第一篇：基于戰(zhàn)略的薪酬體系

薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設(shè)計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)了，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。

經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。從根本上來思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點：

1。薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：（1）現(xiàn)在與將來的矛盾

為了剌激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵的方法就可以強(qiáng)化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關(guān)注眼前結(jié)果。但這樣做的結(jié)果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會活不過今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。

（2）老員工與新員工的矛盾

由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天自組成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致公司的死亡。

（3）個體與團(tuán)體的矛盾 為了強(qiáng)化激勵，企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工個人評價與激勵，但如果過分強(qiáng)調(diào)個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，必將會導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。

2。薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀

一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點，它表達(dá)了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反對什么。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人腦袋里，它必須準(zhǔn)確傳達(dá)給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀呢？可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設(shè)計方面來考慮，如公司強(qiáng)化績效導(dǎo)向的文化，則獎金的設(shè)置比例要大；如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的文化，則基本工資的設(shè)置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權(quán)重的設(shè)計，就可以強(qiáng)化不同公司的文化特征，如公司強(qiáng)化員工之間的團(tuán)隊協(xié)作，則考核要素中就加大團(tuán)隊協(xié)作的考核權(quán)重。

3。薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施

價值分配的基礎(chǔ)是什么？是價值創(chuàng)造。因此，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻(xiàn)來分配價值。其基本評價點為：

（1）外部競爭性如果一個企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。

（2）內(nèi)部公平性公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標(biāo)的實際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部的相對公平性。

4。薪酬分配必須有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力

由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，因此許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源、配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認(rèn)可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。

5。薪酬分配必須有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化

在快速變化的當(dāng)今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行變革。而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。如果在價值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對員工響應(yīng)變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度，使制度能有效運用。

基于對人力資源管理理論的深入研究和在企業(yè)實踐工作中的深切領(lǐng)悟，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個層面來系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計模型。

戰(zhàn)略層面：每個企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強(qiáng)。這種不同的價值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長期利益還是短期利益，在對員工的評價上企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新還是因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向匹配，這樣才能驅(qū)使人的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。在薪酬制度設(shè)計時必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設(shè)計薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的。

制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設(shè)計時要避免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。因為企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計的出發(fā)點也不同。

許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設(shè)計了工資制度，今年設(shè)計了獎金制度，明年還要設(shè)計股權(quán)制度。企業(yè)在設(shè)計這些制度時往往沒有去考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計，可能會造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的個性化作用。各項分配制度的設(shè)計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。

技術(shù)層面：薪酬設(shè)計技術(shù)是操作層面的事情，技術(shù)是制度設(shè)計時運用的方法而不是出發(fā)點。但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。

戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個不可分割的有機(jī)體。它是一個企業(yè)薪酬體系設(shè)計的系統(tǒng)工具。對整個公司的薪酬水平進(jìn)行了一定的調(diào)整，但是由于原來國有體制的慣性影響，因此現(xiàn)有薪酬體系還存在著諸如各種薪酬激勵方式不夠系統(tǒng)，導(dǎo)向性不夠明確，以及內(nèi)部不公平的問題。此外在薪酬體系設(shè)計方面還存在著技術(shù)上的缺陷，體現(xiàn)在價值分配依據(jù)與價值創(chuàng)造脫節(jié)，缺少內(nèi)在的邏輯因果關(guān)聯(lián)，這為企業(yè)薪酬體系的激勵作用大打折扣。

基于歷史以及未來發(fā)展的需求，我們建立以績效為導(dǎo)向的薪酬體系，將各種激勵方式系統(tǒng)的整合起來，促進(jìn)企業(yè)多重經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，發(fā)揮企業(yè)薪酬體系的整體效能，從而不斷的導(dǎo)引企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二篇：薪酬體系

前言

薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。它向員工傳達(dá)了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該補(bǔ)充和增強(qiáng)其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓(xùn)和績效評價等。

