第一篇：企業(yè)研究

萬(wàn)科——中國(guó)地產(chǎn)企業(yè)活力及盈利標(biāo)桿

企業(yè)名稱：萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司 成立時(shí)間：1984年

企業(yè)性質(zhì)：萬(wàn)科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。

模式研究

一、團(tuán)隊(duì)管理——將尊重員工放在第一位吸納人才

萬(wàn)科的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛(ài)崗，全心全意回報(bào)股東，萬(wàn)科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價(jià)值觀和文化，萬(wàn)科的管理，點(diǎn)點(diǎn)滴滴中都透露出專業(yè)、專注和細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。

1、王石：獨(dú)具人格魅力的陽(yáng)光型企業(yè)群體領(lǐng)袖 一直一來(lái)，王石給人一種智慧穩(wěn)健的形象，他關(guān)注社會(huì)責(zé)任，引領(lǐng)業(yè)界風(fēng)尚，努力塑造一個(gè)被社會(huì)認(rèn)可并肯定的萬(wàn)科。

2、團(tuán)隊(duì)管理：尊重人是贏的人的最好方法

萬(wàn)科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，很早就在企業(yè)內(nèi)部建立 了完善的經(jīng)理人制度，從而避免了許多民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團(tuán)隊(duì)得以長(zhǎng)期穩(wěn)定，并且形成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化，理性的創(chuàng)業(yè)者和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)使萬(wàn)科在管理上能夠集中精力，做細(xì)做深做透，不僅能在本地區(qū)積聚優(yōu)勢(shì)，而且建成了跨地區(qū)管理的高效體系。

3、有效激勵(lì)制度+透明化治理

萬(wàn)科對(duì)內(nèi)平等、對(duì)外開放、致力于建設(shè)“陽(yáng)光照亮的體制”；認(rèn)真貫徹專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬(wàn)科化的觀點(diǎn)；執(zhí)行規(guī)范、誠(chéng)信、進(jìn)取是萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)之道；鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對(duì)黑箱操作；反對(duì)任何形式的官僚主義。

二、發(fā)展戰(zhàn)略——多元化資源策略下的跨區(qū)發(fā)展模式

如果把房地產(chǎn)行業(yè)視為一個(gè)企業(yè)可以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的領(lǐng)域的話，那么工作重心是該放在提高自身經(jīng)營(yíng)能力上呢，還是該放在抓機(jī)會(huì)上呢？萬(wàn)科的答案是提高自身能力。萬(wàn)科通過(guò)區(qū)域擴(kuò)張、資整整合和企業(yè)并購(gòu)等策略，將企業(yè)不斷壯大，最終成為中國(guó)第一。

1、“4+X”戰(zhàn)略

在區(qū)域開發(fā)的具體模式上，萬(wàn)科采取了選擇核心城市并且圍繞核心城市開發(fā)周邊區(qū)域城市的“集約式”開發(fā)模式，而另外一些南派地產(chǎn)商，如合生創(chuàng)展、富力地產(chǎn)等更多地聚集某些核心城市做“集中式”開發(fā)。這兩種思路各有利弊，采取各個(gè)區(qū)域均勻布局、占領(lǐng)更多城市的辦法，有利于防范個(gè)別地區(qū)房地產(chǎn)市場(chǎng)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并抓住新的城市增長(zhǎng)機(jī)會(huì)（如萬(wàn)科）；而集中于核心城市，有利于防范整個(gè)行業(yè)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并更快的從宏觀調(diào)控后復(fù)蘇（如合生創(chuàng)展）。

2、多元化資源整合

工業(yè)化的前提就是產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，就算是萬(wàn)科，其實(shí)也沒(méi)能力靠一家之力做到產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，惟一的方法就是通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化，將產(chǎn)業(yè)鏈下游的各個(gè)環(huán)節(jié)外包給一流的專業(yè)公司，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

3、股權(quán)收購(gòu)形式增加土地儲(chǔ)備

三、產(chǎn)品品牌——萬(wàn)科精細(xì)化打造精致產(chǎn)品和金牌形象

萬(wàn)科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)二十幾年的發(fā)展，集中資源創(chuàng)立了一系列地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目品牌以及物業(yè)管理品牌，形成了較為突出的優(yōu)勢(shì)：文化品位、物業(yè)管理、企業(yè)形象、售前（售后）服務(wù)、社區(qū)規(guī)劃、環(huán)境景觀。無(wú)論是制度規(guī)范還是企業(yè)信譽(yù)，無(wú)論是產(chǎn)品還是服務(wù)，萬(wàn)科在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者心目中都具有良好的口碑。

1、精品住宅來(lái)源于精細(xì)化設(shè)計(jì)和系統(tǒng)化梳理

2、強(qiáng)化品牌效應(yīng)，樹立萬(wàn)科質(zhì)感品牌形象

四、客戶服務(wù)——細(xì)分市場(chǎng)，以客戶為中心做服務(wù)升級(jí)

世界上一流的企業(yè)全部將客戶放在第一位，研究客戶需求，進(jìn)行客戶細(xì)分是企業(yè)成功的惟一選擇。在變化莫測(cè)的房地產(chǎn)市場(chǎng)上，惟一不變的是把握客戶的需求。房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行客戶細(xì)分的目的就是了解客戶需求，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)出不同的產(chǎn)品，以最大限度滿足不同客戶的需求，搶占市場(chǎng)份額。

1、客戶關(guān)系：將客服打造成精專的第五專業(yè)

2、客戶細(xì)分：以客戶需求為導(dǎo)向定義企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程

3、物管機(jī)制：信息化的客戶溝通加速客服工作績(jī)效

五、住宅產(chǎn)業(yè)化——標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，引領(lǐng)低碳建筑

“像造汽車一樣建房子”，一直是王石和萬(wàn)科最大的夢(mèng)想。萬(wàn)科敏銳地把握了住宅產(chǎn)業(yè)化的趨勢(shì)，在學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，基于我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的實(shí)際情況，創(chuàng)造性地開拓了一條我國(guó)住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展路徑，成為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)住宅產(chǎn)業(yè)化的奠基者。

1、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式和流程

2、住宅產(chǎn)業(yè)化操作特點(diǎn) 恒大——在跨越式發(fā)展中飛速前行

恒大地產(chǎn)集團(tuán) 成立時(shí)間：1997年

企業(yè)性質(zhì)：恒大地產(chǎn)集團(tuán)（香港聯(lián)合交易所股票代碼：3333）是集房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計(jì)、開發(fā)建設(shè)、物業(yè)管理于一體的現(xiàn)代化大型房地產(chǎn)綜合企業(yè)，于2009年11月5日在香港聯(lián)交所主板上市，是中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的精品地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)者。

模式研究

一、團(tuán)隊(duì)管理——標(biāo)準(zhǔn)化作風(fēng)加速企業(yè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)

恒大集團(tuán)用效率與手段，托起500億級(jí)企業(yè)的骨架性支撐。恒大的商業(yè)模式簡(jiǎn)單，但恒大恰恰是這些年中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)市場(chǎng)化的集大成者。1.企業(yè)領(lǐng)袖：許家印

2.標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)

二、“質(zhì)量錘”下的精裝修戰(zhàn)略

精裝房并不是裝修材料的簡(jiǎn)單堆砌，精裝房代表了一種更高的生活品質(zhì)。因此，精裝房的設(shè)計(jì)必須領(lǐng)先于目前行業(yè)水平，甚至領(lǐng)先于目前人們對(duì)精裝的期望，以符合人們生活品質(zhì)不斷提高的需求。

1.精品工程鑄造一流品質(zhì)

2.“9A精裝”標(biāo)準(zhǔn)打造住宅星級(jí)享受

三、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y本管控確保資金鏈高效運(yùn)行

在房地產(chǎn)行業(yè)，追求高周轉(zhuǎn)下的規(guī)模擴(kuò)張需要高額土地儲(chǔ)備和開工量作為支撐，憑借超前的土地儲(chǔ)備戰(zhàn)略決策，恒大搶先進(jìn)入了土地成本低、升值潛力大的城市和區(qū)域，在各區(qū)域的二線城市和經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的三、四線城市的郊區(qū)收購(gòu)?fù)恋?，支持企業(yè)未來(lái)幾年的住宅開發(fā)，均衡布局，重點(diǎn)發(fā)展中南部。

1.三大資本運(yùn)用絕招保證企業(yè)穩(wěn)定的資金鏈 2.高效的資本運(yùn)作呈現(xiàn)絕佳業(yè)績(jī) 3.恒大上市開啟新地產(chǎn)時(shí)代 四、五百億戰(zhàn)績(jī)與千億雄圖 1.突破極限取得五百億戰(zhàn)績(jī)

2.現(xiàn)代圍棋思維布局地產(chǎn)千億雄圖

保利——以狼性本色進(jìn)行跨越式發(fā)展

企業(yè)素描 企業(yè)名稱：保利房地產(chǎn)（集團(tuán)）股份有限公司 誕生時(shí)間：1992年

企業(yè)性質(zhì)：是中國(guó)保利集團(tuán)控股的大型國(guó)有房地產(chǎn)企業(yè)，是中國(guó)保利集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作平臺(tái)，國(guó)家一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)企業(yè)。2006年7月31日，公司股票在上海證券交易所掛牌上市，成為在股權(quán)分置改革后，重啟IPO市場(chǎng)的首批上市的第一家房地產(chǎn)企業(yè)。

模式研究

一、團(tuán)隊(duì)管理：保持狼心團(tuán)隊(duì)特征快速出擊

在行業(yè)中，有“文科生萬(wàn)科、工科生中海、國(guó)防生保利”的說(shuō)法，以速度制勝是保利地產(chǎn)的一大特點(diǎn)，向來(lái)保利“兵貴神速”的開發(fā)進(jìn)度為行業(yè)所驚嘆。這種速度與其領(lǐng)導(dǎo)者的軍旅作風(fēng)息息相關(guān)。

1、李彬海時(shí)代：18年從創(chuàng)業(yè)到壯大

2、“鐵娘子”宋廣菊繼承軍人DNA

二、開發(fā)模式：鑄造業(yè)界傳奇“保利速度”

保利地產(chǎn)是一個(gè)年輕的上市公司，但它強(qiáng)大的爆發(fā)力和成長(zhǎng)性讓同行望而卻步。2002年，保利地產(chǎn)進(jìn)行股份制改造時(shí)，凈利潤(rùn)僅有7000萬(wàn)，2009年上半年已超過(guò)13億；2006年剛上市時(shí)，與一線房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)差距還很大，兩年后即名列A股地產(chǎn)類上市公司前三甲。它用5年進(jìn)入國(guó)內(nèi)18個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中城市，迅速建立全國(guó)性布局；上市3年，銷售超過(guò)200億，從地區(qū)公司做到全國(guó)第二。在地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)形成趕超萬(wàn)科之勢(shì)，一時(shí)風(fēng)頭無(wú)二。

