第一篇：建立學(xué)習(xí)型組織的四重功效

建立學(xué)習(xí)型組織的四重功效

講師：邱昭良

很多人在對(duì)學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，認(rèn)為學(xué)習(xí)就是培訓(xùn)，沒(méi)有意識(shí)到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)自己的意義和價(jià)值以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，所以誤以為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織只是培訓(xùn)部門(mén)的工作。事實(shí)上，人人都是培訓(xùn)師，都是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的推動(dòng)者，因此，要對(duì)學(xué)習(xí)型組織部門(mén)之間的協(xié)同達(dá)成共識(shí)，認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的意義與價(jià)值，培養(yǎng)責(zé)任感，提高參與度。

圖1學(xué)習(xí)型組織的四重功效

如圖1所示，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)于企業(yè)、組織的發(fā)展來(lái)說(shuō)有四重功效：適應(yīng)環(huán)境變化、強(qiáng)化核心能力、有效管理知識(shí)以及共同創(chuàng)造未來(lái)，它們也是伴隨組織成長(zhǎng)的四個(gè)境界。因此，并非只有管理規(guī)范的大企業(yè)或者快速成長(zhǎng)中的中小企業(yè)才能創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，即使是瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，也能通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織煥發(fā)生機(jī)與活力。

一、適應(yīng)環(huán)境變化

創(chuàng)新和適變是看待學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)重要視角，學(xué)習(xí)型組織核心本質(zhì)的精髓之一就是讓組織提高學(xué)習(xí)應(yīng)變能力。

案例

——柯達(dá)：百年企業(yè)的沉浮——

伊士曼柯達(dá)公司，簡(jiǎn)稱柯達(dá)公司，是一

家百年老店，一度是攝影行業(yè)的佼佼者和攝

影的代名詞，柯達(dá)膠卷一直占有很大的市場(chǎng)

份額。然而，這樣一家公司在2012年1月向

紐約地方法院申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)之所以

走到這一步，是因?yàn)槠滢D(zhuǎn)型緩慢。諷刺的是，這一惡果是由柯達(dá)自己造成的。

1975年，柯達(dá)率先發(fā)明了世界上第一臺(tái)

數(shù)碼相機(jī)。1976年，柯達(dá)將數(shù)碼攝像技術(shù)應(yīng)

用于航天領(lǐng)域，由此引發(fā)了數(shù)碼攝像的一場(chǎng)

革命，當(dāng)時(shí)柯達(dá)公司的創(chuàng)新能力非常強(qiáng)。從

2000年開(kāi)始，柯達(dá)在數(shù)碼業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型進(jìn)展

逐漸緩慢下來(lái)，當(dāng)時(shí)，其數(shù)字產(chǎn)品在銷售收

入中占20%，而直到2010年，這一銷售比例

也僅為21%，始終沒(méi)有突破和進(jìn)展。在數(shù)碼

相機(jī)成為主流，膠卷市場(chǎng)迅速萎縮的宏觀大

背景下，柯達(dá)無(wú)所建樹(shù)，沒(méi)有體現(xiàn)出很強(qiáng)的轉(zhuǎn)型和應(yīng)變能力，最終陷入困局。

由此可見(jiàn)，柯達(dá)的申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)源于其

學(xué)習(xí)能力的下降。這既有內(nèi)部因素的影響，也有外部環(huán)境的影響。

在學(xué)習(xí)型組織的理論研究中，著名學(xué)者

Reg Revans教授提出了一個(gè)公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即組織學(xué)習(xí)；C即

Change，指內(nèi)外環(huán)境的變化。公式的含義是：

為了生存，組織學(xué)習(xí)（Learn）的速度必須大

于等于環(huán)境變化（Change）的速度。如果學(xué)習(xí)的速度慢于環(huán)境變化的速度，企業(yè)就有可

能被淘汰，柯達(dá)的遭遇便是例證。所以說(shuō)，組織學(xué)習(xí)的速度、質(zhì)量和水平?jīng)Q定著組織的生死存亡。

對(duì)柯達(dá)而言，外部環(huán)境變化飛快，數(shù)碼

攝像機(jī)取代膠卷攝像機(jī)的速度突飛猛進(jìn)，在這樣的背景下，要求組織轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)速度也

要非常快。然而，柯達(dá)被過(guò)去的成功所拖累，柯達(dá)的員工養(yǎng)成了根深蒂固的經(jīng)驗(yàn)主義心智

模式，其認(rèn)為自身具有在傳統(tǒng)膠卷這一主流

業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，這種心態(tài)導(dǎo)致整個(gè)公司的態(tài)