薪酬體系設(shè)計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學(xué)，同時也是一門藝術(shù)。薪酬體系設(shè)計與管理應(yīng)該被看作是一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預(yù)見的方式發(fā)生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應(yīng)是僵化和死板的，而應(yīng)該根據(jù)需要隨時進(jìn)行監(jiān)控和調(diào)整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是員工的勞動報酬，是公司對員工勞動成果的評價，公平合理的薪酬有利于激勵員工的積極性、敬業(yè)精神，增強(qiáng)公司凝聚力和團(tuán)隊榮譽(yù)感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障員工基本生活水平。

2、鼓勵員工高效率地工作。

3、鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住組織需要的優(yōu)秀員工。

為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，根據(jù)公司現(xiàn)狀，特制定本規(guī)定。

第二章 薪酬管理原則

第一條、內(nèi)部公平性

按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

第二條、外部競爭性

保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。第三條、與績效相關(guān)性

薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊和個人的績效完成狀況密切相關(guān)，不同的績效考評結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

第四條激勵性

薪酬以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計激發(fā)員工工作積極性；另外，應(yīng)設(shè)計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機(jī)會。

第五條、可承受性

確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，同時應(yīng)低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

第六條、合法性

薪酬體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。

第七條、可操作性

薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設(shè)計的初衷，從而按照企業(yè)的引導(dǎo)規(guī)范自己的行為，達(dá)成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強(qiáng)，有利于迅速推廣，同時也便于管理。

第八條、靈活性

企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時對薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

第九條、適應(yīng)性

薪酬管理體系應(yīng)當(dāng)能夠體現(xiàn)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點以及企業(yè)性質(zhì)、所處區(qū)域、行業(yè)的特點，并能夠滿足這些因素的要求。

第三章 員工薪酬管理

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動人事管理政策和公司其它有關(guān)規(guī)章制度，特制定本制度。本制度適用于公司全體員工（臨時工除外）。本制度所指工資，是指每月定期發(fā)放的工資，不含獎金和風(fēng)險收入。

第一條、薪酬結(jié)構(gòu)

1.員工工資由固定工資、績效工資、獎金三部分組成。

2.工資包括：基本工資、崗位工資、加班工資、職務(wù)津貼、交通補(bǔ)貼。3.固定工資是根據(jù)員工的職務(wù)、資歷、學(xué)歷、技能等因素確定的、相對固定的工作報酬。固定工資在工資總額中占xx％。

4.績效工資是根據(jù)員工考勤表現(xiàn)、工作績效及公司經(jīng)營業(yè)績確定的、不固定的工資報酬，每月調(diào)整一次?？冃ЧべY在工資總額中占0－xx％。

5.部門經(jīng)理每月對員工進(jìn)行考核，確定績效工資發(fā)放比例并報行政部審核、經(jīng)行政總經(jīng)理審批后交財務(wù)部作為工資核算依據(jù)。

6.員工工資扣除項目包括：個人所得稅、缺勤、扣款（含貸款、借款、罰款等）、代扣社會保險費、代扣通訊費等。第二條、薪酬系列

1.公司根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理層、職能管理、營銷三類薪酬系列。2.管理層系列適用于公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理。

3.職能管理工資系列適用于從事行政、財務(wù)、人事、企劃，技術(shù)等日常管理或事務(wù)工作的員工。

4.營銷工資系列適用于市場部與客服部銷售人員（各項目部銷售人員可參照執(zhí)行）。

第三條、工資計算方法 1.工資計算公式：

應(yīng)發(fā)工資=固定工資+績效工資+獎金 實發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項目 2.工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評定標(biāo)準(zhǔn)確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。3.績效工資

與績效考核結(jié)果掛鉤，試用期與實習(xí)期員工不享受績效工資。4.績效工資確定

(1)員工在規(guī)定工作時制外繼續(xù)工作者，須填寫《加班申請表》并經(jīng)本部門主管及行政部批準(zhǔn)后方可以加班論。

(2)職能部門普通員工考核由其部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；部門考核由其主管負(fù)責(zé)；《考勤表》和《加班申請表》每月10號前上報至財務(wù)部作為計算工資之用。(3)加班費用計算

a.平日加班：平時加班為平時工資的1.5倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班時間

b.雙休日加班。雙休日加班為平時工資的2倍。

加班工資=平時工資(全勤)÷26÷8×2倍×加班時間

c.法定節(jié)日加班。法定節(jié)日加班為平時工資的3倍。

加班工資=平時工資(全勤)×3倍×加班時間

5.基本工資評定標(biāo)準(zhǔn)

