第一篇：IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM企業(yè)文化和戰(zhàn)略薪酬管理

IBM公司在20世紀(jì)70年代和80年代早期一直是行業(yè)中的佼佼者。但是到了80年代后期，它開(kāi)始從占據(jù)本行業(yè)的主導(dǎo)地位逐漸轉(zhuǎn)入危機(jī)時(shí)期。IBM原有的薪酬制度與以績(jī)效導(dǎo)向的價(jià)值觀和企業(yè)文化是不一致的。公司原來(lái)的薪酬系統(tǒng)有四個(gè)方面的特點(diǎn)。

第一，與薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，它更為強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司會(huì)把市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場(chǎng)上兩種工作的薪資水平是否相同；

第二，原有的薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化，系統(tǒng)中一共包含5000多種職位和24個(gè)薪資等級(jí)；第三，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小；

第四，單個(gè)雇員的工資收入大部分都來(lái)源于基本工資，只有很少的部分是與利潤(rùn)和股票績(jī)效等此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。

從90年代中期開(kāi)始，IBM公司采取措施，結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)施了戰(zhàn)略性的薪酬管理，使薪酬制度在多個(gè)方面都發(fā)生了根本性的改變：

第一，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)性，注重外部競(jìng)爭(zhēng)性。在1994-1995年，公司從以前單一的工資結(jié)構(gòu)（對(duì)非銷(xiāo)售人員）轉(zhuǎn)變?yōu)椴煌ぷ黝?lèi)別的差別薪酬結(jié)構(gòu)和績(jī)效預(yù)算。

第二，更少的工作崗位，在更寬的等級(jí)差別上估計(jì)。放棄了原有的計(jì)點(diǎn)要素工作估計(jì)系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪酬等級(jí)，用3個(gè)要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)能力需求和工作范圍）代替了原來(lái)的10個(gè)要素，薪酬制度中僅剩下不到1200種職位和10個(gè)變動(dòng)范圍更大的薪資等級(jí)。

第三，加強(qiáng)對(duì)管理者的管理。把薪資決策方面的權(quán)力分散到管理人員身上，賦予他們以根據(jù)員工的個(gè)人工作績(jī)效支付不同工資的權(quán)力。

第四，對(duì)利益相關(guān)者的高回報(bào)。到1997年，全世界范圍內(nèi)的IBM員工都由10％或更多的現(xiàn)金報(bào)酬與績(jī)效相掛鉤。新系統(tǒng)中只有3個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)，高績(jī)效等級(jí)的員工比低績(jī)效等級(jí)員工的獎(jiǎng)勵(lì)高2.5倍左右。

第五，裁員與福利改革。像許多其他大公司一樣，通過(guò)削減雇員數(shù)量來(lái)達(dá)到降低成本的目的。該公司的雇員人數(shù)已經(jīng)從20世紀(jì)90年代初期的40多萬(wàn)人下降到了目前的大約30萬(wàn)人左右。公司還廢除了家長(zhǎng)式福利制度，引導(dǎo)員工培養(yǎng)全新的工資待遇理念，并通過(guò)浮動(dòng)工資計(jì)劃、認(rèn)購(gòu)公司股份和期權(quán)計(jì)劃以及建立在績(jī)效基礎(chǔ)上的加薪計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)。案例分析

要想把90年代初的IBM從一個(gè)行動(dòng)遲緩的巨人變成一個(gè)精干的贏家，新總裁路·郭士納要做的不僅是轉(zhuǎn)換報(bào)酬體系、縮減企業(yè)規(guī)模和重組企業(yè)，他還必須要改變IBM的企業(yè)文化，改變企業(yè)的共同價(jià)值觀、態(tài)度以及員工的行為方式。IBM的薪酬制度的改變表明了薪酬管理是如何被用來(lái)支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，使公司的文化更好、更快、更有競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)對(duì)IBM公司在90年代振興和新的戰(zhàn)略薪酬制度制定和實(shí)施的歷史回顧，我們可以看出：

1.薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，它的根本點(diǎn)應(yīng)立足于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲得和保持

薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。以前IBM公司注重內(nèi)部一致性（完善的工作評(píng)價(jià)方案、薪酬決策時(shí)明顯的等級(jí)差別、不裁員政策等等）。當(dāng)其在大型主機(jī)電腦市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位并贏得高額利潤(rùn)時(shí)，該策略對(duì)公司的貢獻(xiàn)很大。到80年代末，電腦行業(yè)變化迅速，而“內(nèi)部一致性”策略卻并未能對(duì)這種變化做出靈敏的反應(yīng)。IBM經(jīng)過(guò)一番調(diào)整后，把重點(diǎn)放在成本控制（激勵(lì)工資）和承擔(dān)更大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)上，并且比以前更加重視顧客（產(chǎn)品與服務(wù)的領(lǐng)先），這種調(diào)整適應(yīng)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化。

一般地，企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率會(huì)越高。戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的方向，企業(yè)在選擇做什么和不做什么的過(guò)程中確立了其戰(zhàn)略。薪酬管理的戰(zhàn)