1、保利崛起：蓄勢(shì)待發(fā)，鍛造驚人實(shí)力 實(shí)力1：9年內(nèi)出色完成全國(guó)跨越式發(fā)展 實(shí)力2：以量取勝，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)

2、保利地產(chǎn)3大生存密碼

密碼1：產(chǎn)品與企業(yè)品牌相互促進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略 密碼2：四大融資渠道，助保利野蠻擴(kuò)張 密碼

3：擴(kuò)充彈藥，豐富土地儲(chǔ)備

富力地產(chǎn)

模式研究

一、團(tuán)隊(duì)管理——信守“而思進(jìn)，力創(chuàng)新高”的企業(yè)文化

在10余年的發(fā)展過(guò)程中，富力形成了自己獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)文化。企業(yè)創(chuàng)始人的精神對(duì)整個(gè)企業(yè)影響巨大，富力地產(chǎn)也不例外。張力和李思廉是富力地產(chǎn)的靈魂人物，他們的言行和經(jīng)歷是富力團(tuán)隊(duì)文化的反映。

1.文化理念與人才觀：創(chuàng)新、成長(zhǎng) 2.品牌與慈善事業(yè)：注重?zé)o形價(jià)值 3.企業(yè)文化靈魂人物：張力和李思廉 二、一體化地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)盈利模式

富力地產(chǎn)在不斷擴(kuò)大企業(yè)實(shí)體的同時(shí)，形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。富力地產(chǎn)通過(guò)對(duì)現(xiàn)有資源的整合，從選址、購(gòu)地、策劃、設(shè)計(jì)、工程、銷售、售后服務(wù)都有相應(yīng)的實(shí)體完成，對(duì)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)連的運(yùn)營(yíng)制定出一套嚴(yán)格的程序，真正地實(shí)現(xiàn)了一體化的地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)之道。1.一體化運(yùn)營(yíng)模式下的六大發(fā)展方向和五大步 2.穩(wěn)健和創(chuàng)新：一體化運(yùn)營(yíng)模式的科學(xué)理念 3.信息化：實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營(yíng)模式的技術(shù)手段

三、多元化低成本高速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略 從長(zhǎng)期來(lái)看，富力擁有的大量商業(yè)物業(yè)價(jià)值是值得期待的，但是，在短期內(nèi)卻造成了現(xiàn)金流的緊張。一直堅(jiān)持商業(yè)地產(chǎn)導(dǎo)向的富力在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域沉淀了大量的資金。在寸土寸金的廣州新興CBD珠江新城其擁有的項(xiàng)目就達(dá)到10多個(gè)。1.戰(zhàn)略理念總結(jié)：九大戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn) 2.戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)：業(yè)績(jī)顯著

四、全產(chǎn)業(yè)鏈模式下的成本控制

1.六大策略實(shí)現(xiàn)成本控制 2.成本控制具有二大特色

五、以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)品戰(zhàn)略

1.產(chǎn)品體系特點(diǎn)、戰(zhàn)略及營(yíng)銷 2.住宅產(chǎn)品案例：君湖華庭

六、大手筆著力商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng) 1.權(quán)重、布局及運(yùn)營(yíng)模式

2.典型項(xiàng)目特色分析：摩根中心景觀概念

七、提前布局海南著力旅游地產(chǎn)開發(fā) 1.進(jìn)一步推進(jìn)布局海南戰(zhàn)略

2.海南旅游地產(chǎn)項(xiàng)目案例：富力灣

碧桂園——麥當(dāng)勞式擴(kuò)張與連鎖經(jīng)營(yíng)

企業(yè)名稱：碧桂園集團(tuán) 誕生時(shí)間：1992年

企業(yè)性質(zhì)：2007年4月在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，是一家既遵守境內(nèi)法令法規(guī)、也須接受境外公司上市機(jī)構(gòu)規(guī)范監(jiān)管和法律約束的香港上市公司。

企業(yè)概況：該集團(tuán)以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，并涵蓋五星級(jí)酒店、教育、社區(qū)商業(yè)、休閑娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)等多個(gè)行業(yè)，現(xiàn)已發(fā)展成為境內(nèi)最大的綜合性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。

模式研究

一、團(tuán)隊(duì)管理——將家族式管理進(jìn)行到底

楊國(guó)強(qiáng)曾這樣給碧桂園定義：大規(guī)模、快速生產(chǎn)、價(jià)廉物美的房屋工廠。在企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)管理方面，楊國(guó)強(qiáng)具有強(qiáng)烈的家族觀念，和王石、許家印等企業(yè)家不一樣，有一套自己的打法。

1.楊國(guó)強(qiáng)——“最土”的低調(diào)地產(chǎn)教父 2.低調(diào)家族企業(yè)垂直模式

二、開發(fā)模式：招牌“碧桂園模式”搶占市場(chǎng)先機(jī)

碧桂園率先創(chuàng)立的“統(tǒng)一規(guī)劃、綜合開發(fā)、配套建設(shè)”的開發(fā)方式，已被地產(chǎn)界稱為“碧桂園模式”。憑借這一模式碧桂園處處占盡市場(chǎng)先機(jī)，而今碧桂園與時(shí)俱進(jìn)，隨著市場(chǎng)的變革，“碧桂園模式”也有了新的涵義。

1.統(tǒng)一開發(fā)規(guī)劃，鎖定產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)路線 2.保持“低價(jià)、快速”的經(jīng)營(yíng)模式 3.獨(dú)特布局“農(nóng)村包圍城市”發(fā)展戰(zhàn)略

三、產(chǎn)品策略：精準(zhǔn)定位，有效整合

楊國(guó)強(qiáng)（碧桂園創(chuàng)始人）創(chuàng)造的“碧桂園模式”發(fā)展戰(zhàn)略可以概括為“精準(zhǔn)定位，有效整合”八個(gè)字，這也是碧桂園10余年來(lái)戰(zhàn)無(wú)不勝的真正原因，也是讓碧桂園在短時(shí)間內(nèi)成為中國(guó)地產(chǎn)大佬的重要法寶。

1.精準(zhǔn)定位，打造客戶滿意的精品樓盤

碧桂園的產(chǎn)品滿足了主體市場(chǎng)消費(fèi)者的需求

曾長(zhǎng)期負(fù)責(zé)碧桂園品牌規(guī)劃的原碧桂園董事長(zhǎng)助理劉文偉說(shuō)：“碧桂園針對(duì)的是主體市場(chǎng)，指的是買得起房但又不是很有錢、對(duì)價(jià)格比較敏感的一批人，而一些發(fā)展商針對(duì)的是主流市場(chǎng)，主要是較高端的消費(fèi)者，他們講究品位、檔次，其欲望拉動(dòng)著房地產(chǎn)未來(lái)的發(fā)展方向。從根本上來(lái)說(shuō)，主流市場(chǎng)對(duì)生活方式的追求和主體市場(chǎng)不一樣。碧桂園抓的是主體市場(chǎng)，對(duì)格調(diào)、品位不會(huì)考慮太多，而講究實(shí)在、性價(jià)比。因此，碧桂園的產(chǎn)品滿足了主體市場(chǎng)消費(fèi)者的需求，其旺銷是必然的。”

2.實(shí)施薄利多銷策略，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)

3.創(chuàng)造服務(wù)品牌，提升對(duì)內(nèi)對(duì)外雙向服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

雅居樂(lè)——打造綠色建筑精品建筑的 執(zhí)著開發(fā)商

企業(yè)素描

【企業(yè)基本信息】

雅居樂(lè)地產(chǎn)控股有限公司是一家香港上市企業(yè)，以房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)為主，廣泛涉足物業(yè)管理、酒店、裝修服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，品牌知名度享譽(yù)全國(guó)，是為數(shù)不多的被納為恒生綜合指數(shù)、恒生流通綜合指數(shù)及摩根士丹利中國(guó)指數(shù)成份股的房地產(chǎn)企業(yè)之一

模式研究

一、團(tuán)隊(duì)管理——化繭成蝶成就企業(yè)今日輝煌

1985年，陳卓賢和他四個(gè)兄弟從一個(gè)家具廠起家，由于經(jīng)營(yíng)有方，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速不久開始開發(fā)家鄉(xiāng)房地產(chǎn)，那時(shí)當(dāng)?shù)胤績(jī)r(jià)正處在最高位，吸引了來(lái)自香港、澳門的買家。如今雅居樂(lè)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，產(chǎn)品暢銷全國(guó)各地，成為珠江三角洲地區(qū)較有影響的家具生產(chǎn)企業(yè)之一。

1.敏銳察覺(jué)并把握房地產(chǎn)商機(jī)

2.陳卓賢帶領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)不懈奮斗實(shí)現(xiàn)今日雅居樂(lè)

3.采取扁平管理，步步為營(yíng)進(jìn)行擴(kuò)張策略

二、商業(yè)模式——多元化開發(fā)保證資金鏈穩(wěn)步循環(huán)

雅居樂(lè)偏居中山一隅，隨后開始漫長(zhǎng)而偉大的征途，從中山到廣州，從珠三角到全中國(guó)，并且成功在香港上市，成為中國(guó)最有實(shí)力的開發(fā)商之一。雅居樂(lè)一路走來(lái)，披荊斬棘，用努力和汗水換來(lái)了品質(zhì)保障。

1.多元化發(fā)展造就地產(chǎn)航母

2.“農(nóng)村包圍城市”策略大放異彩

3.走平民路線占領(lǐng)二三線市場(chǎng)

4.產(chǎn)品組合靈活多元，以高性價(jià)比著稱

5.細(xì)分圈層，差價(jià)吸引異地客

企業(yè)名稱：綠地集團(tuán) 成立時(shí)間：1992年

企業(yè)性質(zhì)：國(guó)有控股的綜合性大型企業(yè)集團(tuán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)，其次涉足能源、金融、汽車等產(chǎn)業(yè)。模式研究

一、團(tuán)隊(duì)管理——精耕產(chǎn)品更精細(xì)化選拔和培養(yǎng)人才

忙碌這詞用在張玉良的身上再合適不過(guò)，企業(yè)的飛速發(fā)展促使每一個(gè)置身其間的人都要快速運(yùn)轉(zhuǎn)，但張玉良卻在這種越來(lái)越快的速度和越來(lái)越大的壓力面前越來(lái)越興奮，因?yàn)樗礈?zhǔn)了未來(lái)地產(chǎn)的機(jī)遇，也看準(zhǔn)了綠地未來(lái)的大好前景。