總經(jīng)理級別基本工資

元/月,副總經(jīng)理級別

元/月，主任、部門經(jīng)理及總經(jīng)理助理級別

元/月，職能管理級別

元/月，試用期

元/月，實習(xí)期

元/月。

第四條、市場部員工薪酬計算方法 1.工資計算公式：

應(yīng)發(fā)工資=基本工資+績效考核+交通補(bǔ)助+獎金 實發(fā)工資=應(yīng)發(fā)工資－扣除項目

2.工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

根據(jù)員工所屬的崗位、職務(wù),依據(jù)崗位工資評定標(biāo)準(zhǔn)確定其工資標(biāo)準(zhǔn)。

3.績效工資與績效考核結(jié)果掛鉤

4.獎金按照獎金標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行 5.市場部薪酬計算

1）市場專員工資=基本工資+績效考核+交通補(bǔ)助+獎金-罰款

① 市場專員：3000=1600+300（全勤）+200（交通補(bǔ)助）+900(業(yè)績考核）+獎金（獎金按階梯形式發(fā)放）前10家為基數(shù)，不參與獎勵，第11家到30家每人每單50元。（20家）第31家到60家每人每單52元，（30家）第61家到90家每人每單56元。（30家）第 91家到120家每人每單64元。（30家）第121到150單每人每單80元，（30家）第151單到200單每人每單112元，（50家）第201單以上每人每單按150元。（*家）（所有簽單，月初生效月末清零不累計)② 簽單獎金按當(dāng)月簽單，次月發(fā)放，在發(fā)放獎金前，如

二維碼使用率不能超過50%，此單為不積極訂單，每單獎金按50%發(fā)放，二維碼使用率不超過25%，此單為消極訂單，每單獎金按10%發(fā)放。二維碼使用率不超過10%，此單怠工客戶，為無效訂單。

要求市場推廣員必須增加客戶粘性，提高二維碼使用率，維護(hù)客戶關(guān)系。

③ 市場專員每人每月基本任務(wù)為30單，完成21-24單 完成率80%，每人每單為50元，低于80%，沒有獎金并重新參加公司培訓(xùn)，次月如果仍然不能完成基本，公司將給予開除處罰。

④ 市場專員要時時和公司后臺保持聯(lián)系，后臺會及時通知市場推廣員所屬客戶二維碼動態(tài)情況，避免出現(xiàn)所屬客戶為怠工客戶，影響個人收入。

第五條 補(bǔ)充條款

1.員工缺勤、曠工期間的工資計算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》, 《員工考勤規(guī)定》。

2.新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實際出勤天數(shù)按以下算式計算:（實際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）*月工資總額

3.支付方式

員工工資以轉(zhuǎn)賬方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶

工資正常支付日為每月15日。3.中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時,未付的費用(包括工資、加班費和醫(yī)療補(bǔ)助費等)將在員工辦理離職手續(xù)時和最后一個月的工資一起核發(fā)。

第四章 薪酬管理注意事項

第一條 注意薪酬結(jié)構(gòu)要合理

薪資體系的構(gòu)成一般由基本薪、職位薪、績效薪、年資、加班工資、獎金等組成。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對企業(yè)來說一般是通用型，滿足當(dāng)?shù)刈畹凸べY水準(zhǔn)，體現(xiàn)薪水的剛性;而職位薪則根據(jù)不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學(xué)準(zhǔn)確的崗位評估，來體現(xiàn)職位薪水的高低，滿足員工內(nèi)部薪資平衡心理。

第二條 注意薪酬水準(zhǔn)具競爭力

薪酬水準(zhǔn)影響到企業(yè)吸引人才的能力和在行業(yè)的競爭力。因此，如果一個企業(yè)的薪酬水準(zhǔn)低于當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)和行業(yè)市場水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如穩(wěn)定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓(xùn)機(jī)會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響企業(yè)的利潤率和經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三條 注意執(zhí)薪公正，做到同工同酬