度非常保守。

2000年以后，引領(lǐng)柯達(dá)變革的CEO出走，柯達(dá)引進(jìn)了一位新的CEO，新進(jìn)CEO制定了

新的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也試圖引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型，然而，柯達(dá)許多中高層的領(lǐng)導(dǎo)不以為然，甚至陽(yáng)奉

陰違。數(shù)年后，由于無(wú)法推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與變

革，新進(jìn)CEO也被迫離開(kāi)。后來(lái)企業(yè)又換了

幾任CEO，基本都沒(méi)有起色，最終只能淪為

接受破產(chǎn)保護(hù)的境地。所以說(shuō)，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型

緩慢、應(yīng)變能力下降是源于過(guò)程的成功所帶

來(lái)的固有的心智模式。

柯達(dá)的經(jīng)歷與管理學(xué)上的溫水煮青蛙的寓言相似：在外界環(huán)境發(fā)生潛在的重要的顛覆性變革的大背景下，企業(yè)如同溫水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加熱，水溫變化緩慢，青蛙感覺(jué)不到，等到水溫已經(jīng)很高，青蛙想要跳出時(shí)，已經(jīng)喪失了行動(dòng)能力，只能被活活地煮死。同樣，很多企業(yè)正是坐在自己的功勞薄上，沉湎于過(guò)去的輝煌，逐漸喪失了警惕性、學(xué)習(xí)應(yīng)變能力，最終被環(huán)境所淘汰?？梢?jiàn)，成功也能種下失敗的種子。因此，即便一家企業(yè)現(xiàn)在是行業(yè)中的佼佼者，也絕不能掉以輕心，必須時(shí)刻謹(jǐn)記，不斷維持和提高組織學(xué)習(xí)能力，尤其是創(chuàng)新應(yīng)變的能力。

案例

——聯(lián)合利華的崛起——

1995年，聯(lián)合利華在荷蘭的一家食品公

司也曾陷入困境：公司財(cái)政緊張，產(chǎn)品質(zhì)量

下降，市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)下滑，工人缺乏凝聚

力，對(duì)企業(yè)漠不關(guān)心。

在這種困難情況下，企業(yè)任命了一名新

CEO，讓其對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，以決定是關(guān)閉企

業(yè)還是扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。新CEO上任后，通過(guò)建設(shè)

學(xué)習(xí)型組織，逐漸將企業(yè)調(diào)整到一個(gè)非常好的狀態(tài)，并走到了整個(gè)聯(lián)合利華企業(yè)集團(tuán)的前列，引發(fā)了整個(gè)集團(tuán)的改革。

這名CEO后來(lái)根據(jù)自己的經(jīng)歷寫(xiě)了一本

書(shū)《走出沙漠》?！白叱錾衬笔莻€(gè)隱喻，象征企業(yè)當(dāng)時(shí)已經(jīng)陷入困境，但是在沙漠中

利用學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)了企業(yè)再造。

上述案例體現(xiàn)了學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的第一重功效——讓企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，存活下來(lái)。目前，國(guó)內(nèi)有很多中小企業(yè)掙扎在生存線的邊緣，它們應(yīng)當(dāng)做出創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織這一戰(zhàn)略性決策，適應(yīng)環(huán)境的變化，使企業(yè)重新獲得生機(jī)與活力。

第二篇：建立學(xué)習(xí)型組織的四重功效

建立學(xué)習(xí)型組織的四重功效

講師：邱昭良

很多人在對(duì)學(xué)習(xí)的認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)，認(rèn)為學(xué)習(xí)就是培訓(xùn)，沒(méi)有意識(shí)到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)自己的意義和價(jià)值以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé)，所以誤以為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織只是培訓(xùn)部門(mén)的工作。事實(shí)上，人人都是培訓(xùn)師，都是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的推動(dòng)者，因此，要對(duì)學(xué)習(xí)型組織部門(mén)之間的協(xié)同達(dá)成共識(shí)，認(rèn)識(shí)到創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的意義與價(jià)值，培養(yǎng)責(zé)任感，提高參與度。

圖1 學(xué)習(xí)型組織的四重功效

如圖1所示，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)于企業(yè)、組織的發(fā)展來(lái)說(shuō)有四重功效：適應(yīng)環(huán)境變化、強(qiáng)化核心能力、有效管理知識(shí)以及共同創(chuàng)造未來(lái)，它們也是伴隨組織成長(zhǎng)的四個(gè)境界。因此，并非只有管理規(guī)范的大企業(yè)或者快速成長(zhǎng)中的中小企業(yè)才能創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，即使是瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，也能通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織煥發(fā)生機(jī)與活力。

