與其取得的238億銷售收入相比，所支出的土地金已經(jīng)算是非常微不足道。

可以預(yù)見，未來數(shù)年，SOHO中國的重心將逐漸向南傾斜；而上海項(xiàng)目的建設(shè)與入市，也必然為SOHO中國在未來數(shù)年的業(yè)績提供更大的支持。

SOWT分析

優(yōu) 勢

1、獨(dú)特的商業(yè)模式：開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)，統(tǒng)一規(guī)劃、銷售并出租。

2、在改造爛尾樓項(xiàng)目積累豐富經(jīng)驗(yàn)，成功運(yùn)作多個爛尾項(xiàng)目。

3、主營北京的商業(yè)房地產(chǎn)，定位準(zhǔn)確，逐步進(jìn)入其他一線城市。

4、項(xiàng)目運(yùn)作周期短，周轉(zhuǎn)率高，贏利水平高，平均毛利潤率超過40%。

5、現(xiàn)金流充沛，經(jīng)常保持正現(xiàn)金流。

6、公司和潘石屹的品牌知名度高。

7、銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富，效率較高。8、2010年銷售收入超過130億元，創(chuàng)歷史新高。

9、謹(jǐn)慎的開發(fā)理念，理性的項(xiàng)目儲備策略，有效降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。劣勢

1、過于依賴個別項(xiàng)目，單個項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大。

2、業(yè)績波動性較大。

3、商業(yè)地產(chǎn)分割出售給物業(yè)管理帶來困難。機(jī) 會

1、發(fā)展城市由北京向上海等一線城市延伸。

2、REITs的推出，將為商業(yè)地產(chǎn)商提供一條有效的融資途徑。威 脅

一線城市的可用于發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)的土地和項(xiàng)目稀少，土地儲備有限，影響了公司未來發(fā)展空間，也限制了投資者給予其更高的估值。

企業(yè)戰(zhàn)略分析

一、SOHO中國的專注市場戰(zhàn)略及核心資源

專注市場戰(zhàn)略是指經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。這要求比競爭對手提供更多有效的服務(wù)，可以通過產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先的方法來實(shí)現(xiàn)。SOHO中國對于投資類細(xì)分市場的專注，可以歸結(jié)為一句話：“這是一家專注打造成熟投資產(chǎn)品的時尚房地產(chǎn)的發(fā)展商?！盨OHO中國針對高端的投資物業(yè)，通過時尚化品牌塑造，把創(chuàng)新的產(chǎn)品快速地銷售出去。它曾經(jīng)因開發(fā)海南博鰲項(xiàng)目偏離了目標(biāo)市場，受到了挫折，但很快又全身心地專注于投資市場。這一專注市場戰(zhàn)略需要與公司的資源、能力相匹配，對于SOHO中國關(guān)鍵的資源(能力)主要表現(xiàn)在潘石屹的生意創(chuàng)新理念、時尚化品牌塑造能力、差異性產(chǎn)品的創(chuàng)造能力，快速銷售能力以及替客戶創(chuàng)造價值的能力。

1、潘石屹的生意創(chuàng)新理念

SOHO中國在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)是個頗多爭議的公司，而公司受到多方質(zhì)疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開始創(chuàng)建自己的企業(yè)，就與娛樂扯上了千絲聯(lián)系。不論是經(jīng)洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺主持欄目《老潘進(jìn)城》，還是每一次公司公關(guān)活動上的明星云集，都使其區(qū)別于普通的房地產(chǎn)開發(fā)商。

老潘是一個純粹的商人，他在媒體上的言行都能對他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創(chuàng)新理念的基石。他在行業(yè)內(nèi)第一個提出SOHO概念；第一個進(jìn)行大規(guī)模精裝修；第一個提出無理由退房；第一個每周堅(jiān)持網(wǎng)聊；第一個在國際拿大獎等等，他的生意理念好像永無完結(jié)。

2、時尚品牌的塑造能力

現(xiàn)代的地產(chǎn)商與當(dāng)代時尚前衛(wèi)藝術(shù)家的結(jié)合是以SOHO中國為起點(diǎn)的。地產(chǎn)商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國將藝術(shù)時尚前衛(wèi)與公司的品牌建設(shè)巧妙地結(jié)合發(fā)展，使自己也搖身一變成為了時尚的代言人。與此同時，也將自己的一個個物業(yè)不加置疑地貼上了一個個大大的時尚標(biāo)簽。這一過程是由老潘與公司品牌互動、用創(chuàng)新產(chǎn)品開創(chuàng)品牌及創(chuàng)立《SOHO小報(bào)》等綜合效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)的。

老潘和大陸的地產(chǎn)商有著很多很多的不一樣，這個甘肅山溝里土生土長的人，他最先將自己塑造成一個品牌形象，先打造成地產(chǎn)中的另類。娛樂化的時尚代言人，最終成為一個具有一定社會影響力的公眾人物。當(dāng)老潘的自我形象已經(jīng)定形，此時推出SOHO中國公司的品牌形象，并成功地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，使SOHO中國有了極強(qiáng)的知名度，完成老潘個人與公司品牌的互動。

SOHO中國的每一件產(chǎn)品，從現(xiàn)代城、SOHO現(xiàn)代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業(yè)內(nèi)都具有開創(chuàng)性，這些產(chǎn)品無疑強(qiáng)化了SOHO中國品牌的時尚性。

3、專注市場背景下的差異性產(chǎn)品創(chuàng)造能力

房地產(chǎn)項(xiàng)目的定位點(diǎn)最終聚焦于產(chǎn)品。選取一塊土地，如何因地施材，是設(shè)計(jì)差異性產(chǎn)品的第一步。老潘拿地，會看很多次，從華遠(yuǎn)房地產(chǎn)接手尚都國際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環(huán)境。

“建筑不是蓋出來的，是長出來的。”地上應(yīng)該建它適合的東西。建筑的物業(yè)，要考慮和周邊的商業(yè)和物業(yè)相協(xié)調(diào)。研究透了土地，最終得到一個商業(yè)理念，完成了差異性產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一步。然后就將商業(yè)理念通過在公司內(nèi)溝通，修改潤色，達(dá)成內(nèi)部的共識。

對差異性的關(guān)注，使公司形成了共識，就是每做出一個產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)都要有足夠的影響力。每一個要領(lǐng)先于上一個產(chǎn)品，是代表這個時代的產(chǎn)品，是不會被忽視，被忘記的產(chǎn)品。有理念，有行動，才會有差異性的出現(xiàn)。

4、快速銷售能力

SOHO中國的房子價格總是高于周邊同等物業(yè)10%～20%，卻又是賣得最好的，這看來似乎是不合邏輯的，但其實(shí)也是情理之中的。除了產(chǎn)品具有足夠的差異性之外，SOHO中國擁有另一個核心資源——銷售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷售SOHO現(xiàn)代城沿襲至今的銷售制度。經(jīng)過6年時間地不斷修改完善，已成為SOHO中國公司特有的并富有成效的銷售手段。目前，公司擁有上百名銷售人員，就單獨(dú)一個項(xiàng)目銷售來說，在北京乃至全國都應(yīng)該是銷售人員最多的。這不僅僅增加了銷售的人氣，公司還充分利用的銷售人員形成了一張巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過近乎殘酷的競爭，鮮明的獎罰制度，從而篩選網(wǎng)羅了北京最優(yōu)秀的銷售人員為公司服務(wù)。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監(jiān)督體制，和一個公平競爭平臺。末位淘汰制的本質(zhì)是保持比賽狀態(tài)。銷售人員承受巨大的銷售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報(bào)。

5、替客戶創(chuàng)造價值的能力

潘石屹的項(xiàng)目集中在北京的CBD，這不僅僅是對聚集理念的深刻理解，更深層次在對專注市場戰(zhàn)略的堅(jiān)決貫徹。針對高端客戶做高端的投資產(chǎn)品，以自己的差異性吸引客戶。而做投資型產(chǎn)品為日益壯大的中產(chǎn)階級提供投資理財(cái)?shù)耐緩?，使SOHO中國的產(chǎn)品更區(qū)別與普通意義方面的地產(chǎn)公司。為解決投資變現(xiàn)的瓶頸問題，SOHO中國在業(yè)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)了雙平臺打造。SOHO中國打造的高端投資型物業(yè)品牌，由特有的租務(wù)平臺及二手房轉(zhuǎn)售平臺支撐，使投資價值的實(shí)現(xiàn)更為順暢。

二、與專注市場戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)(協(xié)調(diào)、控制體系、行政部門)必須與公司戰(zhàn)略相匹配。不同的戰(zhàn)略對公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡。

SOHO中國是個典型的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司構(gòu)架。只有比一般的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司部門設(shè)置更加完備，人數(shù)更多(目前公司總?cè)藬?shù)超過300人，其中正式員工超過200人，銷售人員超過100人)。與專注市場戰(zhàn)略相匹配，SOHO中國實(shí)行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷售，張欣負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)，兩個共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長補(bǔ)短，將最優(yōu)資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對市場接觸得最近，使得公司決策最快，使得項(xiàng)目的快速銷售成為最終的可能。老潘對管理強(qiáng)調(diào)是無為而治，能夠給下屬充分授權(quán)，他不關(guān)注過程，重結(jié)果，這些促進(jìn)了管理人員的執(zhí)行力。在用人上，公司從不論資排輩，強(qiáng)調(diào)的是公平、公開的競爭，這些都使企業(yè)效率更高。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

老潘的企業(yè)是典型的私企，兩個老板的特性影響著企業(yè)的發(fā)展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強(qiáng)烈的理想主義色彩，表現(xiàn)在公司目標(biāo)上是既追求高利潤又重視行業(yè)影響力。產(chǎn)品針對高檔的投資物業(yè)，逐步形成了專注型的市場戰(zhàn)略。公司更像大師設(shè)計(jì)時裝一樣，專注打造著一件件僅供少數(shù)人享用的產(chǎn)品。

另一方面，SOHO中國的專注型戰(zhàn)略也面臨著挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)很難做大，因?yàn)闊o法保證老潘的生意判斷永遠(yuǎn)正確，SOHO中國也無法確保永遠(yuǎn)引領(lǐng)時尚。一旦企業(yè)達(dá)不到地產(chǎn)時尚的最前沿，就很難再發(fā)展。其次，SOHO中國還是個小公司，還需要快速發(fā)展，然而公司治理結(jié)構(gòu)制約著決策的科學(xué)性。兩個老板是公司當(dāng)然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發(fā)生。

企業(yè)戰(zhàn)略對策分析

波特模型與其警言：不要“粘在中間”

成功企業(yè)可以通過以更低價格提供同樣產(chǎn)品，或提供與眾不同的產(chǎn)品服務(wù)而獲取高于同行的利潤率。因此，企業(yè)要想勝出，或是擁有成本優(yōu)勢，或是擁有差異化優(yōu)勢，而不同的優(yōu)勢也會引出兩種不同的經(jīng)營戰(zhàn)略。就市場定位、資源和能力及組織特征等方面來說，實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)和實(shí)行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)是明顯不同的。

通過這兩類競爭優(yōu)勢和企業(yè)市場范圍選擇的不同組合，邁克爾·波特提出了三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、創(chuàng)新型戰(zhàn)略和專注市場戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總體成本領(lǐng)先；創(chuàng)新性戰(zhàn)略(差異性戰(zhàn)略)，是指將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)，標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西；專注市場戰(zhàn)略，是指主攻某個特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。

這三種戰(zhàn)略是互相排斥的戰(zhàn)略選擇，同時追求各種戰(zhàn)略必然導(dǎo)致“粘在中間”的后果，而“粘在中間”的那些企業(yè)幾乎都難以盈利。就房地產(chǎn)行業(yè)可以把成功企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)定義為銷售額、利潤額及行業(yè)影響力，不難依據(jù)邁克爾·波特的戰(zhàn)略分類總結(jié)出中國房地產(chǎn)行業(yè)的三類代表公司，即SOHO中國是專注市場型戰(zhàn)略，萬科是創(chuàng)新型戰(zhàn)略，合生創(chuàng)展(簡稱合生)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

如果與服務(wù)業(yè)簡單類比，合生就好比生產(chǎn)牛仔褲的；萬科則是生產(chǎn)成衣，而SOHO中國就是時裝公司了。

公司的資源(包括能力)、組織結(jié)構(gòu)必須與公司戰(zhàn)略一致。當(dāng)公司的資源對其業(yè)務(wù)的成功起決定作用時，就形成了競爭優(yōu)勢；當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能使業(yè)務(wù)部門借助于資源時，就獲得了增效作用，并達(dá)到相互的協(xié)調(diào)；當(dāng)公司的激勵機(jī)制同公司業(yè)務(wù)相結(jié)合就形成戰(zhàn)略控制。不同的戰(zhàn)略對公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡；說到底公司初期的戰(zhàn)略是在激烈的市場競爭中發(fā)展起來的，不是設(shè)計(jì)出來的。公司的戰(zhàn)略是不斷變化、修正和調(diào)整的過程，特別是當(dāng)行業(yè)發(fā)生重大變化時，如重大政策調(diào)整、競爭者巨變、消費(fèi)者需求轉(zhuǎn)變等，就要求重新評估或調(diào)整戰(zhàn)略。

