第一篇：建戴維·A·加文 建立學(xué)習(xí)型組織

建立學(xué)習(xí)型組織

戴維·A·加文原文發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》1993 年 7/8 月

作者簡介

戴維·A·加文(David.A.Garvin):哈佛商學(xué)院羅伯特和簡·奇澤克工商管理教授，研究全面 管理和戰(zhàn)略變革問題。他近期發(fā)表的文章有:《組織與管理過程》(《斯隆管理評(píng)論》，1998 年)，《戰(zhàn) 略優(yōu)勢(shì)的綜合利用過程》(《哈佛商業(yè)評(píng)論》,1995 年)，同時(shí)還是教學(xué)系列片《更有效地工作》(哈 佛商學(xué)院音像出版社，1997 年)及《建立學(xué)習(xí)型組織》(哈佛商學(xué)院音像出版社，1996 年)的編者。

內(nèi)容摘要

隨著各家公司努力尋求自身的完善并不斷取得進(jìn)展，持續(xù)進(jìn)步方案也如雨后春筍般大量發(fā)展起 來。然而，令人遺憾的是，在這些方案中，失敗的遠(yuǎn)比成功的多得多，而且進(jìn)展速度緩慢。這是因 為，大部分企業(yè)沒有堅(jiān)持一條基本的原.則:要想取得進(jìn)步，首先必須學(xué)習(xí)。它們應(yīng)該把目光集中在 最基礎(chǔ)的東西上，而不僅僅是那些繁文縟節(jié)或者貌似高深的哲學(xué)。

哈佛商學(xué)院教授戴維·加文認(rèn)為，企業(yè)在真正成為學(xué)習(xí)型組織之前，首先必須搞清楚三個(gè)關(guān)鍵 問題:(1)要給學(xué)習(xí)型組織下一個(gè)令人信服、易于應(yīng)用的定義(meaning)；(2)必須重視管理

（management），建立一系列明確可行的指導(dǎo)原則；最后，必須確立良好的評(píng)估工具(Measurement)，以便對(duì)組織的學(xué)習(xí)速度和水平做出正確評(píng)判。

在這“3M”的框架基礎(chǔ)之土，加文從五個(gè)方面對(duì)學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行描述:系統(tǒng)化地解決問題、采用 新方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)、從他人最好的實(shí)踐中學(xué)習(xí)、在組織中迅速有效地傳遞知識(shí)。加文認(rèn)為，如果不能對(duì)事物做出評(píng)估，也就無法對(duì)其進(jìn)行管理，因此，全面的學(xué)習(xí)型的評(píng)估就顯得 尤為必要。這種評(píng)估既包括對(duì)認(rèn)知行為變化的評(píng)價(jià)，也包括對(duì)一些有形的結(jié)果的評(píng)價(jià)。

學(xué)習(xí)型組織不是一夜之間就能建成的。成功來自各種因素:努力培養(yǎng)的學(xué)習(xí)態(tài)度、責(zé)任感和精心 設(shè)計(jì)的管理過程，這些都是逐步形成的。建立學(xué)習(xí)型組織的第一步，就是要營造出一種利于學(xué)習(xí)的 環(huán)境氛圍。阿那.羅格設(shè)備公司、查帕羅鋼鐵公司、施樂、通用電器和其他一些公司，都為我們提供 了啟發(fā)性的實(shí)例。

隨著各種組織努力尋求自身的進(jìn)步并不斷取得進(jìn)展，持續(xù)改進(jìn)方案也如雨后春筍般大量發(fā)展起 來。這些方案的主要內(nèi)容都很長而且多變，有時(shí)一個(gè)方案甚至需要一個(gè)多月的時(shí)間來適應(yīng)。令人遺 憾的是，這些方案中，失敗的數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功的。而且改進(jìn)的速度非常緩慢。為什么會(huì)這樣? 因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)都沒能掌握一條基本的原則:待續(xù)的改進(jìn)要求我們承擔(dān)起學(xué)習(xí)的責(zé)任。

一個(gè)組織如果不首先學(xué)習(xí)一些新的東西，它又怎么能夠取得進(jìn)步呢?解決某種問題，引進(jìn)某項(xiàng)產(chǎn) 品，重新設(shè)計(jì)一個(gè)流程等等，都要求我們?nèi)ビ^察這個(gè)變化的世界，并采取相應(yīng)的行動(dòng)。如果不去學(xué)習(xí)，企業(yè)以及我們個(gè)人都只會(huì)重復(fù)過去舊的步驟。改變只會(huì)停留在表面上，而且所取得的進(jìn)步不是 偶然的，就是暫時(shí)的。

一些很有遠(yuǎn)見的總裁，如阿那羅格設(shè)備公司的雷·斯泰特、查帕羅鋼鐵公司的加登·福沃德和 施樂的保羅·阿萊爾等，都已認(rèn)識(shí)到了學(xué)習(xí)和持續(xù)進(jìn)步之間的聯(lián)系，并已開始再次使其企業(yè)關(guān)注這 一聯(lián)系。學(xué)者們也在追趕潮流，為“學(xué)習(xí)型組織”和“創(chuàng)造知識(shí)的企業(yè)”吶喊助威。在半導(dǎo)體和家 用電器等變化迅速的行業(yè)里，這些思想都很快占據(jù)了優(yōu)勢(shì)。然而，盡管有一些令人鼓舞的跡象，這 一問題從總體上講，仍然是晦澀的、費(fèi)解的，也是很難闡述膺楚的。

學(xué)習(xí)型組組的含義:管理和評(píng)估

在某種意義上，學(xué)者們是應(yīng)當(dāng)批判的。他們對(duì)學(xué)習(xí)型組織的討論，經(jīng)常是很虔誠的、烏托邦式 的，并充滿了近乎神秘的術(shù)語。他們似乎要使你相信天堂就在眼前。彼得·圣吉在他的著作《第五 項(xiàng)修煉》中，對(duì)學(xué)習(xí)型組織做了通俗的解釋，他把學(xué)習(xí)型組織描述成這樣一種組織:“在這里，人們 不斷地?cái)U(kuò)張自己的能力，去創(chuàng)造他們所真正期望的結(jié)果；在這里，人們可以培養(yǎng)新的擴(kuò)張性的思維 方式；在這里，人們可以釋放出他們郁結(jié)已久的激情；在這里，人們可以不斷學(xué)會(huì)如何在一起學(xué)習(xí)。為了取得上述結(jié)果，圣吉建議使用五個(gè)“技術(shù)成分”:系統(tǒng)思維、自我超越、改善心智模式、建立共 同遠(yuǎn)景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。與之相類似，艾克尤·諾那科這樣形容學(xué)習(xí)型企業(yè)的特征:“創(chuàng)造新型的知識(shí)并 非一種專業(yè)活動(dòng):·一而是一種行為的方式，實(shí)際上，也是一種存在的方式。在這里，每一個(gè)人都是 知識(shí)的創(chuàng)造者。”[2]諾那科指出，企業(yè)使用了過多的精力來集中思想、鼓勵(lì)員工發(fā)表言論。并把那 些本來是心照不宣、人們靠本能就可以理解的想法公布出來，這顯然是沒有必要的。

這很好嗎?當(dāng)然。很令人向往嗎?沒錯(cuò)。然而，這是否為實(shí)際行動(dòng)提供了可操作的框架呢?沒有。前面提到的做法太過于抽象，仍有很多問題沒有得到解決。例如，經(jīng)理人員怎樣才能知道企業(yè)已經(jīng) 成為了學(xué)習(xí)型組織?在人們行.為的改變上有什么具體的要求?需要采取哪些政策和方案?企業(yè)如何才 能從一種狀態(tài)轉(zhuǎn)向另一種狀態(tài)?

大部分有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的討論，都涉及到了上述問題的解決策略。它們的側(cè)重點(diǎn)都在一些哲學(xué) 的、寬泛的主題以及概括的表達(dá)上面，.而不是針對(duì)那些實(shí)踐性的細(xì)節(jié)。有三個(gè)關(guān)鍵性的問題仍未得 到解決，而這三者之中的每一個(gè)問題，對(duì)于是否能有效地建立學(xué)習(xí)型組織來說、都是至關(guān)重要的: 第一是學(xué)習(xí)型組織的含義 meaning 問題。我們需要一個(gè)令人信服的有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的定義，這個(gè)定 義必須是可操作的和易于應(yīng)用的。第二是管理(management)問題。我們需要為實(shí)踐樹立更為清楚的 指導(dǎo)原.則，這些原則應(yīng)該更多地給我們以實(shí)際可行的指導(dǎo)，而不只是定出一些很高的目標(biāo)。第三是 有關(guān)評(píng)估 Measurement 的問題。我們需要更好的評(píng)估工具來確定組織的學(xué)習(xí)效率和水平，以確保組 織能真正取得進(jìn)展。

一旦上述“3M”框架建立起來，經(jīng)理人員便有了開創(chuàng)學(xué)習(xí)型組織的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。如果沒有做好這 些基礎(chǔ)性工作，學(xué)習(xí)型組織的開創(chuàng)是不可能取得進(jìn)展的。我們首先必須理解學(xué)習(xí)型組織的含義，才 能把它作為一項(xiàng)有意義的共同的目標(biāo)。

*什么是學(xué)習(xí)型組織？

令人奇怪的是，在過去的幾年中，有關(guān)學(xué)習(xí)的很清楚的定義，卻顯得非常難以理解。組織理論 對(duì)學(xué)習(xí)的研究已經(jīng)有很長時(shí)間了，但有關(guān)資料表明，現(xiàn)在仍存在相當(dāng)多的異議。大多數(shù)學(xué)者都把組 織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)視為一個(gè)隨時(shí)間不斷展開的過程，并把這種學(xué)習(xí)同知識(shí)的獲得和行為的改善聯(lián)系在一 起。但他們?cè)谄渌恍┲匾獑栴}上仍存在分歧。

比如說，一些人認(rèn)為，學(xué)習(xí)的過程需要伴隨行為的改變，而其他人則堅(jiān)持說，學(xué)習(xí)只需要新的 思維方式就可以了；一些人將信息處理過程作為學(xué)習(xí)的機(jī)制，而其他人則提出學(xué)習(xí)是通過共享的見 解、組織的日常規(guī)則甚至記憶來實(shí)現(xiàn)的；一些人覺得組織機(jī)構(gòu)的學(xué)習(xí)是很平常的，而其他人則以為 那些并不完善的自我辯解才是更普遍的。