一、適應(yīng)環(huán)境變化

創(chuàng)新和適變是看待學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)重要視角，學(xué)習(xí)型組織核心本質(zhì)的精髓之一就是讓組織提高學(xué)習(xí)應(yīng)變能力。

案例

——柯達(dá)：百年企業(yè)的沉浮——

伊士曼柯達(dá)公司，簡(jiǎn)稱柯達(dá)公司，是一家百年老店，一度是攝影行業(yè)的佼佼者和攝影的代名詞，柯達(dá)膠卷一直占有很大的市場(chǎng)份額。然而，這樣一家公司在2012年1月向紐約地方法院申請(qǐng)了破產(chǎn)保護(hù)?？逻_(dá)之所以走到這一步，是因?yàn)槠滢D(zhuǎn)型緩慢。諷刺的是，這一惡果是由柯達(dá)自己造成的。

1975年，柯達(dá)率先發(fā)明了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。1976年，柯達(dá)將數(shù)碼攝像技術(shù)應(yīng)用于航天領(lǐng)域，由此引發(fā)了數(shù)碼攝像的一場(chǎng)革命，當(dāng)時(shí)柯達(dá)公司的創(chuàng)新能力非常強(qiáng)。從2000年開(kāi)始，柯達(dá)在數(shù)碼業(yè)務(wù)上的轉(zhuǎn)型進(jìn)展逐漸緩慢下來(lái)，當(dāng)時(shí)，其數(shù)字產(chǎn)品在銷售收入中占20%，而直到2010年，這一銷售比例也僅為21%，始終沒(méi)有突破和進(jìn)展。在數(shù)碼相機(jī)成為主流，膠卷市場(chǎng)迅速萎縮的宏觀大背景下，柯達(dá)無(wú)所建樹(shù)，沒(méi)有體現(xiàn)出很強(qiáng)的轉(zhuǎn)型和應(yīng)變能力，最終陷入困局。

由此可見(jiàn)，柯達(dá)的申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)源于其學(xué)習(xí)能力的下降。這既有內(nèi)部因素的影響，也有外部環(huán)境的影響。

在學(xué)習(xí)型組織的理論研究中，著名學(xué)者Reg Revans教授提出了一個(gè)公式：

L≥C

其中，L是指Learn，即組織學(xué)習(xí)；C即Change，指內(nèi)外環(huán)境的變化。公式的含義是：為了生存，組織學(xué)習(xí)（Learn）的速度必須大于等于環(huán)境變化（Change）的速度。如果學(xué)習(xí)的速度慢于環(huán)境變化的速度，企業(yè)就有可能被淘汰，柯達(dá)的遭遇便是例證。所以說(shuō)，組織學(xué)習(xí)的速度、質(zhì)量和水平?jīng)Q定著組織的生死存亡。

對(duì)柯達(dá)而言，外部環(huán)境變化飛快，數(shù)碼攝像機(jī)取代膠卷攝像機(jī)的速度突飛猛進(jìn)，在這樣的背景下，要求組織轉(zhuǎn)型的學(xué)習(xí)速度也要非?？臁Ｈ欢?，柯達(dá)被過(guò)去的成功所拖累，柯達(dá)的員工養(yǎng)成了根深蒂固的經(jīng)驗(yàn)主義心智模式，其認(rèn)為自身具有在傳統(tǒng)膠卷這一主流業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢(shì)，這種心態(tài)導(dǎo)致整個(gè)公司的態(tài)度非常保守。

2000年以后，引領(lǐng)柯達(dá)變革的CEO出走，柯達(dá)引進(jìn)了一位新的CEO，新進(jìn)CEO制定了新的業(yè)務(wù)規(guī)劃，也試圖引導(dǎo)公司轉(zhuǎn)型，然而，柯達(dá)許多中高層的領(lǐng)導(dǎo)不以為然，甚至陽(yáng)奉陰違。數(shù)年后，由于無(wú)法推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革，新進(jìn)CEO也被迫離開(kāi)。后來(lái)企業(yè)又換了幾任CEO，基本都沒(méi)有起色，最終只能淪為接受破產(chǎn)保護(hù)的境地。所以說(shuō)，柯達(dá)的轉(zhuǎn)型緩慢、應(yīng)變能力下降是源于過(guò)程的成功所帶來(lái)的固有的心智模式。