一、SOHO中國的專注市場戰(zhàn)略及核心資源

專注市場戰(zhàn)略是指經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的購買者提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。這要求比競爭對手提供更多有效的服務(wù)，可以通過產(chǎn)品差異化成本領(lǐng)先的方法來實(shí)現(xiàn)。SOHO中國對于投資類細(xì)分市場的專注，可以歸結(jié)為一句話：“這是一家專注打造成熟投資產(chǎn)品的時尚房地產(chǎn)的發(fā)展商?！盨OHO中國針對高端的投資物業(yè)，通過時尚化品牌塑造，把創(chuàng)新的產(chǎn)品快速地銷售出去。它曾經(jīng)因開發(fā)海南博鰲項(xiàng)目偏離了目標(biāo)市場，受到了挫折，但很快又全身心地專注于投資市場。這一專注市場戰(zhàn)略需要與公司的資源、能力相匹配，對于SOHO中國關(guān)鍵的資源(能力)主要表現(xiàn)在潘石屹的生意創(chuàng)新理念、時尚化品牌塑造能力、差異性產(chǎn)品的創(chuàng)造能力，快速銷售能力以及替客戶創(chuàng)造價值的能力。

1、潘石屹的生意創(chuàng)新理念

SOHO中國在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)是個頗多爭議的公司，而公司受到多方質(zhì)疑更多源于其靈魂人物。潘石屹自1995年開始創(chuàng)建自己的企業(yè)，就與娛樂扯上了千絲聯(lián)系。不論是經(jīng)洪晃介紹與梅婷出演電影《阿司匹林》、還是在中央電視臺主持欄目《老潘進(jìn)城》，還是每一次公司公關(guān)活動上的明星云集，都使其區(qū)別于普通的房地產(chǎn)開發(fā)商。

老潘是一個純粹的商人，他在媒體上的言行都能對他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意創(chuàng)新理念的基石。他在行業(yè)內(nèi)第一個提出SOHO概念；第一個進(jìn)行大規(guī)模精裝修；第一個提出無理由退房；第一個每周堅(jiān)持網(wǎng)聊；第一個在國際拿大獎等等，他的生意理念好像永無完結(jié)。

2、時尚品牌的塑造能力

現(xiàn)代的地產(chǎn)商與當(dāng)代時尚前衛(wèi)藝術(shù)家的結(jié)合是以SOHO中國為起點(diǎn)的。地產(chǎn)商為給冷冷的鋼筋水泥賦予深層次的含義，SOHO中國將藝術(shù)時尚前衛(wèi)與公司的品牌建設(shè)巧妙地結(jié)合發(fā)展，使自己也搖身一變成為了時尚的代言人。與此同時，也將自己的一個個物業(yè)不加置疑地貼上了一個個大大的時尚標(biāo)簽。這一過程是由老潘與公司品牌互動、用創(chuàng)新產(chǎn)品開創(chuàng)品牌及創(chuàng)立《SOHO小報(bào)》等綜合效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)的。

老潘和大陸的地產(chǎn)商有著很多很多的不一樣，這個甘肅山溝里土生土長的人，他最先將自己塑造成一個品牌形象，先打造成地產(chǎn)中的另類。娛樂化的時尚代言人，最終成為一個具有一定社會影響力的公眾人物。當(dāng)老潘的自我形象已經(jīng)定形，此時推出SOHO中國公司的品牌形象，并成功地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，使SOHO中國有了極強(qiáng)的知名度，完成老潘個人與公司品牌的互動。

SOHO中國的每一件產(chǎn)品，從現(xiàn)代城、SOHO現(xiàn)代城、建外SOHO到SOHO尚都，在行業(yè)內(nèi)都具有開創(chuàng)性，這些產(chǎn)品無疑強(qiáng)化了SOHO中國品牌的時尚性。

3、專注市場背景下的差異性產(chǎn)品創(chuàng)造能力

房地產(chǎn)項(xiàng)目的定位點(diǎn)最終聚焦于產(chǎn)品。選取一塊土地，如何因地施材，是設(shè)計(jì)差異性產(chǎn)品的第一步。老潘拿地，會看很多次，從華遠(yuǎn)房地產(chǎn)接手尚都國際二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不僅看人氣，更看其環(huán)境。

“建筑不是蓋出來的，是長出來的?！钡厣蠎?yīng)該建它適合的東西。建筑的物業(yè)，要考慮和周邊的商業(yè)和物業(yè)相協(xié)調(diào)。研究透了土地，最終得到一個商業(yè)理念，完成了差異性產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一步。然后就將商業(yè)理念通過在公司內(nèi)溝通，修改潤色，達(dá)成內(nèi)部的共識。

對差異性的關(guān)注，使公司形成了共識，就是每做出一個產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)都要有足夠的影響力。每一個要領(lǐng)先于上一個產(chǎn)品，是代表這個時代的產(chǎn)品，是不會被忽視，被忘記的產(chǎn)品。有理念，有行動，才會有差異性的出現(xiàn)。

4、快速銷售能力

SOHO中國的房子價格總是高于周邊同等物業(yè)10%～20%，卻又是賣得最好的，這看來似乎是不合邏輯的，但其實(shí)也是情理之中的。除了產(chǎn)品具有足夠的差異性之外，SOHO中國擁有另一個核心資源——銷售的“末位淘汰”制度。

末位淘汰，是從銷售SOHO現(xiàn)代城沿襲至今的銷售制度。經(jīng)過6年時間地不斷修改完善，已成為SOHO中國公司特有的并富有成效的銷售手段。目前，公司擁有上百名銷售人員，就單獨(dú)一個項(xiàng)目銷售來說，在北京乃至全國都應(yīng)該是銷售人員最多的。這不僅僅增加了銷售的人氣，公司還充分利用的銷售人員形成了一張巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)。通過近乎殘酷的競爭，鮮明的獎罰制度，從而篩選網(wǎng)羅了北京最優(yōu)秀的銷售人員為公司服務(wù)。這一切僅僅需要公司提供一套完善的管理監(jiān)督體制，和一個公平競爭平臺。末位淘汰制的本質(zhì)是保持比賽狀態(tài)。銷售人員承受巨大的銷售壓力，但也有可能獲得最豐厚的回報(bào)。

5、替客戶創(chuàng)造價值的能力

潘石屹的項(xiàng)目集中在北京的CBD，這不僅僅是對聚集理念的深刻理解，更深層次在對專注市場戰(zhàn)略的堅(jiān)決貫徹。針對高端客戶做高端的投資產(chǎn)品，以自己的差異性吸引客戶。而做投資型產(chǎn)品為日益壯大的中產(chǎn)階級提供投資理財(cái)?shù)耐緩剑筍OHO中國的產(chǎn)品更區(qū)別與普通意義方面的地產(chǎn)公司。為解決投資變現(xiàn)的瓶頸問題，SOHO中國在業(yè)內(nèi)第一家實(shí)現(xiàn)了雙平臺打造。SOHO中國打造的高端投資型物業(yè)品牌，由特有的租務(wù)平臺及二手房轉(zhuǎn)售平臺支撐，使投資價值的實(shí)現(xiàn)更為順暢。

二、與專注市場戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)(協(xié)調(diào)、控制體系、行政部門)必須與公司戰(zhàn)略相匹配。不同的戰(zhàn)略對公司資源及組織結(jié)構(gòu)要求是不一致的，關(guān)鍵是三者的平衡。

SOHO中國是個典型的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司構(gòu)架。只有比一般的房地產(chǎn)項(xiàng)目公司部門設(shè)置更加完備，人數(shù)更多(目前公司總?cè)藬?shù)超過300人，其中正式員工超過200人，銷售人員超過100人)。與專注市場戰(zhàn)略相匹配，SOHO中國實(shí)行的是扁平式管理。潘石屹主抓銷售，張欣負(fù)責(zé)工程設(shè)計(jì)，兩個共同管理推廣及職能。

潘張的合作，取長補(bǔ)短，將最優(yōu)資源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，對市場接觸得最近，使得公司決策最快，使得項(xiàng)目的快速銷售成為最終的可能。老潘對管理強(qiáng)調(diào)是無為而治，能夠給下屬充分授權(quán)，他不關(guān)注過程，重結(jié)果，這些促進(jìn)了管理人員的執(zhí)行力。在用人上，公司從不論資排輩，強(qiáng)調(diào)的是公平、公開的競爭，這些都使企業(yè)效率更高。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

老潘的企業(yè)是典型的私企，兩個老板的特性影響著企業(yè)的發(fā)展。老潘是純粹的商人，而張欣(其夫人)有強(qiáng)烈的理想主義色彩，表現(xiàn)在公司目標(biāo)上是既追求高利潤又重視行業(yè)影響力。產(chǎn)品針對高檔的投資物業(yè)，逐步形成了專注型的市場戰(zhàn)略。公司更像大師設(shè)計(jì)時裝一樣，專注打造著一件件僅供少數(shù)人享用的產(chǎn)品。

另一方面，SOHO中國的專注型戰(zhàn)略也面臨著挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)很難做大，因?yàn)闊o法保證老潘的生意判斷永遠(yuǎn)正確，SOHO中國也無法確保永遠(yuǎn)引領(lǐng)時尚。一旦企業(yè)達(dá)不到地產(chǎn)時尚的最前沿，就很難再發(fā)展。其次，SOHO中國還是個小公司，還需要快速發(fā)展，然而公司治理結(jié)構(gòu)制約著決策的科學(xué)性。兩個老板是公司當(dāng)然的靈魂，在決策中拍腦袋也常有發(fā)生。

地產(chǎn)界的成衣制造商——萬科企業(yè)股份有限公司

說萬科是地產(chǎn)界的成衣制造商，并不為過。萬科至今企業(yè)齡正好20年。20年的發(fā)展不僅確立了萬科在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑地位，公司也隨著中國日益壯大的中產(chǎn)及白領(lǐng)階層，將萬科的品牌深入人心，成為有能力與跨行業(yè)知名公司競爭的地產(chǎn)公司。萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2003年12月31日止，公司總資產(chǎn)105.6億元，凈資產(chǎn)47.0 億元。萬科近10年來在全國房地產(chǎn)界雄踞無人爭議的領(lǐng)頭地位。萬科的戰(zhàn)略在行業(yè)內(nèi)是創(chuàng)新性(差異化)戰(zhàn)略的代表。

一、萬科的創(chuàng)新性戰(zhàn)略及核心資源(能力)

創(chuàng)新性戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異性可以有許多方面：如設(shè)計(jì)、品牌形象、客戶服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)等。

創(chuàng)新性戰(zhàn)略利用客戶對品牌的忠誠及由此產(chǎn)生的對價格的敏感性下降，使公司得以避開競爭。

萬科經(jīng)歷了從加法到減法的過程，最終專注于中高檔住宅市場，并逐步形成了創(chuàng)新性戰(zhàn)略。為此萬科具備了與之匹配的核心能力，如品牌創(chuàng)新能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、服務(wù)創(chuàng)新能力等，以下一一簡述。

1、品牌創(chuàng)新能力：

2000年，萬科開始思考品牌整合的問題。根據(jù)華南國際公司對上海、北京、深圳三地品牌調(diào)查的結(jié)果，萬科品牌在住戶心目，代表高品位，有內(nèi)涵的親切朋友；在競爭者和潛在消費(fèi)者心中則是實(shí)力雄厚，高高在上。品牌的模糊需要重新定位。到2002年，公司20周年慶典時，萬科將產(chǎn)品品牌中對生活方式的訴求融入企業(yè)品牌，歸納出那些白天努力工作，晚上完全放松，既懂工作又懂生活的人群為目標(biāo)客戶，致力于營造一個使人精神放松的空間及易于溝通的場所。從而確定萬科的品牌價值，在于與目標(biāo)客戶高度的精神契合，成為生活方式的倡導(dǎo)者及創(chuàng)造者。萬科通過一系列的企業(yè)CI調(diào)整，最終提出“建筑無限生活，成就生活夢想”的品牌理念。企業(yè)品牌的整體塑造并在全國范圍內(nèi)大力度推廣在業(yè)內(nèi)是獨(dú)一無二的。