我們?cè)鯓硬拍軐?duì)這些不同觀點(diǎn)進(jìn)行辨別呢?第一步，讓我們來看看下面的定義:

學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以 適應(yīng)新的知識(shí)和見解。

這一定義始于一個(gè)簡單的道理:新的思想對(duì)于學(xué)習(xí)來說是極.為重要的。有時(shí)，這些思想通過創(chuàng) 造力和洞察力的閃現(xiàn)而創(chuàng)造出來；有時(shí)又是來自組織外部或是內(nèi)部個(gè)體的知識(shí)交流。不管這些思想 源于何處，它們都是組織進(jìn)步的根源。但這些思想本身并不能創(chuàng)造出學(xué)習(xí)型的組織，如果沒有與之 相伴的工作方式的改變，那就只會(huì)存在一種進(jìn)步的可能性，而非實(shí)質(zhì)的進(jìn)步。

這是一項(xiàng)很嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，它將一大批本來已很接近的候選者從學(xué)習(xí)型組織的行列中排除了出去。很多大學(xué)和企業(yè)都沒能合格，甚至連通用汽車公司這樣的大企業(yè)也被排除在合格的行列之外，盡管 其最近為了改善自身行為也做出了很大的努力。所有這些組織都能有效地創(chuàng)造并獲取新的知識(shí)，但 在將這些知識(shí)應(yīng)用于自身的行動(dòng)時(shí)，卻顯然做得不成功。例如，很多企業(yè)都在進(jìn)行總體的質(zhì)量管理 的培訓(xùn)，然而，真正把這種管理方法應(yīng)用于自身決策制定過程中的企業(yè)卻少而又少。企業(yè)顧間們可 以為其客戶在社會(huì)動(dòng)力和小群體行為方面提供很好的建議，自己私下里卻在明爭暗斗，搞小團(tuán)體和 宗派活動(dòng)。至于通用汽車公司，雖然其管理人員都是精細(xì)生產(chǎn)和 JIT 方面的專家，熟悉有關(guān)提高工 作和生活質(zhì)量的要求，但在改進(jìn)生產(chǎn)實(shí)踐方面卻收效甚微(SATURN 和 NUMMI 等一些特例除外)。

本田、科寧和通用電器等企業(yè)，都達(dá)到了上文所述的定義標(biāo)準(zhǔn)，比較起來，它們都擅長于將新 的知識(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨硇碌男袨榉绞?。這些企業(yè)都積極地管理其學(xué)習(xí)過程，以保證這一過程按照設(shè)計(jì)的 方向而非隨意發(fā)展。富有特色的政策和實(shí)踐，也是這些企業(yè)成功的重要原因，這也形成了學(xué)習(xí)型組 織的基石。

學(xué)習(xí)型組織的基石

學(xué)習(xí)型組織在以下五個(gè)主要方面是出類拔萃的:系統(tǒng)地解決問題、采用新的方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、從自 己過去的實(shí)踐中學(xué)習(xí)、從他人的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀實(shí)踐中學(xué)習(xí)、在組織中迅速有效地傳遞知識(shí)。每一項(xiàng)活 動(dòng)都會(huì)伴隨著獨(dú)特的思維方式、管理工具和行為方式。很多企業(yè)都在一定程度上進(jìn)行了這幾項(xiàng)活動(dòng) 的實(shí)踐，但成功者并不多，因?yàn)樗鼈冊(cè)诤艽蟪潭壬弦蕾囉谂既灰蛩睾凸铝⒌膶?shí)踐。通過創(chuàng)建支持上 述活動(dòng)的體系和流程，并將它們整合到企業(yè)日常運(yùn)作結(jié)構(gòu)中去，就可以更有效地管理學(xué)習(xí)過程。

1.系統(tǒng)地解決問題。這項(xiàng)首要的活動(dòng)對(duì)質(zhì)量運(yùn)動(dòng)的哲學(xué)和方法有著很強(qiáng)的依賴性。這項(xiàng)活動(dòng)所 突出強(qiáng)調(diào)的思想現(xiàn)在已被廣泛接受，包括:

.在問題的調(diào)查方面主要依靠科學(xué)方法，而不是靠無目標(biāo)的猜測(cè)〔如戴明提出的}s(計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn))”循環(huán)，其他人也提出了“假設(shè)檢驗(yàn)”等抽樣技術(shù)。

.在制定決策時(shí)堅(jiān)持以事實(shí)資料而非假定條件為基礎(chǔ)(這被質(zhì)量工作者稱為“以事實(shí)為基礎(chǔ)的管 理”)。

.利用簡單的統(tǒng)計(jì)工具來組織資料并推出結(jié)論(如矩形圖、帕累托表、相關(guān)性表、因果圖等)。大部分的培訓(xùn)方案主要側(cè)重于通過練習(xí)和實(shí)踐訓(xùn)練解決問題的技巧。這些工具的使用相對(duì)來講 比較直接并易于傳達(dá).而相應(yīng)的思維體系卻很難建立起來。學(xué)習(xí)過程中的準(zhǔn)確性和精確性也是很重要 的，員工的想法應(yīng)該符合規(guī)定并更專注于細(xì)節(jié)。他們應(yīng)不停地問自己:“我們?nèi)绾沃肋@是正確的?” 并認(rèn)識(shí)到，在真正的學(xué)習(xí)中，非常嚴(yán)格并不意味著就是很好。雖然傳統(tǒng)觀念認(rèn)為沒有必要，他們還 是必須透過表面現(xiàn)象去揭示深層的原因，并經(jīng)常收集一些資料。否則組織就會(huì)被囿于“既定事實(shí)” 和草率的推理之中，學(xué)習(xí)也會(huì)變得死板，沒有活力。

施樂已經(jīng)在全公司范圍內(nèi)實(shí)施這種方法。1983 年，公司的高級(jí)經(jīng)理們開創(chuàng)了“質(zhì)量掛帥”法，從那時(shí)起，公司的所有員工都參加了小組活動(dòng)，并接受有關(guān)解決問題技巧的培訓(xùn)。現(xiàn)在，一種“六 步過程”法已經(jīng)被用于所有的公司決策(見表 3-1。員工們可以在四個(gè)方面。得到幫助:如何產(chǎn)生想法和收集信息(頭腦風(fēng)暴法、采訪法和調(diào)查法)；如何達(dá)成一致(變化列表、評(píng)價(jià)表、加權(quán)投票)；如何分析并解釋資料(因果圖和效果分析)；如何計(jì)劃行動(dòng)(流程表和甘特表)。在持續(xù)數(shù)日的培訓(xùn)課程中，員工必須實(shí)際運(yùn)用這些工具來解決問題。培訓(xùn)以“家庭小組”的形式進(jìn) 行，同一部門或業(yè)務(wù)單元的員工，將應(yīng)用上述工具解決該小組所面對(duì)的實(shí)際問題。這已成為一種普 遍的、持續(xù)的、全公司范圍的解決問題的方法。一旦員工接受過培訓(xùn)，他們就會(huì)在所有的會(huì)議中使 用這種方法，沒有什么問題是在他們掌握限度之外的。如果組建更高級(jí)的小組，重新審視施樂的組 織結(jié)構(gòu)，并試圖找出其他可行的方法，他們最終將重復(fù)同樣的過程，并使用同樣的操作工具。

2.實(shí)驗(yàn)。這項(xiàng)活動(dòng)包括系統(tǒng)地探尋和試用新的知識(shí)。在此活動(dòng)中，使用科學(xué)的方法很關(guān)鍵，并 且有很多明顯與系統(tǒng)解決問題相類似的方法。與解決問題不同的是，實(shí)驗(yàn)的方法通常是被機(jī)遇和不 斷擴(kuò)張的前景推動(dòng)的，而并非被當(dāng)前的困難所促動(dòng)。實(shí)驗(yàn)主要采取兩種形式:前瞻性項(xiàng)目和示范性項(xiàng) 目。

（1）前瞻性項(xiàng)目通常包括一系列連續(xù)的小規(guī)模實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)被設(shè)計(jì)來產(chǎn)生知識(shí)的增值。這種實(shí)驗(yàn) 是大部分持續(xù)改進(jìn)方案的主要部分。例如，科寧公司在其實(shí)驗(yàn)中，連續(xù)使用不同的原材料和新的方 法提高產(chǎn)量，并生產(chǎn)出更高等級(jí)的玻璃。鋼鐵制造專家阿里根尼·勒德拉姆就是通過定期檢驗(yàn)新的 滾壓方法和經(jīng)過改良的技術(shù)，達(dá)到了提高產(chǎn)量、降低成本的目的。

成功的前瞻性項(xiàng)日有幾個(gè)特點(diǎn):

第一，該項(xiàng)目的執(zhí)行能有效地保證新思想的流動(dòng)，即使這種思想來自組織外部。查帕羅鋼鐵公 司將其一線管理人員派到世界各地去休假，讓他們?nèi)グ菰L各地的學(xué)術(shù)權(quán)威和工業(yè)領(lǐng)袖，借此形成他 們對(duì)新的工藝和技術(shù)的理解，然后將他們所學(xué)到的知識(shí)帶回公司，并應(yīng)用于日常運(yùn)作。查帕羅鋼鐵 公司之所以能夠成為全球五個(gè)成本最低的鋼鐵企業(yè)之一，在很大程度上是由于采取了這些創(chuàng)新活動(dòng) 的結(jié)果。通用電氣的“影響計(jì)劃”，最初是將其生產(chǎn)管理人員派往日本去學(xué)習(xí)有關(guān)工廠的革新，如質(zhì) 量循環(huán)和看板管理，再將學(xué)到的東西帶回并應(yīng)用于本企業(yè)?，F(xiàn)在，歐洲成了這種實(shí)驗(yàn)的對(duì)象，尋求 生產(chǎn)力的提高成為該實(shí)驗(yàn)的目標(biāo)。這也是通用電氣在過去 4 年中生產(chǎn)率保持近5%增長率的重要原因 之一。