柯達(dá)的經(jīng)歷與管理學(xué)上的溫水煮青蛙的寓言相似：在外界環(huán)境發(fā)生潛在的重要的顛覆性變革的大背景下，企業(yè)如同溫水中的青蛙，由于水是用文火慢慢加熱，水溫變化緩慢，青蛙感覺(jué)不到，等到水溫已經(jīng)很高，青蛙想要跳出時(shí)，已經(jīng)喪失了行動(dòng)能力，只能被活活地煮死。同樣，很多企業(yè)正是坐在自己的功勞薄上，沉湎于過(guò)去的輝煌，逐漸喪失了警惕性、學(xué)習(xí)應(yīng)變能力，最終被環(huán)境所淘汰?？梢?jiàn)，成功也能種下失敗的種子。因此，即便一家企業(yè)現(xiàn)在是行業(yè)中的佼佼者，也絕不能掉以輕心，必須時(shí)刻謹(jǐn)記，不斷維持和提高組織學(xué)習(xí)能力，尤其是創(chuàng)新應(yīng)變的能力。

案例

——聯(lián)合利華的崛起——

1995年，聯(lián)合利華在荷蘭的一家食品公司也曾陷入困境：公司財(cái)政緊張，產(chǎn)品質(zhì)量下降，市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)下滑，工人缺乏凝聚力，對(duì)企業(yè)漠不關(guān)心。

在這種困難情況下，企業(yè)任命了一名新CEO，讓其對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，以決定是關(guān)閉企業(yè)還是扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。新CEO上任后，通過(guò)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，逐漸將企業(yè)調(diào)整到一個(gè)非常好的狀態(tài)，并走到了整個(gè)聯(lián)合利華企業(yè)集團(tuán)的前列，引發(fā)了整個(gè)集團(tuán)的改革。

這名CEO后來(lái)根據(jù)自己的經(jīng)歷寫(xiě)了一本書(shū)《走出沙漠》?！白叱錾衬笔莻€(gè)隱喻，象征企業(yè)當(dāng)時(shí)已經(jīng)陷入困境，但是在沙漠中利用學(xué)習(xí)型組織實(shí)現(xiàn)了企業(yè)再造。上述案例體現(xiàn)了學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的第一重功效——讓企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的變化，存活下來(lái)。目前，國(guó)內(nèi)有很多中小企業(yè)掙扎在生存線的邊緣，它們應(yīng)當(dāng)做出創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織這一戰(zhàn)略性決策，適應(yīng)環(huán)境的變化，使企業(yè)重新獲得生機(jī)與活力。

第三篇：建設(shè)學(xué)習(xí)型黨組織的“四重功效”

學(xué)習(xí)貫徹十七屆四中全會(huì)精神

建設(shè)學(xué)習(xí)型黨組織的“四重功效” 張成2010年01月25日11:50

來(lái)源：人民網(wǎng)-理論頻道

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《中共中央關(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)新形勢(shì)下黨的建設(shè)若干重大問(wèn)題的決定》強(qiáng)調(diào)：“在全黨營(yíng)造崇尚學(xué)習(xí)的濃厚氛圍，積極向書(shū)本學(xué)習(xí)、向?qū)嵺`學(xué)習(xí)、向群眾學(xué)習(xí)，優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，提高綜合素質(zhì)，增強(qiáng)創(chuàng)新能力，使各級(jí)黨組織成為學(xué)習(xí)型黨組織、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子成為學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)班子?！毙滦蝿?shì)下進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)建設(shè)學(xué)習(xí)型黨組織，是黨加強(qiáng)自身建設(shè)、強(qiáng)化各級(jí)黨組織和領(lǐng)導(dǎo)班子核心領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的根本要求和重要舉措。建設(shè)學(xué)習(xí)型黨組織，應(yīng)著重于定性、增氣、充電和防腐“四重功效”，確保全黨學(xué)以優(yōu)黨，學(xué)以致用，強(qiáng)根固本。