2、融資創(chuàng)新能力

作為中國第一批上市公司，萬科在資本市場向來不甘寂寞。1991年初上市時，其股權(quán)分散，至2000年吸引華潤集團(tuán)入股15.08%成為第一大股東。以財(cái)務(wù)背景的郁亮代替地產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富的姚牧民任總經(jīng)理，表明萬科對資本市場的高度重視。2001年起，與農(nóng)行、建行、招行簽署《銀企合作協(xié)議》，共獲取授信額度超過30多億。2002年6月，公司率先成功對社會公開發(fā)行15億可轉(zhuǎn)換公司債券。2004年4月，中山萬科與國際房地產(chǎn)投資銀行(HI)簽訂合作協(xié)議，融資3500萬美元。一系列讓人眼花繚亂的資本運(yùn)作，為萬科在全國性擴(kuò)張?zhí)峁┝顺渥愕馁Y金支持，而股東也相應(yīng)得到了豐厚的回報(bào)，其貢獻(xiàn)有目共睹，無怪乎郁亮成為王石的法定接班人。

3、產(chǎn)品創(chuàng)新能力

1999年7月，萬科為提高地產(chǎn)開發(fā)水平，增加項(xiàng)目開發(fā)科技含量，在業(yè)內(nèi)率先成立萬科建筑研究中心，開始了原創(chuàng)之旅。先后研發(fā)出“城市花園”、“四季花城”等系列產(chǎn)品，并在全國范圍內(nèi)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)及推廣，得到消費(fèi)者的廣泛認(rèn)可。建筑研究中心將萬科全國的分公司的核心資源納入總部，集中人才與資源進(jìn)行統(tǒng)一研發(fā)，使萬科的產(chǎn)品細(xì)節(jié)在國內(nèi)范圍成為名副其實(shí)的領(lǐng)跑者。

4、管理創(chuàng)新能力

萬科在管理上強(qiáng)調(diào)“專業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”。實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程再造的專業(yè)集成，一方面通過優(yōu)化《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖》并細(xì)化《流程指南》，用制度來規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作；另一方面建立完善的檔案管理體系，將開發(fā)過的項(xiàng)目細(xì)分入檔，哪些是做得比較好的值得借鑒的，哪些是要吸取教訓(xùn)避免重犯的，進(jìn)行統(tǒng)一的檔案管理，可隨時隨地調(diào)用，為解決實(shí)際問題提供參考。

5、服務(wù)創(chuàng)新能力

為提高客戶的忠誠度，萬科將營銷優(yōu)勢延伸至物業(yè)管理，萬物的物業(yè)管理成為客戶最終選擇的萬科產(chǎn)品的一個重要砝碼。1998年萬科仿效香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式成立“萬科會”，從而推進(jìn)了企業(yè)與客戶關(guān)系，并取得了良好的效果。根據(jù)獨(dú)立第三方所作調(diào)查，目前萬科客戶的重復(fù)購買意向?yàn)?3%，30%左右的業(yè)主由老客戶推薦，70%以上則靠市場口碑吸引。同時，針對客戶投拆，萬科的態(tài)度不是躲與拖。在投拆中完美的理念源于萬科對客戶的尊重及對服務(wù)的高標(biāo)準(zhǔn)要求，投拆應(yīng)答制不僅監(jiān)督更完善了萬科的客戶服務(wù)，直到現(xiàn)在萬科主頁及BBS仍將投訴專題放在顯著位置。堅(jiān)持透明原則，提供全面準(zhǔn)確的信息也是萬科區(qū)別于普通開發(fā)商的一點(diǎn)，銷售人員、銷售資料、廣告、品牌形象的表達(dá)甚至“暗示”這些影響客戶購買心理的細(xì)節(jié)，萬科會格外的重視，對于誤導(dǎo)甚至欺騙客戶的行為在萬科是明令禁止的，并會從根本上予以杜絕。

二、與創(chuàng)新性戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)

萬科于1991年開始正式提出跨地區(qū)發(fā)展的業(yè)務(wù)方針。并實(shí)現(xiàn)了從南至北逐漸推進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略?，F(xiàn)已實(shí)現(xiàn)了以珠三角、長三角及京津?yàn)榇髤^(qū)域，輻射周邊城市的全國布局，到2003年萬科已進(jìn)入全國16個大中城市。如此大的規(guī)模，如此長的戰(zhàn)線，沒有與之匹配的組織結(jié)構(gòu)是很難實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營的。

萬科的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成與核心業(yè)務(wù)相匹配，并在磨合中不斷調(diào)整完善。企業(yè)實(shí)現(xiàn)集權(quán)化管理，將核心業(yè)務(wù)集中在深圳的萬科總部，其中包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)，融資及品牌推廣。各分公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)及后期服務(wù)等非核心業(yè)務(wù)，一些非核心業(yè)務(wù)甚至可以完全外包，比如北京的銷售外包給偉業(yè)顧問。通過管理上的“專業(yè)化”、“規(guī)范化”及“透明化”，各地分公司可以通過《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)流程全景圖》及細(xì)化的《流程指南》，來實(shí)現(xiàn)規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作。分公司在整個運(yùn)營體系中只扮演一個項(xiàng)目執(zhí)行者的角色，少有決策和選擇權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)了高效穩(wěn)定的集團(tuán)管理。

尊重人才是萬科跨地域管理的要求，創(chuàng)建伊始，公司就倡導(dǎo)“人才是萬科的資本”這一理念。1998年，職業(yè)經(jīng)理成為萬科主題年，萬科職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)成為“在資產(chǎn)負(fù)債表上看不到”的萬科最重要的資產(chǎn)之一。萬科不僅有一支成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，還形成了一套職業(yè)經(jīng)理培訓(xùn)體系，作為一個學(xué)習(xí)型企業(yè)，年輕的力量在交流實(shí)踐中迅速成長，給企業(yè)補(bǔ)充了充足的新鮮血液。一手抓競聘選拔，一手抓人才再造。萬科能夠?yàn)閱T工提供一個公平競爭的平臺，而不是論資排輩。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

萬科是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一，自上市以來一直苦于股票過于分散，沒有絕對大股東的資金的支持。這一分散股權(quán)的模式要求當(dāng)家人有政治手段，能平衡各種利益，也最終成全了王石。王石是一個頑強(qiáng)的、有理想主義精神的霸者，因此在他的影響下，萬科的目標(biāo)是做行業(yè)的領(lǐng)跑者并注重持續(xù)的增長。為此，萬科把目標(biāo)集中于中高檔住宅市場，并走了“全國化”發(fā)展之路，逐步形成了創(chuàng)新性戰(zhàn)略。其核心業(yè)務(wù)可描述為“用標(biāo)準(zhǔn)化的品牌產(chǎn)品在戰(zhàn)略區(qū)域大規(guī)模復(fù)制?！?/p>

萬科的戰(zhàn)略，要求公司有強(qiáng)大的融資能力和標(biāo)準(zhǔn)化的管理能力。然而快速發(fā)展后的融資風(fēng)險(xiǎn)與人才儲備危機(jī)也成為其持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

牛仔褲加工廠——合生創(chuàng)展公司

王石在2002年在博鰲21世紀(jì)房地產(chǎn)論壇上說過一句話：“萬科不是地產(chǎn)航母，合生創(chuàng)展(以下簡稱合生)才是中國房地產(chǎn)界真正的航空母艦?！?/p>

合生創(chuàng)展，成立于1992年，1998年在香港聯(lián)交所上市(代碼HK0754)，是以發(fā)展中高檔住宅地產(chǎn)為主業(yè)，以發(fā)展購物中心、酒店等商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)為輔的大型專業(yè)地產(chǎn)集團(tuán)。自成立以來，合生以廣州為核心，穩(wěn)步發(fā)展為珠三角地區(qū)領(lǐng)先的房地產(chǎn)發(fā)展商。目前，合生正積極進(jìn)入環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈、長三角經(jīng)濟(jì)圈拓展，重點(diǎn)投資于北京、天津、上海等一線城市，業(yè)已成為中國境內(nèi)總資產(chǎn)超過百億港元，總開發(fā)面積超過千萬平方米的房地產(chǎn)龍頭企業(yè)。截止2004年底，合生集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)128億港幣，物業(yè)銷售總額為44.5億港元。

合生的成功在于其戰(zhàn)略的成功，其堅(jiān)持的低成本戰(zhàn)略在業(yè)內(nèi)成為榜樣。

一、合生創(chuàng)展的低成本性戰(zhàn)略及核心資源(能力)

低成本戰(zhàn)略，是指通過采用一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產(chǎn)業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本。合生創(chuàng)展脫胎于施工企業(yè)，在工程成本控制上有著獨(dú)到的一面，工程建筑公司、材料、銷售、甚至物業(yè)都是自已的公司，從而降低工程成本。超大規(guī)模面積的開發(fā)，更使項(xiàng)目邊際成本遞減。為此合生具備了與之匹配的核心能力，如獨(dú)特的開發(fā)理念、拿地能力、融資能力、成本控制能力等。

1、朱孟依的地產(chǎn)開發(fā)理念

合生創(chuàng)展的創(chuàng)始人朱孟依，1959年生人，在廣東順豐只讀完高中后，就開始做生意。其具備非同一般的超前意識的商業(yè)頭腦，對未來的需求有著特有的判斷能力，對資本理念的認(rèn)識以及快速積累的豐富的人際關(guān)系，加之其從施工頭起家，對低成本有天然的偏好，成就了大規(guī)模低成本的廣東開發(fā)模式，使合生創(chuàng)展公司在短期內(nèi)成為地產(chǎn)航母。

2、拿地能力

集團(tuán)奉行的是跨地區(qū)的擴(kuò)張發(fā)展策略，策略性地選擇并進(jìn)入內(nèi)地各主要城市。主要在廣州、天津、北京、上海大規(guī)模拿地。與此同時，在武漢、南京、西安等二級城市，合生也進(jìn)行市場調(diào)研或成立分公司，在全國范圍大肆擴(kuò)張。截至2004年底，集團(tuán)儲備用地完全開發(fā)后按建筑面積計(jì)約1267萬平方米。其中住宅1039萬平方米，商鋪63萬平方米，辦公35萬平方米，停車場103萬平方米，酒店27萬平方米。而按區(qū)域劃分為廣東678萬平方米，北京139萬平方米，天津375萬平方米，上海75萬平方米。

業(yè)內(nèi)有人戲稱朱孟依為“朱老農(nóng)”，也是因?yàn)樗写罅康耐恋貎?，并把主要精力投入到與政府去協(xié)調(diào)公關(guān)，爭取低價大規(guī)模拿地上。2005年4月，朱孟依更以年薪500萬元及2000萬股股份認(rèn)購權(quán)委任武捷思為集團(tuán)執(zhí)行董事，武于 1995年~1998年在深圳市任主管金融的副市長、1998年~2002年任廣東省省長助理。武在金融及政府關(guān)系上有非常深厚的人脈。

3、融資及資源整合能力

房地產(chǎn)企業(yè)是一個資本密集型的產(chǎn)業(yè)。由于私營企業(yè)、尤其房地產(chǎn)企業(yè)一直無法在內(nèi)地上市，1992年朱孟依與張芳榮、陸維璣夫婦在香港共同創(chuàng)辦合生創(chuàng)展集團(tuán)公司并進(jìn)軍廣州，為以后上市作好準(zhǔn)備。1996年，以100萬元的年薪請香港一家上市公司執(zhí)行董事謝世東為合生創(chuàng)展總裁。1998年5月，合生創(chuàng)展(HK.0754)在香港上市。每股2.7元港幣，發(fā)行2.5億股，籌資6.7億元港幣。

但合生創(chuàng)展作為一家外資公司，根據(jù)國家以往的規(guī)定，除了投標(biāo)及投地外，沒有獨(dú)資開發(fā)土地的資格，因此合生創(chuàng)展需要一個當(dāng)?shù)氐暮献骰锇檫M(jìn)行土地開發(fā)。朱孟依對此的處理顯示出其資源整合幾臻化境。

1993年2月他創(chuàng)立廣東珠江投資有限公司，合生創(chuàng)展與珠江兩家公司以組合投資方式做項(xiàng)目：由珠江投資負(fù)責(zé)拿地，拿到地后，再由珠江、合生兩家按某種比例關(guān)系組成中外合作合營的項(xiàng)目公司進(jìn)行開發(fā)。從1993年起，合生創(chuàng)展投資的房地產(chǎn)項(xiàng)目中，70%的項(xiàng)目都與廣東珠江投資公司合作開發(fā)，每次合生創(chuàng)展都是大股東，占有其中70%的股份。如今，朱孟依旗下的這兩家公司，一般在北京打珠江品牌，在廣州則大多打合生創(chuàng)展品牌。