1.管理者：張玉良——一個(gè)不像上海人的上海人 2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)：精選人才，培養(yǎng)人才，穩(wěn)定人才

二、憑扎實(shí)的企業(yè)底盤沖刺世界500強(qiáng)

綠地有雄厚的背景，有強(qiáng)烈的擴(kuò)張野心，有沖刺世界500強(qiáng)的實(shí)力和決心。綠地集團(tuán)已經(jīng)制定了近期發(fā)展戰(zhàn)略，力爭(zhēng)2010年成為全國(guó)布局、綜合實(shí)力領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同行業(yè)的千億級(jí)企業(yè)，并在2011年前后躋身世界企業(yè)500強(qiáng)。

1.扎實(shí)的管理和多元融資渠道使發(fā)展后勁強(qiáng)增 2.加強(qiáng)企業(yè)具體環(huán)節(jié)管理實(shí)力，沖刺世界500強(qiáng)

三、與企業(yè)資源匹配度最高的商業(yè)模式的建設(shè)之道

綠地和各地政府有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，形成了其獨(dú)特的商業(yè)模式。由此，綠地也一如繼往地發(fā)揮著其“最懂得政府的開發(fā)商”的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

1.政商合一 ——實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)（１）.形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

（２）.實(shí)行“兩輪驅(qū)動(dòng)”的推動(dòng)方式（３）.發(fā)展“新城戰(zhàn)略”模式

新城戰(zhàn)略所需要的超大片土地，會(huì)帶來(lái)超大的資金壓力。綠地集團(tuán)針對(duì)這一情況，特別注意加強(qiáng)與政府的戰(zhàn)略合作。綠地擅長(zhǎng)的超高層建筑項(xiàng)目，能夠獲得

第二篇：企業(yè)研究

房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)作為綠地集團(tuán)的核心主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)規(guī)模、產(chǎn)品類型、品質(zhì)品牌均處于全國(guó)領(lǐng)先地位；特別在超高層、大型城市綜合體、高鐵站商務(wù)區(qū)及產(chǎn)業(yè)園開發(fā)領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先；建成和在建超高層城市地標(biāo)建筑達(dá)17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。

綠地集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目遍及上海、北京、天津、重慶、廣州、南京、濟(jì)南、合肥、南昌、蘇州、武漢、長(zhǎng)沙、鄭州、成都、貴陽(yáng)、西安、烏魯木齊、銀川、呼和浩特、太原、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春、哈爾濱等全國(guó)25個(gè)省市自治區(qū)70座城市。2012年，隨著綠地韓國(guó)旅游健康城開工建設(shè)，綠地集團(tuán)正式開啟海外投資發(fā)展新征程，并即將赴澳大利亞、泰國(guó)等進(jìn)行城市綜合開發(fā)，綠地自主酒店品牌也已成功落戶德國(guó)高端酒店。國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)拓展齊頭并進(jìn)，為綠地房地產(chǎn)主業(yè)的持續(xù)發(fā)展進(jìn)一步夯實(shí)了基礎(chǔ)。

在確保房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)先地位的同時(shí)，綠地集團(tuán)積極發(fā)展能源、金融等次支柱產(chǎn)業(yè)。其中，能源產(chǎn)業(yè)作為第二支柱產(chǎn)業(yè)，已形成涵蓋煤炭生產(chǎn)、加工、儲(chǔ)運(yùn)、分銷及石油倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、銷售等在內(nèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，在內(nèi)蒙古、山西擁有多座煤礦及煤炭物流園區(qū)，資源總儲(chǔ)量近7億噸，年產(chǎn)量超過(guò)1350萬(wàn)噸，配送超5500萬(wàn)噸。同時(shí)，綠地集團(tuán)還積極打造金融全產(chǎn)業(yè)鏈，組建綠地金融投資控股集團(tuán)，入股遼寧盤錦商業(yè)銀行、錦州銀行、上海農(nóng)村商業(yè)銀行、東方證券等，并發(fā)起成立了中國(guó)注冊(cè)資本額最大的小額貸款公司。此外，綠地集團(tuán)在商業(yè)、酒店、建筑、汽車服務(wù)等產(chǎn)業(yè)也具有較大規(guī)模和較強(qiáng)實(shí)力。

綠地集團(tuán)具有很強(qiáng)的社會(huì)責(zé)任感，發(fā)展不忘回報(bào)社會(huì)，出資2億元設(shè)立上海規(guī)模最大的企業(yè)專項(xiàng)慈善基金；發(fā)布“綠地心計(jì)劃”專屬慈善品牌，長(zhǎng)效化、全方位地履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任；無(wú)償投資4億多元在上海建成了一批城市標(biāo)志性公共綠地；出資2.5億元支持上海世博會(huì)舉辦??成立20年來(lái)，在慈善、公益、擁軍、世博等方面累計(jì)贊助、捐贈(zèng)近十億元。綠地集團(tuán)先后獲得了全國(guó)文明單位、全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、中華慈善獎(jiǎng)等榮譽(yù)稱號(hào)?！熬G地”商標(biāo)被國(guó)家工商行政管理總局認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。

綠地集團(tuán)已制定了五年發(fā)展規(guī)劃，力爭(zhēng)到2015年成為一家國(guó)際知名、實(shí)力雄厚、管理科學(xué)，跨國(guó)界、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，具有世界級(jí)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)管理水平、品牌影響力和可持續(xù)發(fā)展力的特大型企業(yè)集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)收入超過(guò)5000億元，并躋身世界企業(yè)200強(qiáng)。

第三篇：企業(yè)文化建設(shè)研究

企業(yè)文化建設(shè)研究

內(nèi)容摘要: 企業(yè)文化,就是企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，必須要高度重視企業(yè)文化的建設(shè)。本文將通過(guò)對(duì)企業(yè)文化各個(gè)方面的詳盡闡述，對(duì)比國(guó)內(nèi)外企業(yè)文化現(xiàn)狀，分析企業(yè)文化在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的作用，企業(yè)文化與績(jī)效的關(guān)系，及全球化進(jìn)程中的企業(yè)文化，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在文化建設(shè)中的 不足之處，并有針對(duì)性的對(duì)這些進(jìn)行分析與解決，在文章最后具體分析研究應(yīng)該如何進(jìn)行對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)文化的建設(shè)

一、企業(yè)文化建設(shè)研究概述

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期發(fā)展的過(guò)程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值體系、基本信念及行為規(guī)范總和。教科書上的概念：企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展的問(wèn)題的而樹立形成的，被組織者認(rèn)為有效而共享，并共同遵守的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。企業(yè)文化，就是企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。講通俗點(diǎn)，就是每一個(gè)員工都明白怎樣做是對(duì)企業(yè)有利的，一、企業(yè)文化與企業(yè)績(jī)效

在全球一體化的時(shí)代背景下，隨著企業(yè)外部環(huán)境的復(fù)雜多變以及人力資本在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，企業(yè)文化被視為是企業(yè)成功進(jìn)行變革以及使人力資本價(jià)值最大化的關(guān)鍵要素。如何來(lái)建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化并使之為企業(yè)績(jī)效的提高服務(wù)，將是擺在企業(yè)家面前的共同難題。

（一）企業(yè)文化對(duì)企業(yè)績(jī)效的作用機(jī)制

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)制度與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的重要思想保障，縱觀世界成功的企業(yè)，如美國(guó)通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長(zhǎng)盛不衰的原因主要有三個(gè)，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)和深厚的文化底蘊(yùn)。而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務(wù)產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。卓越的企業(yè)都有著自身特有的企業(yè)文化，如愛(ài)立信的“以人為本”文化、聯(lián)想的“親情文化”，IBM的卓越的“企業(yè)倫理”等等，這些恰當(dāng)?shù)膬?yōu)秀文化是如何對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生了巨大的影響是企業(yè)在古代有創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)，企業(yè)文化更是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉，企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大的作用。

(二)企業(yè)文化在企業(yè)高績(jī)效中的體現(xiàn)

企業(yè)文化作為一種“無(wú)形制度”存在于員工的意識(shí)中，它引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行 1

為朝同一方向努力。

員工對(duì)企業(yè)文化的接受理解和認(rèn)同，要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中體現(xiàn)處理。最初可能是被動(dòng)的，員工會(huì)按照企業(yè)文化的要求約束自己、規(guī)范自己。如果這種被動(dòng)的約束與規(guī)范不能轉(zhuǎn)變成員工的自覺(jué)行動(dòng)，企業(yè)文化建設(shè)也會(huì)流產(chǎn)。所以企業(yè)文化建設(shè)必須使員工產(chǎn)生自覺(jué)行動(dòng)，沒(méi)有外在約束，要體現(xiàn)員工的意識(shí)，員工的自學(xué)行動(dòng)時(shí)企業(yè)文化初步建立的標(biāo)志。要通過(guò)多種凡是加強(qiáng)對(duì)員工的文化教育和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，并教育引導(dǎo)員工樹立為用戶服務(wù)、為用戶提供滿意產(chǎn)品價(jià)值觀念和職業(yè)道德觀念，增強(qiáng)工作責(zé)任心來(lái)實(shí)施企業(yè)的每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。因此提出和形成企業(yè)文化關(guān)鍵要素的過(guò)程中走群眾路線，使企業(yè)文化的內(nèi)涵在反映企業(yè)發(fā)展方向與反映職工的意志和根本利益兩個(gè)方面有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

要塑造一種上下級(jí)之間的無(wú)縫溝通的文化氛圍，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該身體力行，養(yǎng)成主動(dòng)與與昂共溝通的好習(xí)慣。由于市場(chǎng)環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針，經(jīng)營(yíng)策略也會(huì)出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的就是員工績(jī)效目標(biāo)的調(diào)整。這些都需要管理者與員工一起，通過(guò)溝通幫助員工改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)同時(shí)，無(wú)時(shí)無(wú)刻的溝通又使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能準(zhǔn)確地了解員工工作的狀態(tài)以及更多地了解基層的真實(shí)工作情況，及時(shí)作出有利于企業(yè)發(fā)展的決策。韋爾奇有一句名言就是：溝通、溝通、再溝通。經(jīng)常找一些中層基層的員工進(jìn)行溝通，依照企業(yè)的經(jīng)營(yíng)弱點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略以保證企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)理想的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

建設(shè)以人為本的企業(yè)文化就是滿足人的合理需求體現(xiàn)在建設(shè)企業(yè)文化中，就是努力營(yíng)造一種令人心情愉悅的物質(zhì)環(huán)境和人文環(huán)境，中有人人心情舒暢了，才能產(chǎn)生較高的企業(yè)績(jī)效。因此企業(yè)應(yīng)該盡可能為員工創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好的工作環(huán)境，要把員工當(dāng)人看待，而不是僅僅把員工當(dāng)成工作的工具或者是機(jī)器的附庸。滿足不同員工不同層次的需求，建立無(wú)障礙的溝通機(jī)制，及時(shí)化解沖突，用仁慈的愛(ài)心去關(guān)心員工的發(fā)展，盡可能為員工排解后顧之憂，使員工的工作熱情得到激勵(lì)，企業(yè)績(jī)效業(yè)因此得以提高。