略性選擇與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相互聯(lián)系的。從業(yè)務(wù)部門(mén)的層次來(lái)看，這種選擇變成“我們應(yīng)該如何贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?cè)鯓硬拍茉谶@些經(jīng)營(yíng)中獲勝？”從職能或制度的層次來(lái)看，這種選擇變成了“整體薪酬如何幫助我們贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”，當(dāng)運(yùn)用這種薪酬模型進(jìn)行分析時(shí)，我們要確定企業(yè)的薪酬目標(biāo)以及四種基本薪酬決策：

內(nèi)部一致性：同一工作性質(zhì)和技能水平之間的差距如何在薪酬體系上得到體現(xiàn)。外部競(jìng)爭(zhēng)力：整體的薪酬水平應(yīng)定位在什么水平來(lái)與同行相抗衡。

員工的奉獻(xiàn)：確定加薪的依據(jù)，是個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)還是員工知識(shí)、技能的提高？薪酬管理：薪酬決策在多大程度上向所有的員工公開(kāi)和透明化？誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和管理薪酬制度？

基于以上幾個(gè)問(wèn)題的所有決策，相互交織形成一個(gè)完整的格局，形成了企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，IBM公司也正是在這些方面成功地實(shí)施了薪酬戰(zhàn)略的調(diào)整。設(shè)計(jì)成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，能承受周?chē)鷣?lái)自社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及法律等各方面的壓力，它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.績(jī)效工資和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式是未來(lái)薪酬制度發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)

總裁郭士納在薪酬制度的改革中，推行了一種與過(guò)去完全不同的理念。實(shí)行完全的績(jī)效工資制，而不論員工的忠誠(chéng)度和資歷如何。它也是一種差別工資制，也就是說(shuō)，將公司所有的薪酬支出都建立在市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，員工個(gè)人收入的增加會(huì)因市場(chǎng)的變化以及自己各不相同的工作績(jī)效而呈現(xiàn)出不同的工資水平，員工的獎(jiǎng)金也建立在業(yè)務(wù)績(jī)效以及個(gè)人的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，并且實(shí)行的股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)也會(huì)建立在個(gè)人的關(guān)鍵性技能以及公司的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)上，隨著后者的變化而不同。特別值得一提的是，在股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)上，郭士納做了三個(gè)重大改革。第一，擴(kuò)大公司股票期權(quán)的授予范圍，1992年有1294名員工獲得公司股票期權(quán)，到了2001年有72494名被授予了公司股票期權(quán)，而且授予非高層經(jīng)理的股票期權(quán)數(shù)量是高層經(jīng)理所獲得數(shù)量的2倍；

第二，對(duì)高層經(jīng)理授予更加直接、建立在股票基礎(chǔ)上的工資待遇制度，構(gòu)成高級(jí)經(jīng)理薪水最大的一塊；

第三，高級(jí)經(jīng)理必須將自己的錢(qián)投入到公司的股票中，才能夠被授予股票期權(quán)。股票期權(quán)在IBM除了可以扮演通向公司外部的連接器外，還為大多數(shù)IBM人提供了一個(gè)統(tǒng)一的激勵(lì)性工資待遇的機(jī)會(huì)──一個(gè)主要由公司的整體運(yùn)營(yíng)情況而決定的機(jī)會(huì)。正如郭士納所說(shuō)：“我希望IBM人都能夠像一個(gè)股東那樣思維和行動(dòng)——能夠感覺(jué)到來(lái)自市場(chǎng)的壓力，并充分利用資產(chǎn)和制定戰(zhàn)略以便為公司創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/p>

從實(shí)踐和理論發(fā)展的角度來(lái)看，根據(jù)員工績(jī)效的提高程度支付報(bào)酬的方式和非傳統(tǒng)的報(bào)酬方式（替代性報(bào)酬）越來(lái)越受到重視。傳統(tǒng)的報(bào)酬方案以職位說(shuō)明書(shū)、工作評(píng)估為基礎(chǔ)，工資結(jié)構(gòu)關(guān)注于建立秩序、強(qiáng)化等級(jí)和指導(dǎo)員工行為。在將來(lái)（許多企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)如此），薪酬制度的重點(diǎn)從依據(jù)職位付酬轉(zhuǎn)移到依據(jù)員工的貢獻(xiàn)來(lái)付酬。企業(yè)關(guān)注鼓勵(lì)參與和承擔(dān)義務(wù)、論功行賞。非傳統(tǒng)報(bào)酬方式或替代性報(bào)酬方案主要包括了能力或技能薪酬和計(jì)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)、團(tuán)體激勵(lì)和利益分享等。

3.在薪酬管理中重視整體利益和對(duì)管理人員進(jìn)行授權(quán)等具體體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和公司文化的要求