第二，成功的前瞻性項(xiàng)目還要具備一種勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)機(jī)制。員工們必須能感覺到，他們 從實(shí)驗(yàn)中獲得的利益要超過.為此而付出的代價(jià)，否則他們就不會(huì)參與這些實(shí)驗(yàn)。這對(duì)陷于兩個(gè)危險(xiǎn) 極端中的管理人員來說是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，他們控制整個(gè)實(shí)驗(yàn)過程并為此負(fù)責(zé)，然而又不能過度責(zé) 備員工的失誤，因?yàn)檫@會(huì)抑制員工的創(chuàng)造性。阿里根尼·勒德拉姆完美地闡述了這一復(fù)雜事實(shí):經(jīng)理 人員工作績效的評(píng)定無需再受那些高成本、高強(qiáng)度實(shí)驗(yàn)的影響，但需要得到 4 位高級(jí)副總裁的贊同。這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)創(chuàng)造了公司生產(chǎn)率年均增長 7%一 8%的歷史。

第三，前瞻性項(xiàng)目要求管理人員和員工都受過相關(guān)技能的培訓(xùn)，以達(dá)到操作和評(píng)估實(shí)驗(yàn)的要求。這種能力很少是通過直觀就能看出來的，必須通過學(xué)習(xí)才能掌握。這種能力的范圍很寬，包括:統(tǒng)計(jì) 方法，例如實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)必須比其可選方案都更為高效；圖表技術(shù)，例如過程分析對(duì)工作流程的重新設(shè) 計(jì)十分關(guān)鍵；創(chuàng)新技術(shù)，像故事的擴(kuò)展和角色扮演等，都可以保持新思想的流動(dòng)性。最有效的培訓(xùn) 計(jì)劃都是高度集中的，其特征是每小部分的技術(shù)都是針對(duì)員工的需要而設(shè)計(jì)并進(jìn)行培訓(xùn)的。例如，有關(guān)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，對(duì)生產(chǎn)部門的工程師們是非常有用的，而創(chuàng)新技術(shù)對(duì)發(fā)展部門的人.員是很合 適的。

（2）示范性項(xiàng)目通常比前瞻性項(xiàng)目規(guī)模更大，也更為復(fù)雜，通常涉及到整個(gè)系統(tǒng)的改變，一般是從 某一點(diǎn)引入示范性項(xiàng)目，并希望達(dá)到發(fā)展新型組織能力的目標(biāo)。由于該項(xiàng)目使組織與過去截然不同，通常從設(shè)計(jì)初期就使用一種“零基設(shè)計(jì)”的方法。通用食品公司設(shè)在 TOPEKA 的工廠，是全美最早的 高度自治的工作系統(tǒng)之一，它率先在示范性項(xiàng)目中引入了自我團(tuán)隊(duì)管理和工人高度自治的思想。最近的一個(gè)例子是通用汽車公司的 SATURN 分廠，該項(xiàng)日的設(shè)計(jì)目的在于重新思考小型汽車的發(fā)展、生 產(chǎn)和銷售問題。示范性項(xiàng)目有這樣一些明顯的特征:

.示范性項(xiàng)目通常是首先實(shí)行某些特定原則和方法的項(xiàng)目，這些都是組織希望在今后大規(guī)模推廣 的。這些項(xiàng)目主要是一種轉(zhuǎn)變過程的努力，其本身不一定是最終目的。這是一個(gè)“在摸索中學(xué)習(xí)的 過程”，在此過程中需要不斷地修正。

.示范性項(xiàng)目無疑為后來的項(xiàng)目建立了政策指導(dǎo)原則和決策規(guī)則。因此，管理者們必須對(duì)他們所 創(chuàng)立的先例保持敏感；如果他們希望建立新的標(biāo)準(zhǔn)，就必須發(fā)出強(qiáng)烈的信號(hào)。

.示范性項(xiàng)目經(jīng)常遇到員工評(píng)論的嚴(yán)峻考驗(yàn)，員工們希望看到那些規(guī)則實(shí)際上是否有所改變。.示范性項(xiàng)目通常是通過強(qiáng)大的多功能團(tuán)隊(duì)直接向高級(jí)管理層報(bào)告而得以發(fā)展的。(由于這些項(xiàng) 目的目標(biāo)要求員工的參與或者提高工作和生活的質(zhì)量，團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該是多層次的。)

.示范性項(xiàng)目如果沒有明確的轉(zhuǎn)移學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，它對(duì)組織其他部分便只能產(chǎn)生有限的影響。所有這 些特征，70 年代中期柯普蘭德公司(Copeland Corporation)的示范性項(xiàng)目實(shí)踐中都得到了體現(xiàn)在〔柯 普蘭德是一家很成功的壓縮機(jī)生產(chǎn)廠商)。馬特·迪戈斯以及公司新的總裁，都希望轉(zhuǎn)變公司的生產(chǎn) 方法。在此之前，何普蘭德把所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和裝配集中在一個(gè)廠區(qū)進(jìn)行，結(jié)果成本很高而質(zhì)量一 般。迪戈斯覺得這個(gè)問題非常復(fù)雜。

開始時(shí)，迪戈斯組建了一個(gè)多功能的小組，其任務(wù)是設(shè)計(jì)一個(gè)專業(yè)化的生產(chǎn)線，用以生產(chǎn)一系 列范圍相對(duì)較小的新產(chǎn)品。該小組直接向迪戈斯匯報(bào)工作，并用了 3 年的時(shí)間完成這項(xiàng)工作。這項(xiàng) 計(jì)劃最初的預(yù)算是 1000 萬-1200 萬美元。這一數(shù)字后來被不斷地重新修定，因?yàn)樵诘细晁沟募?lì)下，該小組通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，這一計(jì)劃將會(huì)取得巨大的進(jìn)展，所以最后的投資達(dá)到了 3000 萬美元。這個(gè)項(xiàng) 目在可靠性測(cè)驗(yàn)、自動(dòng)工具調(diào)整和程序化控制等方面都取得了意外的突破。所有這些都是通過在實(shí) 踐中摸索學(xué)習(xí)取得的。這個(gè)小組在新生產(chǎn)線創(chuàng)立初期和運(yùn)營中設(shè)下了一些新的規(guī)則。例如，為了強(qiáng) 調(diào)質(zhì)量的重要性，質(zhì)量經(jīng)理被任命為企業(yè)的“二把手”，這是一項(xiàng)重要的提升。于是企業(yè)所有的下屬 工廠都實(shí)行了這樣一種工作匯報(bào)關(guān)系。此外，迪戈斯敦促下屬工廠經(jīng)理盡全力增加產(chǎn)品品種，而不 必急于增加產(chǎn)品數(shù)量。這種指示在柯普蘭德是不多見的，這里的市場(chǎng)部門通常占統(tǒng)治地位。迪戈斯 所做的這兩項(xiàng)指示，都迅速取得了效果；由于管理層的堅(jiān)持，迪戈斯的革新思想傳遍了整個(gè)組織。生產(chǎn)的地位提高了，企業(yè)整體也認(rèn)識(shí)到了它為競爭所做的貢獻(xiàn)。一位觀察家評(píng)論道:“過去一直是市 場(chǎng)支配著企業(yè)的運(yùn)行，現(xiàn)在不能完全依賴市場(chǎng)了；這種變化在企業(yè)高層是很明顯的，并且自上而下 得到了嚴(yán)格的貫徹”。

第一個(gè)專業(yè)化工廠運(yùn)行得很順利，在兩年內(nèi)獲取了 25%的市場(chǎng)份額，并在此后的 1}年中穩(wěn)定地 保持了它的優(yōu)勢(shì)。因此，何普蘭德又迅速建成了 4 座這樣的工廠。迪戈斯派出最初實(shí)行該實(shí)驗(yàn)的成 員，參與到每個(gè)工廠的設(shè)計(jì)隊(duì)伍中，以保證早期學(xué)到的東西不致丟掉；這些人后來也進(jìn)行職務(wù)輪換，擔(dān)任一些運(yùn)作管理工作。如令，專業(yè)化工廠仍然是柯普蘭德生產(chǎn)戰(zhàn)略的基石，也是其持久成本-質(zhì)量 優(yōu)勢(shì)的源泉。

不管是柯普蘭德的示范性項(xiàng)目，還是阿里根尼·勒德拉姆的前瞻性項(xiàng)目，所有形式的實(shí)驗(yàn)都追 求著同樣的結(jié)果:從膚淺的知識(shí)轉(zhuǎn)變到深入的理解。簡而言之，區(qū)別就在于前者只知道事情應(yīng)怎樣做，而后者還知道事情為何發(fā)生。只“知道如何去做”是一種不完全的知識(shí)，它要受行為的準(zhǔn)則、實(shí)踐 的標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備的設(shè)定等條件的約束；而“知道為什么去做”才是更根本的，它能探察到隱藏在事物 內(nèi)部的因果關(guān)系，并能適應(yīng)一些例外情況，不斷地進(jìn)行調(diào)整，而且能預(yù)見未來的一些事情。硅鋼的 制造就是“知道如何去做”的一個(gè)例子:為了獲取硅的熔合物，必須掌握控制溫度和壓力的能力；而 了解這種熔合的化學(xué)和物理過程，則是“知道為什么”的例子。

正如附錄“知識(shí)的階段”中所列的那樣，上述兩種方式還可能存在進(jìn)一步的區(qū)別。運(yùn)作管理知 識(shí)可以分為若干層次，從對(duì)事物的有限理解和有限的辨別能力，逐漸過渡到全面深刻的理解，此時(shí) 所有的偶然因素都是可預(yù)見和可控的。在這一過程中，各種實(shí)驗(yàn)的進(jìn)行和問題的解決，都在推動(dòng)著 組織的學(xué)習(xí)向更高的層次前進(jìn)，知識(shí)所處的階段也將由低向高不斷發(fā)展。

3.從過去的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。企業(yè)必須不斷回顧過去的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗的教訓(xùn)，進(jìn)行系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，并將這些經(jīng)驗(yàn)列表記錄。這些記錄對(duì)員工應(yīng)該是開放的，可以隨時(shí)查詢。一位專家稱這一過程為“桑 特亞那回顧”。這是以著名哲學(xué)家喬治·桑特亞那(George Santayana)的名字命名的。他曾說過這樣 的格言:“那些不能記住過去的人，注定要重復(fù)過去的厲史。”然而，遺憾的是，如今太多的管理者 們非但不關(guān)心過去，甚至憎惡過去。