二、企業(yè)文化建設(shè)

（一）、企業(yè)文化建設(shè)一般應(yīng)遵守的一般原則

1、強(qiáng)化以人為中心

文化應(yīng)以人為載體，人是文化生成與承載的第一要素。企業(yè)文化中的人不僅僅是指企業(yè)家、管理者，也體現(xiàn)于企業(yè)的全體職工。企業(yè)文化建設(shè)中關(guān)心人、尊重人、理解人和信任人。企業(yè)團(tuán)體意識(shí)的形成，首先是企業(yè)的全體成員有共同的價(jià)值觀念。

2、表里一致，切忌形式主義

企業(yè)文化屬意識(shí)形態(tài)的范疇，但它又要通過(guò)企業(yè)或職工的行為和外部形態(tài)表現(xiàn)出來(lái)，這就容易形成表里不一的現(xiàn)象。建設(shè)企業(yè)文化必須首先從職工的思想觀念入手，樹立正確的價(jià)值觀念和哲學(xué)思想，在此基礎(chǔ)上形成企業(yè)精神和企業(yè)形象，防止搞形式主義，言行不一。形式主義不僅不能建設(shè)好企業(yè)文化，而且是對(duì)企業(yè)文化概念的歪曲。

(3)注重個(gè)異化

各異性是企業(yè)文化的重要特征。文化本就是在本身組織發(fā)展的歷史過(guò)程中形成的。每個(gè)企業(yè)都有自己的歷史傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，企業(yè)文化建設(shè)要充分利用這一點(diǎn)，建設(shè)具有自己特色的文化。企業(yè)有了自己的特色，而且被顧客所公認(rèn)，才能在企業(yè)之中獨(dú)樹一幟，才有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

（4）不能忽視經(jīng)濟(jì)型

企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)文化是一個(gè)微觀經(jīng)濟(jì)組織文化，應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)性。所謂經(jīng)濟(jì)性，是指企業(yè)文化必須為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)服務(wù)，要有利于提高企業(yè)生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。前面討論的關(guān)于企業(yè)文化的各項(xiàng)內(nèi)容中，雖然并不涉及“經(jīng)濟(jì)”二字，但建設(shè)和實(shí)施這些內(nèi)容，最終目的都不會(huì)離開企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和謀求企業(yè)的生存和發(fā)展。所以，企業(yè)文化建設(shè)實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題，稱文化戰(zhàn)略。

（5）繼承傳統(tǒng)文化的精華

馬克思主義認(rèn)為：“人們自己創(chuàng)造自己的歷史，但他們不是隨心所欲的創(chuàng)造，而是在直接碰到的從過(guò)去繼承下來(lái)的條件下創(chuàng)造?！敝袊?guó)企業(yè)文化建設(shè)也是這樣，它應(yīng)該是在傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上進(jìn)行增值開發(fā)，否則企業(yè)文化就會(huì)失去存在的基礎(chǔ)，也就沒(méi)有生命力。增值開發(fā)就是對(duì)傳統(tǒng)文化進(jìn)行借鑒，棄其糟粕，取其精華。我國(guó)傳統(tǒng)文化中的民本思想、平等思想、務(wù)實(shí)思想等都是值得增值開發(fā)的內(nèi)容。中國(guó)民本思想自古以來(lái)就相當(dāng)強(qiáng)烈，并在一定程度上制約著專制行為。社會(huì)主義企業(yè)中，勞動(dòng)者是企業(yè)的主人，企業(yè)文化建設(shè)自然要以民本思想為重要的思想來(lái)源，并通過(guò)這一思想的開發(fā)利用，使職工群眾產(chǎn)生強(qiáng)烈的主人公意識(shí)，自覺(jué)地參與企業(yè)的民主管理。

2、企業(yè)文化建設(shè)的基本內(nèi)容

企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容主要包括物質(zhì)層、行為層制度層和精神層等四個(gè)層次的文化。學(xué)習(xí)型組織的塑造是企業(yè)文化建設(shè)的宗旨和追求的目標(biāo)，從而構(gòu)成企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。

(1)物質(zhì)層文化

物質(zhì)層文化是產(chǎn)品和各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的文化，是一種以物質(zhì)形態(tài)加以表現(xiàn)的表層文化。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)時(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成果，是物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。其次企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境、企業(yè)容貌、企業(yè)建筑、企業(yè)廣告、產(chǎn)品包裝與設(shè)計(jì)等也構(gòu)成企業(yè)物質(zhì)文化的重要內(nèi)容。

(2)行為層文化

行為層文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及學(xué)習(xí)娛樂(lè)活動(dòng)中產(chǎn)生的活動(dòng)文化。指企業(yè)經(jīng)營(yíng)、教育宣傳、人際關(guān)系活動(dòng)、文娛體育活動(dòng)中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。包括企業(yè)行為的規(guī)范、企業(yè)人際關(guān)系的規(guī)范和公共關(guān)系的規(guī)范。企業(yè)行為包括企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與顧客之間、企業(yè)與政府之間、企業(yè)與社會(huì)之間的行為。

(3)制度層文化

制度層文化主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)和企業(yè)管理制度三個(gè)方面。企業(yè)制度文化是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對(duì)員工的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。它規(guī)范著企業(yè)的每一個(gè)人。企業(yè)工藝操作流程、廠紀(jì)廠規(guī)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎(jiǎng)懲等都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容

(4)核心層的精神文化

核心層的精神文化是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，受一定的社會(huì)文化背景、意識(shí)形態(tài)影響而長(zhǎng)期形成的一種精神成果和文化觀念。包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)兼職觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容，是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。

(5)企業(yè)文化建設(shè)的措施

只有建設(shè)和發(fā)展具有時(shí)代特征和企業(yè)特色的企業(yè)文化，用先進(jìn)的文化促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地。搞好企業(yè)文化建設(shè)的措施和途徑主要：

企業(yè)文化建設(shè)必須要充分發(fā)揮管理者的表率作用。企業(yè)的管理者，特別是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化的形成與發(fā)展有著不可替代的示范效應(yīng)，提高管理者的素質(zhì)，對(duì)于形成企業(yè)文化非常重要。管理者的素質(zhì)好，威望高，才能帶出好團(tuán)隊(duì)。

企業(yè)文化建設(shè)必須是權(quán)力依靠員工的主題力量。企業(yè)文化建設(shè)的主要著眼點(diǎn)在于“人”，在于人與人、人與組織之間的協(xié)調(diào)等等。企業(yè)員工是企業(yè)文化的基本載體，是推動(dòng)文化發(fā)展的主體力量。

企業(yè)文化建設(shè)必須要以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為中心。任何企業(yè)都是以提法哦經(jīng)濟(jì)效益為中心的。企業(yè)要通過(guò)一夜文化建設(shè)，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，是企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)的服務(wù)滿足社會(huì)需求，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自身價(jià)值，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

總之，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的生存發(fā)展息息攸關(guān)，是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。只要我們每一個(gè)企業(yè)都能結(jié)合自身實(shí)際，積極探索，大膽實(shí)踐，把建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的一件大事來(lái)抓，就一定能促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、高效、快速和全面發(fā)展。而且都是自覺(jué)自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習(xí)慣；再經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的積淀，習(xí)慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會(huì)反作用于（約束）大家的行

為，逐漸以規(guī)章制度、道德公認(rèn)的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。企業(yè)文化是指企業(yè)在實(shí)踐中，逐步形成的為全體員工所認(rèn)同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)的總和。企業(yè)文化是指：企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中確立的，被企業(yè)全體員工普遍認(rèn)可和共同遵循的價(jià)值觀念和行為規(guī)范總稱。企業(yè)文化，或者確切的說(shuō)是組織文化（CorporateCulture或OrganisationarCuiture）用國(guó)際君友會(huì)給的概念是：一個(gè)組織由其價(jià)值觀念、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。廣義來(lái)說(shuō)，大至聯(lián)合國(guó)、一個(gè)國(guó)家、民族、地方政符、政黨、工會(huì)、學(xué)生會(huì)、小至家庭、朋友等，其實(shí)都稱為“組織”。但是大部分情況下這個(gè)概念應(yīng)用于形容企業(yè)，或各種非營(yíng)利組織的文化形象。企業(yè)文化，就是企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念和行為規(guī)范。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，創(chuàng)造企業(yè)文化，把企業(yè)文化作為企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以為大多數(shù)企業(yè)和管理者所接受。在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是表現(xiàn)為企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。阿里巴巴遵循看客戶第一的原則，客戶是衣食父母，尊重他人，隨時(shí)隨地維護(hù)阿里巴巴的形象，微笑面對(duì)的投訴和受到的委屈，積極主動(dòng)地在工作中為客戶解決問(wèn)題。與客戶交流過(guò)程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉。站在客戶的立場(chǎng)思考問(wèn)題，在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，最終達(dá)到客戶和公司都滿意，具有超前的服務(wù)意識(shí)，防患于未然。這樣的企業(yè)文化注定了阿里巴巴沒(méi)有能被搶走的客戶。企業(yè)文化是一種生產(chǎn)關(guān)系，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的全體員工的思想、行為起著導(dǎo)向作用，通俗的說(shuō)，就是有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)行為。企業(yè)文化可以引導(dǎo)顧客的消費(fèi)文化趨向，領(lǐng)導(dǎo)社會(huì)消費(fèi)時(shí)尚和潮流，最終影響物質(zhì)生產(chǎn)的發(fā)展方向和社會(huì)文化觀念。從世界范圍看，優(yōu)秀的企業(yè)文化所體現(xiàn)的導(dǎo)向功能，不同的企業(yè)文化對(duì)員工的心理、行為產(chǎn)生的作用是各不相同的。這種作用主要通過(guò)制度文化和道德規(guī)范來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)文化以人為中心，承認(rèn)人的價(jià)值，尊重人、愛(ài)護(hù)人、關(guān)心人。它在追求企業(yè)共同目標(biāo)的前提下，允許個(gè)性存在，對(duì)職工中各種不同的要求、興趣愛(ài)好不強(qiáng)求統(tǒng)一，起到傳統(tǒng)激勵(lì)方法所起不到的作用，它能夠激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的內(nèi)容，它全面而細(xì)致地滲透在企業(yè)活動(dòng)的方方面面，隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷發(fā)展積淀。企業(yè)文化不僅具有鮮明的時(shí)代性，而且必定深受傳統(tǒng)文化的影響和制約。企業(yè)文化之所以能顯示出新文化的生命力，不僅在于它具有全新的物質(zhì)基礎(chǔ)還在于它創(chuàng)造性的對(duì)待我們的歷史傳統(tǒng)，繼承和吸收了傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀成分。企業(yè)文化是企業(yè)的重要組成部分，首先應(yīng)該積極創(chuàng)建企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)精神，在此基礎(chǔ)上完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度；其次要充分發(fā)揮企業(yè)家的作用實(shí)行人本化管理，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