一是定性。古人說(shuō)：“赤子雖良，養(yǎng)在四壁之中，長(zhǎng)大不能名六畜。雖有忠信之資，不學(xué)不成令器?！?、“君子不患位之不立，而患德之不崇，不恥祿之不伙，而恥智之不博”、“讀書(shū)，為明理也；明理，為做人也”等等，無(wú)不告誡我們，崇德要靠修養(yǎng)，智博要靠學(xué)習(xí)。特別是各級(jí)黨組織和黨員干部，在火熱的經(jīng)濟(jì)建設(shè)形勢(shì)下，在更多的社會(huì)不利因素干擾下，能坐下來(lái)、靜下心學(xué)習(xí)，本身就是一種修養(yǎng)和“定力”。要通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)中國(guó)革命史和黨的歷史，不斷增強(qiáng)跟黨走、為黨干、做黨的忠誠(chéng)兒女的堅(jiān)定性；通過(guò)學(xué)習(xí)黨的重大理論、黨章、黨的基本路線、方針和政策，不斷增強(qiáng)解放思想、實(shí)事求是、艱苦奮斗、科學(xué)發(fā)展的指導(dǎo)性；通過(guò)學(xué)習(xí)黨的創(chuàng)新理論、優(yōu)秀黨組織的先進(jìn)事跡、優(yōu)秀黨員干部的高尚情操和模范人民公仆的奉獻(xiàn)精神，不斷增強(qiáng)黨的先進(jìn)性。

二是增氣。諸葛亮在《誡子書(shū)》里說(shuō)：“才須學(xué)也，非學(xué)無(wú)以廣才，非志無(wú)以成學(xué)”。宋朝著名詞人蘇軾在《雜說(shuō)·送張琥》里說(shuō)：“博觀而約取，厚積而薄發(fā)?！毕惹亍墩撜Z(yǔ)·季氏》里也告誡后人：“生而知之者，上也；學(xué)而知之者，次也；困而學(xué)之，又其次也；困而不學(xué)，民斯為下矣”。做為擔(dān)綱履責(zé)的各級(jí)黨組織和黨員干部，學(xué)而優(yōu)則仕，只有多學(xué)習(xí)，學(xué)深了，學(xué)透了，才能更好的履行職責(zé)，發(fā)展事業(yè)。通過(guò)扎實(shí)學(xué)習(xí)馬列主義毛澤東思想，學(xué)習(xí)黨的重要論斷和四代領(lǐng)導(dǎo)集體核心的智慧結(jié)晶，以養(yǎng)承前啟后、繼往開(kāi)來(lái)的底氣；通過(guò)深入學(xué)習(xí)國(guó)學(xué)、哲學(xué)、古典文學(xué)和傳統(tǒng)經(jīng)典知識(shí)等，拓寬眼界、開(kāi)拓胸懷，以養(yǎng)淡漠名利、志存高遠(yuǎn)的大氣；通過(guò)系統(tǒng)學(xué)習(xí)法律、行政管理、信息收集、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)等知識(shí)，手上有真功夫，身上有硬功夫，以養(yǎng)觸類旁通、統(tǒng)籌兼顧的才氣；通過(guò)經(jīng)常學(xué)習(xí)古代廉吏的故事、近現(xiàn)代英模范人物事跡和現(xiàn)代優(yōu)秀共產(chǎn)黨員的赤子情懷，時(shí)時(shí)勤拂拭，莫使惹塵埃，以養(yǎng)堂堂正正做人、干干凈凈為官的正氣；通過(guò)專題學(xué)習(xí)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)、國(guó)有大中型企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)、跨國(guó)公司卓越領(lǐng)導(dǎo)人超前的思維理念，推陳出新、改革創(chuàng)新，以養(yǎng)敢做勇為、一往無(wú)前的浩氣。

三是充電。我國(guó)老一輩革命家教導(dǎo)我們：“活到老，學(xué)到老”。蘇聯(lián)著名作家高爾基如是說(shuō)：“如果不想在世界上虛度一生，那就要學(xué)習(xí)一輩子?！薄吨泄仓醒腙P(guān)于加強(qiáng)和改進(jìn)新形勢(shì)下黨的建設(shè)若干重大問(wèn)題的決定》中也明確：全黨必須牢記，黨的先進(jìn)性和黨的執(zhí)政地位都不是一勞永逸、一成不變的，過(guò)去先進(jìn)不等于現(xiàn)在先進(jìn)，現(xiàn)在先進(jìn)不等于永遠(yuǎn)先進(jìn)。世情、國(guó)情、黨情的深刻變化對(duì)黨的建設(shè)提出了新的要求，黨面臨的執(zhí)政考驗(yàn)、改革開(kāi)放考驗(yàn)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)考驗(yàn)、外部環(huán)境考驗(yàn)是長(zhǎng)期的、復(fù)雜的、嚴(yán)峻的。因此說(shuō)，鞏固黨的執(zhí)政地位，增強(qiáng)黨的執(zhí)政能力和黨員的履責(zé)素質(zhì)，各級(jí)黨組織和黨員干部就要牢固樹(shù)立“白天拼命干、晚上忙充電”和“抓不好學(xué)習(xí)是失職，自己學(xué)不好不盡職”的責(zé)任意識(shí)和危機(jī)感。要正確處理工學(xué)矛盾，嚴(yán)格落實(shí)“大規(guī)模培訓(xùn)干部，大幅度提升干部素質(zhì)”的培訓(xùn)教育和繼續(xù)教育規(guī)劃，根據(jù)黨組織和黨員干部不同的專業(yè)、崗位、層級(jí)，嚴(yán)格制定中長(zhǎng)期學(xué)習(xí)計(jì)劃和規(guī)劃，從學(xué)習(xí)內(nèi)容到教育形式，從學(xué)習(xí)時(shí)間到保障措施，必須量化細(xì)化，并建立健全科學(xué)規(guī)范的黨員干部學(xué)習(xí)教育考核評(píng)估體系和制度，確保人人要學(xué)、人人想學(xué)、人人好學(xué)，真正形成良好的學(xué)風(fēng)。