4、成本控制能力

合生之所以在短短12年就聚集大量財(cái)富，最重要的就是朱孟依一貫堅(jiān)持的“向利潤極限挑戰(zhàn)”。從拿地，賣房，到設(shè)計(jì)、建設(shè)、開發(fā)、物業(yè)管理的全產(chǎn)業(yè)鏈通吃模式，實(shí)現(xiàn)縱向一體化，就連法規(guī)要求相對獨(dú)立的監(jiān)理公司，合生都能規(guī)避而選擇自己控股的監(jiān)理公司，其目的只有一個，就是使成本降到最低。

上市初期，就提出申請三年關(guān)聯(lián)交易豁免，大量使用自己的關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目的一條龍開發(fā)服務(wù)，以降低成本，擴(kuò)大利潤空間。以廣東珠江工程總承包有限公司(珠江占60%權(quán)益)對集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目進(jìn)行施工，物業(yè)管理為廣東康景物業(yè)管理有限公司(珠江占90%權(quán)益)。

二、與低成本戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

對于大規(guī)模的拿地及開發(fā)，公司采取的是高度的集權(quán)加民主，所有的拿地決策，均由決策委員會提建議，由朱孟依拍板。

適當(dāng)分權(quán)于區(qū)域集團(tuán)的開發(fā)，從而達(dá)到節(jié)省成本的公司治理結(jié)構(gòu)。通過嚴(yán)格的成本控制及大盤開發(fā)降低邊際成本最終為客戶提供性價比良好的產(chǎn)品。

三、戰(zhàn)略的形成與面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)的生長源于廣東的土壤，大規(guī)模的生產(chǎn)，低成本的銷售。南方公司的特點(diǎn)，對規(guī)模效益有深刻的理解，對成本的控制能力極強(qiáng)。而大規(guī)模擴(kuò)張的資金鏈風(fēng)險(xiǎn)在于，產(chǎn)品差異性不足，研發(fā)能力相對較弱，大量將南方的成功產(chǎn)品復(fù)制到北方，可能會出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象。

2004年波特不遠(yuǎn)萬里來到中國繼續(xù)宣傳他的競爭戰(zhàn)略，也與諸多中國國內(nèi)的企業(yè)家進(jìn)行了多角度的對話。本文將波特的三種戰(zhàn)略模型套用在三個典型的房地產(chǎn)企業(yè)上，未必完全準(zhǔn)確。但此舉真正意義是給中國企業(yè)提供了一整套系統(tǒng)而深入的戰(zhàn)略思考方式，在于更多地闡明企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展不僅僅要有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠，中國企業(yè)家缺的不是勇氣，而是大決策前的謹(jǐn)慎思考。

第二篇：淺談格力公司內(nèi)部環(huán)境分析

淺談格力公司內(nèi)部環(huán)境分析

一、公司簡介

珠海格力電器股份有限公司是目前全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體的國有控股家電企業(yè)，是中國首家凈利潤、納稅雙雙超過百億的家電企業(yè)，擁有格力、TOSOT、晶弘三大品牌家電產(chǎn)品，其產(chǎn)品包括家用空調(diào)、中央空調(diào)、空氣能熱水器、TOSOT生活電器、晶弘冰箱等。2014年格力官方商城重磅上線。

2012年格力電器實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1001.10億元，成為中國首家超過千億的家電上市公司；2015年1月19日，格力電器發(fā)布2014年業(yè)績快報(bào)。報(bào)告顯示，公司2014年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入1400.05億元，同比增長16.63%；歸屬于上市公司股東的凈利潤為141.15億元，同比增長29.84%，繼續(xù)保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢。

格力空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界名牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球160多個國家和地區(qū)。家用空調(diào)年產(chǎn)能超過6000萬臺(套)，商用空調(diào)年產(chǎn)能550萬臺(套)；2005年至今，格力空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)10年領(lǐng)跑全球，用戶超過3億。

實(shí)干贏取未來，創(chuàng)新成就夢想。展望未來，格力電器將堅(jiān)持專業(yè)化的發(fā)展戰(zhàn)略，求真務(wù)實(shí)，開拓創(chuàng)新，以“締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”為目標(biāo)，為“中國夢”貢獻(xiàn)更多的力量。

企訓(xùn)

忠誠 友善 勤奮 進(jìn)取 企魂

給消費(fèi)者以精品和滿意，給創(chuàng)業(yè)者以機(jī)會和發(fā)展，給投資者以業(yè)績和回報(bào)。企略 運(yùn)用雙贏智慧尋求發(fā)展空間，實(shí)施規(guī)范管理激活創(chuàng)新機(jī)制，容納多種聲音構(gòu)筑和諧環(huán)境，追求個人夢想創(chuàng)造格力奇跡。

二、企業(yè)資源

（一）有形資源

1、實(shí)體資產(chǎn)

生產(chǎn)基地：珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、石家莊、蕪湖、巴西、巴基斯坦

制作工藝：格力不僅有適應(yīng)多種工質(zhì)（R22、R407C、R134A、R410A）的智能總裝生產(chǎn)線，而且通過室外機(jī)管路的充氮焊接工藝、高效精確的冷媒灌注工藝、系統(tǒng)雙向過濾雜質(zhì)工藝、帶模擬工況自動商檢系統(tǒng)和自動打包、套包工藝的配合，形成了一套高質(zhì)量、高效率的整機(jī)生產(chǎn)流程。

主要實(shí)業(yè)：

a.工業(yè)

格力電器、凌達(dá)壓縮機(jī)、格力羅西尼、格力磁電等一批有實(shí)力的工業(yè)企業(yè)；

b.房地產(chǎn)

格力地產(chǎn)，坐落于南海之濱“百島之市”珠海，是一家集房地產(chǎn)開發(fā)、海洋經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)、口岸經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)以及現(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)于一體的集團(tuán)戰(zhàn)略化、全國布局性企業(yè)。在珠海、重慶、西安、香港等地?fù)碛?0余家下屬公司；

c.石化產(chǎn)業(yè)

中化格力倉儲有限公司由世界500強(qiáng)企業(yè)中國中化集團(tuán)公司和珠海格力集團(tuán)公司于2004年合資組建。在全國主樞紐港、一類開放口岸、廣東省重化產(chǎn)業(yè)基地和重點(diǎn)石化園區(qū)——珠海市高欄港經(jīng)濟(jì)區(qū)擁有1335米碼頭岸線和65萬平方米倉儲用地。

d.財(cái)務(wù)公司

現(xiàn)財(cái)務(wù)公司注冊資本金為人民幣15億元，股東包括珠海格力電器股份有限公司、珠海格力集團(tuán)有限公司、珠海格力電工有限公司、珠海格力新元電子有限公司。

e.小家電制造

格力電器（中山）小家電制造有限公司位于中山市民眾鎮(zhèn)，京珠高速與番中公路之邊，占地面積約300畝，投資超過2.5億元人民幣，員工人數(shù)逾1800人的大規(guī)模的小家電生產(chǎn)制造基地;擁有50多套先進(jìn)檢測設(shè)備、3個國家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室，公司嚴(yán)格質(zhì)保體系，擁有210人的專業(yè)質(zhì)控隊(duì)伍以及超過200人的科研隊(duì)伍，旗下現(xiàn)已形成包括電風(fēng)扇、電暖器、電磁爐、電飯煲、電飯鍋、電熱水壺、飲水機(jī)、加濕器等在內(nèi)的豐富產(chǎn)品群，年產(chǎn)銷量2000萬臺。

f.手機(jī)行業(yè)

在2015年3月18日舉辦的廣州中山大學(xué)博學(xué)大講堂上，格力電器董事長明珠宣布格力手機(jī)已經(jīng)做出來，其本人已經(jīng)在使用，但正式發(fā)布時間尚未確定；

2、金融資產(chǎn)

2014 主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)

單位：人民幣元 增減幅度

項(xiàng) 目 本報(bào)告期 上年同期（％）營業(yè)總收入 140,005,316,317.54 120, 043,070,005.50 16.63%

營業(yè)利潤 16,204,090,372.81 12,263,010,098.93 32.14%

利潤總額 16,865,273,554.17 12,891,923,945.32 30.82%

歸屬于上市公司股東的凈利潤 14,114,601,409.21 10,870,672,842.47 29.84%

基本每股收益（元）4.69 3.61 29.92%

加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率 35.81% 35.77% 0.04%

項(xiàng) 目 本報(bào)告期末 本報(bào)告期初 增減幅度（％）

總資產(chǎn) 156,864,302,458.69 133,702,103,359.54 17.32% 歸屬于上市公司股東的所有者

44,216,447,387.28 34,582,810,312.23 27.86% 權(quán)益股本 3,007,865,439.00 3,007,865,439.00 0.00% 歸屬于上市公司股東的每股14.70 11.50 27.83% 資產(chǎn)（元）

（二）無形資源

1、品牌價值

剛剛過去的2014年里，在中國品牌研究院聯(lián)合《品牌觀察》雜志揭曉的2014年中國最有價值品牌500強(qiáng)榜單中，“格力”以品牌價值1108.45億元位列第20位，成為家電行業(yè)最具價值的品牌

2、企業(yè)榮譽(yù)

2005年12月9日，格力電器在會上被授予“中國出口名牌”稱號，是珠海市唯一獲得這一稱號的企業(yè)。2006年1月12日，珠海格力磁電有限公司的“MMC”商標(biāo)被廣東省著名商標(biāo)認(rèn)定委員會認(rèn)定為廣東省著名商標(biāo)。

2006年7月，第三屆“全國工業(yè)重點(diǎn)行業(yè)效益十佳企業(yè)”信息發(fā)布會在北京人民大會堂隆重舉行，中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心發(fā)布了2005全國工業(yè)重點(diǎn)行業(yè)效益十佳企業(yè)信息。在“家用空氣調(diào)節(jié)器制造行業(yè)”評選中，珠海格力電器股份有限公司和其下屬的格力電器（重慶）有限公司均榜上有名。

2006年9月6日，格力電器股份有限公司生產(chǎn)的GREE格力牌空調(diào)器被中國最高質(zhì)量技術(shù)檢測監(jiān)督機(jī)構(gòu)——國家質(zhì)檢總局和中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會共同授予“中國世界名牌產(chǎn)品”稱號。在北京人民大會堂隆重舉行的授牌儀式上，格力電器股份有限公司總裁董明珠代表格力電器領(lǐng)獎。據(jù)了解，這是中國名牌戰(zhàn)略推進(jìn)委員會第二次公布“中國世界名牌產(chǎn)品”名單，僅有4個企業(yè)的4個產(chǎn)品入選?？照{(diào)產(chǎn)品是進(jìn)入了“中國世界名牌產(chǎn)品”名單，格力空調(diào)由此成為中國空調(diào)行業(yè)第一個也是唯一一個世界名牌產(chǎn)品。

2006年11月4日 “2006全國追求卓越大會”在北京舉行，格力電器被授予國家質(zhì)量管理最高獎項(xiàng)——“全國質(zhì)量獎”。格力電器在一年之內(nèi)獨(dú)攬這三大頂級榮譽(yù)，震撼業(yè)界，這在中國企業(yè)是非常罕見的。

2006年11月25日上午，格力總裁董明珠從國家質(zhì)檢總局局長李長江手里，接過了國家質(zhì)檢總局頒發(fā)的“出口免驗(yàn)”證書，從而成為中國空調(diào)行業(yè)首家獲得“出口免驗(yàn)”的企業(yè)。這是格力電器先后被授予 “中國空調(diào)行業(yè)標(biāo)志性品牌”、“中國世界名牌”、“全國質(zhì)量獎”等頂級殊榮后，獲得的又一項(xiàng)最高榮譽(yù)。2008年12月30日，世界權(quán)威的品牌價值研究機(jī)構(gòu)——世界品牌價值實(shí)驗(yàn)室舉辦的“2008世界品牌價值實(shí)驗(yàn)室大獎”評選活動中，格力電器憑借良好的品牌印象和品牌活力（良好的品牌行業(yè)領(lǐng)先性和品牌公眾認(rèn)知度），榮登“中國最佳信譽(yù)品牌”大獎。

截止2014年末，格力累計(jì)有3項(xiàng)重大科技成果獲得國家科技獎勵；累計(jì)有12項(xiàng)重大科技成果獲得權(quán)威機(jī)構(gòu)專家組的“國際領(lǐng)先”認(rèn)定；累計(jì)申請專利14000余項(xiàng)，其中發(fā)明專利約5000項(xiàng)，在全球空調(diào)行業(yè)中是絕對的知識產(chǎn)權(quán)領(lǐng)頭雁。