由于沒有很好地回顧歷史，他們同很多寶貴的知識(shí)失之交臂。一項(xiàng)對(duì)巧。余種新產(chǎn)品調(diào)查的結(jié) 果表明，“從失敗的經(jīng)驗(yàn)中獲取的知識(shí)，對(duì)后來所取得的成功是非常有用的。簡言之，失敗是成功之 母?！盵4]例如，IBM 的 360 型計(jì)算機(jī)系列是該公司有史以來最流行和最盈利的產(chǎn)品之一，而這一系 列成功的基礎(chǔ)，正是源自研制失敗的伸展型計(jì)算機(jī)。在這一案例以及在其他諸多案例中，學(xué)習(xí)是隨 機(jī)進(jìn)行，而不是按詳細(xì)的計(jì)劃進(jìn)行的。然而，有些企業(yè)已經(jīng)建立了這樣一種過程，要求其管理人員 定期反省過去，并從其所犯的錯(cuò)誤中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

波音公司在其 737 和 747 飛機(jī)項(xiàng)目受挫后，立即著手進(jìn)行深層次的學(xué)習(xí)工作。這兩種機(jī)型噪音 非常大，并有嚴(yán)重的設(shè)計(jì)問題。為了保證類似問題不再發(fā)生，高級(jí)管理層按照一個(gè)“家庭作業(yè)計(jì)劃”，組建了一個(gè)高級(jí)員工小組，其任務(wù)是對(duì)比從 737 到 747 的發(fā)展過程和從 707 到 727 的發(fā)展過程，后 者是該公司的兩種盈利最高的機(jī)型。公司要求該小組總結(jié)一套“從挫折中學(xué)到的教訓(xùn)”，以便用來指 導(dǎo)將來的工作。工作 3 年之后，該小組提出了數(shù)百項(xiàng)建議，并形成了很厚的文獻(xiàn)資料。幾名該小組 的成員后來被調(diào)到 757 和 767 的開發(fā)部門，由于有過去經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)，他們創(chuàng)造了波音歷史上最成功 的、無差錯(cuò)的開發(fā)記錄。

其他企業(yè)也采用了類似的回顧方法。像波音一樣，施樂也研究了其產(chǎn)品開發(fā)過程，仔細(xì)檢驗(yàn)了 3 項(xiàng)有問題的產(chǎn)品，努力搞清為什么公司新開創(chuàng)的業(yè)務(wù)頻頻失敗。ADI，是一家咨詢企業(yè)，它把注意力 放在過去的成功經(jīng)驗(yàn)上。ADL 的高級(jí)管理層邀請(qǐng)世界各地的咨詢顧問參加一個(gè)為期兩天的“聚會(huì)”，盡量將公司最成功的咨詢實(shí)踐、出版物和技術(shù)進(jìn)行歸納整理。英國石油公司(BP)則更進(jìn)一步，建立 了，一個(gè)項(xiàng)目評(píng)估小組，回顧主要的投資項(xiàng)目，撰寫案例分析，并把這些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)加入公司計(jì)劃指 導(dǎo)原則的修訂本中。一個(gè) 5 人評(píng)估小組每年審查 6 個(gè)項(xiàng)目，并向董事會(huì)報(bào)告。對(duì)管理人員的采訪調(diào) 查要花費(fèi)大量的時(shí)間。現(xiàn)在這種回顧在每個(gè)項(xiàng)目完成后都要定期進(jìn)行。

對(duì)于這種方法的核心思想，一位專家評(píng)論道：“這種思想??使公司認(rèn)識(shí)到，與未知緣由的成功 相比，知道失敗如何產(chǎn)生更有價(jià)值。一旦知道是如何產(chǎn)生的，失敗可以增加人們的洞察力、理解力.并增加組織所掌握的智慧。當(dāng)某項(xiàng)事物運(yùn)行良好時(shí)，會(huì)產(chǎn)生所謂‘未知緣由的成功’，但沒人知道它 如何發(fā)生和為什么發(fā)生。IBM 的傳奇性創(chuàng)始人托馬斯·沃森(Thomas Watson 的顯然十分理解這一區(qū) 別。一次，一個(gè)年輕的經(jīng)理在一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)投資中損失了 1000 萬美元，在被叫到沃森的辦公室后十分恐 懼，開始便說:“我猜你是想要我的辭呈?！蔽稚鸬?“你不用緊張，我們只是花了 1000 萬美元給 你一個(gè)教訓(xùn)而已。”

令人欣慰的是，學(xué)習(xí)的過程并不是都需要如此昂貴的代價(jià)。像施樂和英國石油公司所進(jìn)行的案 例研究和過去項(xiàng)目的評(píng)估，完全可以花費(fèi)較少的時(shí)間和財(cái)力。企業(yè)可以在當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)和學(xué)院找到教 師和學(xué)生幫助實(shí)行這些項(xiàng)目。他們帶來了新的視角，并把這種實(shí)習(xí)和案例研究看作獲取經(jīng)驗(yàn)和提高 自身學(xué)習(xí)水平的一種機(jī)會(huì)。很多企業(yè)都已建立了計(jì)算機(jī)化的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，以便加速學(xué)習(xí)過程。在保 羅·里維爾人壽保險(xiǎn)公司，管理層要求所有的小組都要填寫簡短的登記表，記述他們提出的計(jì)劃，并將此列入公司獎(jiǎng)勵(lì)制度之中。然后，公司把這些表格輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，這樣就可以立即查出其他 工作小組曾經(jīng)做過什么，或者正在做著什么課題，其聯(lián)系人是誰。要想獲取相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在一個(gè) 電話就能解決了。

4.從他人處學(xué)習(xí)。當(dāng)然，并非所有的學(xué)習(xí)都可以從自我分析中得到。有時(shí)，最強(qiáng)有力的洞察力 是從自己直接環(huán)境之外學(xué)習(xí)得到的，由此獲得一種新的觀察問題的視角。聰明的管理人員都知道，即使完全不同類型的企業(yè)，也是創(chuàng)造性思維的豐富源泉和催化劑。在這些組織中，積極的借鑒日益 頻繁，并逐漸取代了過去那種以“非自身創(chuàng)造”為恥的狀況。米立肯稱這個(gè)過程為 SIS(stee1 idea shamelessly),意為“盜人思想而不以為恥”，另一個(gè)應(yīng)用更為廣泛的詞是標(biāo)桿管理。

據(jù)一位專家講.“標(biāo)桿管理是一項(xiàng)持續(xù)的調(diào)查和學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的過程，以此保證最佳工業(yè)實(shí)踐能被揭 示、被分析、被采用和被貫徹。標(biāo)桿管理最大的好處是對(duì)實(shí)踐過程進(jìn)行研究，即完成工作的方式而 非結(jié)果，并通過將直線經(jīng)理帶入該過程來獲得經(jīng)驗(yàn)。幾乎所有的事情都可以用標(biāo)桿管理的方法。施 樂是這一概念的首創(chuàng)者，已將該方法用于廣告宣傳以及家用電器和自動(dòng)化設(shè)備的生產(chǎn)活動(dòng)。米立肯 似乎更富創(chuàng)造性，有一次他忽發(fā)靈感，把施樂的標(biāo)桿管理方法本身描述為一種基準(zhǔn)。

令人遺憾的是，人們?cè)谶M(jìn)行成功的標(biāo)桿管理需要哪些要求這一問題上，仍存在著相當(dāng)多的困惑。標(biāo)桿管理方法并不是一項(xiàng)“工業(yè)參觀項(xiàng)目”，不是組織一群人到那些受到公眾喜愛或得過質(zhì)量獎(jiǎng)的企 業(yè)參觀考察。實(shí)際上，這是一個(gè)很嚴(yán)格的過程。首先要通過完全徹底的調(diào)查，確定哪家組織的業(yè)務(wù) 開展得最好；然后通過系統(tǒng)的現(xiàn)場(chǎng)參觀和訪談，仔細(xì)研究本組織的實(shí)踐、表現(xiàn)和進(jìn)步情況；最后要 對(duì)結(jié)果的分析提出一系列建議，然后開始實(shí)施。這一過程雖然耗費(fèi)時(shí)間，但花費(fèi)并不很高。AT&T 的 標(biāo)桿管理小組估計(jì)，一項(xiàng)為期 4 個(gè)月一 6 個(gè)月的適度規(guī)模的項(xiàng)目所用的花費(fèi)大約為 2 萬美元(如果將 人工成本考慮在內(nèi)，這一數(shù)字將高出 3 倍-4 倍)。

標(biāo)桿管理方法是獲得外部觀察視角的途徑，另外，顧客也同樣是豐富的思想來源。同顧客的交 談，是永遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)過程，因?yàn)轭櫩驮谧约旱念I(lǐng)域中也是專家。顧客可以傳遞最新的產(chǎn)品信息、競爭 對(duì)手的情況、對(duì)偏好變化的預(yù)測(cè)以及對(duì)服務(wù)和產(chǎn)品使用方法的及時(shí)反饋。企業(yè)在從行政管理到店鋪 經(jīng)營的各個(gè)層次，都需要這種信息；在摩托羅拉公司，包括總裁在內(nèi)的管理和決策委員會(huì)，都要定 期有規(guī)律地親自與顧客會(huì)面。在 WORTHINGTON 鋼鐵公司，所有機(jī)械操作人員都要定期到顧客的工廠 去，了解客戶的需求。

有時(shí)顧客無法明確說明其需求，甚至連他們最近遇到的產(chǎn)品或服務(wù)方面的問題都記不起來。如 果遇到這種情況，管理人員必須實(shí)際觀察他們的行動(dòng)。施樂就在其帕羅·阿爾托研究中心雇用了一 些人類學(xué)者，讓他們到各辦公室去，對(duì)新型文具產(chǎn)品的使用者進(jìn)行觀察。數(shù)字設(shè)備公司發(fā)明了一種 名為“連貫詢問”的內(nèi)部行為過程，讓軟件工程師對(duì)新技術(shù)的使用過程進(jìn)行觀察。米立肯創(chuàng)建了“首 次發(fā)貨隊(duì)伍”，跟隨所有產(chǎn)品的第一次裝運(yùn)，隊(duì)伍成員要親身加入顧客對(duì)產(chǎn)品的使用過程，觀察產(chǎn)品 如何被使用，并對(duì)將來的改進(jìn)提出看法。

不管外部思想來自何處，學(xué)習(xí)的過程只能在一個(gè)善于接受的環(huán)境中進(jìn)行。管理者們對(duì)于批評(píng)和 壞消息不能持對(duì)立態(tài)度，而要持開放態(tài)度。這是個(gè)很困難的挑戰(zhàn)，但卻是成功的關(guān)鍵。企業(yè)如果對(duì) 顧客的意見只是覺得“我們肯定是對(duì)的，他們必定是錯(cuò)的”，或在參觀其他企業(yè)時(shí)自以為是，“他們 沒有什么比我們強(qiáng)的”這樣就學(xué)不到什么東西。，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)開放的、積極聽取意見的態(tài)度。