四是防腐。古人說(shuō)：“書(shū)，藥也，善讀可醫(yī)愚”、“好學(xué)近乎知，力行近乎仁，知恥近乎勇。知斯三者，則知所以修身”、“博學(xué)之，審問(wèn)之，慎思之，明辯之，篤行之”，字字句句，可謂是意蘊(yùn)深刻，誨人不倦。做為黨的各級(jí)組織，能夠抓好學(xué)習(xí)，是責(zé)任也是義務(wù)。面臨形形色色的誘惑和社會(huì)不利因素的影響，只有強(qiáng)化黨員干部的學(xué)習(xí)觀念，才更有利于加強(qiáng)和改造各級(jí)黨員干部的人生觀、價(jià)值觀和事業(yè)觀，用良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，凈化黨風(fēng)、政風(fēng)和行風(fēng)。對(duì)于各級(jí)黨員干部來(lái)說(shuō)，只有自覺(jué)把更多的時(shí)間用到學(xué)習(xí)上，用到科學(xué)實(shí)踐中，用到鉆研業(yè)務(wù)上，才會(huì)減少一些不必要的應(yīng)酬，才能遠(yuǎn)離那些社會(huì)復(fù)雜因素的紛紛擾擾和形形色色的誘惑，才能真正“積學(xué)以儲(chǔ)寶，酌理以富才”，才能更好地拒腐蝕永不沾，堅(jiān)持黨性，保持本色，全身心地投入到轟轟烈烈的社會(huì)主義偉大事業(yè)中。

建設(shè)馬克思主義學(xué)習(xí)型政黨和學(xué)習(xí)型黨組織，是黨執(zhí)政興國(guó)強(qiáng)有力的組織保證，是各級(jí)黨組織踐行宗旨、擔(dān)當(dāng)重任的力量源泉，是各級(jí)黨員干部解放思想、實(shí)事求是、改革創(chuàng)新、銳意進(jìn)取和抵御風(fēng)險(xiǎn)的必然要求，是當(dāng)前和今后全黨學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的重要舉措和實(shí)際步驟。

第四篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何建立學(xué)習(xí)型組織

柯萊恩與桑德斯認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織的建立與發(fā)展具有以下十個(gè)步驟：

步驟一：

評(píng)估組織的學(xué)習(xí)文化

要建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織首需評(píng)估組織本身的學(xué)習(xí)文化，良好的學(xué)習(xí)文化是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組 織的基本要素?？氯R萊恩與桑德斯提出三十六個(gè)要項(xiàng)，作為評(píng)估組織學(xué)習(xí)文化的依據(jù)，其中 有六項(xiàng)要點(diǎn)極具意義，分別為：

在組織中有正式結(jié)構(gòu)與非正式結(jié)構(gòu)計(jì)劃鼓舞成員彼此分享學(xué)習(xí)成果。

組織能為解決問(wèn)題與學(xué)習(xí)而計(jì)劃。

組織的每一個(gè)層級(jí)中學(xué)習(xí)是被期望且受鼓舞的。

人們對(duì)于組織懷有遠(yuǎn)景并且能去適應(yīng)工作型態(tài)。

組織能夠鼓舞成員并提供資源促使成員成為自我導(dǎo)向的學(xué)習(xí)者。

了解自己與他們的學(xué)習(xí)型態(tài)籍以促進(jìn)溝通和組織的學(xué)習(xí)。

步驟二：

增進(jìn)組織的積極性

柯萊恩與桑德斯以伊索寓言中人們所熟悉的“北風(fēng)與太陽(yáng)”的故事為例，說(shuō)明當(dāng)我們用 高壓與逼近的方式來(lái)經(jīng)營(yíng)組織時(shí)，通常所帶來(lái)的往往是成員的反抗。相反的我們?nèi)粢詼嘏c 和藹的態(tài)度去對(duì)待成員，則組織將會(huì)展現(xiàn)出其開(kāi)放性與協(xié)調(diào)性。