如果一個企業(yè)的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認(rèn)為自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產(chǎn)生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給企業(yè)造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽(yù)受損。如果這是一名優(yōu)秀員工或者高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將難以估量。第四條 注意同級別、同層次員工分工合理，勞逸平均

如果一家企業(yè)中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機(jī)會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責(zé)不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢騷滿腹，輕則造成內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩(wěn)，跳槽頻繁。

第五條 注意中高層與基層員工薪資水平差異不能太大

中高層管理或技術(shù)人員確是屬于企業(yè)核心人才，所產(chǎn)生的價值確實不一樣，工資水準(zhǔn)也不一樣。但如果出現(xiàn)企業(yè)中高層崗位的薪水與基層員工的差異達(dá)到

8-10倍以上，則基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現(xiàn)死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。

第六條 注意調(diào)薪有依據(jù)，績效考評公正、公平

企業(yè)內(nèi)崗位的調(diào)薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導(dǎo)致員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，甚至不滿，調(diào)薪必須有依據(jù)，講原則，重激勵。第七條 注意薪資計算準(zhǔn)確，發(fā)放及時

企業(yè)不能夠做到準(zhǔn)時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出現(xiàn)錯誤，都會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能致使公司名譽(yù)遭受損失，也可能使外部投資者對該企業(yè)喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規(guī)，得不償失。

第八條 注意公司利潤與員工適當(dāng)共享

企業(yè)是個利益共同體，利潤大家創(chuàng)造，收益共同分享。因此，企業(yè)利潤要拿出少部分對重要崗位、重要員工和努力工作具良好業(yè)績的員工進(jìn)行分享。同時，注意分配的度。如果分給員工的過少，可能會導(dǎo)致員工不滿，影響員工工作的積極性;分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。

第三篇：薪酬體系

薪酬體系

EMS針對快遞員以前是以企業(yè)內(nèi)部工作人員推薦為主，而現(xiàn)在是大面積開啟社會招聘窗口。據(jù)報道，EMS對正式員工除了提供“五險一金”外，還有免費工服和交通工具、過節(jié)費及勞保福利和各種補(bǔ)貼。在去年招聘中北京的EMS速遞員招聘甚至給出了5000-8000元每月的高工資。公司相關(guān)負(fù)責(zé)人對媒體稱，“趕上快遞旺季，轄區(qū)快件量大的片區(qū)，快遞員月薪上萬也是有的，目前北京地區(qū)月薪最高紀(jì)錄約1.5萬元左右?！背薊MS外，民營速遞企業(yè)速遞員月薪也大多是3000-5000元/月的薪資標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)然民營快遞企業(yè)在工作高峰期也有收入過萬元的快遞員。據(jù)了解，北京順豐快遞員工資構(gòu)成是底薪加上收件總提成、派件總提成、加班工資、市場開發(fā)工資和抵扣掉的保險等，總之整體薪資水平是比較可觀的。速遞員當(dāng)下人才供求關(guān)系

如今有不少電商企業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)相繼獲得快遞牌照，在它們的快速帶動下，快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展起來。而快遞員短缺導(dǎo)致送貨慢讓物流業(yè)飽受詬病，快遞業(yè)高速發(fā)展的背后是對人才的巨大需求。根據(jù)招聘網(wǎng)站數(shù)據(jù)顯示，近兩年全國各城市對快遞員需求明顯上升，其中上海、北京、合肥、天津和南京快遞員需求量最大。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的去年上半年對我國快遞行業(yè)市場調(diào)查情況顯示，1—5月份我國規(guī)模以上快遞服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)量累計完成19.4億件。且每年的夏季和冬季都是快遞行業(yè)的旺季，快遞員需求會更緊缺。尤其是節(jié)假日，速遞員的工作強(qiáng)度更會加大，這也是促使快遞員招聘難度變大，工資升高的重要原因之一。當(dāng)下環(huán)境對速遞員職業(yè)本身的影響