發(fā)展企業(yè)文化，提升企業(yè)價(jià)值。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，必須科學(xué)地把握企業(yè)文化建設(shè)的作用和意義，走出對(duì)企業(yè)文化建設(shè)上的誤區(qū)，探求企業(yè)文化建設(shè)的措施和途徑。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，能夠科學(xué)整合企業(yè)生產(chǎn)要素，引導(dǎo)企業(yè)形成共同價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，構(gòu)建和諧企業(yè)，使企業(yè)在激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：企業(yè)文化建設(shè)研究

企業(yè)文化建設(shè)研究

[摘要]:企業(yè)組織文化通過(guò)構(gòu)建企業(yè)全體員工的共同價(jià)值觀體系對(duì)企業(yè)的文化建設(shè)與科學(xué)管理都有深遠(yuǎn)的影響，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。本文通過(guò)解釋企業(yè)文化建設(shè)含義及說(shuō)明當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r，由此強(qiáng)調(diào)發(fā)展企業(yè)文化建設(shè)黨的重要性和必要性。同時(shí)指出當(dāng)前企業(yè)文化建設(shè)存在的不足，并針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的解決建議，以強(qiáng)化企業(yè)組織文化對(duì)企業(yè)整體發(fā)展的重要影響，加快企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的步伐。

[關(guān)鍵詞]:企業(yè)組織文化建設(shè)

一、企業(yè)文化建設(shè)研究背景

（一）什么是企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化一般指企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、基本觀念、作風(fēng)、生活習(xí)慣和 行為規(guī)范的集合體，是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以價(jià)值為核 心的獨(dú)特的文化治理模式，是社會(huì)文化與組織治理實(shí)踐相融合的產(chǎn)物，是企業(yè)在 經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財(cái)富的總和。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)既是企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下生存發(fā)展的內(nèi)在需要，又是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的重要方面。為此，應(yīng)從建立現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的實(shí)際出發(fā)，樹立科學(xué)發(fā)展觀，講究經(jīng)營(yíng)之道，培養(yǎng)企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，全力打造具有自身特制的企業(yè)文化，為企業(yè)快速發(fā)展提供動(dòng)力和保證。

（二）企業(yè)建設(shè)文化的發(fā)展?fàn)顩r

我國(guó)企業(yè)文化的研究與實(shí)踐開始于上個(gè)世紀(jì)八十年代。隨著企業(yè)文化研究熱潮在資本主義國(guó)家的掀起，我國(guó)企業(yè)也意識(shí)到了企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)健康發(fā)展的意義。因此，企業(yè)文化的建設(shè)逐漸由沿海向內(nèi)地發(fā)展，由三資企業(yè)、國(guó)有企業(yè)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民辦企業(yè)發(fā)展。企業(yè)文化理論在我國(guó)己經(jīng)傳播和實(shí)踐多年，為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了無(wú)法估量的效益。二十一世紀(jì)是一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)文化 建設(shè)也提出了新的影響和要求。

二、企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展的必要性和重要性

（一）企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展的必要性

(1)企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響愈發(fā)顯著。

21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步加劇，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)的生存再也無(wú) 法僅僅依靠自身可用資源來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)“知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)將逐步取代勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，并成為創(chuàng)造社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的主要形式。文化管理通過(guò)建立適合企業(yè)的文化，將企業(yè)的價(jià)值觀深入到員工內(nèi)心，采取激勵(lì)的辦法充分調(diào)動(dòng)員工積極性，使員工的知識(shí)最大程度對(duì)企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。由于企業(yè)文化本身的特性，將使企業(yè)獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(3)企業(yè)文化建設(shè)要適應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展需要

由于經(jīng)濟(jì)全球化和信息化，各國(guó)經(jīng)濟(jì)相互滲透、相互依存，跨國(guó)公司的發(fā)展 兼并使世界性的企業(yè)也越來(lái)越多。這就要求企業(yè)文化能夠適應(yīng)多元化的需求，走 出原本的條框，立足世界的高度設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀特別是隨著企業(yè)聯(lián)盟化步調(diào)的加快，企業(yè)管理者交流彼此的經(jīng)營(yíng)理念，可以在保持本土優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，吸收對(duì)方經(jīng)營(yíng)理念的精華，反思自身文化建設(shè)的弊端，不斷完善企業(yè)的文化建設(shè)，保持企業(yè)文化的可持續(xù)建設(shè)是十分有益的。(4)企業(yè)制度的變革對(duì)企業(yè)文化提出新的要求

21世紀(jì)市場(chǎng)條件變幻莫測(cè)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的范圍也由地方區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)展到全球 市場(chǎng)，市場(chǎng)的差異性大大提高。這種新的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必對(duì)企業(yè)的應(yīng)變能力的要求不斷 提高，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)將逐漸由以集權(quán)為特征的金字塔型的層 次結(jié)構(gòu)，演變?yōu)橐苑謾?quán)為特征的橫向網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的文化也由強(qiáng)調(diào)個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)的制度文化轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的協(xié)作文化。(5)中國(guó)特色社會(huì)主義更加重視企業(yè)文化建設(shè)

在十七大報(bào)告中指出，要堅(jiān)持社會(huì)主義先進(jìn)文化前進(jìn)方向。在當(dāng)今形勢(shì)下，企業(yè)文化建設(shè)面臨前所未有的責(zé)任和挑戰(zhàn)。經(jīng)濟(jì)全球化和社會(huì)的不斷進(jìn)步給了企業(yè)文化廣闊的發(fā)展空間，樹立有前瞻性的、開放的、多元化的、與企業(yè)自身情況相適宜的企業(yè)文化系統(tǒng)是每個(gè)企業(yè)重要的任務(wù)，同時(shí)也對(duì)企業(yè)文化的研究提出了緊迫要求。

（二）企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展的重要性

(1)現(xiàn)代企業(yè)組織文化建設(shè)是強(qiáng)化企業(yè)的文化引導(dǎo)的內(nèi)在要求

企業(yè)組織文化具有特殊的引導(dǎo)功能，有助于企業(yè)文化凝聚力的形成，促使企業(yè)和諧發(fā)展和諧的內(nèi)外部環(huán)境有助于提高企業(yè)的相關(guān)管理，促使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升企業(yè)的組織文化集中展現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)部的整體價(jià)值觀念，這種觀念意識(shí)會(huì)在無(wú)形中影響企業(yè)的員工的價(jià)值體系，有助于員工樹立以企業(yè)為中心的價(jià)值觀念這個(gè)過(guò)程就是企業(yè)提升凝聚力的過(guò)程，增強(qiáng)員工的企業(yè)文化認(rèn)同感，促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展

(2)現(xiàn)代企業(yè)組織文化建設(shè)是保障企業(yè)績(jī)效、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的客觀要求 企業(yè)組織文化通過(guò)具體的規(guī)范強(qiáng)化制度的約束性，是組織文化的一大特色組織文化通過(guò)具體的制度規(guī)范員工的基本工作，強(qiáng)化任務(wù)量的重要性，保障企業(yè)的發(fā)展業(yè)績(jī)。企業(yè)業(yè)績(jī)的提升保證了企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，有助于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)

(3)現(xiàn)代組織文化建設(shè)是推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的科學(xué)依據(jù)。

企業(yè)的組織文化通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)與管理方式綜合的作用于企業(yè)發(fā)展的整體環(huán)節(jié)，有助于現(xiàn)代化的企業(yè)發(fā)展模式的引進(jìn)與創(chuàng)新。企業(yè)組織文化建設(shè)緊隨時(shí)代發(fā)展的步伐，創(chuàng)新信息背景下的組織文化方式，以促使企業(yè)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展

(4)企業(yè)文化建設(shè)有助于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 當(dāng)今的消費(fèi)市場(chǎng)愈發(fā)追求多樣化和個(gè)性化，能夠凸顯出自己個(gè)性的企業(yè)可以 更大程度在競(jìng)爭(zhēng)中獲利。企業(yè)想要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足，必須要建立具有自己特色的競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化。企業(yè)管理者要不斷在文化中注入新鮮元素，建立差異度高、具有自己特色的文化體系。

三、企業(yè)建設(shè)文化中存在的不足

現(xiàn)代企業(yè)組織文化建設(shè)過(guò)程中存在的問(wèn)題

目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)都在積極建設(shè)企業(yè)的組織文化，以確保企業(yè)全方位發(fā)展的平衡性。企業(yè)應(yīng)積極探尋組織文化建設(shè)發(fā)展過(guò)程中存在的不足，并及時(shí)提出改正建議，以促使企業(yè)更健康和諧地發(fā)展

1、組織文化建設(shè)中缺乏具體實(shí)踐

每一個(gè)企業(yè)在建設(shè)現(xiàn)代化的組織文化時(shí)都應(yīng)以企業(yè)自身發(fā)展的文化理念為依托，以形成自己的特色。大多數(shù)企業(yè)的組織文化都涵蓋了企業(yè)的口標(biāo)、宗旨、規(guī)劃、制度等具體的指導(dǎo)，以完善企業(yè)的文化但有些企業(yè)提出具體措施的同時(shí)卻忽略了具體實(shí)踐的重要性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以自己的意志為轉(zhuǎn)移進(jìn)行設(shè)想，沒(méi)有將重要的環(huán)境或其他因素考慮進(jìn)去，造成組織指導(dǎo)脫離實(shí)際，無(wú)法完成等狀況的發(fā)生 2.2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織文化的認(rèn)識(shí)不足

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)策劃實(shí)施的主體，其思想意識(shí)的正確與否關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的成敗。在現(xiàn)代企業(yè)的組織文化建設(shè)中，只有引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的重視，具體的組織文化的實(shí)施工作才能順利地開展下去。2.3組織文化建設(shè)過(guò)程中缺乏創(chuàng)新意識(shí)

每個(gè)企業(yè)要想取得長(zhǎng)足的發(fā)展都必須樹立強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識(shí)，使企業(yè)發(fā)展的各個(gè)環(huán)節(jié)都能不斷地得到改進(jìn)，以確保能及時(shí)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)組織文化建設(shè)過(guò)程中更需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)新意識(shí)做后盾，以確保其各種建設(shè)措施與企業(yè)的整體發(fā)展環(huán)境相適應(yīng)。