步驟三：

在工作場(chǎng)所能安然的思考

安全是人類基本的需求，同時(shí)亦為個(gè)人與組織在每個(gè)成長(zhǎng)與發(fā)展階段中所不可或缺。創(chuàng) 造安全的學(xué)習(xí)環(huán)境需具備三項(xiàng)必要備件。

共識(shí)的結(jié)構(gòu)：組織能建立起一個(gè)完善的體制，有良好的規(guī)范，促使成員能展開(kāi)具影響力的行 動(dòng)。

教育：促進(jìn)成員接受教育，并且支持他們的問(wèn)題。教育乃意味著幫助成員成功，而非幫他們 做事。

解決問(wèn)題的能力：將解決問(wèn)題當(dāng)作是一種生活方式。

步驟四：

獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)

每一項(xiàng)新的危機(jī)都有是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，可促使組織獲得更多的成功。適當(dāng)?shù)奈C(jī)是進(jìn)步與 成功的原料。在組織中建立冒險(xiǎn)的文化，是組織繼續(xù)生存與發(fā)展的要素之一。

步驟五：

協(xié)助成員成為彼此的學(xué)習(xí)資源

組織中的成員彼此構(gòu)成了相互學(xué)習(xí)的最大資源，在組織中倘若能善加運(yùn)用之，則往往在 提升組織效能上，可發(fā)揮出極大的效用。在這方面可先經(jīng)由成員的自我評(píng)價(jià)，以深入反思其 本身的各項(xiàng)能力與專長(zhǎng)，再經(jīng)由小組資源目錄的建立，以幫助成員了解彼此的才能，并據(jù)而 達(dá)到相互學(xué)習(xí)共同成長(zhǎng)的目的。

步驟六：

運(yùn)用學(xué)習(xí)能力到工作上

在工作場(chǎng)所中，成功的學(xué)習(xí)具有三種特質(zhì)：學(xué)習(xí)須與工作相結(jié)合：學(xué)習(xí)須具有啟發(fā)性； 學(xué)習(xí)亦即發(fā)現(xiàn)。

步驟七：

描繪組織的遠(yuǎn)景

在組織中需能清楚的描繪出其未來(lái)的發(fā)展遠(yuǎn)景，以作為成員共同努力的方向與目標(biāo)。而 組織的遠(yuǎn)景需凝聚群策與群力由成員共同建立。

步驟八

將組織的遠(yuǎn)景溶入生活

學(xué)習(xí)型組織深受行動(dòng)理論的影響，強(qiáng)調(diào)將組織的遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，并進(jìn)一步深入整個(gè)生 活中。

步驟九：

連結(jié)系統(tǒng)

學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)思考，柯萊恩與桑德斯認(rèn)為組織可朝歷史記憶、目標(biāo)、規(guī)則、繼續(xù)進(jìn)步、反饋、組織中的人員行為等六個(gè)方向建立其系統(tǒng)理論。

步驟十：

明示組織未來(lái)努力的方向

將上述所有的步驟放在一起徹底實(shí)行，并接受任何挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)對(duì)于組織未來(lái)的發(fā) 展有明確的方向。

經(jīng)由上述的探討，可以發(fā)現(xiàn)若要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)現(xiàn)代化的學(xué)習(xí)型組織，則在組織中，則在組 織中至少需建立起“工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化”的觀念與作法。

第五篇：如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何建立學(xué)習(xí)型組織

如何客觀的評(píng)估新員工：

第一、任何國(guó)家的教育機(jī)構(gòu)都是殘缺的、都是不健全的，甚至是邪惡、謬誤的。第二、每個(gè)受過(guò)這樣教育的人都是帶著教育的缺憾來(lái)求職的，第三、公司的任何行為都是出于功利的行為，甚至是急功近利。

第四、公司的培訓(xùn)員工的目的僅僅是為了用人，所以往往只進(jìn)行生產(chǎn)技能方面的培訓(xùn)，無(wú)法滿足其他方面的培訓(xùn)。尤其是大多數(shù)國(guó)人不具備的人文社科知識(shí)。這些東西甚至是無(wú)法再公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)。