據(jù)人力資源市場信息，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，投遞人才需求不斷提升，崗位主要集中在投遞員、快遞業(yè)務(wù)員、投報員、快遞客服等。一位稱職的投遞人才不僅要有效率，更要善于溝通頭腦靈活，當(dāng)快件出現(xiàn)問題時要懂得應(yīng)對，并要協(xié)調(diào)好公司和客戶的關(guān)系，而最重要的是快遞員要有敬業(yè)誠實守信的精神。

另外，這個行業(yè)其實處處充滿著殘酷的競爭，隨著某些節(jié)日各大小網(wǎng)商紛紛掀起貨物促銷高潮，快遞公司也會進(jìn)入高強(qiáng)度密集收發(fā)貨件時期。這導(dǎo)致快遞員工作壓力，工作強(qiáng)度，作業(yè)量激增，會出現(xiàn)離職熱，所以現(xiàn)下速遞員是一個總體數(shù)量巨大但流動性強(qiáng)的群體，這種狀況也對此職業(yè)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

速遞員前景分析

首先當(dāng)下的速遞員要求具有較強(qiáng)的聽寫、觀察、理解、表達(dá)、應(yīng)變、人際交往能力等能力，當(dāng)然很重要的是要心理素質(zhì)良好。其次選擇這個行業(yè)是需要有勇氣的，這個行業(yè)講究“資-信-快”這一點很多人具備，所以這個行業(yè)方法很重要，掌握比別人更好的方法就是對每個速遞員未來的要求。

其次，隨著我國電商集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展以及我國電商消費市場的進(jìn)一步開拓和深入，速遞員行業(yè)有很大的發(fā)展?jié)摿?，比起目前狀況，未來速遞人員結(jié)構(gòu)會進(jìn)一

步優(yōu)化，入業(yè)門檻也會進(jìn)一步提高，人員整體結(jié)構(gòu)素質(zhì)會得到有效提升，也會促進(jìn)整個行業(yè)的跨越式發(fā)展。

第四篇：基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計模型

基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計模型

薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略思考。因此，在設(shè)計薪酬體系時，必須弄清楚其根本目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作。否則，眼前問題暫時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)子，甚至?xí)璧K企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必然會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。從根本上來思考，企業(yè)薪酬分配的根本目的可總結(jié)為以下幾點：

1．薪酬分配必須促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：

(1)現(xiàn)在與將來的矛盾

為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵的方法就可以強(qiáng)化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關(guān)注眼前結(jié)果。但這樣做的結(jié)果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內(nèi)難以體現(xiàn)。如果一個公司過分地強(qiáng)調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天就沒有了明天；但如果不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會活不過今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)發(fā)展，并且能持續(xù)發(fā)展。

(2)老員工與新員工的矛盾

由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險大，收入少，投人多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪未來的美景，給員工承諾一個金色的世界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來后，新老員工的利益沖突日益顯示出來。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺，甚至感到被老員工剝削。一個公司如果不能不斷地吸取外部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致公司的死亡。

(3)個體與團(tuán)體的矛盾

為了強(qiáng)化激勵，企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)員工個人評價與激勵，但如果過分強(qiáng)調(diào)個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，必將會導(dǎo)致員工吃大鍋飯思想。

2．薪酬分配必須強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀

一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非判斷的基點，它表達(dá)了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反對什么。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人腦袋里，它必須準(zhǔn)確傳達(dá)給每一位員工，并滲透到員工的靈魂中。只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強(qiáng)化企業(yè)的核心價值觀呢?可以從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設(shè)計方面來考慮，如公司強(qiáng)化績效導(dǎo)向的文化，則獎金的設(shè)置比例要大；如公司強(qiáng)化能力導(dǎo)向的文化，則基本工資的設(shè)置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權(quán)重的設(shè)計，就可以強(qiáng)化不同公司的文化特征，如公司強(qiáng)化員工之間的團(tuán)隊協(xié)作，則考核要素中就加大團(tuán)隊協(xié)作的考核權(quán)重。

3．薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施

價值分配的基礎(chǔ)是什么?是價值創(chuàng)造。因此，價值分配必須以價值評價為依據(jù)，根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻(xiàn)來分配價值。其基本評價點為：

(1)外部競爭性

如果一個企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強(qiáng)調(diào)內(nèi)部經(jīng)營管理效率的提高；如果一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓勵員工的創(chuàng)新行為。