2.4沒(méi)有形成信息背景下的科學(xué)體系

現(xiàn)代企業(yè)組織文化的建設(shè)要與時(shí)代發(fā)展相協(xié)調(diào)，必須強(qiáng)化信息的作用，而在口前的組織文化建設(shè)中很多企業(yè)出現(xiàn)信息技術(shù)落后的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的整體發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是現(xiàn)代科技發(fā)展的主要產(chǎn)物，將組織文化建設(shè)與之有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，可以使最新的活動(dòng)及措施迅速地在企業(yè)內(nèi)部傳播，以調(diào)動(dòng)員工的興趣，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力

四、企業(yè)文化建設(shè)的相關(guān)建議

現(xiàn)代企業(yè)組織文化建設(shè)應(yīng)以具體的科學(xué)理論為指導(dǎo)，加強(qiáng)文化建設(shè)的各個(gè)部分的探究，促使更科學(xué)合理的建設(shè)建議的出現(xiàn)。

3.1建立健全企業(yè)內(nèi)部的實(shí)踐管理機(jī)制，確保各項(xiàng)措施得以快速實(shí)行 企業(yè)自身監(jiān)督力度不足，導(dǎo)致部分領(lǐng)導(dǎo)或員工存在得過(guò)且過(guò)心理，嚴(yán)重阻礙各項(xiàng)具體措施或方案的實(shí)施。企業(yè)應(yīng)成立監(jiān)督部門、建立健全監(jiān)督體系對(duì)組織文化建設(shè)的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督，確保各項(xiàng)規(guī)章制度等文化發(fā)展措施可以順利落實(shí) 3.2強(qiáng)化組織文化教育

強(qiáng)化組織文化方而的相關(guān)教育首先應(yīng)從企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)入手，加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的引導(dǎo)并接受，只有領(lǐng)導(dǎo)快速接受并逐漸重視，才能使組織文化建設(shè)真正成為企業(yè)發(fā)展的重要組成部分。

3.3制定專項(xiàng)的組織文化制度，確保組織文化建設(shè)方案的順利實(shí)施

企業(yè)制定詳細(xì)的組織文化制度規(guī)范，細(xì)化企業(yè)文化理念、規(guī)章制度、發(fā)展宗旨等，使組織文化更容易被員工理解與接受。

3.4現(xiàn)代企業(yè)組織文化建設(shè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)在信息背景下的創(chuàng)新。建立并完善組織文化信息系統(tǒng)以互聯(lián)網(wǎng)為發(fā)展平臺(tái)，建立科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木W(wǎng)絡(luò)體系，將企業(yè)組織文化的各項(xiàng)建設(shè)方案或措施公之于眾，并引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的平等交流，促使更多的優(yōu)秀方案的出臺(tái)信息背景下國(guó)際間各企業(yè)的發(fā)展不再是密封的。3.5組織文化建設(shè)應(yīng)遵循“中學(xué)為體，西學(xué)為用”的原則 隨著越來(lái)越多的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)涌入我國(guó)市場(chǎng)，其先進(jìn)的管理手段和企業(yè)文化對(duì)我國(guó)企業(yè)及傳統(tǒng)文化有很大的沖擊，不利于我國(guó)企業(yè)有中國(guó)特色的企業(yè)文化的形成與發(fā)展。企業(yè)在現(xiàn)代化的組織文化建設(shè)過(guò)程中應(yīng)積極弘揚(yáng)我國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，并適度地借鑒西方國(guó)家的優(yōu)秀文化，形成獨(dú)特的企業(yè)文化

五、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)組織文化綜合展現(xiàn)的是企業(yè)的整體形象，因而成為企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)本文通過(guò)具體了解現(xiàn)代企業(yè)組織文化建設(shè)的相關(guān)知識(shí)、總結(jié)其發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題并提出相應(yīng)的解決對(duì)策，希望為企業(yè)的文化建設(shè)提供借鑒，推進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：企業(yè)重組研究

企業(yè)重組研究

摘要: 企業(yè)重組作為優(yōu)化資源配置的一種手段，一直是資本市場(chǎng)中令人關(guān)注的亙古不變的話題。尤其是20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，西方國(guó)家掀起了席卷全球的第五次兼并重組浪潮。中國(guó)企業(yè)兼并活動(dòng)也隨之迅速發(fā)展，目前，兼并重組已成為我國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要戰(zhàn)略手段之一。隨著國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)一步深化,企業(yè)的兼并、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等活動(dòng)日益增加,企業(yè)重組成為當(dāng)前經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的熱門話題。中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整,國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及國(guó)有企業(yè)的改革都與企業(yè)重組息息相關(guān)。因此,研究中國(guó)企業(yè)重組問(wèn)題有著極其重要的現(xiàn)實(shí)意義和理論意義。那么,什么是企業(yè)重組?企業(yè)重組能否提高企業(yè)的效益?企業(yè)重組對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐有何啟示？本文圍繞著這些問(wèn)題展開了研究。

關(guān)鍵詞:企業(yè)重組 問(wèn)題研究 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

一．企業(yè)重組的現(xiàn)狀分析

（一）舍本求末——無(wú)視商業(yè)準(zhǔn)則

管理層為了實(shí)現(xiàn)向市場(chǎng)“圈錢”的目的，漠視基本的商業(yè)準(zhǔn)則，目光只關(guān)注短期對(duì)外公布會(huì)計(jì)報(bào)表的粉飾，缺乏對(duì)長(zhǎng)期財(cái)務(wù)發(fā)展的考慮。他們舍棄追求實(shí)體經(jīng)濟(jì)的利潤(rùn)增長(zhǎng)，希望僅靠資本市場(chǎng)的操作，無(wú)節(jié)制地放大財(cái)務(wù)桿杠來(lái)做大做強(qiáng)，使企業(yè)忽視重組過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制，內(nèi)部控制缺失，企業(yè)重組后未圍繞核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)來(lái)實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合。上世紀(jì)在資本市場(chǎng)倒塌的德隆系、本世紀(jì)美國(guó)的“安然”，誘發(fā)對(duì)上市公司的內(nèi)部控制信心危機(jī)。

（二）缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

決策層對(duì)重組戰(zhàn)略目標(biāo)模糊，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使重組未能服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。由于我國(guó)企業(yè)一般在面臨生存危機(jī)或是為了進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)才進(jìn)行重組，使企業(yè)重組多具有緊迫性、被動(dòng)性，重組前缺乏足夠的評(píng)估和準(zhǔn)備，這樣的重組難免步履艱難。那些ST上市公司為了逃避退市命運(yùn)，慌忙割肉重組，如2008年賣殼失敗的ST得亨，2009年4月再次啟動(dòng)資產(chǎn)重組，但終以“流產(chǎn)”告終。

（三）企業(yè)重組后內(nèi)部控制不力

企業(yè)重組后由于內(nèi)部管理接棒乏力，內(nèi)部控制處于弱勢(shì)。重組后不能盡快地完成公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)整，整合資源，重組過(guò)程中內(nèi)部控制執(zhí)行力乏力。企業(yè)在資產(chǎn)重組后，陷入被重組企業(yè)的管理泥潭中，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾與沖突，抵消乃至失去聯(lián)合重組帶來(lái)的種種優(yōu)勢(shì)，出現(xiàn)1十1<2的不正?，F(xiàn)象。TCL并購(gòu)湯姆遜后，由于執(zhí)行力不足，TCL的經(jīng)營(yíng)理念無(wú)法在TTE的歐洲平臺(tái)上施展，TCL沒(méi)能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)兩企業(yè)的技術(shù)整合和管理整合，致使TCL為這次并購(gòu)付出了巨額成本。

（四）目標(biāo)定位脫離實(shí)際

中國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)將資產(chǎn)重組等同于規(guī)模擴(kuò)張，“盲目求太”，重組前后缺乏對(duì)市場(chǎng)和自身財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、全面的收集和分析，重組目標(biāo)一開始脫離現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，背離了企業(yè)正常成長(zhǎng)的邏輯。1996年上海輪胎的銷售收入只有40個(gè)億，1997年在輪胎市場(chǎng)蕭條的背景下竟然希望通過(guò)資產(chǎn)重組在2000年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值100億元的戰(zhàn)略目標(biāo)。結(jié)果一系列并購(gòu)，全部以巨大的虧損而告終。

（五）缺乏有效溝通

由于缺乏保證信息有效溝通的內(nèi)部控制機(jī)制，致使企業(yè)內(nèi)部對(duì)重組目標(biāo)不明確，執(zhí)行乏力，反映遲緩，重組沒(méi)能得到相關(guān)群體的充分配合。當(dāng)企業(yè)面臨公眾信用危機(jī)時(shí)，企業(yè)缺少危機(jī)響應(yīng)和處理的機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)外交困，自亂陣腳。

二、企業(yè)重組的方式

我國(guó)國(guó)有企業(yè)企業(yè)重組主體主要由兩個(gè),一個(gè)是政府,另一個(gè)是企業(yè)。根據(jù)主體的作用不同,可以將企業(yè)重組分為政府主導(dǎo)的企業(yè)重組和企業(yè)主導(dǎo)的企業(yè)重組。

（一）政府主導(dǎo)的企業(yè)重組,即行政劃撥。

行政劃撥就是靠政府的行政手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)重組。行政劃撥是一種非常重要的方式。從理論上講,政府以行政手段對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行重組是力所應(yīng)當(dāng)?shù)?因?yàn)閲?guó)有經(jīng)濟(jì)屬于國(guó)家,所有者是一元化的,因而可以進(jìn)行行政劃撥。即使是成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家,也不乏政府對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行行政性重組的事例。如歐洲客車公司,它是通過(guò)英、法兩國(guó)政府以行政手段,將國(guó)有的AerosPatn公司和Bar公司合并為空客公司,從而締造一個(gè)可以同波音公司競(jìng)爭(zhēng)的大型企業(yè)。由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中,重組往往是市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰力量的結(jié)果,但自發(fā)重組可能是一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的緩慢過(guò)程,對(duì)于在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)的國(guó)家來(lái)說(shuō),漫長(zhǎng)的自發(fā)重組無(wú)異于投降認(rèn)輸。

中國(guó)的問(wèn)題是,政府部門進(jìn)行的重組方案,有時(shí)不是從企業(yè)效益出發(fā),而是從其他目標(biāo)出發(fā)。例如,政府可能出于社會(huì)穩(wěn)定的目標(biāo),將高負(fù)債的虧損企業(yè)的包袱甩給好企業(yè),造成贏利企業(yè)也變?yōu)樘潛p企業(yè)。另一個(gè)問(wèn)題是如何處理