如果薪酬制度與你的新戰(zhàn)略不吻合，那么你就無(wú)法使組織發(fā)生轉(zhuǎn)型。在IBM原來(lái)的薪酬制度中，高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金的發(fā)放原來(lái)主要依據(jù)他們?cè)诟髯圆块T(mén)所做出的工作業(yè)績(jī)。只是本部門(mén)做得好，但整個(gè)公司做得很差，這對(duì)于他們的獎(jiǎng)金并沒(méi)有什么影響。這種做法助長(zhǎng)了以小我為中心。從1994年開(kāi)始，公司對(duì)此做了巨大變革。所有高級(jí)經(jīng)理的獎(jiǎng)金全部建立在公司的整體績(jī)效基礎(chǔ)上。換句話說(shuō)，無(wú)論是主管服務(wù)集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理還是主管硬件集團(tuán)的高級(jí)經(jīng)理，其獎(jiǎng)金都不僅取決于他們自己所在集團(tuán)的業(yè)績(jī)，也將取決于整個(gè)IBM的業(yè)績(jī)狀況。IBM還在全公司范圍內(nèi)引進(jìn)“浮動(dòng)工資”制，以此來(lái)告訴員工，如果公司能夠成功地扭轉(zhuǎn)乾坤，那么他們中的每個(gè)人都會(huì)從中獲得獎(jiǎng)金回報(bào)。這些措施讓所有的人都明白：如果他們能夠齊心協(xié)力地與同事一起努力工作，他們就會(huì)獲得很高的回報(bào)。對(duì)公司整體利益的關(guān)注激發(fā)了員工的團(tuán)隊(duì)精神，有力地塑造了全新的企業(yè)文化。

當(dāng)IBM這樣的企業(yè)分解成若干小的、分散的部分時(shí)，報(bào)酬的集中確定機(jī)制不再合乎時(shí)宜了。在某些方面，分散單位的管理人員可以靈活地制定薪酬預(yù)算，然后確定新進(jìn)人員的工資水平、工資增長(zhǎng)速度、上調(diào)工資的時(shí)間，并根據(jù)報(bào)告給他們的情況做出所有其他同報(bào)酬有關(guān)的決定。這時(shí)，管理人員扮演著最為關(guān)鍵性的參與和溝通角色。因?yàn)樗麄冊(cè)谛匠旯芾韺?shí)踐中，每天都要與員工進(jìn)行相互作用。他們既要準(zhǔn)備好向員工解釋公司的薪酬制度，又要將員工的要求進(jìn)行衡量和傳達(dá)，從而確定是否需要調(diào)整。對(duì)管理的參與和義務(wù)的承擔(dān)激活了管理人員的工作熱情，從而在基礎(chǔ)層次上有利于薪酬制度的貫徹和完善，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。

結(jié) 論

戰(zhàn)略薪酬管理是從企業(yè)外部變化出發(fā)，結(jié)合自身的狀況而制定的報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制。它包含在企業(yè)的整體戰(zhàn)略中，體現(xiàn)和培育長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；它突破傳統(tǒng)的報(bào)酬方式，采取靈活多變的措施，促使員工像領(lǐng)導(dǎo)者一樣關(guān)心企業(yè)的前途；借此加強(qiáng)上下溝通，激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神，突出企業(yè)整體利益，塑造企業(yè)文化。

第二篇：IBM的企業(yè)文化

IBM的企業(yè)文化

IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成IBM特有的企業(yè)文化。

老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)設(shè)立了“行為準(zhǔn)則”。正如每一位有野心的企業(yè)家一樣，他希望他的公司財(cái)源滾滾，同時(shí)也希望能借此反映出他個(gè)人的價(jià)值觀。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。

老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯·沃森在1956年任IBM公司的總裁，老沃森所規(guī)定的“行為準(zhǔn)則”，由總裁至收發(fā)室，沒(méi)有一個(gè)人不知曉，如：※l、必須尊重個(gè)人。

※

2、必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。

※

3、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。

這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響，“沃森哲學(xué)”對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷(xiāo)售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。

第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人

沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢(qián)或其他東西，而是員工，自從IBM公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個(gè)主管管轄12個(gè)員工的效率。每位經(jīng)理人員都了解工作成績(jī)的尺度，也了解要不斷地激勵(lì)員工上氣。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。在IBM公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。晉升調(diào)薪靠工作成績(jī)而定。一位新進(jìn)入公司的市場(chǎng)代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。

自從IBM公司創(chuàng)業(yè)以來(lái)，公司就有一套完備的人事運(yùn)用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。擁有40多萬(wàn)員工的今日與只有數(shù)百員工的昔日，完全一樣。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。在將近50年的時(shí)間里，沒(méi)有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去1小時(shí)的工作。IBM公司如同其他一樣也曾遭受不景氣的時(shí)候，但I(xiàn)BM都能很好地計(jì)劃并安排所有員工不致失業(yè)。

有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣，洗手間也沒(méi)有寫(xiě)著什么長(zhǎng)官使用，停車(chē)場(chǎng)也沒(méi)有為長(zhǎng)官預(yù)留位置，沒(méi)有主管專(zhuān)用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。

IBM公司的管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù)

老托馬斯·沃森所謂要使IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷(xiāo)售IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。他特別訓(xùn)令I(lǐng)BM將是一個(gè)“顧客至上”的公司，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提，因此，IBM公司對(duì)員工所做的“工作說(shuō)明”中特別提到要對(duì)顧客、未來(lái)可能的顧客都要提供最佳的服務(wù)。