3、企業(yè)文化

格力精神

企業(yè)精神：忠誠、友善、勤奮、進(jìn)取 經(jīng)營理念：制造最好的空調(diào)奉獻(xiàn)給廣大消費(fèi)者 管理理念：創(chuàng)新永無止境

管理特色：合理化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化 服務(wù)理念：您的每一件小事都是格力的大事 人力資源理念：以人為本

價值觀

愿景：締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌 使命：弘揚(yáng)工業(yè)精神，追求完美質(zhì)量，提供專業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造舒適環(huán)境 核心價值觀： 少說空話、多干實(shí)事 質(zhì)量第一、顧客滿意 忠誠友善、勤奮進(jìn)取 誠信經(jīng)營、多方共贏 愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新 遵紀(jì)守法、廉潔奉公

一、企業(yè)能力

1、管理團(tuán)隊(duì)

格力集團(tuán)正以“忠誠、友善、勤奮、進(jìn)取”的企業(yè)精神，立足發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，加快發(fā)展速度，加大改革力度，將格力做強(qiáng)做大，力爭在全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮中，使格力發(fā)展成為世界的格力。

董事長：董明珠（兼任珠海格力電器股份有限公司董事長、總裁）副董事長：魯君四

黨委書記：待定（周少強(qiáng)因“珠海金融投資控股有限公司銀企合作交流座談會超標(biāo)準(zhǔn)用餐事件”違紀(jì)被免職)[3] 總裁：待定（周少強(qiáng)因“珠海金融投資控股有限公司銀企合作交流座談會超標(biāo)準(zhǔn)用餐事件”違紀(jì)被免職）

下屬格力地產(chǎn)股份有限公司董事長：魯君駟

2、研發(fā)實(shí)力

格力電器自成立以來，以“一個沒有創(chuàng)新的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)”為座右銘，致力于技術(shù)創(chuàng)新，把掌握空調(diào)的核心技術(shù)作為企業(yè)立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財(cái)力，建成了行業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的技術(shù)研發(fā)體系，組建了一支擁有外國專家在內(nèi)的5000多名專業(yè)人員的研發(fā)隊(duì)伍，成立了制冷技術(shù)研究院、機(jī)電技術(shù)研究院、家電技術(shù)研究院、自動化研究院4個基礎(chǔ)性研究機(jī)構(gòu)，擁有400多個國家實(shí)驗(yàn)室。

在技術(shù)研發(fā)上，格力從來不設(shè)門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調(diào)業(yè)技術(shù)投入費(fèi)用最高的企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅2012年，格力電器在技術(shù)研發(fā)上的投入就超過40億元。

目前，格力電器在國內(nèi)外累計(jì)擁有專利超過8000項(xiàng)，其中發(fā)明專利2000多項(xiàng)，是中國空調(diào)行業(yè)中擁有專利技術(shù)最多的企業(yè)，也是唯一不受制于外國技術(shù)的企業(yè)。格力實(shí)驗(yàn)室

格力實(shí)驗(yàn)室全稱是珠海格力電器股份有限公司實(shí)驗(yàn)室，簡稱GTL，實(shí)驗(yàn)配備設(shè)施達(dá)到全球領(lǐng)先水平，固定資產(chǎn)總值過億元，是一個能夠獨(dú)立開展工作、不以商業(yè)盈利為目的和有能力保持誠實(shí)性、公正性的檢測單位。

格力實(shí)驗(yàn)?zāi)壳皳碛?20余臺（套）各類高、精、尖的實(shí)驗(yàn)檢測設(shè)備，包括平衡環(huán)境型房間量熱計(jì)、噪聲振動實(shí)驗(yàn)室、淋雨安全實(shí)驗(yàn)室、電磁兼容實(shí)驗(yàn)室以及其他電氣安全測試儀器設(shè)備、商用空調(diào)綜合實(shí)驗(yàn)室、高落差焓值法量熱計(jì)、可獨(dú)立或聯(lián)合測試的焓值法量熱計(jì)、可獨(dú)立測試的焓值法量熱計(jì)、高低溫環(huán)境實(shí)驗(yàn)室、材料實(shí)驗(yàn)室、包裝運(yùn)輸實(shí)驗(yàn)室。

格力實(shí)驗(yàn)室一貫奉行以科學(xué)為動力，以管理為基礎(chǔ)，以公正為核心的原則，堅(jiān)持向委托方提供公正、科學(xué)、準(zhǔn)確的檢測結(jié)果和優(yōu)良的服務(wù)的質(zhì)量方針，以堅(jiān)持公正地位，不斷完善質(zhì)量體系和更新檢測手段，努力提高檢測技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量，開拓新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，爭創(chuàng)國際一流實(shí)驗(yàn)室為質(zhì)量目標(biāo)，為向廣大客戶提供國際一流的服務(wù)而不懈努力。在線監(jiān)測系統(tǒng)

1、在線測試系統(tǒng)可同時對10臺多聯(lián)機(jī)進(jìn)行制冷制熱、電參數(shù)測試；戶式機(jī)在線測試系統(tǒng)可以同時對8臺水冷戶式進(jìn)行制冷制熱、電參數(shù)和部分關(guān)鍵工藝參數(shù)進(jìn)行測試；

2、模塊機(jī)在線測試系統(tǒng)可同時對4臺60-600KW的模塊機(jī)等風(fēng)冷冷水和水冷機(jī)組進(jìn)行測試；

3、水冷螺桿測試系統(tǒng)，可同時對2臺60-1700KW水冷螺桿機(jī)組進(jìn)行測試。研發(fā)領(lǐng)域 a.壓縮機(jī)電機(jī)技術(shù) ·離心壓縮機(jī)技術(shù) ·螺桿壓縮機(jī)技術(shù) ·漩渦壓縮機(jī)技術(shù) ·轉(zhuǎn)自壓縮機(jī)技術(shù) ·高效電機(jī)技術(shù) b.控制技術(shù) ·變頻控制技術(shù) ·太陽能控制技術(shù) ·遠(yuǎn)程控制技術(shù) ·群控技術(shù)

四、企業(yè)核心競爭力

1、自主創(chuàng)新

·全球首臺直流變頻離心機(jī)組在格力下線

·2011年，格力地（水）源熱泵機(jī)組達(dá)到了國際先進(jìn)水平

由珠海格力電器股份有限公司完成的“地（水）源熱泵機(jī)組研究開發(fā)”項(xiàng)目，日前在珠海通過了技術(shù)鑒定?！じ窳Χ喙δ艿嘏瘧羰街醒肟照{(diào)被鑒定為國際領(lǐng)先

由格力電器和東南大學(xué)共同研發(fā)的“冷暖輻射生活熱水多功能一體地暖戶式中央空調(diào)”被專家組一致鑒定為“國際領(lǐng)先”水平。

·格力物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)通過無線傳輸與安防終端、業(yè)務(wù)平臺、用戶手機(jī)之間形成了一個巨大的智能網(wǎng)絡(luò)

在第三代無線通信技術(shù)的依托下，格力物聯(lián)網(wǎng)空調(diào)通過無線傳輸與安防終端、業(yè)務(wù)平臺、用戶手機(jī)之間形成了一個巨大的智能網(wǎng)絡(luò)

·格力“熱回收直流變頻模塊化多聯(lián)機(jī)組”獲2010國家火炬計(jì)劃項(xiàng)目

2010年，格力“熱回收直流變頻模塊化多聯(lián)機(jī)組”獲2010國家火炬計(jì)劃項(xiàng)目，“直流變頻多聯(lián)熱水機(jī)組”獲批2010國家重點(diǎn)新產(chǎn)品計(jì)劃項(xiàng)目

除以上核心科技外，格力集團(tuán)還擁有各項(xiàng)專利及技術(shù)，這里就不再一一贅述。

2、核心產(chǎn)品

格力電器視自主創(chuàng)新為生命，在中國空調(diào)業(yè)界技術(shù)投入費(fèi)用最高。格力電器建有國際一流的實(shí)驗(yàn)室400多個，科技研發(fā)人員5000多人，在國內(nèi)外擁有專利8000多項(xiàng)，其中發(fā)明專利2000多項(xiàng)。

目前，格力電器獨(dú)立研制開發(fā)出包括家用空調(diào)、家庭中央空調(diào)和商用中央空調(diào)在內(nèi)的20大類、400多個系列、7000多個品種規(guī)格的產(chǎn)品，空調(diào)品種規(guī)格之多、種類之齊全居全國同行首位。

第三篇：汽貿(mào)有限公司內(nèi)部管理制度

內(nèi)部管理制度

本制度是全體員工必須遵守的原則，是規(guī)范員工言行的依據(jù)，是評價員工言行的標(biāo)準(zhǔn)。全體員工應(yīng)從自我做起，從本崗位做起，自覺遵守各項(xiàng)制度。

第一章 總則

第一條 目的

為加強(qiáng)公司管理，維護(hù)公司良好形象，規(guī)范員工行為，提高員工素質(zhì)，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，特制定本制度。第二條 范圍

本公司的全體員工 第三條 細(xì)則

1、公司全體員工必須遵守公司章程，遵守公司的各項(xiàng)規(guī)章制度和決定。

2、禁止任何部門、個人做有損公司利益、形象、聲譽(yù)或破壞公司發(fā)展的事情。

3、公司通過發(fā)揮全體員工的積極性、創(chuàng)造性和提高全體員工的業(yè)務(wù)水平，不斷完善公司的經(jīng)營、管理體系，實(shí)行多種形式的責(zé)任制，不斷壯大公司實(shí)力和提高經(jīng)濟(jì)效益。

4、公司提倡全體員工刻苦學(xué)習(xí)科學(xué)技術(shù)和文化知識，為員工提供學(xué)習(xí)、深造的條件和機(jī)會，努力提高員工的整體素質(zhì)和水平，造就一支思想新、作風(fēng)硬、業(yè)務(wù)強(qiáng)、技術(shù)精的員工隊(duì)伍。

5、公司鼓勵員工積極參與公司的決策和管理，鼓勵員工發(fā)揮才智，提出合理化建議。

6、公司推行崗位責(zé)任制，實(shí)行考勤、考核制度，評先樹優(yōu)，對做出貢獻(xiàn)者予以表彰、獎勵。

7、公司提倡求真務(wù)實(shí)的工作作風(fēng)，提高工作效率；提倡厲行節(jié)約，反對鋪張浪費(fèi)；倡導(dǎo)員工團(tuán)結(jié)互助，同舟共濟(jì)，發(fā)揚(yáng)集體合作和集體創(chuàng)造精神，增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力和向心力。

8、員工必須維護(hù)公司紀(jì)律，對任何違反公司章程和各項(xiàng)規(guī)章制度的行為，都要予以追究。

第二章 員工守則

1、遵紀(jì)守法，忠于職守，愛崗敬業(yè)

2、維護(hù)公司聲譽(yù)，保護(hù)公司利益

3、服從領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)心下屬，團(tuán)結(jié)互助

4、愛護(hù)公物，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)

5、不斷學(xué)習(xí)，提高水平，精通業(yè)務(wù)

6、積極進(jìn)取，勇于開拓，求實(shí)創(chuàng)新

第三章 辦公行為規(guī)范

為完善公司的管理機(jī)制，建立規(guī)范化的管理，提高管理水平和工作效率，使公司各項(xiàng)工作有章可循、照章辦事，特制訂本制度。

第一條 服務(wù)規(guī)范

1.儀表：公司職員工應(yīng)儀表整潔、大方。

2.微笑服務(wù)：在接待公司內(nèi)外人員的垂詢、要求等任何場合，應(yīng)注視對方，微笑應(yīng)答，切不可冒犯對方。

3.用語：在任何場合應(yīng)用語規(guī)范，語氣溫和，音量適中，嚴(yán)禁大聲喧嘩。

4.現(xiàn)場接待：遇有客人進(jìn)入工作場地應(yīng)禮貌勸阻，上班時間（包括午餐時間）辦公室內(nèi)應(yīng)保證有人接待。

5.電話接聽：接聽電話應(yīng)及時，一般鈴響不應(yīng)超過三聲，如受話人不能接聽，離之最近的職員應(yīng)主動接聽，重要電話作好接聽記錄，嚴(yán)禁占用公司電話時間太長。

第二條 辦公秩序

1、工作時間內(nèi)不應(yīng)無故離崗、串崗，不得閑聊、吃零食、大聲喧嘩，確保辦公環(huán)境的安靜有序。

2、職員間的工作交流應(yīng)在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行（大廳、會議室、接待室、總經(jīng)理室）或通過公司內(nèi)線電話聯(lián)系，如需在個人工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行談話的，時間一般不應(yīng)超過三分鐘（特殊情況除外）。