重組企業(yè)各自利益問(wèn)題。十幾年來(lái),國(guó)有企業(yè)改革的基本軌跡是允許剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)為各部門及企業(yè)分享,這個(gè)措施一方面調(diào)動(dòng)了企業(yè)的積極性,另一方面也形成了各自的利益格局。如果行政性企業(yè)重組觸動(dòng)到這個(gè)利益格局,就會(huì)遇到強(qiáng)大的阻力。這樣,即使硬性的將很多企業(yè)組合在一起,形成一個(gè)足夠大的公司,企業(yè)可能已經(jīng)失去活性,企業(yè)重組也就失去了意義。

（二）企業(yè)主導(dǎo)的企業(yè)重組,即市場(chǎng)交易。

市場(chǎng)交易就是通過(guò)市場(chǎng)的方式進(jìn)行企業(yè)重組。本文根據(jù)我國(guó)上市公司企業(yè)重組的實(shí)踐,將企業(yè)重組根據(jù)重組目的不同分為四大方式,即擴(kuò)張式企業(yè)重組、收縮式企業(yè)重組、控制權(quán)轉(zhuǎn)移式企業(yè)重組和內(nèi)部重整式企業(yè)重組。

1.擴(kuò)張式企業(yè)重組

擴(kuò)張式企業(yè)重組通常指擴(kuò)大套司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模的一大類重組行為。包括:

購(gòu)買資產(chǎn)。即購(gòu)買房地產(chǎn)、債權(quán)、業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)線、商標(biāo)等有形或無(wú)形的資產(chǎn)。收購(gòu)資產(chǎn)的特點(diǎn)在于收購(gòu)方不必承擔(dān)與該部分資產(chǎn)有關(guān)聯(lián)的債務(wù)和義務(wù)。以多角化發(fā)展為目標(biāo)的擴(kuò)張通常不采取收購(gòu)資產(chǎn)而大都采取收購(gòu)公司的方式來(lái)進(jìn)行,因?yàn)槿狈τ行ЫM織的資產(chǎn)通常并不能為公司帶來(lái)新的核心能力。收購(gòu)公司。收購(gòu)公司通常指獲取目標(biāo)公司全部股權(quán),使其成為全資子公司或者獲取大部分股權(quán)處于絕對(duì)控股或相對(duì)控股地位的重組行為。購(gòu)買公司不僅獲得公司的產(chǎn)權(quán)與相應(yīng)的法人財(cái)產(chǎn),同時(shí)也是所有因契約而產(chǎn)生的權(quán)利和義務(wù)的轉(zhuǎn)讓。因此收購(gòu)公司可以獲得目標(biāo)公司擁有的某些專有權(quán)利如專營(yíng)權(quán)、經(jīng)營(yíng)特許權(quán)等,更能快速地獲得由公司的特有組織資本而產(chǎn)生的核心能力。收購(gòu)股份。一般指不獲取目標(biāo)公司控制權(quán)的股

權(quán)收購(gòu)行為,只處于參股地位。收購(gòu)股份通常是試探性的多角化經(jīng)營(yíng)的開始和策略性的投資?；蚴菫榱藦?qiáng)化與上、下游企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)聯(lián),如參股原材料供應(yīng)商以求保證原材料供應(yīng)的及時(shí)和價(jià)格優(yōu)惠,參股經(jīng)銷商以求產(chǎn)品銷售的順暢、貨款回收的及時(shí)。合資或聯(lián)營(yíng)組建子公司。公司在考慮如何將必要的資源與能力組織在一起從而能在其選擇的產(chǎn)品市場(chǎng)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候,通常有三種選擇,即內(nèi)部開發(fā)、收購(gòu)以及合資。對(duì)于那些缺少某些特定能力或者資源的公司來(lái)說(shuō),合資或聯(lián)營(yíng)可以作為合作戰(zhàn)略的最基本手段,它可以將公司與其他具有互補(bǔ)技能和資源的合作伙伴聯(lián)系起來(lái),獲得共同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的合并。這是指兩家以上的公司結(jié)合成一家公司,原有會(huì)司的資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)利義務(wù)由新設(shè)或存續(xù)的公司承擔(dān)。我國(guó)《公司法》界定了兩種形式的合并:吸收合并和新設(shè)合并。從本質(zhì)上講這兩種形式的合并并沒(méi)有太大的不同,唯一的區(qū)別在于公司名稱變與不變。公司合并的目的是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴之間的一體化,進(jìn)行資源、技能的互補(bǔ),從而形成更強(qiáng)、范圍更廣的公司核心能力,提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí),公司合并還可以減少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

2.收縮式企業(yè)重組

收縮式企業(yè)重組活動(dòng),包括:(1)部分經(jīng)營(yíng)性或非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)剝離,其中非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)剝離同中國(guó)過(guò)去“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織有關(guān);(2)子公司股權(quán)剝離;(3)公司股份回購(gòu)縮股。收縮式重組僅僅限于單純的資產(chǎn)或股權(quán)剝離與回購(gòu),資產(chǎn)置換不考慮在內(nèi),控制權(quán)轉(zhuǎn)移類型的公司剝離資產(chǎn)的行為同樣視為該種重組的完整部分,不計(jì)入收縮式重組。資產(chǎn)出售或剝離,公司將其擁有的某些子公司、部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他的經(jīng)濟(jì)主體。由于出售這些資產(chǎn)可以獲得現(xiàn)金回報(bào),因此從某種意義上來(lái)講,資產(chǎn)剝離并未減小資產(chǎn)的規(guī)模,而只是公司資產(chǎn)形式的轉(zhuǎn)化,即從實(shí)物資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為貨幣資產(chǎn)。

3.控制權(quán)轉(zhuǎn)移式企業(yè)重組

控制權(quán)轉(zhuǎn)移式企業(yè)重組,是指公司控股權(quán)的轉(zhuǎn)移,即原第一大股東放棄控股權(quán),新的企業(yè)主體以凈資產(chǎn)溢價(jià)方式有償取得目標(biāo)公司控制權(quán)或在政府干預(yù)下無(wú)償獲得國(guó)家股從而取得控股股東地位,包括原非控股股東轉(zhuǎn)為控股股東。完整的控制權(quán)轉(zhuǎn)移是由兩個(gè)交易過(guò)程構(gòu)成的:一是收購(gòu)上市公司控股權(quán),二是上市公司反向收購(gòu)新的控股股東的資產(chǎn)。中國(guó)上市公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移活動(dòng)較為復(fù)雜。從股權(quán)轉(zhuǎn)移是否有明確的支付價(jià)格分類,有控股股東所持股權(quán)無(wú)償劃撥和股權(quán)收購(gòu)兩種類型;從收購(gòu)主體分類,有民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有或國(guó)有控股企業(yè)收購(gòu)上市公司控股股權(quán);從收購(gòu)方式分類,有國(guó)有股或法人股協(xié)議轉(zhuǎn)讓和二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)。常見(jiàn)的公司控股權(quán)及控制權(quán)的轉(zhuǎn)移方式有以下幾種:

股權(quán)的協(xié)議轉(zhuǎn)讓。即股權(quán)的出讓與受讓雙方不通過(guò)交易所系統(tǒng)集合競(jìng)價(jià)的方式進(jìn)行買賣,而是通過(guò)面對(duì)面的談判方式,在交易所外進(jìn)行交易,因而通常稱之為場(chǎng)外交易。這些交易往往出于一些特定的目的,如引入戰(zhàn)略合作者,被有較強(qiáng)實(shí)力的對(duì)手善意收購(gòu)等。我國(guó)的資本市場(chǎng),場(chǎng)外協(xié)議轉(zhuǎn)讓案例產(chǎn)生的主要原因在于證券市場(chǎng)中處于控股地位的大量非流通股的存在。

公司股權(quán)托管和公司托管。公司股東將其持有的股權(quán)以契約的形式,在一定條件和期限內(nèi)委托給其它法人或自然人,由其代為行使對(duì)公司的表決權(quán)。當(dāng)委托人為公司的控股股東時(shí),公司股權(quán)托管就演化為公司的控制權(quán)托管,使受托人介入公司的管理和運(yùn)作,成為整個(gè)公司的托管。

表決權(quán)信托與委托書收購(gòu)。表決權(quán)信托就是許多分散股東集合在一起設(shè)定信托,將自己擁有的表決權(quán)集中于受托人。使受托人可以通過(guò)集中原本分散的股權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司的控制。委托書收購(gòu)是一種中小股東影響和控制公司的方法。在股權(quán)

結(jié)構(gòu)相對(duì)分散的公司里,中小股東可以通過(guò)征集其它股東的委托書來(lái)召集臨時(shí)股東大會(huì)并達(dá)到改組公司董事會(huì)控制公司的目的。

股份回購(gòu)。套司或是用現(xiàn)金或是以債權(quán)換股權(quán)或是優(yōu)先股換普通股的方式購(gòu)回其流通在外的股票。這樣會(huì)導(dǎo)致公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化,由于公司股本縮減,而控股大股東的股權(quán)沒(méi)有發(fā)生改變,因而原有大股東的控股地位得到強(qiáng)化。我國(guó)《公司法》對(duì)上市公司回購(gòu)股份有著較為嚴(yán)格的限制,只有在注稍股本或與其他公司合并時(shí)方能購(gòu)回發(fā)行在外的股票,并須及時(shí)變更登記和公告。

交叉控股。交叉控股是母子公司之間互相持有絕對(duì)控股權(quán)或相對(duì)拉股,使母子公司之間可以互相控制運(yùn)作。交叉拉股產(chǎn)生的原因是母公司增資擴(kuò)股時(shí),子公司收購(gòu)母公司新增發(fā)的股份。我國(guó)((公司法》規(guī)定,一般會(huì)司對(duì)外投資不得超過(guò)凈資產(chǎn)的50%,這在一定程度上限制了母子公司間的交叉控股,但亦可以通過(guò)多層的逐級(jí)控股方式迂回地達(dá)到交叉控股的目的。交叉控股的一大特點(diǎn)是企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊化,找不到最終控股大股東,公司的管理人員取代公司所有者成為公司的主宰,形成內(nèi)部人控制。

4.內(nèi)部重整式企業(yè)重組

內(nèi)部業(yè)務(wù)重整式企業(yè)重組是指重整公司主營(yíng)業(yè)務(wù)。公司重整主營(yíng)業(yè)務(wù),包括部分資產(chǎn)置入與置出和整體資產(chǎn)置入與置出。部分資產(chǎn)置入與置出即部分資產(chǎn)置換,方法是:交易雙方(通常是關(guān)聯(lián)方,即控股公司和重組目標(biāo)公司)將經(jīng)過(guò)評(píng)估的資產(chǎn)進(jìn)行等值置換,控股公司置入的資產(chǎn)是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),被重組公司置出的則是劣質(zhì)資產(chǎn)。整體資產(chǎn)置入與置出即整體資產(chǎn)置換,通常發(fā)生在控制權(quán)轉(zhuǎn)移類型的公司重組中,或公司主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)以維系的公司中。