(2)內(nèi)部公平性

公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強(qiáng)各部門的協(xié)作效率，因此必須根據(jù)各類人員對公司總體目標(biāo)的實際貢獻(xiàn)度進(jìn)行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部的相對公平性。

4．薪酬分配必須有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力

由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，因此許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、管理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、員工學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)發(fā)展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認(rèn)可，對于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。

5．薪酬分配必須有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化

在快速變化的當(dāng)今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求發(fā)展，必須不斷地進(jìn)行變革。而變革必然會給員工帶來精神壓力和利益變化，員工對變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。如果在價值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對員工響應(yīng)變革的行為給予鼓勵，不對員工阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系統(tǒng)分析，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪、酬制度。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度，使制度能有效運用。

益華時代管理咨詢公司基于對人力資源管理理論的深入研究和在企業(yè)實踐工作中的深切領(lǐng)悟，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個層面來系統(tǒng)化思考具有企業(yè)個性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計模型，如上圖所示。

基于戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計模型

戰(zhàn)略層面：每個企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業(yè)，有的就是為了賺錢，有的為了做大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強(qiáng)。這種不同的價值取向必然決定了企業(yè)是關(guān)注長期利益還是短期利益，在對員工的評價上企業(yè)是鼓勵創(chuàng)新還是因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向匹配，這樣才能驅(qū)使人的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。在薪酬制度設(shè)計時必須賦予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設(shè)計薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的。

制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設(shè)計時要避免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤很容易犯。因為企業(yè)在由小到大發(fā)展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計的出發(fā)點也不同。許多企業(yè)的薪酬制度都是在企業(yè)發(fā)展過程中逐步形成的，如去年設(shè)計了工資制度，今年設(shè)計了獎金制度，明年還要設(shè)計股權(quán)制度。企業(yè)在設(shè)計這些制度時往往沒有去考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進(jìn)行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計，可能會造成各種制度都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的個性化作用。各項分配制度的設(shè)計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進(jìn)內(nèi)部組織的均衡發(fā)展。

技術(shù)層面：薪酬設(shè)計技術(shù)是操作層面的事情，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采用各種所謂先進(jìn)的科學(xué)方法來設(shè)計制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來思考制度設(shè)計。因此，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)老總對人力資源部設(shè)計的制度沒有感覺。技術(shù)是制度設(shè)計時運用的方法而不是出發(fā)點。但如果沒有技術(shù)也很難設(shè)計出能夠有效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。

戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個不可分割的有機(jī)體。它是一個企業(yè)薪酬體系設(shè)計的系統(tǒng)工具。

第五篇：技能薪酬體系范文

技能薪酬體系

技能薪酬體系的定義

技能薪酬體系(Pay for Skill, Skill-based Pay, 簡稱SBP)是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。技能薪酬的顯著特征

基于任職者的薪酬體系是對以職位為基礎(chǔ)的薪酬變革。盡管基于任職者的薪酬體系有著多種類型，但是它們都具有如下特征:

1、以“人”為本的薪酬設(shè)計

技能薪酬體系的核心特點就是以“人”為中心進(jìn)行設(shè)計的報酬制度。以人為本的基礎(chǔ)的薪酬和以職位為基礎(chǔ)的薪酬最大區(qū)別在于：前者以任職者個人的特質(zhì)和能力為基礎(chǔ)，關(guān)注的是各個員工在獲取組織需要的知識、技能與能力方面的差異；后者以崗位和職位為基礎(chǔ)，關(guān)注員工從事的工作的差異。

2、以技能的提高為支付依據(jù)

技能薪酬體系薪酬支付的依據(jù)是員工個人掌握的、經(jīng)過組織認(rèn)可的、鑒定程序認(rèn)可的知識、技能與能力水平。

3、技能薪酬體系具有兩面性 一般認(rèn)為，基于任職者的薪酬體系能夠激發(fā)員工做出貢獻(xiàn)的潛能，但這也正是技能薪酬的優(yōu)勢與不足形成的原因之一。由于組織獎勵的是員工掌握的知識與技能，其假設(shè)的條件是：員工掌握的知識與技能越多，員工的工作效率就越高，彈性也越強(qiáng)。然而，如果知識與技能不能在工作中得到使用或者恰當(dāng)使用，組織預(yù)期的績效水平很可能無法實現(xiàn)。技能薪酬體系的優(yōu)缺點