3、職員應(yīng)在每天的工作時間開始前和工作時間結(jié)束后做好個人工作區(qū)內(nèi)的衛(wèi)生保潔工作，保持物品整齊，桌面清潔。

4、部、室專用的設(shè)備由部、室指定專人定期清潔，公司公共設(shè)施則由辦公室負(fù)責(zé)定期的清潔保養(yǎng)工作。

5、發(fā)現(xiàn)辦公設(shè)備（包括通訊、照明、影音、電腦、建筑等）損壞或發(fā)生故障時，員工應(yīng)立即向辦公室報(bào)修，以便及時解決問題。

第三條 辦公業(yè)務(wù)管理制度

1、業(yè)務(wù)文件由業(yè)務(wù)本人擬稿，由經(jīng)理審核、簽發(fā)。屬于秘密的文件，核稿人應(yīng)該注“秘密”字樣，并確定報(bào)送范圍。秘密文件按保密規(guī)定，由專人印制、報(bào)送。

2、已審核、簽發(fā)的文件由業(yè)務(wù)員按不同類別編號后歸檔。

3、外來的文件由接件人負(fù)責(zé)簽收，并于接件當(dāng)日報(bào)送經(jīng)理；屬急件的，應(yīng)在接件后即時報(bào)送。

4、外發(fā)的文件經(jīng)經(jīng)理審核、簽發(fā)后在當(dāng)日下午五時統(tǒng)一安排發(fā)送，傳真等文件在審核后可立即發(fā)送，并由業(yè)務(wù)本人按不同類別編號后歸檔。

5、所有人員應(yīng)遵守公司的保密規(guī)定，不得泄露工作中接觸的公司保密事項(xiàng)。

6、嚴(yán)禁擅自為私人打印、復(fù)印材料。

7、各業(yè)務(wù)所用的專用表格，由公司制定格式，所有業(yè)務(wù)按統(tǒng)一格式使用表格。

8、辦公用品只能用于辦公，不得移作他用或私用。

9、所有員工要勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，努力降低消耗和辦公費(fèi)用。

第四章 考勤制度

1、為加強(qiáng)考勤管理，維護(hù)工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。

2、公司員工必須自覺遵守勞動紀(jì)律，按時上下班，不遲到，不早退，工作時間不得擅自離開工作崗位，外出辦理業(yè)務(wù)前，須經(jīng)經(jīng)理同意。

3、周一至周六為工作日，周日為休息日。

4、工作時間禁止打牌、下棋、上網(wǎng)聊天、玩游戲等做與工作無關(guān)的事情。

第五章 公司保密制度

為保守公司秘密，維護(hù)公司利益，制訂本制度。

1、全體員工都有保守公司秘密的義務(wù)。在對外交往和合作中，須特別注意不泄露公司秘密，更不準(zhǔn)出賣公司秘密。

2、公司秘密是關(guān)系公司發(fā)展和利益，在一定時間內(nèi)只限一定范圍的員工知悉的事項(xiàng)。公司秘密包括下列秘密事項(xiàng)：（1）公司經(jīng)營發(fā)展決策中的秘密事項(xiàng)；（2）人事決策中的秘密事項(xiàng)；

（3）客戶信息、合作渠道和重要的合同、單據(jù)；

（4）公司非向公眾公開的財(cái)務(wù)情況、銀行帳戶帳號；（5）產(chǎn)品的具體材料成分，特殊制作工藝，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本；（6）經(jīng)理確定應(yīng)當(dāng)保守的公司其他秘密事項(xiàng)；

3、屬于公司秘密的文件、資料，應(yīng)標(biāo)明“保密”字樣，非經(jīng)批準(zhǔn)，不準(zhǔn)復(fù)印、摘抄秘密文件、資料。

4、公司秘密應(yīng)根據(jù)需要，限于一定范圍的員工接觸。接觸公司秘密的員工，未經(jīng)批準(zhǔn)不準(zhǔn)向他人泄露。非接觸公司秘密的員工，不準(zhǔn)打聽公司秘密。

5、記載有公司秘密事項(xiàng)的工作筆記，持有人必須妥善保管，原則上不準(zhǔn)帶出公司。如外出需攜帶須經(jīng)理同意，并妥善保管。

6、對保守公司秘密或防止泄密有功的，予以表揚(yáng)、獎勵。違反本規(guī)定故意或過失泄露公司秘密的，視情節(jié)及危害后果予以處罰，直至予以除名將相關(guān)情況反映給學(xué)校，公司保留追究刑事責(zé)任的權(quán)力。

第六章 市場部人員崗位職能制度

市場部總經(jīng)理崗位職責(zé)：

1、制訂銷售策略：根據(jù)公司市場戰(zhàn)略與市場銷售目標(biāo)，結(jié)合所掌握的市場信息進(jìn)行市場預(yù)測，制訂市場拓展目標(biāo)、銷售策略與規(guī)劃，并組織實(shí)施，管理并指導(dǎo)銷售代表，完成銷售、回款與市場目標(biāo)。

2、銷售體系管理：根據(jù)公司銷售策略，建立維護(hù)公司的銷售網(wǎng)絡(luò)與渠道管理體系促進(jìn)公司產(chǎn)品銷售的增長；

3、銷售業(yè)務(wù)管理：根據(jù)客戶需求與公司營運(yùn)流程，接收并管理客戶訂單，跟蹤計(jì)劃、庫存、發(fā)貨執(zhí)行、客戶資信與回款等情況，完成銷售任務(wù)。區(qū)域經(jīng)理

1、負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場渠道開拓與銷售工作，執(zhí)行并完成公司產(chǎn)品銷售計(jì)劃。

2、根據(jù)公司市場營銷戰(zhàn)略，提升銷售價值，控制成本，擴(kuò)大產(chǎn)品在所負(fù)責(zé)區(qū)域的銷售，積極完成銷售量指標(biāo)，擴(kuò)大產(chǎn)品市場占有率；

3、與客戶保持良好溝通，實(shí)時把握客戶需求。為客戶提供主動、熱情、滿意、周到的服務(wù)；

4、根據(jù)公司產(chǎn)品、價格及市場策略，獨(dú)立處置詢盤、報(bào)價、合同條款的協(xié)商及合同簽訂等事宜。

5、動態(tài)把握市場價格，定期向公司提供市場分析及預(yù)測報(bào)告。

6、按時完成公司銷售部相關(guān)銷售報(bào)表并及時上交上級部門主管審核。銷售主管/銷售助理崗位職責(zé)：

1、堅(jiān)決服從執(zhí)行銷售總經(jīng)理工作安排。

2、參與制定企業(yè)的銷售戰(zhàn)略、具體銷售計(jì)劃和進(jìn)行銷售預(yù)測。

3、組織與管理銷售團(tuán)隊(duì)，完成企業(yè)產(chǎn)品銷售目標(biāo)。

4、收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關(guān)部門。

5、參與制定和改進(jìn)銷售政策、規(guī)范、制度，使其不斷適應(yīng)市場的發(fā)展。

6、發(fā)展與協(xié)同企業(yè)和合作伙伴關(guān)系，如與經(jīng)銷商的關(guān)系、與代理商的關(guān)系。

7、負(fù)責(zé)制定銷售區(qū)域的工作程序，報(bào)批后實(shí)行；

8、妥當(dāng)處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪.第七章合同管理制度

1、經(jīng)辦人填寫時，字跡要工整、清楚，使用黑色鋼筆或簽字筆。

2、合同內(nèi)容填寫

合同包括：主合同、附加補(bǔ)充協(xié)議等。

嚴(yán)格執(zhí)行合同規(guī)定的價格體系，規(guī)定的條款；如，出現(xiàn)變更、修改或補(bǔ)充，要及時向上級部門評審。

填寫不得有空白欄，無內(nèi)容填寫應(yīng)用“/”劃去，否則造成后果自行承擔(dān)。加蓋印章應(yīng)該在相關(guān)重點(diǎn)條款及簽字以及合同文本的夾縫處。

3、合同簽字程序

合同文本由公司法務(wù)部、市場部總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)審核確認(rèn)。原則上合同一式兩份，客戶、公司各一份，公司保留的一份由市場部檔案管理部存檔管理。

備注：附件1：辦公用品管理流程。

附件2：檔案借閱管理流程。

附件3：收文管理工作流程。

附件4：發(fā)文管理工作流程。

第四篇：企業(yè)銀行(中國)有限公司內(nèi)部舉報(bào)管理規(guī)定

企業(yè)銀行（中國）有限公司

內(nèi)部舉報(bào)管理規(guī)定

第一章 總則

第一條 為了規(guī)范企業(yè)銀行（中國）有限公司（以下簡稱“本行”）違規(guī)情況舉報(bào)管理工作（以下簡稱“舉報(bào)管理工作”），確保本行內(nèi)部違反有關(guān)行業(yè)監(jiān)管法律、法規(guī)、規(guī)章和其他規(guī)范性文件的行為（以下簡稱“違規(guī)行為”）得到及時發(fā)現(xiàn)，違規(guī)情形得以及時消除，保障本行利益，特根據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章以及《企業(yè)銀行（中國）有限公司章程》和本行各項(xiàng)規(guī)章制度，制定本規(guī)定。

第二條 本規(guī)定適用于總行各部門及其在中華人民共和國境內(nèi)外設(shè)立的各分支機(jī)構(gòu)處理內(nèi)部職員對違規(guī)行為的舉報(bào)。

第二章 主管機(jī)構(gòu)

第三條 總行經(jīng)營戰(zhàn)略部設(shè)立舉報(bào)部門作為舉報(bào)工作主管機(jī)構(gòu)。舉報(bào)部門的主要職責(zé)是：

（一）宣傳、鼓勵舉報(bào)違規(guī)行為；

（二）受理、管理、處理舉報(bào)材料；

（三）轉(zhuǎn)辦、交辦、督辦舉報(bào)案件；

（四）審核舉報(bào)案件的查辦情況；

企業(yè)銀行（中國）有限公司 合規(guī)部

（五）上報(bào)、通報(bào)舉報(bào)事項(xiàng)的查辦情況；

（六）統(tǒng)計(jì)、分析舉報(bào)管理工作的數(shù)據(jù)情況；

（七）開展對舉報(bào)人的保護(hù)、獎勵工作。

第四條 舉報(bào)部門向全行各部門及各分支機(jī)構(gòu)公開舉報(bào)電話、傳真號碼、電子郵箱、通訊地址及郵政編碼，為舉報(bào)人提供便利條件。

第三章 舉報(bào)處理

第五條 本行職員可以采用書信、電子郵件、傳真、電話等方式向舉報(bào)部門舉報(bào)。

第六條 舉報(bào)部門接到通過郵寄信件、發(fā)送電子郵件、傳真等方式進(jìn)行的舉報(bào)，應(yīng)當(dāng)保存原始材料。舉報(bào)材料是電子形式的，應(yīng)當(dāng)打印。能夠與舉報(bào)人取得聯(lián)系的，應(yīng)當(dāng)與舉報(bào)人確認(rèn)舉報(bào)事項(xiàng)；不能與舉報(bào)人取得聯(lián)系，應(yīng)當(dāng)注明情況。舉報(bào)部門接聽電話舉報(bào)，應(yīng)當(dāng)填寫電話舉報(bào)記錄。有條件的，可以錄音。

第七條 舉報(bào)部門應(yīng)當(dāng)對舉報(bào)信件、舉報(bào)材料打印件、電話舉報(bào)記錄或者錄音、交辦或者移送的舉報(bào)材料進(jìn)行登記、編號。

第八條 舉報(bào)部門對被舉報(bào)人基本情況清楚、有具體的違規(guī)事實(shí)、線索清晰并附帶相關(guān)證據(jù)材料的舉報(bào)，應(yīng)當(dāng)受理。

企業(yè)銀行（中國）有限公司 合規(guī)部 第九條 舉報(bào)有下列情形之一的，舉報(bào)部門不予受理：

（一）舉報(bào)事項(xiàng)不屬于舉報(bào)部門職責(zé)范圍的；

（二）沒有明確的被舉報(bào)人或者被舉報(bào)人無法查找；

（三）沒有具體的違規(guī)事實(shí)或者調(diào)查線索不清晰乃至調(diào)查無法繼續(xù)的。

第十條 舉報(bào)部門認(rèn)為舉報(bào)案件重大、情況復(fù)雜的，可以報(bào)請本行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會辦理。

第十一條 舉報(bào)部門處理舉報(bào)的工作人員應(yīng)當(dāng)恪盡職守、秉公辦事，查明事實(shí)、分清責(zé)任，及時履行職責(zé)、妥善處理，不得推諉、敷衍、拖延。