為了讓顧客感覺(jué)自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問(wèn)題，一定在24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。此外，IBM的專(zhuān)家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付帳。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。IBM公司還要求任何一個(gè)IBM新零件，一定要比原先換下來(lái)的好，而且也要比市場(chǎng)上同級(jí)產(chǎn)品好。

服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面，IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢(qián)財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無(wú)法比擬的。每年，每一位IBM的經(jīng)理要接受40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。有時(shí)甚至定期邀請(qǐng)顧客前來(lái)一同上課。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來(lái)惠顧才算成功。

第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異

對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念去對(duì)待。無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場(chǎng)以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。從公司挑選員工計(jì)劃開(kāi)始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則，IBM公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。在IBM公司里，每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。這種態(tài)度令人振奮。

小托馬斯·沃森說(shuō)：“對(duì)任何一個(gè)公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對(duì)此原則產(chǎn)生信心。”

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是“原則”。不論此“原則”的內(nèi)容是什么，它永遠(yuǎn)是指引公司航行的明燈。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì)“原則”的信念不可變更，由于IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。

公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程：“公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷史及傳統(tǒng)?！闭劰镜男拍钆c價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在公司里空談無(wú)益，最重要的是：運(yùn)用策略、采取行動(dòng)、切實(shí)執(zhí)行；衡量效果，重視獎(jiǎng)賞，以示決心。

電腦帝國(guó)IBM，憑借其“尊重個(gè)人、給予顧客最好的服務(wù)和追求優(yōu)異工作表現(xiàn)”的原則和信念，構(gòu)成了特有的企業(yè)文化

第三篇：IBM薪酬管理及改進(jìn)

IBM薪酬管理及改進(jìn)

一、IBM的薪酬體系

IBM的企業(yè)文化是尊重個(gè)人，追求卓越，激發(fā)員工的潛能，達(dá)到高績(jī)效。在IBM公司里，談起業(yè)績(jī)考核，人們經(jīng)常說(shuō)的一句話是：“讓業(yè)績(jī)說(shuō)話”(Performance Says)。

IBM的薪酬與員工個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)有著密切的聯(lián)系，在公司內(nèi)部形成了一種高績(jī)效文化，員工薪酬的高低與績(jī)效的關(guān)系很大。其薪酬結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，但是經(jīng)過(guò)歸納可形成下列幾個(gè)構(gòu)成部分：基本月薪、綜合補(bǔ)貼、浮動(dòng)獎(jiǎng)金、各類(lèi)福利計(jì)劃等。其中的基本月薪是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)的及貢獻(xiàn)的認(rèn)同；浮動(dòng)獎(jiǎng)金直接與PBC績(jī)效考核的結(jié)果聯(lián)系，在計(jì)算個(gè)人業(yè)績(jī)部分時(shí)，不同的PBC結(jié)果將按以下不同比例計(jì)算，PBC1：150%；PBC2：100%；PBC3：80%；PBC4：0%。對(duì)于PBC成績(jī)優(yōu)秀的員工，下一基本薪金會(huì)得到較大幅的調(diào)整，以此類(lèi)推，較低的PBC成績(jī)對(duì)員工的升遷和漲薪都不利。

（一）、薪酬管理的具體實(shí)施措施

1.獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革?；拘匠晁揭允袌?chǎng)為基礎(chǔ)，建立以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資，鼓勵(lì)員工在新的生產(chǎn)流程中大膽創(chuàng)新，縮短從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品之間的時(shí)差。

2.提高可變薪酬比重，重視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，提高生產(chǎn)力注重效率。IBM重視系統(tǒng)控制成本和工作細(xì)分，注重對(duì)竟?fàn)帉?duì)手的勞動(dòng)成本、技術(shù)創(chuàng)新成本、操作成本的分析，精心研究操作流程，通過(guò)各環(huán)節(jié)節(jié)省成本的方法來(lái)控制成本改革生產(chǎn)效率。

3.以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能。建立靈活的工作描述機(jī)制，強(qiáng)調(diào)取悅

顧客，按顧客滿意度來(lái)支持以顧客為核心的戰(zhàn)略，注重與顧客的密切關(guān)系、售后服務(wù)體系建設(shè)，加強(qiáng)市場(chǎng)靈敏性和反應(yīng)速度。

4.薪酬的戰(zhàn)略性和溝通性得到認(rèn)可。組織的財(cái)務(wù)結(jié)果、產(chǎn)品服務(wù)、客戶、市場(chǎng)份額、營(yíng)銷(xiāo)以及質(zhì)量等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)成為公司制定薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ);薪酬計(jì)劃可以根據(jù)組織特定的經(jīng)營(yíng)狀況以及所面臨的人力資源挑戰(zhàn)來(lái)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。另外，薪酬問(wèn)題是溝通的主要內(nèi)容，公司以薪酬為載體將組織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃及組織的未來(lái)前景傳遞給員工，界定好員工在各因素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。

（二）、IBM的工資與福利項(xiàng)目有如下內(nèi)容：

(1)基本月薪：是對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。(2)綜合補(bǔ)貼：對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。