5.傳遞知識(shí)=學(xué)習(xí)不只是自身的事，知識(shí)必須能在整個(gè)組織里迅速有效地傳播。思想在廣泛傳 播時(shí)，比僅在少數(shù)人手中能產(chǎn)生更強(qiáng)大的作用。很多程序化活動(dòng)都能激勵(lì)這一過程的進(jìn)行，包括書 面的、口頭的和可視的報(bào)告形式，實(shí)地演示考察，人員輪換方案，培訓(xùn)和教育方案，以及標(biāo)準(zhǔn)化方 案。每一項(xiàng)都有其自身的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。

報(bào)告和考察是目前最流行的方法。通過報(bào)告可以達(dá)到很多目的:可以對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)，將 要做與不要做的事情列成清單，還可以描述出重要的過程和事件。報(bào)告可以有很多論題.從基準(zhǔn)的研 究到會(huì)計(jì)規(guī)則。到新的市場(chǎng)營銷技巧，都有所涉及?，F(xiàn)在書面報(bào)告通常都要附有錄像帶，這可以提 供更直觀、更準(zhǔn)確的說明。

實(shí)地演示也是傳遞知識(shí)的一種流行的方法，特別是對(duì)大規(guī)模的多方向、.多地點(diǎn)的組織更為適用。最有效的演示活動(dòng)，對(duì)各種不同對(duì)象的不同需求都有很強(qiáng)的針對(duì)性。通用汽車公司為了讓管理人員 能到新聯(lián)合汽車生產(chǎn)公司(NUMMIX 即 GM 與 TOYOTA 的合資企業(yè))學(xué)習(xí)其獨(dú)特的生產(chǎn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，發(fā)起了 一系列專業(yè)性演示活動(dòng)。有一些是為中高級(jí)管理人員設(shè)計(jì)的，其他的則是針對(duì)低層人員的。每項(xiàng)演 示活動(dòng)都突出反映了其所在管理層的政策、實(shí)踐和制度。

雖然這兩種方法都很流行，但還是存在一些阻礙知識(shí)傳遞的因素。那些隱藏在復(fù)雜的管理理念 之后的細(xì)節(jié)問題是很難重復(fù)傳遞的。通過看到或聽到別人的闡述來了解事實(shí)是一回事，自己親身經(jīng) 歷則是另外一回事。正如一位權(quán)威的認(rèn)知學(xué)專家所描述的:“靠被動(dòng)的方法很難獲取很多知識(shí)，積極 地經(jīng)歷某事，要比只是描述該事更有價(jià)值。因此，人員輪換方案是傳遞知識(shí)的最有效的方法之一。

在很多組織中，專家都是只在本部門工作的。在一個(gè)非常熟練的計(jì)算機(jī)技術(shù)組里，他也許是一 個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的全球品牌經(jīng)理，或是有著成功管理合資企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的分公司領(lǐng)導(dǎo)。與這些專家經(jīng)常接觸 的工作人員，可以從他們的經(jīng)驗(yàn)技巧中獲得很大好處，但這種影響力發(fā)生作用的范圍相對(duì)來說是很 狹窄的。把這些有用的經(jīng)驗(yàn)傳到組織的各個(gè)部分，可以使全部人員都分享這一財(cái)富。這種

傳遞可以是從組到組、從部門到部門、或從車間到車間進(jìn)行；可以涉及到高級(jí)、中級(jí)和初級(jí)管 理人員。例如，一個(gè)有準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的管理人員，在調(diào)到其他工廠后，仍可在那里應(yīng)用這種方法； 一個(gè)成功的部門經(jīng)理可以通過使用已被驗(yàn)證了的思想，使一個(gè)落后部門發(fā)展起來。TIMELIFE 的總裁 就使用了上述第二種方法:該企業(yè)的音樂部經(jīng)理曾連續(xù)數(shù)年通過市場(chǎng)革新使該部門保持迅猛增長和 高盈利，于是總裁將他調(diào)到由于依賴傳統(tǒng)市場(chǎng)觀念而業(yè)績平平的書籍部。

把直線管理人員調(diào)配到職能崗位，也是一種辦法。讓有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人員把他們所學(xué)到的知識(shí)提 煉成新的標(biāo)準(zhǔn)、政策或者培訓(xùn)內(nèi)容，并傳播到整個(gè)公司中去，這種方法是最有效的。讓我們來看一 下 PPG 公司是怎樣運(yùn)用這種人員轉(zhuǎn)移方法改進(jìn)其人力資源管理的(這些實(shí)踐活動(dòng)都是圍繞著高度責(zé)任 的工作體系的概念進(jìn)行的)。1986 年，PPG 在華盛頓州的 CHEHALI 建立了一個(gè)新的浮法玻璃工廠，它 不僅在技術(shù)上有所革新，而且在人力資源管理方面采取了一種由經(jīng)理和員工開發(fā)的新技術(shù)。所有的 工人都被組織成自我管理小組，這些小組負(fù)責(zé)工作分配、制定計(jì)劃和解決問題、改進(jìn)績效以及效果 評(píng)估。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，該廠經(jīng)理被提升為整個(gè)玻璃集團(tuán)的人力資源主管。通過總結(jié)在 CHEHALIS 的 工作經(jīng)驗(yàn)，他開發(fā)了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，該項(xiàng)目主要針對(duì)一線管理人員，目的是教會(huì)他們?cè)谝环N積極參 與的、自我管理的環(huán)境中管理職員所需要的技能。

正如 PPG 的例子所顯示的，教育和培訓(xùn)項(xiàng)目是轉(zhuǎn)移知識(shí)的有力工具。但是，為了達(dá)到最大的效 益，這一項(xiàng)目必須同實(shí)踐密切聯(lián)系起來。在大多數(shù)情況下，培訓(xùn)者都沒有采取具體步驟來保證被培 訓(xùn)者的真正理解。幾乎沒有什么培訓(xùn)者能提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)，也很少有哪個(gè)項(xiàng)目能在雇員回到自己的 工作崗位后，有意識(shí)地促進(jìn)所學(xué)知識(shí)的實(shí)施。

然而，施樂和 GET 這兩家公司卻與眾不同。如上所述，當(dāng)施樂公司在 80 年代向員工推廣問題解 決技術(shù)時(shí)，每個(gè)人(從高層到低層)都要在其直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的小組中接受培訓(xùn)。在介紹了相關(guān)概念和 技巧之后，每組都把他們所學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到一個(gè)實(shí)際問題的解決中去。同樣地，GET 公司也提出 了一個(gè)“質(zhì)量:競爭優(yōu)勢(shì)方案”，由各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的總裁及其下屬經(jīng)理組成的小組實(shí)行。該項(xiàng)目為 期 3 天。在開始階段，每個(gè)小組都會(huì)從公司領(lǐng)導(dǎo)那里接到命令，要求他們?yōu)楸締挝粶?zhǔn)備一個(gè) 60 天的 完整質(zhì)量計(jì)劃。在該項(xiàng)目進(jìn)行過程中，將有 2 小時(shí)-3 小時(shí)的討論時(shí)間.以使每個(gè)小組能制定計(jì)劃。當(dāng)小組遞交了他們的計(jì)劃報(bào)告后，公司領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)它們進(jìn)行研究，然后交由原小組實(shí)施。GET 的這個(gè) 項(xiàng)目在質(zhì)量方面產(chǎn)生了很大的進(jìn)步，并在最近的 BALDRIGE 質(zhì)量管理獎(jiǎng)評(píng)選中進(jìn)入了優(yōu)勝的行列。

GET 的例子還指出了另外一個(gè)重要的指導(dǎo)原則:在有適當(dāng)?shù)募?lì)因素存在的情況下，知識(shí)的轉(zhuǎn)移 更為有效。如果員工知道他們所提的計(jì)劃將被評(píng)估并得以實(shí)施，換句話說，他們的所學(xué)將被運(yùn)用，在此情況下是很容易取得進(jìn)步的。在大多數(shù)企業(yè)里，現(xiàn)狀是根深蒂固的，只有當(dāng)經(jīng)理人員及員工把 新的創(chuàng)意視為同自己的利益一致時(shí)，他們才會(huì)樂于接受這些創(chuàng)意。AT&T 開發(fā)出了一種有力的激勵(lì)措 施，以鼓勵(lì)信息共享和知識(shí)轉(zhuǎn)移。這種方法稱作“主席質(zhì)量獎(jiǎng)金(CQA)”，它是模仿 BALDRIGE 獎(jiǎng)金的 內(nèi)部質(zhì)量競爭機(jī)制建立的，但也有重要的變化。獎(jiǎng)勵(lì)不僅僅根據(jù)絕對(duì)的業(yè)績(如利用 BALDRIE 獎(jiǎng)金的 1000 分評(píng)分體系)，也根據(jù)今年比上一年的提高情況而定，那些分?jǐn)?shù)提高了 200、150 和 100 的單位，分別被授予金、銀、銅獎(jiǎng)。這些獎(jiǎng)的設(shè)立，成為變革的動(dòng)力。一個(gè)一攬子優(yōu)秀激勵(lì)項(xiàng)目，簡化了知 識(shí)的轉(zhuǎn)移程序。每年，公司都把那些在每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)別取得了至少 60%分?jǐn)?shù)的單位挑選出來，通過書 面報(bào)告或電子郵件的方式予以公布。

學(xué)習(xí)的評(píng)估

管理者們?cè)缇椭?“如果不能進(jìn)行有效的評(píng)估，就無法對(duì)其進(jìn)行有效的管理?！边@一格言不僅 適合公司目標(biāo)，對(duì)于學(xué)習(xí)也很適合。在這方面，傳統(tǒng)的辦法一直是“學(xué)習(xí)曲線”與“生產(chǎn)函數(shù)”。這 兩個(gè)概念可以追溯到 1 世紀(jì) 20 年代和 30 年代，當(dāng)時(shí)飛機(jī)的制造成本隨累積產(chǎn)量的增加而下降，因 此.飛機(jī)產(chǎn)量的擴(kuò)大被視為大量生產(chǎn)知識(shí)的代表。最早的研究檢驗(yàn)了產(chǎn)量增加對(duì)直接勞動(dòng)力成本的影 響；后來的研究則擴(kuò)大了觀察視角，更加關(guān)注總制造成本及其對(duì)包括造船、煉油、家用電器在內(nèi)的 其他產(chǎn)業(yè)的影響。學(xué)習(xí)率雖然差異很大。但通常是在 80-85%的范圍之內(nèi)(即如果產(chǎn)量增加一倍，成 本將降到先前水平的助 80-85%)。