第十二條 舉報(bào)的受理、登記、辦理等各個環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)依照本行有關(guān)規(guī)定嚴(yán)格保密，并建立健全工作責(zé)任制，不得私自摘抄、復(fù)制、扣壓、銷毀舉報(bào)材料。

第十三條 舉報(bào)部門處理舉報(bào)的工作人員有下列情形之一的，應(yīng)當(dāng)回避：

（一）與舉報(bào)事項(xiàng)有利害關(guān)系的;

（二）與當(dāng)事人有利害關(guān)系的;

（三）其他應(yīng)當(dāng)回避的情形。

第十四條 舉報(bào)部門按照下列規(guī)定作出舉報(bào)處理決定：

（一）經(jīng)調(diào)查核實(shí)，被舉報(bào)人違規(guī)事實(shí)清楚、證據(jù)確鑿的，依本行有關(guān)規(guī)定處罰；涉嫌構(gòu)成犯罪，依法需要追究刑事責(zé)任的，移送司法機(jī)關(guān)依法處理；

企業(yè)銀行（中國）有限公司 合規(guī)部

（二）經(jīng)調(diào)查核實(shí)，被舉報(bào)人的行為未違反法律法規(guī)及本行規(guī)章制度的的，終止辦理；

（三）舉報(bào)事項(xiàng)證據(jù)不足，無法查明的，終止辦理。

第十五條 舉報(bào)應(yīng)當(dāng)自受理之日起30日內(nèi)辦結(jié)。有下列情形之一的，經(jīng)舉報(bào)部門負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，可以延長辦理期限，但延長期限不得超過15日，對具名舉報(bào)的舉報(bào)人，應(yīng)當(dāng)告知其延期理由:

（一）舉報(bào)事項(xiàng)復(fù)雜，涉及多方主體的；

（二）舉報(bào)事項(xiàng)調(diào)查取證困難的；

（三）舉報(bào)事項(xiàng)需要專業(yè)鑒定的；

（四）其他需要延長辦理期限的。

第十六條 舉報(bào)辦結(jié)后，舉報(bào)部門有舉報(bào)人的聯(lián)系地址、聯(lián)系電話的，應(yīng)當(dāng)及時告知舉報(bào)人處理結(jié)果。

第十七條 舉報(bào)事項(xiàng)性質(zhì)惡劣、影響較大的，舉報(bào)部門可以將被舉報(bào)人的違規(guī)行為及其處理情況在全行公布。

第四章 舉報(bào)保護(hù)

第十八條 舉報(bào)部門應(yīng)當(dāng)在自己的職權(quán)范圍內(nèi)保護(hù)舉報(bào)人的合法權(quán)益，不得泄露舉報(bào)人的舉報(bào)材料和相關(guān)信息。

企業(yè)銀行（中國）有限公司 合規(guī)部

第十九條 嚴(yán)禁泄露舉報(bào)人的姓名、單位、住址等情況；嚴(yán)禁將舉報(bào)情況透露給被舉報(bào)人。

第二十條 調(diào)查核實(shí)情況時，不得出示舉報(bào)材料原件或者復(fù)印件，不得暴露舉報(bào)人；對匿名的舉報(bào)書信及材料，不得鑒定筆跡。

第二十一條 宣傳報(bào)道和獎勵舉報(bào)有功人員，也不得公開舉報(bào)人的信息。

第五章 處罰和獎勵

第二十二條 對舉報(bào)管理工作中違反保密規(guī)定泄露舉報(bào)信息的責(zé)任人員，要根據(jù)情節(jié)和后果給予嚴(yán)肅處理。

第二十三條 舉報(bào)管理人員在舉報(bào)工作中不履行職責(zé)，推諉、敷衍、拖延的，應(yīng)給予處罰。

第二十四條 舉報(bào)管理人員隱匿、銷毀舉報(bào)材料，濫用職權(quán)、徇私舞弊的給本行造成損失的，視其情節(jié)輕重給予處罰。

第二十五條 對壓制、迫害、打擊報(bào)復(fù)舉報(bào)人的，應(yīng)當(dāng)視情節(jié)輕重給予處罰。

企業(yè)銀行（中國）有限公司 合規(guī)部 第二十六條 舉報(bào)人應(yīng)當(dāng)對自己所舉報(bào)的內(nèi)容負(fù)責(zé)。誣告、誹謗被舉報(bào)人，或者以舉報(bào)為名制造事端，干擾本行工作正常進(jìn)行的，按照有關(guān)規(guī)定處理。第二十七條 舉報(bào)事項(xiàng)經(jīng)查證屬實(shí)，為銀行挽回或者減少損失的，對舉報(bào)的有功人員，按其貢獻(xiàn)大小給予相應(yīng)的精神鼓勵或者物質(zhì)獎勵。

第二十八條 獎勵工作由舉報(bào)部門具體承辦。

第六章 附則

第二十九條 本規(guī)定由總行法律合規(guī)部負(fù)責(zé)制定、修訂及解釋。

第三十條 本規(guī)定自頒布之日起施行。

企業(yè)銀行（中國）有限公司 合規(guī)部

第五篇：xx有限公司內(nèi)部控制制度

xx有限公司內(nèi)部控制制度

第一章 總則

第一條 為了公司的規(guī)范發(fā)展，有效防范和化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，特制定本制度。第二條 內(nèi)部控制制度是公司為防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)資產(chǎn)的安全與完整，促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營活動的有效實(shí)施而制定的各種業(yè)務(wù)操作程序、管理方法與控制措施的總稱。

第二章 內(nèi)部控制的目標(biāo)和原則

第三條 公司內(nèi)部控制的目標(biāo)：

（一）保證經(jīng)營的合法合規(guī)及公司內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。

（二）防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)。

（三）保障客戶及公司資產(chǎn)的安全、完整。

（四）保證公司業(yè)務(wù)記錄、財(cái)務(wù)住處和其他信息的可靠、完整、及時。

（五）提高公司經(jīng)營效率和效果。第四條 公司內(nèi)部控制制度的原則：

（一）健全性：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)做到事前、事中、事后控制相統(tǒng)一；覆蓋公司的所有業(yè)務(wù)、部門和人員，滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，確保不存在內(nèi)部控制的空白或漏洞。

（二）合理性：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)符合國家有關(guān)法律法規(guī)的有關(guān)規(guī)定，與公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、風(fēng)險(xiǎn)狀況及公司所處的環(huán)境相適應(yīng)，以合理的成本實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。

（三）制衡性：公司部門和崗位的設(shè)置應(yīng)當(dāng)權(quán)責(zé)分明、相互牽制；前臺業(yè)務(wù)運(yùn)作與后臺管理支持適當(dāng)分離。

（四）獨(dú)立性：承擔(dān)內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的部門應(yīng)當(dāng)獨(dú)立于公司其他部門。

第三章

內(nèi)部控制的主要內(nèi)容

第五條

公司內(nèi)部控制主要內(nèi)容包括：環(huán)境控制、業(yè)務(wù)控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、信息傳遞控制、內(nèi)部審計(jì)控制等。第一節(jié)

環(huán)境控制

第六條

環(huán)境控制包括授權(quán)控制和員工素質(zhì)控制兩個方面。第七條

授權(quán)控制的主要內(nèi)容包括：

（一）股東會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。董事會是公司的常設(shè)決策機(jī)構(gòu)，向股東會負(fù)責(zé)。監(jiān)事會是公司的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)。負(fù)責(zé)對公司董事、經(jīng)理的行為及公司財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督。

公司總經(jīng)理由董事會聘任，對董事會負(fù)責(zé)，主持公司的經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會決議。

（二）公司作為法人實(shí)體獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任，各業(yè)務(wù)部門在規(guī)定的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和人事等授權(quán)范圍內(nèi)行使相應(yīng)的職權(quán)；

各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理程序都制定了操作規(guī)程，各業(yè)務(wù)人員在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行工作，各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理程序遵照公司制定的各項(xiàng)操作規(guī)程運(yùn)行；

公司對授權(quán)部門和人員建立了相應(yīng)的評價和反饋機(jī)制，授權(quán)期限不超過一年，對不適用的授權(quán)及時修改或取消授權(quán)。

第八條

員工素質(zhì)控制貫徹在人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié)。公司應(yīng)當(dāng)制定連貫、可行的制度和操作流程，涵蓋于員工招聘、培訓(xùn)、輪崗、考核、晉升、淘汰等環(huán)節(jié)。

在項(xiàng)目投資業(yè)務(wù)方面的員工素質(zhì)控制上，通過員工能力素質(zhì)模型，要求相關(guān)員工必須具備七項(xiàng)核心能力素質(zhì)和與崗位相應(yīng)的專業(yè)能力素質(zhì)。這些素質(zhì)要求同樣適用于招聘、晉升、培訓(xùn)和考核等方面。

同時，公司應(yīng)當(dāng)通過有效的員工激勵制度，鼓勵員工努力提高核心與專業(yè)素質(zhì)，打造個人、團(tuán)隊(duì)乃至公司的競爭優(yōu)勢。

第二節(jié)

業(yè)務(wù)控制

第九條

業(yè)務(wù)控制包括證券投資業(yè)務(wù)控制、項(xiàng)目投資業(yè)務(wù)控制等。第十條

項(xiàng)目投資業(yè)務(wù)控制主要內(nèi)容包括：

（一）項(xiàng)目投資項(xiàng)目管理制度化。制定了各類項(xiàng)目投資業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)控制措施，加強(qiáng)項(xiàng)目的立項(xiàng)、盡職調(diào)查、文件制作、內(nèi)部審核等環(huán)節(jié)的管理，加強(qiáng)項(xiàng)目核算和內(nèi)部考核，完善項(xiàng)目工作底稿和檔案管理制度。

（二）通過《立項(xiàng)管理辦法》，嚴(yán)格按照質(zhì)量評價體系對項(xiàng)目進(jìn)行篩選。項(xiàng)目小組必須先向項(xiàng)目投資的副總裁、風(fēng)險(xiǎn)控制部提出立項(xiàng)申請，并按要求報(bào)送詳細(xì)的申請資料，是否立項(xiàng)由公司總裁辦公會立項(xiàng)審核會議討論決定。

（四）項(xiàng)目小組制的作申報(bào)材料，應(yīng)由公司項(xiàng)目投資部進(jìn)行內(nèi)核。內(nèi)核工作包括內(nèi)核申報(bào)、項(xiàng)目預(yù)審、項(xiàng)目復(fù)審、內(nèi)核會議、項(xiàng)目跟蹤及回訪等內(nèi)容。

第十一條

證券投資業(yè)務(wù)控制主要內(nèi)容包括：

（一）公司證券投資業(yè)務(wù)由投資部統(tǒng)一操作，其他任何部門均無權(quán)擅自從事證券投資業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)公司證券的清算工作及資金劃撥與核算。

（二）證券投資部的組織構(gòu)架分為投資決策委員會、研究組、投資執(zhí)行組和風(fēng)險(xiǎn)控制組。公司投資決策委員會由負(fù)責(zé)證券投資業(yè)務(wù)的部門總經(jīng)理、副總裁、風(fēng)險(xiǎn)控制總監(jiān)、總裁組成，負(fù)責(zé)對證券投資部所有證券投資項(xiàng)目的操作做出方案和下達(dá)指令，個體執(zhí)行由證券投資部總經(jīng)理負(fù)責(zé)；研究組負(fù)責(zé)調(diào)研上市公司并做出投資價值分析報(bào)告提供給其他各組；投資執(zhí)行組負(fù)責(zé)執(zhí)行投資決策委員會下達(dá)的交易指令，并提供交易臺賬和項(xiàng)目收益情況表；風(fēng)險(xiǎn)控制組負(fù)責(zé)監(jiān)控交易過程中的所有風(fēng)險(xiǎn)并及時匯報(bào)投資決策委員會。

（四）公司所有的證券投資賬戶，由財(cái)務(wù)部辦理、保管、開戶中所有的原始材料必須在財(cái)務(wù)部保存。公司自營證券投資業(yè)務(wù)必須與代理客戶證券投資業(yè)務(wù)嚴(yán)格分開。

（五）嚴(yán)守商業(yè)機(jī)密，禁止無意或故意對外泄露本公司投資結(jié)構(gòu)、投資計(jì)劃及盈虧狀況等。嚴(yán)禁交易人員為自己、親屬及他人進(jìn)行有價證券的買賣活動。

（六）公司受托投資管理業(yè)務(wù)與自營證券投資業(yè)務(wù)之間應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的防火墻制度，從組織結(jié)構(gòu)、賬戶管理、投資運(yùn)作、信息傳遞等方面保持相互獨(dú)立，從而保證客戶資產(chǎn)的完全分離和安全。