(3)春節(jié)獎(jiǎng)金：農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年。(4)休假津貼：為員工報(bào)銷(xiāo)休假期間的費(fèi)用。

(5)浮動(dòng)獎(jiǎng)金：當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。(6)銷(xiāo)售獎(jiǎng)金：銷(xiāo)售及技術(shù)支持人員在完成銷(xiāo)售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。(7)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：?jiǎn)T工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。

(8)住房資助計(jì)劃：公司提取一定數(shù)額資金存人員工個(gè)人賬戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題。(9)醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃：?jiǎn)T工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決。

(10)退休金計(jì)劃：積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。(11)其他保險(xiǎn)：包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全。

（12)休假制度：鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、婚假、喪假等。

(13)員工俱樂(lè)部：公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動(dòng)、大型晚會(huì)、集體旅游等?？墒牵m然IBM的薪金構(gòu)成包含了以上諸多因素，但里面卻沒(méi)有學(xué)歷工資和工齡工資。在IBM，學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是獲得更好待遇的憑證。IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，工作時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷高低與薪金沒(méi)有必然關(guān)系。

二、薪酬管理中存在的問(wèn)題 1.考核的區(qū)分度不大。

各被考評(píng)者之間的總體考核結(jié)果差距不大，且都處于中等偏上水平。產(chǎn)生的原因可能有：

（1）趨中效應(yīng)。它指的是考核者可能對(duì)全部被考核者做出既不太好也不太壞的評(píng)價(jià)。特別是在同級(jí)的評(píng)價(jià)和對(duì)資深的老員工的評(píng)價(jià)。

（2）主觀差異。因?yàn)榭?jī)效考核直接關(guān)乎員工的薪酬，而有的部門(mén)為了避免差異太大，故意放松評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。

（3）部門(mén)間不公平。公平的標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)的，不同部門(mén)經(jīng)理對(duì)員工的要求不一，有的嚴(yán)厲，有的則比較寬松，從而導(dǎo)致部門(mén)間的差異。2.考核結(jié)果申訴審查結(jié)果不嚴(yán)。

這里指出的并不是員工沒(méi)有申訴通道，而是員工向直屬主管申訴后，通常會(huì)得到績(jī)效考核結(jié)果的提高。不排除員工的越級(jí)惡意申訴或者是無(wú)理申訴，會(huì)占用公共資源。浪費(fèi)人力資源部門(mén)的精力。

3.匿名評(píng)價(jià)的固有缺點(diǎn)。

員工互評(píng)中，匿名評(píng)價(jià)會(huì)使惡意評(píng)低分，公報(bào)私仇的現(xiàn)象存在。因?yàn)樵u(píng)價(jià)者不用對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，而被評(píng)價(jià)人的切身利益又與此密切相關(guān)，所以這樣監(jiān)督缺失的評(píng)價(jià)可能有失標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)還存在著另一種情況就是事先串通，相互評(píng)高分。這樣的問(wèn)題在征求少數(shù)人意見(jiàn)時(shí)，會(huì)更為凸顯。4.不存在降薪的可能。

在IBM企業(yè)內(nèi)，沒(méi)有降薪的情況，也就是說(shuō)，雖然這在一定程度上保障了員工的工資水平，但員工有可能會(huì)產(chǎn)生安于現(xiàn)狀的情況，因?yàn)樗挥脫?dān)心自己的薪酬會(huì)有所減少，在一定程度上也降低了本身有惰性的員工的工作積極性。

三、薪酬管理中應(yīng)采取的措施

針對(duì)上文中涉及的IBM薪酬管理中存在的不足提出以下可采取的措施：

1、拉大考核的區(qū)分度

（1）加大對(duì)員工的宣傳與教育，盡量避免趨中效應(yīng)。有些員工可能考慮到他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，所以產(chǎn)生從眾心理，導(dǎo)致趨中效應(yīng)，但是評(píng)價(jià)均采取匿名方式，故員工只需按客觀情況進(jìn)行評(píng)價(jià)即可。

（2）部門(mén)不可放松評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效考核直接關(guān)乎員工的薪酬，客觀實(shí)際的評(píng)價(jià)有利于提高員工的積極性與主動(dòng)性。如果有的部門(mén)為了避免差異太大而故意放松評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)引起員工的不公平的心里，不利于工作的進(jìn)展。

（3）企業(yè)應(yīng)明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不能由于個(gè)人的要求而產(chǎn)生部門(mén)間的和個(gè)人的差異，盡量做到公平公正。

2、對(duì)考核結(jié)果申訴嚴(yán)格審查

對(duì)考核結(jié)果申訴事件進(jìn)行調(diào)查，排除員工的越級(jí)惡意申訴或者是無(wú)理申訴。同時(shí)

加強(qiáng)對(duì)員工的教育與培訓(xùn)，提高員工的個(gè)人素質(zhì)與綜合素質(zhì)。

3、增加評(píng)價(jià)人的人數(shù)，降低匿名評(píng)價(jià)的缺陷

員工互評(píng)中，增加對(duì)個(gè)人評(píng)價(jià)的人數(shù)，盡量避免事先串通或公報(bào)私仇的現(xiàn)象。提高員工個(gè)人素質(zhì)。雖然采取匿名方式，但評(píng)價(jià)結(jié)果采用可追蹤模式，即被評(píng)價(jià)人無(wú)法得知具體哪個(gè)人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，但評(píng)價(jià)人必須為自己的評(píng)價(jià)負(fù)責(zé)。