波士頓咨詢集團(tuán)等公司在 19 世紀(jì) 70 年代將上述思想提升到了更高層次。根據(jù)學(xué)習(xí)曲線的推理，隨著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展及總產(chǎn)量的增加，產(chǎn)業(yè)作為一個(gè)整體面臨著“經(jīng)驗(yàn)曲線”，成本與價(jià)格的降低都可以 預(yù)計(jì)。在觀察了上述結(jié)果之后，咨詢?nèi)藛T建議制定嚴(yán)格的競爭原則。企業(yè)為了從經(jīng)驗(yàn)中獲益，就必 須迅速增加產(chǎn)量，形成比競爭者更低的價(jià)格，占有更多的市場(chǎng)份額。

學(xué)習(xí)曲線與經(jīng)驗(yàn)曲線至今仍被廣泛運(yùn)用，特別是在航空、國防與電子工業(yè)領(lǐng)域。例如，波音公 司在生產(chǎn)車間的每個(gè)工作站都運(yùn)用了學(xué)習(xí)曲線方法，公司堅(jiān)持對(duì)生產(chǎn)率水平進(jìn)行監(jiān)督，決定工作流 程與員工人數(shù)，確定新型飛機(jī)的價(jià)格與邊際利潤。經(jīng)驗(yàn)曲線在半導(dǎo)體與消費(fèi)電子產(chǎn)品中十分普及，可以被用來預(yù)測(cè)工業(yè)產(chǎn)品的成本與價(jià)格。

然而，對(duì)于那些希望成為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)而言，這種評(píng)估是不完備的。這種評(píng)估僅關(guān)注結(jié)果(成 本與價(jià)格)，忽視了其他競爭性變量(如質(zhì)量、運(yùn)輸和新產(chǎn)品引入等)對(duì)學(xué)習(xí)的影響。該評(píng)估僅提供了 一種可能的學(xué)習(xí)動(dòng)力(總產(chǎn)量規(guī)模)，忽略了產(chǎn)出不變的成熟工業(yè)中的學(xué)習(xí)的可能性，以及諸如競爭 性產(chǎn)品引起的新技術(shù)或挑戰(zhàn)等其他因素所引起的學(xué)習(xí)的可能性。也許最重要的是，這種評(píng)估幾乎沒 有告訴我們有關(guān)學(xué)習(xí)的來源或變化的途徑。

另一種評(píng)估方法由此應(yīng)運(yùn)而生，這就是最初由阿那羅格公司(Analog Devices，一個(gè)著名的半導(dǎo) 體制造商)提出的“減半”(half-life)曲線。作為比較內(nèi)部改進(jìn)率的一種方法，“減半”曲線衡量企 業(yè)或單位在某一特定生產(chǎn)方法中改進(jìn) U 所花費(fèi)的時(shí)間。如圖 3-l 所示，生產(chǎn)的衡量指標(biāo)(次品率、及 時(shí)運(yùn)輸率和面市時(shí)間)以對(duì)數(shù)值表示在縱軸上；時(shí)間的長短以橫軸表示(日、月或年)。斜坡越陡，表 示學(xué)習(xí)的速度越快。

阿那羅格設(shè)備公司通過減半曲線對(duì)本企業(yè)各個(gè)部門的績效進(jìn)行比較。在圖 3-1 中，以月為單位，給出了七個(gè)部門的顧客服務(wù)數(shù)據(jù)。顯然，部門 G 的表現(xiàn)最好。盡管該部門最初服務(wù)提供很不及時(shí)，但迅速的學(xué)習(xí)效率使它最終的絕對(duì)績效最好。部門 D,的表現(xiàn)則差強(qiáng)人意，一個(gè)月下來，這幾個(gè)部門 在準(zhǔn)時(shí)服務(wù)方面幾乎沒有任何提高。

這一邏輯推理很直觀。各企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)和部門如果改進(jìn)的時(shí)間短，則必定學(xué)習(xí)得快。從長遠(yuǎn) 看，更短的學(xué)習(xí)周期將轉(zhuǎn)為更高的生產(chǎn)效率。以提高 50%為衡量目標(biāo)比較便利，這是從大量成功企 業(yè)的經(jīng)驗(yàn)研究中得出的?！皽p半”曲線是很靈活的，不像學(xué)習(xí)曲線與經(jīng)驗(yàn)曲線那樣僅限于成本與價(jià)格，它還適用于對(duì)任何產(chǎn)出的衡量。此外，它易于操作，可以提供簡單的衡量尺度，便于組與組之間進(jìn) 行比較。

然而，即使是“減半”曲線，也有一個(gè)明顯的缺陷:該曲線注重結(jié)果。有些類型的知識(shí)需要數(shù)年 才能被消化，長時(shí)期內(nèi)在生產(chǎn)上引起的變化并不明顯。例如，營造一種整體質(zhì)量文化或開發(fā)新的生 產(chǎn)方法，都是非常困難的系統(tǒng)工程。由于醞釀期較長，減半曲線或其他只注重結(jié)果的方法，都不大 可能發(fā)現(xiàn)短期內(nèi)已發(fā)生的學(xué)習(xí)。因此，需要建立更廣泛的估價(jià)體系，來反映發(fā)生的每個(gè)進(jìn)步。

組織的學(xué)習(xí)過程，通常包括三個(gè)前后銜接的階段。第一階段是認(rèn)知過程，組織成員開始接受新 的思想觀念，擴(kuò)展他們的知識(shí)，并開始以不同的方式進(jìn)行思考。第二階段是行為過程，員工開始具 有新的洞察力，并且開始改變他們的行為方式。第三階段是業(yè)績的提高過程，行為的改變導(dǎo)致了可 預(yù)測(cè)的業(yè)績的提高:優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量、更完善的配送貨體系、更大的市場(chǎng)份額以及其他有形的業(yè)績?cè)?加。由于認(rèn)知過程和行為改變明顯先于業(yè)績的改善，所以，對(duì)學(xué)習(xí)過程進(jìn)行全面的評(píng)估必須包括這 三個(gè)步驟。

間卷調(diào)查、測(cè)試和面談這三種方式，對(duì)達(dá)到上述目的很有幫助。在認(rèn)知水平上，這三種方式都 關(guān)注員工的態(tài)度和理解的深度。員工們真正理解自主管理和團(tuán)隊(duì)工作的意義嗎?這些術(shù)語能否將意思 表達(dá)清楚?在 PPG 公司，由人力資源管理專家組成的小組定期評(píng)估公司的每個(gè)制造工廠。為了保證上 述概念能更好地為基層人員所理解、領(lǐng)會(huì)，專家們與店員一級(jí)的員工進(jìn)行了廣泛的面對(duì)面的交談: 有關(guān)顧客服務(wù)的新舉措是否已被完全接納了?在 1989 年 PPG 的全球市場(chǎng)營銷經(jīng)理會(huì)議上，福特公司 向與會(huì)者提出了一系列假設(shè)情況:假設(shè)顧客需求與追求短期效益的銷售商的利益或公司的利潤目標(biāo) 發(fā)生偏差，營銷人員應(yīng)做出怎樣的反應(yīng)?這種調(diào)查作為首要的步驟，直接有效地確認(rèn)了員工的態(tài)度改 變和新的思考方式。

為了正確評(píng)價(jià)行為的改變，調(diào)查和測(cè)試應(yīng)通過直接觀察的方式加以運(yùn)用。員工們正在進(jìn)行的行 為是最好的證明，無需其他任何替代方式。達(dá)美樂比薩店用“神秘的店員”去評(píng)價(jià)店中經(jīng)理人員對(duì) 顧客服務(wù)所做的工作。L．L．比恩公司通過設(shè)置有專門接線員的電話服務(wù)來評(píng)估店員的服務(wù)水平。其他企業(yè)則邀請(qǐng)外部的咨詢師參與公司會(huì)議，觀察員工的行為，并由此提出他們的建議報(bào)告。在許 多方面，這種方法與 BALDRIGE 質(zhì)量管理獎(jiǎng)相類似。在 BALDRIGE 質(zhì)量管理獎(jiǎng)的評(píng)選過程中，考核者 要通過為期七天的實(shí)地考察，弄清各參選企業(yè)的實(shí)際行為是否與其標(biāo)榜的原則一致。

最后，全面的學(xué)習(xí)評(píng)估同樣要衡量所取得的業(yè)績。減半曲線或其他衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)確保產(chǎn) 生積極的認(rèn)知或行為改變有著重要作用。沒有這些工具，企業(yè)將缺乏投資于學(xué)習(xí)的足夠的根據(jù)，也 不能保證組織的學(xué)習(xí)能服務(wù)于組織的目標(biāo)。

首要步驟

學(xué)習(xí)型組織的建立，不是一蹴而就的。大多數(shù)成功的例子表明，成功的獲取，需要經(jīng)過不斷努 力，必須認(rèn)真培育觀念，長期穩(wěn)步地提高管理效率。當(dāng)然，也有一些改變是很迅速的。任何期望成 為學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)，都可以首先采取一些簡單的步驟。

首要的步驟是培育一個(gè)有助于學(xué)習(xí)的環(huán)境。組織需要一定的時(shí)間去反饋和分析問題，去考慮戰(zhàn) 略計(jì)劃，去辨析顧客需要和評(píng)價(jià)現(xiàn)行的工作體系，并投資于新產(chǎn)品。當(dāng)員工不斷遇到阻力或顯得急 于求成時(shí)，學(xué)習(xí)是很困難的；學(xué)習(xí)將演變?yōu)榍鼜挠诋?dāng)時(shí)壓力的暫時(shí)行為。只有當(dāng)上層管理者明確給 員工時(shí)間供他們學(xué)習(xí)時(shí)，學(xué)習(xí)的效果才會(huì)明顯。員工們?nèi)裟莒`活運(yùn)用通過學(xué)習(xí)學(xué)到的技能，學(xué)習(xí)過 程所花費(fèi)的時(shí)間就會(huì)帶來雙倍的生產(chǎn)效率。因此，對(duì)員工加強(qiáng)頭腦風(fēng)暴法、解決問題能力和評(píng)估實(shí) 驗(yàn)以及其他的核心學(xué)習(xí)技能的訓(xùn)練，是十分重要的。另一種強(qiáng)有力的手段，是打破部門界限，并鼓勵(lì)彼此交流思想。部門界限阻礙了信息的流動(dòng)，它將個(gè)人和小組彼此孤立起來，并導(dǎo)致偏見的產(chǎn)生。跨越企業(yè)界限，將企業(yè)與客戶及供應(yīng)商聯(lián)系起 來的討論會(huì)、集會(huì)或項(xiàng)目小組，確保了思想的及時(shí)交流，并提供了考察競爭前景的機(jī)會(huì)。通用電氣 公司總裁杰克·韋爾奇將這種方法視為一種刺激交換的有力方式，他使“無界限”成為該公司 90 年 代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