（七）不向客戶保證其資產(chǎn)本金不受損失或保證最低收益。定期向客戶提供準(zhǔn)確、完整的資產(chǎn)管理報(bào)告，對報(bào)告期內(nèi)客戶資產(chǎn)的配置狀況、價值變動等情況作出詳細(xì)說明。

（八）公司風(fēng)險(xiǎn)控制部和證券投資部協(xié)作配合，共同負(fù)責(zé)公司范圍的獨(dú)立內(nèi)部稽核和業(yè)務(wù)合規(guī)性檢查，對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)進(jìn)行定期或不定期的檢查與評價。

第三節(jié)

會計(jì)系統(tǒng)控制

第十二條

會計(jì)系統(tǒng)控制可分為會計(jì)核算控制和財(cái)務(wù)管理控制，主要內(nèi)容包括：

（一）公司依據(jù)會計(jì)法、會計(jì)準(zhǔn)則、財(cái)務(wù)通則、會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范、和財(cái)務(wù)制度等制定公司會計(jì)制度、財(cái)務(wù)制度、會計(jì)工作操作流程和會計(jì)崗位工作手冊，作為公司財(cái)務(wù)管理和會計(jì)核算工作的依據(jù)。

（二）公司計(jì)劃財(cái)務(wù)內(nèi)控組織體系以會計(jì)核算組織體系為基本依托，以各會計(jì)崗位為基本風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)。公司設(shè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，分管全公司計(jì)劃財(cái)務(wù)工作。該部門至少要配備兩名具有會計(jì)專業(yè)知識、取得會計(jì)上崗證的會計(jì)人員，該會計(jì)員工中為本單位正式員工，其中一人為現(xiàn)金出納員。

（三）各級會計(jì)人員行政隸屬于所在級次的核算單位，受上級計(jì)劃財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。主要會計(jì)人員的任免、調(diào)動，需商得上一級會計(jì)部門的同意。一般會計(jì)人員的調(diào)動，需商得本單位會計(jì)主管的同意。會計(jì)人員工作崗位應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行輪換。

（四）公司制定了完善的會計(jì)檔案保管和財(cái)務(wù)交接制度。會計(jì)檔案管理工作由專人負(fù)責(zé)。公司內(nèi)部調(diào)閱會計(jì)檔案應(yīng)由會計(jì)主管人員批準(zhǔn)，并指定專人協(xié)同查閱。司法部門認(rèn)可的部門因特殊需要查閱會計(jì)檔案時，須持有縣級以上主管部門的正式公函，經(jīng)公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，并指定專人負(fù)責(zé)陪同查閱，需要復(fù)制時，須經(jīng)會計(jì)主管人員同意、公司負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)方可復(fù)制，并做登記。

（五）公司在強(qiáng)化會計(jì)核算的同時，建立了預(yù)算管理體系，強(qiáng)化會計(jì)的事前控制。

（六）公司自有資金與客戶委托資金實(shí)行分戶管理，在管理、使用和財(cái)務(wù)核算上完全分開?？蛻粑匈Y金實(shí)行集中管理和監(jiān)控，客戶資金劃付的授權(quán)、指令錄入、審核、執(zhí)行與銀行對賬等適當(dāng)分離，任何個人無權(quán)單獨(dú)調(diào)動資金。

（七）公司固定資產(chǎn)的購置、更新、轉(zhuǎn)移和報(bào)廢，首先要在經(jīng)營計(jì)劃中列出計(jì)劃，購置前有書面申請報(bào)告，報(bào)上一級主管部門審查，經(jīng)公司批準(zhǔn)，由公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部下達(dá)公司批復(fù)后，方可辦理有關(guān)購買手續(xù)。

每年結(jié)賬日之前，要由固定資產(chǎn)管理部門、使用部門和財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一進(jìn)行清查，填寫寫固定資產(chǎn)盤點(diǎn)表，交財(cái)務(wù)部門進(jìn)行賬實(shí)核對，做到賬賬相符，賬實(shí)相符。盤點(diǎn)時發(fā)現(xiàn)盤盈（虧），應(yīng)及時查明原因，并編制固定資產(chǎn)盤盈（虧）表，報(bào)經(jīng)公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部確認(rèn)后，做賬務(wù)處理。

第四節(jié)

電子信息系統(tǒng)控制

第十三條

電子信息系統(tǒng)控制主要內(nèi)容包括：

（一）根據(jù)《中華人民共和國計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)安全保護(hù)條例》等有關(guān)法律、法規(guī)，結(jié)合公司信息系統(tǒng)的個體情況，制定了電子信息系統(tǒng)的管理規(guī)章、操作流程、崗位手冊和風(fēng)險(xiǎn)控制制度。

（二）數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)的口令必須由信息技術(shù)中心專人掌握，并定期更換。操作人員應(yīng)有互不相同的用戶名，定期更換操作口令，嚴(yán)禁操作人員泄露自己的操作口令。禁止同一人掌管操作系統(tǒng)口令和數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)口令。

（三）建立和完善技術(shù)監(jiān)管系統(tǒng)，定期進(jìn)行獨(dú)立的對帳，核對交易數(shù)據(jù)、清算數(shù)據(jù)、保證金數(shù)據(jù)、證券托管數(shù)據(jù)以及會計(jì)數(shù)據(jù)的一致性和連續(xù)性。離崗人員必須嚴(yán)格辦理離崗手續(xù)，明確其離崗后的保密義務(wù)，退換全部技術(shù)資料。同時其負(fù)責(zé)的信息系統(tǒng)的口令必須立即更換。

（四）對交易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)施嚴(yán)格的安全保密管理，交易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不得隨意更改。公司電腦部建立證券投資部交易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫，并定期和不定期與財(cái)務(wù)部數(shù)據(jù)庫進(jìn)行核對，防止使用過程中產(chǎn)生誤操作或被非法篡改。每個工作日結(jié)束后必須及時對交易業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行備份。

（五）指定專人負(fù)責(zé)計(jì)算機(jī)病毒防范工作，配置經(jīng)國際認(rèn)可的計(jì)算機(jī)病毒檢測、清除工具，定期進(jìn)行病毒檢測。

第五節(jié)

信息傳遞控制

第十四條

信息傳遞控制主要內(nèi)容包括：

（一）總裁辦公室為公司內(nèi)部信息收集和處理部門，應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)信息的收集、再整理、存檔工作。

（二）各部門主要領(lǐng)導(dǎo)作為業(yè)務(wù)信息資源的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)本單位信息報(bào)送的組織和審核工作。各部門的業(yè)務(wù)秘書（或指定專門信息員）作為業(yè)務(wù)信息的責(zé)任人，負(fù)責(zé)本單位的信息收集和報(bào)送工作。

（三）為掌握公司日常經(jīng)營情況，保證住處披露的及時、準(zhǔn)確，公司業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)及時與董事會辦公室溝通反饋日常經(jīng)營情況。

（四）所有內(nèi)部知情人在信息公開披露之前負(fù)有保守秘密的交務(wù)。第六節(jié) 內(nèi)部審計(jì)控制

第十五條

內(nèi)部審計(jì)控制主要內(nèi)容包括：

（一）風(fēng)險(xiǎn)控制部負(fù)責(zé)公司內(nèi)部審計(jì)，直接接受監(jiān)事會傳導(dǎo)。風(fēng)控部獨(dú)立于公司各業(yè)務(wù)部門之外，就內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，獨(dú)立地履行檢查、評價、報(bào)告、建議職能，并對監(jiān)事會負(fù)責(zé)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制部負(fù)責(zé)人任免由監(jiān)事會決定

（三）風(fēng)險(xiǎn)控制部應(yīng)于每年四月底前向監(jiān)事會提交上一風(fēng)險(xiǎn)控制工作報(bào)告，風(fēng)控工作報(bào)告應(yīng)據(jù)實(shí)反映內(nèi)部審計(jì)部門在上一中所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制的缺陷及異常事項(xiàng)、對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及異常事項(xiàng)的處理建議及整改情況等內(nèi)容。

（四）風(fēng)險(xiǎn)控制部通過定期或不定期檢查內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況，確保公司各項(xiàng)經(jīng)營管理活動的有效運(yùn)行。

（五）任何部門和人員不得拒絕、阻撓、破壞內(nèi)部風(fēng)控工作，對打擊、報(bào)復(fù)、陷害風(fēng)控工作人員的行為必須制定嚴(yán)厲的處罰制度。

（六）嚴(yán)格風(fēng)控人員獎懲制度，對濫用職權(quán)、徇私舞弊、玩忽職守的，應(yīng)追究有關(guān)部門和人員的責(zé)任；對在風(fēng)控工作中表現(xiàn)突出的，應(yīng)予以適當(dāng)?shù)谋碚门c獎勵。

第四章

內(nèi)部控制效果的檢查和評估

第十六條

董事會負(fù)責(zé)督促、檢查和評價證券公司各項(xiàng)內(nèi)部控制制度的建立與執(zhí)行情況，對內(nèi)部控制的有效性負(fù)最終責(zé)任；每年至少一次全面的內(nèi)部控制檢查評價工作，并形成相應(yīng)的專門報(bào)告。

董事會應(yīng)對外部審計(jì)機(jī)構(gòu)和公司風(fēng)控部門等公司內(nèi)部控制提出的問題和建議認(rèn)真研究并督促落實(shí)。

第十七條

監(jiān)事會應(yīng)對董事會、經(jīng)理人員履行職責(zé)的情況進(jìn)行監(jiān)督，對公司財(cái)務(wù)情況和內(nèi)部控制建設(shè)及執(zhí)行情況實(shí)施必要的檢查，督促董事會、經(jīng)理人員及時糾正內(nèi)部控制缺陷，并對督促檢查不力等情況承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

第十八條

風(fēng)險(xiǎn)控制部應(yīng)從以下幾個方面，對公司總體內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行評估：

（一）控制環(huán)境——指影響內(nèi)部控制效果的各種綜合因素?？刂骗h(huán)境是其他控制要素發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，直接影響到內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行及內(nèi)部控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。主要包括：董事會的結(jié)構(gòu)；經(jīng)理層的職業(yè)道德、誠信及能力；經(jīng)理層的管理哲學(xué)及經(jīng)營風(fēng)格；聘雇、培訓(xùn)、管理員工及劃分員工權(quán)責(zé)的方式；信息溝通體系等。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評估——指公司對可能導(dǎo)致內(nèi)部控制目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的內(nèi)、外部因素進(jìn)行評估，以確認(rèn)這些因素的影響程度及發(fā)生的可能性，其評估結(jié)果可協(xié)助公司制定必要的內(nèi)部控制制度。

（三）控制活動——指協(xié)助經(jīng)理層確保其指令已被執(zhí)行的政策或程序，主要包括核準(zhǔn)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、復(fù)核、定期盤點(diǎn)、記錄核對、職能分工、保障資產(chǎn)安全及計(jì)劃、預(yù)算、與前期效果的比較內(nèi)容。

（四）信息及溝通——內(nèi)部控制必須能產(chǎn)生規(guī)劃、監(jiān)督等所需的信息，并使信息需求者能適時取得相關(guān)信息，主要包括與內(nèi)部控制目標(biāo)有關(guān)的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)信息在公司內(nèi)部的傳遞及向外傳遞。

（五）監(jiān)督——指對內(nèi)部控制的效果進(jìn)行評估的過程，包括評估控制環(huán)境是否良好，風(fēng)險(xiǎn)評估是否及時、準(zhǔn)確，內(nèi)部控制活動是否適當(dāng)、確實(shí)、信息及溝通系統(tǒng)是否好順暢等。監(jiān)督可分為持續(xù)性監(jiān)督及專項(xiàng)監(jiān)督，持續(xù)性監(jiān)督是經(jīng)營過程中的例行監(jiān)督，包括經(jīng)理層的日常管理與監(jiān)督，員工履行其職務(wù)時所采取的監(jiān)督等；專項(xiàng)監(jiān)督是由公司內(nèi)部相關(guān)人員或外部相關(guān)機(jī)構(gòu)就某一特定目標(biāo)進(jìn)行的監(jiān)督。

第十九條

風(fēng)險(xiǎn)控制部應(yīng)于每年三月底前完成對上一內(nèi)部控制的評估工作并分別向董事會、監(jiān)事會提交內(nèi)部控制報(bào)告和風(fēng)控工作報(bào)告。

上述報(bào)告至少應(yīng)包括第二十二條所列五個方面的評價及對公司內(nèi)部控制總體效果的結(jié)論性意見。

第二十條

董事會應(yīng)就上述內(nèi)部控制報(bào)告召開專門的董事會會議并形成決議。

第五章

其他

第二十一條

本制度自發(fā)布之日起生效。