4、提高管理人員的管理能力

由于企業(yè)采取了不降薪的方式來(lái)激勵(lì)員工，那就要求企業(yè)能更好的了解自己的員工，按照員工自身的具體情況為他們定薪酬，以最大限度的發(fā)揮他們的積極性，克服惰性。這也對(duì)企業(yè)的管理層的要求進(jìn)一步提高

第四篇：IBM公司的薪酬管理

IBM公司的薪酬管理

IBM公司即國(guó)際商用機(jī)器公司，是美國(guó)一個(gè)擁有３４萬(wàn)員工、５２０億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)。該公司把員工的薪酬問(wèn)題作為人事管理的根本工作，他們認(rèn)為：在薪酬上如有不合理的地方，會(huì)使員工對(duì)公司和上司感到失望，影響員工的干勁，因此，必須建立完整的薪酬體系。在IBM有一句拗口的話：加薪非必然！IBM的薪酬水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但I(xiàn)BM有一個(gè)讓所有員工堅(jiān)信不疑的游戲規(guī)則：干得好加薪是必然的。

一、薪酬要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱(chēng)

IBM根據(jù)各個(gè)部門(mén)的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了薪酬最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做Ａ系列、Ｂ系列、Ｃ系列、Ｄ系列與Ｅ系列。Ａ系列是屬于最單純部類(lèi)的工作，而Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。Ａ系列的最高額并不是Ｂ系列的最低額。Ａ系列的最高額相當(dāng)于Ｂ系的中間偏上，而又比Ｃ系列的最低額稍高。

做簡(jiǎn)單工作領(lǐng)?。料盗行匠甑娜耍绻粚?duì)本員工作感興趣，那么他可以從Ａ系列最低額慢慢上升，但只限于到Ａ系列的最高額。

領(lǐng)?。料盗行匠甑脑S多員工，當(dāng)他們的薪酬超過(guò)Ｂ系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向Ｂ系列挑戰(zhàn)，因?yàn)椋孪盗凶罡哳~比Ａ系列最高額高得多。

各部門(mén)的管理人員一邊對(duì)照薪酬限度，一邊建議員工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些？”從而引導(dǎo)員工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

二、薪酬要充分反映員工每年的業(yè)績(jī)

員工個(gè)人業(yè)績(jī)大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)員工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)員工都有進(jìn)行總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類(lèi)似工作或工作內(nèi)容相同的其他員工相比較，根據(jù)其業(yè)績(jī)是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。

例如“在簡(jiǎn)單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)。”

對(duì)營(yíng)業(yè)部門(mén)或技術(shù)部門(mén)進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡(jiǎn)單的，但對(duì)憑感覺(jué)評(píng)價(jià)的部門(mén)如秘書(shū)、宣傳、人事及總務(wù)等部門(mén)怎么辦呢？ IBM公司設(shè)法把感覺(jué)換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。

評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門(mén)甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，Ａ等級(jí)的員工是大幅度定期晉升者，Ｂ等是既無(wú)功也無(wú)過(guò)者，Ｃ等是需要努力的，Ｄ等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。

從歷史看，６５－７５％的IBM公司員工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒(méi)有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。

三、薪酬要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給員工一流公司的薪酬。這樣才算一流公司，員工也會(huì)以身為一流公司的員工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛(ài)公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。

定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：

１、應(yīng)當(dāng)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)。

２、要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營(yíng)業(yè)、服務(wù)部門(mén)的企業(yè)。

３、應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。

當(dāng)然，IBM所說(shuō)的“必須高于其他公司的薪酬”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作業(yè)績(jī)”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤(rùn)等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門(mén)提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作業(yè)績(jī)。

四、IBM公司的薪酬與福利制度

IBM公司的薪酬與福利是由現(xiàn)金薪酬與眾多的福利項(xiàng)目組合而成的。通過(guò)系統(tǒng)化的設(shè)計(jì)，配合公司內(nèi)部的各種管理制度，以及公司為員工提供的多種事業(yè)發(fā)展計(jì)劃，達(dá)到吸引、保留優(yōu)秀人才，減少人員流失，激勵(lì)員工更大地發(fā)揮潛能，為公司及個(gè)人的發(fā)展多做貢獻(xiàn)的宗旨。

IBM的薪酬與福利項(xiàng)目

基本月薪──對(duì)員工基本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同

綜合補(bǔ)貼──對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎(jiǎng)金──農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年

休假津貼──為員工報(bào)銷(xiāo)休假期間的費(fèi)用

浮動(dòng)獎(jiǎng)金──當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)

銷(xiāo)售獎(jiǎng)金──銷(xiāo)售及技術(shù)支持人員在完成銷(xiāo)售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃──員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)

住房資助計(jì)劃──公司撥出一定數(shù)額存入員工個(gè)人帳戶，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問(wèn)題

醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃──員工醫(yī)療及體檢的費(fèi)用由公司解決

退休金計(jì)劃──積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障

其他保險(xiǎn)──包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全

休假制度──鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

員工俱樂(lè)部──公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動(dòng)，大型晚會(huì)，集體旅游等。

完整的職位評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)內(nèi)部不同工種及不同工作的系統(tǒng)分類(lèi)并級(jí)別化，由于內(nèi)部不同級(jí)別的薪酬水平不同，充分體現(xiàn)按貢獻(xiàn)取酬的精神。

嚴(yán)格的工作表現(xiàn)評(píng)估系統(tǒng)，由主管與員工共同完成每的工作計(jì)劃制定，和工作表現(xiàn)評(píng)估過(guò)程，工作表現(xiàn)的好壞與加薪與升職緊密相關(guān)，從而實(shí)現(xiàn)“按貢獻(xiàn)取酬”的目的。

嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男劫Y調(diào)查方法，密切關(guān)注本行業(yè)的薪酬變化情況，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，以保證薪酬和福利在本行業(yè)中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

第五篇：IBM的“藍(lán)色基因”企業(yè)文化

IBM的“藍(lán)色基因”企業(yè)文化

作者：佚名來(lái)源：本站整理發(fā)布時(shí)間：2005-11-23 下午 10:30:54發(fā)布人：admin4oanet

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沒(méi)有任何新聞?dòng)深^，6月21日IBM在北京召開(kāi)了以“走進(jìn)IBM的藍(lán)色世界”為主題的媒體見(jiàn)面會(huì)，相別于其他的新聞發(fā)布會(huì)，這次會(huì)議的主角既不是產(chǎn)品也不是技術(shù)，而是IBM的企業(yè)文化。

周偉，IBM大中華地區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁，站在推廣會(huì)前臺(tái)，即使不用太多的語(yǔ)言，單憑其在IBM34年的工作經(jīng)歷就足以說(shuō)明他要表達(dá)的意思：IBM是一家值得為之工作一輩子的公司。

IBM到底有什么神奇的魅力，能讓一個(gè)人為之奮斗一生，周偉將之概括為藍(lán)色基因：客戶服務(wù)、人才培訓(xùn)、多元文化和商業(yè)道德。

客戶服務(wù)

以客戶為中心是目前許多公司發(fā)展的重心，IBM的客戶服務(wù)在不同年代里面有著不同的定義。作為IBM中國(guó)副總裁，范宇17年前是從工程師做起的，因此得以有機(jī)會(huì)目睹IBM客戶服務(wù)在不同年代里的變化：八十年代以硬件為主，維護(hù)服務(wù)為輔；九十年代以客戶為主；九十年代中后期按照客戶的需求發(fā)展服務(wù)；如今，與客戶的關(guān)系超越簡(jiǎn)單的買(mǎi)、賣(mài)，全面發(fā)展到戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。

IBM是怎樣贏得客戶的呢，范宇說(shuō)他有很深的感觸。當(dāng)他做工程師的時(shí)候，有一年，大慶的系統(tǒng)在調(diào)試的過(guò)程中出了問(wèn)題，他們趕緊飛過(guò)去，到大慶的時(shí)候是晚上八九點(diǎn)鐘，外面下著雪，為了搶時(shí)間，他們連夜開(kāi)始做，重新裝系統(tǒng)、整合系統(tǒng)，做完的時(shí)候招待所的門(mén)已經(jīng)鎖上了，后來(lái)他們就在機(jī)房的沙發(fā)上睡了兩個(gè)小時(shí)，早上醒來(lái)，客戶已經(jīng)把你當(dāng)成好朋友了。很多人說(shuō)IBM的服務(wù)不錯(cuò)，但不夠靈活。周偉說(shuō)他們希望能夠滿足客戶的需求，更靈活地找到解決方案，但如果服務(wù)沒(méi)有紀(jì)律，太靈活的話，一定出問(wèn)題。服務(wù)是說(shuō)，你要有辦法很清楚地了解客戶的需求，有辦法跟客戶把需求擬定得很明確，然后你才可以做。

人才培養(yǎng)

鼓勵(lì)多元化的人才發(fā)展，最重要的是通過(guò)橫向工作，讓每一位員工有更多的機(jī)會(huì)獲得更多專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文認(rèn)為，在培養(yǎng)的策略上面，很重要的是要有一個(gè)培養(yǎng)模式。

IBM希望培養(yǎng)獨(dú)立的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)員工是兵也是將，既希望他能夠做專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)和技術(shù)，也希望他能進(jìn)行全面管理。高級(jí)主管最主要的目的是要領(lǐng)導(dǎo)變革，所謂領(lǐng)導(dǎo)變革就是希望通過(guò)一種方式把一些新的東西吸收進(jìn)來(lái)慢慢地幫助公司轉(zhuǎn)型。最高領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)變革領(lǐng)導(dǎo)來(lái)進(jìn)行的，IBM更多地需要技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，在科技方面能夠幫助公司，在市場(chǎng)的變化方面自己做一些變革的領(lǐng)導(dǎo)。