資產(chǎn)置換。這是指公司重組中為了使資產(chǎn)處于最佳配置狀態(tài),獲取最大收

益或出于其他目的而對(duì)其資產(chǎn)負(fù)債表的資產(chǎn)類進(jìn)行交換。由于某種原因,公司一些非核心資產(chǎn),效率低下,降低了企業(yè)的整體盈利能力,而這些資產(chǎn)卻又是另一企業(yè)所急需的。雙方通過(guò)資產(chǎn)置換能夠獲得與自己核心能力相協(xié)調(diào)的、相匹配的資產(chǎn)。這一過(guò)程應(yīng)是一個(gè)互利的雙贏過(guò)程,而時(shí)下國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)上頻頻出現(xiàn)的所謂資產(chǎn)置換,往往是在政府行為的推動(dòng)下,旨在買“殼”或借“殼”的一種關(guān)聯(lián)交易行為。在交易過(guò)程中,往往是不等價(jià)的。

三、企業(yè)重組的意義

經(jīng)過(guò)20多年的經(jīng)濟(jì)體制改革,我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的微觀基拙得到了很大的完善。但是,隨著改革的日益深入,新舊經(jīng)濟(jì)體制的沖突越來(lái)越尖銳,特別表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不適應(yīng),國(guó)有企業(yè)出現(xiàn)整體上效益下降,虧損增加現(xiàn)象。如何促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)有效運(yùn)營(yíng),改變國(guó)有企業(yè)這種越來(lái)越困難的局面,成為大家普遍關(guān)注的問(wèn)題。目前,越來(lái)越多的人主張加速企業(yè)重組,從而重塑社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的微觀基礎(chǔ)。

(一)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整需要企業(yè)重組

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的不合理主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)加工業(yè)和新一代支柱產(chǎn)業(yè)“兩頭小,中間大”的不合理格局上:一是基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的支撐力小。盡管近年來(lái),我國(guó)對(duì)能源、原材料、運(yùn)輸?shù)然A(chǔ)工業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施加大了投入力度,某些方面的矛盾有些緩解。但從目前情況看,基拙工業(yè)總體上仍不能滿足整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的需求。二是以輕紡為主體的傳統(tǒng)加工工業(yè)能力過(guò)大,素質(zhì)低。80年代以來(lái),傳統(tǒng)加工工業(yè)生產(chǎn)能力迅猛擴(kuò)大,但這種迅速增長(zhǎng)是一種低水平的擴(kuò)張,引起傳統(tǒng)加工工業(yè)在國(guó)內(nèi)市

場(chǎng)陷入嚴(yán)重飽和狀態(tài)。三是新一代支柱產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)力小。我國(guó)新一代支柱產(chǎn)業(yè)和先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)還比較弱小,不能滿足日益增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)需要和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的要求。我國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在工業(yè)總產(chǎn)值中所占比重也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于發(fā)達(dá)國(guó)家的水平。由此可見(jiàn),我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨著加強(qiáng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、改造傳統(tǒng)加工業(yè)、振興新一代支柱產(chǎn)業(yè)的艱巨任務(wù)。調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),有兩種方法。一是增量調(diào)整為主的外延式擴(kuò)張。增量投入一般見(jiàn)效較快,但是,增量投入有很大的局限性。一方面,增量投入往往通過(guò)向短線加大投資來(lái)調(diào)節(jié)結(jié)構(gòu)的不合理,從而忽視長(zhǎng)線生產(chǎn)力的培養(yǎng),這樣會(huì)帶來(lái)資源的極大浪費(fèi);另一方面,靠增量投入這種方式調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),國(guó)家必須有大量的投入。我國(guó)增量投入主要是財(cái)政和銀行,財(cái)政現(xiàn)在被巨大的財(cái)政赤字所困擾,銀行被龐大的不良債務(wù)所困擾,因而用增量投入解決結(jié)構(gòu)不合理是不可能的。二是存量調(diào)整為主的內(nèi)涵式發(fā)展,即企業(yè)重組。我國(guó)國(guó)有經(jīng)濟(jì)中現(xiàn)在僅有1/3的效益比較好,大量的國(guó)有資產(chǎn)被閑置或低效益使用。尤其是,這部分存量資產(chǎn)中有很大一部分是變現(xiàn)能力很強(qiáng)的資產(chǎn),也需要靠存量調(diào)整來(lái)解決。以存量調(diào)整為主,推動(dòng)資產(chǎn)向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)轉(zhuǎn)移,不僅可以大大提高現(xiàn)有的資產(chǎn)利用率,而且也可以帶動(dòng)增量投入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化?？看媪空{(diào)整解決結(jié)構(gòu)調(diào)整問(wèn)題,就是企業(yè)重組問(wèn)題。因而,從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的角度看,企業(yè)重組是極其重要的。

(二)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要企業(yè)重組

企業(yè)重組是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)新的推動(dòng)力。改革開放以來(lái),我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)歷了財(cái)政推動(dòng),銀行推動(dòng),到目前轉(zhuǎn)向以資本市場(chǎng)為主的企業(yè)重組推動(dòng),清華大學(xué)魏杰教授稱之為三級(jí)火箭推動(dòng)。

從1978年到1986年,這段時(shí)間的改革與發(fā)展主要靠財(cái)政推動(dòng),財(cái)政是第一級(jí)火箭。這一期間,我國(guó)進(jìn)行了價(jià)格改革。放開價(jià)格后,企業(yè)承受不了生產(chǎn)資料漲價(jià),居民承受不了消費(fèi)品漲價(jià),結(jié)果都靠財(cái)政補(bǔ)貼。當(dāng)時(shí)企業(yè)改革先后進(jìn)行了放權(quán)讓利和承包制,最后企業(yè)少繳的利稅部分都靠財(cái)政補(bǔ)貼。財(cái)政作為我國(guó)改革開放的第一級(jí)火箭推動(dòng)器,起了很大的作用,但也造成巨額的財(cái)政赤字?！傲濉?、“七五”、“八五”期間財(cái)政赤字逐年增加。同時(shí),財(cái)政用于經(jīng)濟(jì)建設(shè)的支出大幅下降。真正用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)僅占支出10%左右,財(cái)政推動(dòng)力作用的效果逐漸減弱。從1987年至1994年,銀行成為我國(guó)改革的第二級(jí)火箭。這段時(shí)間各種經(jīng)濟(jì)成分的發(fā)展多靠銀行。我國(guó)在1987年進(jìn)行了“撥改貨”改革,銀行成了主要的資金投入者。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)1987年負(fù)債率還不到20%,目前負(fù)債率平均在80%以上,國(guó)有企業(yè)的債務(wù)急劇增加。這段期間,中國(guó)的改革與發(fā)展主要靠銀行推動(dòng),但是,銀行也形成了巨大的不良債務(wù)。如果再靠銀行貨款推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,一旦出現(xiàn)支付危機(jī),金融制度就要崩潰。因此,需要尋找推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第三級(jí)火箭。第三級(jí)火箭,就是企業(yè)重組。在目前,我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)中有1/3是閑置的,1/3是低效益使用的,因而,我國(guó)的國(guó)有資產(chǎn)很大一部分實(shí)際上沒(méi)有充分利用起來(lái)。如果通過(guò)企業(yè)重組,將這一部分資產(chǎn)充分利用起來(lái),中國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。因此,企業(yè)重組是尋找一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展動(dòng)力的需要。

(三)國(guó)有企業(yè)改革需要企業(yè)重組

我國(guó)的國(guó)有企業(yè)改革如今已到了關(guān)鍵時(shí)刻。國(guó)有企業(yè)改革能否求得根本性的突破關(guān)系著我國(guó)未來(lái)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展?fàn)顩r,是我國(guó)改革進(jìn)程中極為關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)重組對(duì)推動(dòng)我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革有極其重要的作用,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先,企業(yè)重組可以提高我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)國(guó)有企業(yè)數(shù)量很多,但主要以中小企業(yè)為主,有時(shí)比較分散,難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),因此很難參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)

企業(yè)重組,可以將企業(yè)的優(yōu)勢(shì)集中起來(lái),形成一定數(shù)量的企業(yè)集團(tuán),從而增強(qiáng)國(guó)有業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。這里需要注意的是,雖然企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大可以提高競(jìng)爭(zhēng)能力,但是追求盲目的規(guī)模擴(kuò)張對(duì)企業(yè)發(fā)展也是無(wú)益的。并且,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,將會(huì)產(chǎn)生行業(yè)壟斷問(wèn)題,這也不利于我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。對(duì)于這些問(wèn)題,本文在后面將進(jìn)行較詳細(xì)的闡述。

其次,企業(yè)重組可以提高企業(yè)的融資能力。國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展都需要尋找新的資金來(lái)源。國(guó)有企業(yè)不能再像傳統(tǒng)那樣僅靠財(cái)政撥款和銀行貨款來(lái)發(fā)展普遍關(guān)注的問(wèn)題。目前,越來(lái)越多的人主張加速企業(yè)重組,從而重塑社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的微觀基礎(chǔ)。

綜上所述，企業(yè)重組作為優(yōu)化資源配置的一種手段，一直是資本市場(chǎng)中令人關(guān)注的亙古不變的話題。尤其是20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，西方國(guó)家掀起了席卷全球的第五次兼并重組浪潮。中國(guó)企業(yè)兼并活動(dòng)也隨之迅速發(fā)展，目前，兼并重組已成為我國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的重要戰(zhàn)略手段之一。因而，本文的研究對(duì)于我國(guó)今后國(guó)有企業(yè)重組的理論與實(shí)踐具有非常重要的意義。黨的十六大以來(lái)，尤其是十六屆四中全會(huì)以后，明確提出了構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的歷史任務(wù)?！懊裰鞣ㄖ巍⒐秸x、誠(chéng)信友愛(ài)、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處”是這一社會(huì)的總體特征。當(dāng)前我國(guó)改革與發(fā)展進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，經(jīng)濟(jì)體制深刻變革，社會(huì)結(jié)構(gòu)深刻變動(dòng)，利益格局深刻調(diào)整，思想觀念深刻變化，這一空前的社會(huì)變革既給我國(guó)發(fā)展進(jìn)步帶來(lái)巨大活力，也使統(tǒng)籌兼顧各方面利益的任務(wù)變得更加艱巨而繁重。在此背景下進(jìn)行國(guó)有企業(yè)重組研究，必然具有其特殊意義。

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