第五、解決上述問(wèn)題，還是要靠培訓(xùn)者自己從靈魂深處完成進(jìn)化升級(jí)。愛(ài)迪生、卡耐基、摩根、瓦特、法拉第等等沒(méi)有文憑和很多教育經(jīng)歷的人都是靠著后天的自學(xué)成為人們眼中的天才。這些東西都是不用花錢的。我們的問(wèn)題是如何讓員工像白磷一樣在40度就可以實(shí)現(xiàn)自燃。

基于上述原因我提出如下建議：

一、從老板開(kāi)始往下每月都要按照最低標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行讀書(shū)。

二、老板檢查總經(jīng)理，總經(jīng)理檢查場(chǎng)長(zhǎng)，場(chǎng)長(zhǎng)檢查主管，主管檢查技術(shù)員，技術(shù)員檢查實(shí)習(xí)生和年輕上進(jìn)的員工。

三、每月進(jìn)行讀書(shū)大會(huì)總結(jié)，每周一個(gè)人講解自己所讀的一本書(shū)。把知識(shí)分享給大家。每周要發(fā)一份自己所讀書(shū)的書(shū)評(píng)和讀后感。告訴大家自己學(xué)到了什么。這些東西發(fā)到群里面進(jìn)行共享。董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理每月規(guī)定一本內(nèi)容要求全場(chǎng)學(xué)習(xí)評(píng)獎(jiǎng)。書(shū)評(píng)寫(xiě)的最好的進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

四、建立國(guó)明公司的圖書(shū)館。每個(gè)分場(chǎng)再建設(shè)獨(dú)立的小型圖書(shū)室。歡迎合作企業(yè)贊助學(xué)習(xí)資料，歡迎同事捐書(shū)贈(zèng)書(shū)。每個(gè)場(chǎng)的書(shū)目傳入管理群?；ハ嗫梢赃M(jìn)行借閱，或者購(gòu)買。一旦堅(jiān)持下來(lái)，公司的人才將會(huì)源源不斷的涌現(xiàn)出來(lái)。只有解決了人才問(wèn)題，公司才能指哪打哪，所向披靡。反正現(xiàn)在年青人下班也是閑著打游戲、打牌。給他們找點(diǎn)事情干，劍走偏鋒節(jié)約生產(chǎn)成本。

人力資源質(zhì)量決定企業(yè)生產(chǎn)成本。國(guó)明作為企業(yè)無(wú)法決定飼料購(gòu)入成本，無(wú)法決定電費(fèi)、油費(fèi)、電話費(fèi)，無(wú)法決定銀行利率，無(wú)法決定土地價(jià)格，無(wú)法決定市場(chǎng)價(jià)格。在生產(chǎn)資料來(lái)源方面，我們沒(méi)有決定權(quán)。在商品銷售方面，我們只有普通豬肉的價(jià)格戰(zhàn)。因此在各種因素中，國(guó)明只能夠決定豬肉的生產(chǎn)成本。豬肉的生產(chǎn)成本又由企業(yè)對(duì)公司資源的組織利用效率決定。如何提升現(xiàn)有企業(yè)人力資源的質(zhì)量，將直接關(guān)系國(guó)明未來(lái)的生產(chǎn)成本。國(guó)明以后人力部門(mén)要做一份統(tǒng)計(jì)：本?？迫藬?shù)與企業(yè)人均出欄頭數(shù)，與人均利潤(rùn)，與生產(chǎn)成本是否存在一定的關(guān)系。如果存在，那么我們就可以朝著這個(gè)方向邁進(jìn)。這是國(guó)明過(guò)去沒(méi)有遇到過(guò)的新課題。以上僅僅是我的個(gè)人看法和建議，肯定有許多不妥的地方。例如每周開(kāi)一次讀書(shū)會(huì)，公司作為生產(chǎn)盈利性組織會(huì)不會(huì)占用員工太多業(yè)余時(shí)間。建設(shè)圖書(shū)室會(huì)不會(huì)成本太高了。這些都需要集體的力量去討論和妥協(xié)。

備注：經(jīng)濟(jì)學(xué)假設(shè)人都是極端利己的。學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)性假設(shè)，我假設(shè)國(guó)人都是沒(méi)有完整的教育背景的。每個(gè)人都是有能力極限的。正因如此，每個(gè)人都是等待發(fā)掘的潛力股。