一旦經(jīng)理們建立起一個(gè)開放的環(huán)境，他們就可以創(chuàng)建起學(xué)習(xí)論壇。這些學(xué)習(xí)論壇可以按照明確 的學(xué)習(xí)目標(biāo)設(shè)定計(jì)劃。這些計(jì)劃或事件可以采取多種形式，如戰(zhàn)略性評(píng)論，即對(duì)變化著的競爭環(huán)境 和企業(yè)產(chǎn)品以及技術(shù)市場(chǎng)定位進(jìn)行考慮；系統(tǒng)評(píng)估，即對(duì)大規(guī)模的具有交互功能的流程及配送系統(tǒng) 的正常運(yùn)作進(jìn)行檢查；內(nèi)部基準(zhǔn)評(píng)估報(bào)告，即對(duì)組織內(nèi)的第一流的活動(dòng)進(jìn)行識(shí)別和比較；參觀學(xué)習(xí)，即向世界上最先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，更好地了解它們的業(yè)績和獨(dú)特的技能；綜合或?qū)ｎ}討論會(huì)，使客戶、供應(yīng)商、企業(yè)外部專家或企業(yè)內(nèi)小組能走到一起，并交流思想、相互學(xué)習(xí)。上述每一項(xiàng)活動(dòng)都要求 員工運(yùn)用新的知識(shí)并思考其含義，從而推動(dòng)學(xué)習(xí)。每項(xiàng)活動(dòng)也都可因業(yè)務(wù)的需要而進(jìn)行調(diào)整。比方 說，消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)可能會(huì)派人員去歐洲，學(xué)習(xí)如何在新興的共同市場(chǎng)上進(jìn)行分銷的方法；高科技 企業(yè)或許會(huì)發(fā)起一項(xiàng)系統(tǒng)評(píng)估，以審查新產(chǎn)品的開發(fā)過程。

這種種努力都有助于消除影響學(xué)習(xí)的障礙，提高學(xué)習(xí)在組織議程上的地位。這些措施也能提供 一個(gè)細(xì)微的調(diào)整，即將重點(diǎn)由持續(xù)的進(jìn)步轉(zhuǎn)移到不斷學(xué)習(xí)上來。若能更好地理解“3M”框架，即學(xué)習(xí)型組織的含義、管理和學(xué)習(xí)的評(píng)估，這種轉(zhuǎn)變將為建立學(xué)習(xí)型組織奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

組織學(xué)習(xí)的定義

學(xué)者們已為組織學(xué)習(xí)下了各種定義，下面列舉一小部分:

“組織學(xué)習(xí)是指通過更先進(jìn)的知識(shí)和更透徹的理解來改善活動(dòng)的過程?！?C·馬林，菲爾、馬杰 里·A·利里斯，《組織學(xué)習(xí)》《管理學(xué)會(huì)評(píng)論》1985 年)，“在處理信息的過程中，如果一個(gè)組織的潛在行為發(fā)生了變化，我們就說這個(gè)組織是在學(xué)習(xí)?！?喬治·P·休伯，《組織學(xué)習(xí)—一個(gè)建設(shè)性過程》（組織科學(xué))，1991 年 2 月)，“組織是通過將歷史推論結(jié)果納入常規(guī)行為的過程來學(xué)習(xí)的?！?芭芭拉·萊維特、G·馬奇，(組 織學(xué)習(xí))，(美國社會(huì)科學(xué)評(píng)論}，1985 年第 1 期)

“組織學(xué)習(xí)就是一個(gè)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并修正錯(cuò)誤的過程。”(克里斯·阿吉里斯，(組織的跳躍性學(xué)習(xí))，《哈佛商業(yè)評(píng)論》，19?7 年 9/10 月號(hào))

“組織學(xué)習(xí)是通過共享信息、知識(shí)和精神模式形成的··一并建立在過去的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)即記憶的 基礎(chǔ)上?！?雷·斯泰特，《組織學(xué)習(xí)—管理創(chuàng)新的關(guān)鍵》，(斯隆管理評(píng)論)，19$9 年森)

知識(shí)的階段

學(xué)者們建議按理解水平或階段對(duì)生產(chǎn).和運(yùn)作知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)化分類。最低層次的制造知識(shí)，除了 一項(xiàng)好的產(chǎn)品所應(yīng)具有的特征外，對(duì)其他卻知之甚少。生產(chǎn)仍然是一種藝米，而且表達(dá)明確的標(biāo)準(zhǔn) 或規(guī)則很少。Strivrius 小提琴就是一例。專家們都很欣賞這種小提琴發(fā)出的昨常美妙的聲音，卻 無人能準(zhǔn)確說出它是如何制造的，因?yàn)檫@是富有技巧的工匠的責(zé)任。相比之下，在生產(chǎn)知識(shí)的最高 層次上，有關(guān)生產(chǎn)的一切方面都被了解得很清楚。處理各種意外情況的規(guī)則和程序，時(shí)所有的原材 料和加工變化都進(jìn)行了詳細(xì)的描述。舉個(gè)例子來說，無燈作業(yè)，全自動(dòng)工廠可在無人干預(yù)的情況下 運(yùn)作許多小時(shí)?？偟恼f來，該框架詳述了 8 個(gè)知識(shí)階段，從最低到最高依次為:

1.識(shí)別原型(什么樣的產(chǎn)品是好產(chǎn)品)。

2.識(shí)別出原型的屬性(能確定好的產(chǎn)出流程所應(yīng)具有的條件)。

3．區(qū)別屬性(哪些是重要的屬性?專家們也許在模式的關(guān)聯(lián)性上存在分歧；新的操作人員往往通 過學(xué)徒期而獲得培訓(xùn))。

4.衡量屬性(對(duì)一些關(guān)鍵屬性進(jìn)行衡量；計(jì)量單位應(yīng)為定性的和相關(guān)的)。5.局部控制屬性(可重復(fù)執(zhí)行；由專家設(shè)計(jì)，但技術(shù)人員能夠執(zhí)行的流程)。

6，對(duì)例外情況加以識(shí)別和區(qū)分(生產(chǎn)過程可以用人工的方法實(shí)現(xiàn)機(jī)械化并加以控制)。7.控制例外情況（可實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)化)。8.理解程序并控制例外情況(要完全理解流程)。

第二篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何建立學(xué)習(xí)型組織

柯萊恩與桑德斯認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的建立與發(fā)展具有以下十個(gè)步驟：

步驟一：

評(píng)估組織的學(xué)習(xí)文化

要建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織首需評(píng)估組織本身的學(xué)習(xí)文化，良好的學(xué)習(xí)文化是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組 織的基本要素?？氯R萊恩與桑德斯提出三十六個(gè)要項(xiàng)，作為評(píng)估組織學(xué)習(xí)文化的依據(jù)，其中 有六項(xiàng)要點(diǎn)極具意義，分別為：

在組織中有正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)計(jì)劃鼓舞成員彼此分享學(xué)習(xí)成果。

組織能為解決問題與學(xué)習(xí)而計(jì)劃。

組織的每一個(gè)層級(jí)中學(xué)習(xí)是被期望且受鼓舞的。

人們對(duì)于組織懷有遠(yuǎn)景并且能去適應(yīng)工作型態(tài)。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導(dǎo)向的學(xué)習(xí)者。

了解自己與他們的學(xué)習(xí)型態(tài)籍以促進(jìn)溝通和組織的學(xué)習(xí)。

步驟二：

增進(jìn)組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風(fēng)與太陽”的故事為例，說明當(dāng)我們用 高壓與逼近的方式來經(jīng)營組織時(shí)，通常所帶來的往往是成員的反抗。相反的我們?nèi)粢詼嘏c 和藹的態(tài)度去對(duì)待成員，則組織將會(huì)展現(xiàn)出其開放性與協(xié)調(diào)性。

步驟三：

在工作場(chǎng)所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時(shí)亦為個(gè)人與組織在每個(gè)成長與發(fā)展階段中所不可或缺。創(chuàng) 造安全的學(xué)習(xí)環(huán)境需具備三項(xiàng)必要備件。

共識(shí)的結(jié)構(gòu)：組織能建立起一個(gè)完善的體制，有良好的規(guī)范，促使成員能展開具影響力的行 動(dòng)。

教育：促進(jìn)成員接受教育，并且支持他們的問題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問題的能力：將解決問題當(dāng)作是一種生活方式。

步驟四：

獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)

每一項(xiàng)新的危機(jī)都有是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可促使組織獲得更多的成功。適當(dāng)?shù)奈C(jī)是進(jìn)步與 成功的原料。在組織中建立冒險(xiǎn)的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的要素之一。

步驟五：

協(xié)助成員成為彼此的學(xué)習(xí)資源

組織中的成員彼此構(gòu)成了相互學(xué)習(xí)的最大資源，在組織中倘若能善加運(yùn)用之，則往往在 提升組織效能上，可發(fā)揮出極大的效用。在這方面可先經(jīng)由成員的自我評(píng)價(jià)，以深入反思其 本身的各項(xiàng)能力與專長，再經(jīng)由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據(jù)而 達(dá)到相互學(xué)習(xí)共同成長的目的。

步驟六：

運(yùn)用學(xué)習(xí)能力到工作上

在工作場(chǎng)所中，成功的學(xué)習(xí)具有三種特質(zhì)：學(xué)習(xí)須與工作相結(jié)合：學(xué)習(xí)須具有啟發(fā)性； 學(xué)習(xí)亦即發(fā)現(xiàn)。