IBM最有名的是“接班人計(jì)劃”，公司的專(zhuān)業(yè)學(xué)院很早就開(kāi)始發(fā)掘明日之星，通過(guò)良師益友，通過(guò)工作的輪換，以實(shí)現(xiàn)接班人計(jì)劃。

公司里面所有重要的職位都有一個(gè)接班人計(jì)劃，未來(lái)一年當(dāng)中，可以接任這個(gè)工作的人是什么人，未來(lái)三五年可以接任的人是誰(shuí)。這兩三年以后，接任的人需要一些什么樣的特殊培育計(jì)劃是非常重要的。在所有的明日之星中，IBM都給他們找良師益友，可以是在國(guó)內(nèi)，也可以是在國(guó)外。這是培養(yǎng)杰出團(tuán)隊(duì)當(dāng)中一個(gè)增大字體

全面性的管理。

其實(shí)，任何一個(gè)人如果選擇了IBM作為他的職業(yè)發(fā)展的話，都可以通過(guò)培養(yǎng)模式，讓新人變成專(zhuān)業(yè)人員，變成領(lǐng)導(dǎo)，更重要的是在這個(gè)環(huán)境中可以不斷學(xué)習(xí)，不斷成長(zhǎng)。

有了管理團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練模式，怎么評(píng)估所謂領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀素質(zhì)呢？

關(guān)鍵是要有必勝的決心。第一必須有市場(chǎng)的洞察力，有一些新的思維，新的創(chuàng)新的思考，還有就是對(duì)于達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持。第二個(gè)是怎么樣運(yùn)用資源，要有快速執(zhí)行的能力。還要培養(yǎng)組織能力，更重要的事情是傳承經(jīng)驗(yàn)，就是教導(dǎo)和培養(yǎng)人才。

多元文化與商業(yè)道德在IBM，多元文化的最顯著體現(xiàn)是對(duì)女性職員的尊重，其在最受上班母親歡迎的公司排名中名列第一。今年5月，IBM召開(kāi)了首屆中國(guó)婦女大會(huì)，用組織者的話說(shuō)，這是一次沒(méi)有任何商務(wù)目的的大會(huì)，事實(shí)上這只是IBM所倡導(dǎo)的女性多元化發(fā)展的一個(gè)體現(xiàn)。到2001年，IBM中國(guó)公司的本土員工中，數(shù)量已達(dá)1047名，接近員工總數(shù)的40%，而1995年女性員工數(shù)量為334名。來(lái)自中國(guó)大陸的IBM高級(jí)管理層中，女性比例從1995年的0增長(zhǎng)到2001年的57.14%，在IBM亞太區(qū)已經(jīng)產(chǎn)生了3名女性地

區(qū)總經(jīng)理。在公司內(nèi)部，培養(yǎng)女性員工不僅被看成一種道義和責(zé)任，更被視為是一項(xiàng)公司級(jí)的戰(zhàn)略任務(wù)。據(jù)IBM大中華地區(qū)金融服務(wù)事業(yè)部運(yùn)營(yíng)總監(jiān)及副總經(jīng)理以及大中華地區(qū)女性多元化團(tuán)隊(duì)的帶頭人童至祥女士介紹，為了更好地發(fā)揮女性員工的才華，IBM有所謂的導(dǎo)師制，常常在職場(chǎng)上給職工一些建議。有女性的讀書(shū)會(huì)，定期有一些聚會(huì)，希望女性能夠把我們的人際網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)。同時(shí)，當(dāng)國(guó)外有非常杰出的女性高級(jí)主管來(lái)的時(shí)候，會(huì)有圓桌會(huì)，可以以這些杰出的女性來(lái)做模范。

IBM在幫助科技女性發(fā)展職場(chǎng)生涯有一套自己的模式?？萍寂赃M(jìn)了公司以后，有三個(gè)層面的伸延發(fā)展，首先是第一個(gè)層面，資淺的層面，第二個(gè)是資深的層面，第三是高級(jí)主管的層面。第一階到第二階，第二階到第三階，都必須經(jīng)過(guò)技術(shù)上的認(rèn)證，并遵循一定的認(rèn)證程序。這些職業(yè)女性可以選擇在專(zhuān)業(yè)里面繼續(xù)做研究發(fā)展，也可以考慮走到管理層面。第二層是研究院士，這是一個(gè)非常崇高的一個(gè)職位，相當(dāng)于副總裁的職位。

今年，在財(cái)富雜志第20屆的“計(jì)算機(jī)行業(yè)10家最受尊重的公司”的評(píng)選《商業(yè)道德雜志》的百家最佳公司排名中，IBM名列第一。對(duì)于IBM來(lái)說(shuō)，這種殊榮是良好外部環(huán)境的一部分。

現(xiàn)在的企業(yè)界已經(jīng)進(jìn)入到一個(gè)階段，企業(yè)的好壞不是看業(yè)務(wù)有多好，股票有多牛，利潤(rùn)有多高，而是看重比較全面的衡量。周偉認(rèn)為藍(lán)色四基因是IBM企業(yè)文化的最好表現(xiàn)，如果現(xiàn)在有人說(shuō)IBM很特殊，那么特殊的地方就在這里。