優(yōu)點

1、激發(fā)員工進(jìn)取精神，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力

2、引起組織結(jié)構(gòu)的變化以及組織價值觀的變化

3、有利于關(guān)鍵員工的穩(wěn)定 缺點

1、培訓(xùn)問題

在培訓(xùn)過程中，資金不足、培訓(xùn)資源分配的公平性、培訓(xùn)需求的準(zhǔn)確等問題都成為難題。如果處理不好，極有可能既增加了成本，又造成員工之間不公平的感受，影響員工的積極性。

2、成本控制問題

造成這一問題的主要原因有：（1）技能模塊的界定與組織戰(zhàn)略發(fā)展的需求結(jié)合不緊密，使得員工獲取的技能無用武之地而發(fā)生閑置與浪費。（2）員工追求技能的提升、工資的上漲與組織對高技能的需求數(shù)量不成比例，可能造成組織中高技能等級的員工比例過大，人力資源得不到充分利用，人力資源缺乏轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的平臺，從而導(dǎo)致組織人力資源成本過高的情況發(fā)生。（3）技術(shù)的進(jìn)步、市場的變化都有可能導(dǎo)致一些技能過時。如果過時的技能不能得到及時清理，也會導(dǎo)致人力成本的上升，使組織成本缺乏競爭力。

3、加大了管理的難度

與職位薪酬體系相比，技能薪酬體系管理的難度主要體現(xiàn)在以下方面：

（1）設(shè)計難。在設(shè)計技能薪酬體系時，一是技能模塊的建立難，技能模塊的建立直接關(guān)系設(shè)計目標(biāo)能否有效達(dá)到；二是技能模塊的定價難。在技能模塊定價時，要在當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌錾吓c相關(guān)行業(yè)中找到一個技能薪酬基準(zhǔn)是十分困難的事。（2）管理難。技能薪酬體系的最大特點就是因人而異，員工的技能水平可能隨時發(fā)生變化。要對員工具備何種資質(zhì)水平，應(yīng)該獲取什么樣的工資水平進(jìn)行追蹤需要一定的管理支持。另外，員工隨時都有可能進(jìn)入一個新的技能模塊并得到認(rèn)證，其薪酬就有可能在一年中的任何時候發(fā)生變化。這些都增加了管理的難度。（3）崗位配置難。要使員工掌握的技能得到充分運用和發(fā)揮，要求組織在崗位配置時要有充分的彈性，以確保員工的崗位能夠得到及時的調(diào)整。

1、技能薪酬體系的優(yōu)點：

A、有利于員工和組織適應(yīng)市場上快速的技術(shù)變革

B、有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解

C、有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，同時有利于防止組織出現(xiàn)兩個方面的損失：一是因為失去優(yōu)秀技術(shù)專家所遭受的損失，二是由于接受了不良的管理者而受到的損失

D、為組織在員工的配置方面提供了更大的靈活性，從而有利于新技術(shù)的引進(jìn) E、有助于高參與型管理風(fēng)格的形成，從而在生產(chǎn)率提高、成本降低、質(zhì)量改善的同時，降低員工的缺勤率和離職率。

2、技能薪酬體系的不足之處：

A、由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資，結(jié)果有可能出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況

B、要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資，如果企業(yè)不能通過管理這種人力資本投資轉(zhuǎn)化為實際的生產(chǎn)力，則企業(yè)可能會因此無法獲得必要的利潤

C、技能薪酬設(shè)計和管理都要比職位薪酬體系更復(fù)雜，因此要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，至少需要對每一位員工在技能的不同層級上所取得的進(jìn)步加以記錄。

總結(jié)優(yōu)缺點：

優(yōu)點：持續(xù)性學(xué)習(xí)、靈活性、人員使用數(shù)量的精簡。缺點：潛在的官僚主義、對成本控制的能力要求較高。