步驟七：

描繪組織的遠(yuǎn)景

在組織中需能清楚的描繪出其未來的發(fā)展遠(yuǎn)景，以作為成員共同努力的方向與目標(biāo)。而 組織的遠(yuǎn)景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠(yuǎn)景溶入生活

學(xué)習(xí)型組織深受行動(dòng)理論的影響，強(qiáng)調(diào)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并進(jìn)一步深入整個(gè)生 活中。

步驟九：

連結(jié)系統(tǒng)

學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)思考，柯萊恩與桑德斯認(rèn)為組織可朝歷史記憶、目標(biāo)、規(guī)則、繼續(xù)進(jìn)步、反饋、組織中的人員行為等六個(gè)方向建立其系統(tǒng)理論。

步驟十：

明示組織未來努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實(shí)行，并接受任何挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)對(duì)于組織未來的發(fā) 展有明確的方向。

經(jīng)由上述的探討，可以發(fā)現(xiàn)若要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”的觀念與作法。

第三篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何客觀的評(píng)估新員工：

第一、任何國家的教育機(jī)構(gòu)都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個(gè)受過這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓(xùn)員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進(jìn)行生產(chǎn)技能方面的培訓(xùn)，無法滿足其他方面的培訓(xùn)。尤其是大多數(shù)國人不具備的人文社科知識(shí)。這些東西甚至是無法再公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)。

第五、解決上述問題，還是要靠培訓(xùn)者自己從靈魂深處完成進(jìn)化升級(jí)。愛迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒有文憑和很多教育經(jīng)歷的人都是靠著后天的自學(xué)成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實(shí)現(xiàn)自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開始往下每月都要按照最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行讀書。

二、老板檢查總經(jīng)理，總經(jīng)理檢查場(chǎng)長，場(chǎng)長檢查主管，主管檢查技術(shù)員，技術(shù)員檢查實(shí)習(xí)生和年輕上進(jìn)的員工。

三、每月進(jìn)行讀書大會(huì)總結(jié)，每周一個(gè)人講解自己所讀的一本書。把知識(shí)分享給大家。每周要發(fā)一份自己所讀書的書評(píng)和讀后感。告訴大家自己學(xué)到了什么。這些東西發(fā)到群里面進(jìn)行共享。董事長或者總經(jīng)理每月規(guī)定一本內(nèi)容要求全場(chǎng)學(xué)習(xí)評(píng)獎(jiǎng)。書評(píng)寫的最好的進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、建立國明公司的圖書館。每個(gè)分場(chǎng)再建設(shè)獨(dú)立的小型圖書室。歡迎合作企業(yè)贊助學(xué)習(xí)資料，歡迎同事捐書贈(zèng)書。每個(gè)場(chǎng)的書目傳入管理群?；ハ嗫梢赃M(jìn)行借閱，或者購買。一旦堅(jiān)持下來，公司的人才將會(huì)源源不斷的涌現(xiàn)出來。只有解決了人才問題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現(xiàn)在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點(diǎn)事情干，劍走偏鋒節(jié)約生產(chǎn)成本。

人力資源質(zhì)量決定企業(yè)生產(chǎn)成本。國明作為企業(yè)無法決定飼料購入成本，無法決定電費(fèi)、油費(fèi)、電話費(fèi)，無法決定銀行利率，無法決定土地價(jià)格，無法決定市場(chǎng)價(jià)格。在生產(chǎn)資料來源方面，我們沒有決定權(quán)。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價(jià)格戰(zhàn)。因此在各種因素中，國明只能夠決定豬肉的生產(chǎn)成本。豬肉的生產(chǎn)成本又由企業(yè)對(duì)公司資源的組織利用效率決定。如何提升現(xiàn)有企業(yè)人力資源的質(zhì)量，將直接關(guān)系國明未來的生產(chǎn)成本。國明以后人力部門要做一份統(tǒng)計(jì)：本專科人數(shù)與企業(yè)人均出欄頭數(shù)，與人均利潤，與生產(chǎn)成本是否存在一定的關(guān)系。如果存在，那么我們就可以朝著這個(gè)方向邁進(jìn)。這是國明過去沒有遇到過的新課題。以上僅僅是我的個(gè)人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開一次讀書會(huì)，公司作為生產(chǎn)盈利性組織會(huì)不會(huì)占用員工太多業(yè)余時(shí)間。建設(shè)圖書室會(huì)不會(huì)成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協(xié)。

備注：經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)人都是極端利己的。學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)性假設(shè)，我假設(shè)國人都是沒有完整的教育背景的。每個(gè)人都是有能力極限的。正因如此，每個(gè)人都是等待發(fā)掘的潛力股。

第四篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織

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如何建立學(xué)習(xí)型組織

課程描述：

對(duì)于當(dāng)前的企業(yè)來說，人力再開發(fā)往往是資源配備的關(guān)鍵。學(xué)習(xí)型組織正是立足于人力開發(fā)，通過激發(fā)員工自身的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力等行為，提高組織能效。建立良好的學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)管理中一項(xiàng)重要研究課題。

通過對(duì)本課程的學(xué)習(xí)，您將了解在企業(yè)管理中，學(xué)習(xí)型組織如何發(fā)揮其作用，并為企業(yè)帶來再創(chuàng)造的巨大價(jià)值。同時(shí)，我們將通過案例，為您展示如何建立新型、高效的學(xué)習(xí)型組織。

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然不同公司在建立學(xué)習(xí)型組織時(shí)，會(huì)采取不同的做法，但萬變不離其宗。下面我們從實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)中給大家總結(jié)一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達(dá)成功。

建立學(xué)習(xí)型組織，我們要從確定學(xué)習(xí)方向入手，以學(xué)習(xí)效果反饋收尾。

一般而言，建立學(xué)習(xí)型組織要做好五步工作： 1.確定學(xué)習(xí)類型；

2.創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍；

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3.做好學(xué)習(xí)組織的籌建；

4.明確激勵(lì)措施；

5.我們要做好學(xué)習(xí)效果的反饋。

確定學(xué)習(xí)類型時(shí)要注意：

常見的學(xué)習(xí)類型有：

1.普及型學(xué)習(xí)，包括企業(yè)文化學(xué)習(xí)、企業(yè)制度學(xué)習(xí)及企業(yè)發(fā)展歷史學(xué)習(xí)；

2.基礎(chǔ)型學(xué)習(xí)，包括專業(yè)技能學(xué)習(xí)、職位晉升學(xué)習(xí)及禮儀管理學(xué)習(xí)；

3.動(dòng)態(tài)學(xué)習(xí)，包括企業(yè)提高競爭力的學(xué)習(xí)及企業(yè)業(yè)務(wù)方向轉(zhuǎn)換的學(xué)習(xí)。

這些學(xué)習(xí)內(nèi)容，都可以結(jié)合具體情況，被融入到我們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)體系中。

創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍是建立學(xué)習(xí)型組織的重要工作。

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籌建學(xué)習(xí)組織時(shí)，要先做好環(huán)境建設(shè)。

硬件建設(shè)方面，我們要建立學(xué)習(xí)角或閱覽室，給員工提供學(xué)習(xí)的空間；同時(shí)建立企業(yè)知識(shí)庫，將員工手冊(cè)、文化手冊(cè)、崗位說明書、企業(yè)宣傳手冊(cè)、內(nèi)部報(bào)紙、內(nèi)部期刊及各種活動(dòng)視頻素材等包括在內(nèi)，便于員工了解企業(yè)情況，加強(qiáng)針對(duì)性的知識(shí)學(xué)習(xí)。

軟件建設(shè)方面，我們要編制企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)教材，讓員工有東西可學(xué)；建立微博或微群，便于員工即時(shí)交流，探討學(xué)習(xí)內(nèi)容和心得。

在籌建學(xué)習(xí)型組織的過程中，人才隊(duì)伍的建設(shè)也是必不可少的，可以通過內(nèi)、外部渠道建立企業(yè)人才隊(duì)伍，請(qǐng)這些人在學(xué)習(xí)型組織中發(fā)揮引導(dǎo)學(xué)習(xí)的作用。各部門經(jīng)理、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師及外部講師，都能作為學(xué)習(xí)的引導(dǎo)者。

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明確激勵(lì)措施時(shí)要做好個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的結(jié)合，雙管齊下。

學(xué)習(xí)效果反饋是學(xué)習(xí)型組織建立過程中的關(guān)鍵工作。我們可以通過調(diào)查問卷和書面報(bào)告的方式，了解員工學(xué)習(xí)情況。

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最后，我們把這幾個(gè)步驟串起來，就形成了“建立學(xué)習(xí)型組織”的完整流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導(dǎo)圖，能讓你更加形象的理解和明白該如何建立學(xué)習(xí)型組織。

（思維導(dǎo)圖可以下載后放大看，更清楚！）

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相關(guān)課程：

如何豐富員工的業(yè)余活動(dòng) 如何組織校園招聘 如何進(jìn)行招聘宣傳 如何做好員工異動(dòng)管理 如何設(shè)計(jì)員工職業(yè)通道

想學(xué)習(xí)以上課程可以掃描下面的二維碼，里面有詳細(xì)內(nèi)容及海量課程

第五篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織？

如何建立學(xué)習(xí)型組織？

學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)的組織，它從組織素質(zhì)的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)傳統(tǒng)組織進(jìn)行了質(zhì)的改造，使得在這樣一個(gè)組織中，人們胸懷大志，心手相連，相互反省求真，腳踏實(shí)地，勇于挑戰(zhàn)極限及過去的成功模式，不為眼前近利所誘，同時(shí)以令成員振奮的遠(yuǎn)大共同愿景，以及與整體功能相搭配的政策與行動(dòng)，充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造超乎尋常的成果，從而從真正的學(xué)習(xí)中體會(huì)工作的真意，追求心里的成長與自我實(shí)現(xiàn)，并與周圍的世界產(chǎn)生一體感。

學(xué)習(xí)型組織的建立應(yīng)根據(jù)以下幾個(gè)步驟逐步展開：

`●首先要檢驗(yàn)?zāi)闼诘慕M織是怎樣一個(gè)組織；

●認(rèn)清建立學(xué)習(xí)型組織的障礙；

●構(gòu)建一個(gè)適宜組織學(xué)習(xí)的組織架構(gòu)；

●在組織內(nèi)營造學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的氛圍；

●學(xué)習(xí)和整合五項(xiàng)修煉。

（文/學(xué)習(xí)型組織中國培訓(xùn)第一人傅宗科）