第一篇：“114競(jìng)價(jià)”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

“114競(jìng)價(jià)”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

114查號(hào)臺(tái)向“語(yǔ)音信息搜索平臺(tái)”轉(zhuǎn)變，成為基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型過(guò)程中一個(gè)很不錯(cuò)的看點(diǎn)。然而，由于利益因素的涉入其中，114平臺(tái)的轉(zhuǎn)變，事關(guān)老百姓的利益。

如今，即使“人生地不熟”，你也能很快獲得所需資訊。在廣州，114查號(hào)臺(tái)的職能已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變，通過(guò)114查號(hào)臺(tái)，人們可以詢問(wèn)附近的酒店、餐館或者其他相關(guān)生活乃至商業(yè)信息，114甚至可以直接幫助你將電話轉(zhuǎn)至酒店、餐館，也可以在掛斷后幫你直接預(yù)訂房間或餐位。

在廣州電信推出該業(yè)務(wù)的同時(shí)，其他省市電信和網(wǎng)通公司，也開始對(duì)114查號(hào)臺(tái)進(jìn)行改造，而它們的目標(biāo)都是一致的：將已經(jīng)沿用了多年的傳統(tǒng)114查號(hào)臺(tái)“改編”為全面功能的“語(yǔ)音信息搜索平臺(tái)”。

搜索擴(kuò)張

114查號(hào)臺(tái)長(zhǎng)久以來(lái)一直是人們獲取聯(lián)系方式的一個(gè)重要途徑，同時(shí)也是構(gòu)成中國(guó)社會(huì)信息化網(wǎng)絡(luò)最早、最不為民眾所注意的“無(wú)名英雄”。正因?yàn)槿绱?，?dāng)日前廣東電信宣布“要將114查號(hào)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為信息搜索引擎”的消息時(shí)，引發(fā)了輿論和民眾的廣泛關(guān)注，而這一次“114查號(hào)臺(tái)擴(kuò)張”的運(yùn)作，也有可能成為電信業(yè)務(wù)提供商社會(huì)服務(wù)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要體現(xiàn)。

據(jù)稱，廣州電信的意圖是建立一個(gè)“語(yǔ)音的Google”，這項(xiàng)命名為“號(hào)碼百事通”的語(yǔ)音搜索新業(yè)務(wù)，是基于原有114平臺(tái)之上擴(kuò)展的新型電信服務(wù)。

據(jù)廣東電信的相關(guān)人士介紹，“號(hào)碼百事通”服務(wù)主要包括4大功能：向被查詢單位用戶提供行業(yè)首查、多條件查詢、查詢信息分析等；為查詢者提供呼叫轉(zhuǎn)接、短信報(bào)號(hào)、傳真報(bào)號(hào)、地址及指路服務(wù)等；對(duì)被查詢企業(yè)提供企業(yè)信息發(fā)布服務(wù)，對(duì)查詢者提供基于被查號(hào)碼的信息查詢服務(wù)；為企業(yè)、個(gè)人提供通信助理業(yè)務(wù)。

由此，114查號(hào)臺(tái)在提供傳統(tǒng)的單一號(hào)碼查詢業(yè)務(wù)功能外，還“全面升級(jí)”為以號(hào)碼為主線的綜合信息服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了集優(yōu)先報(bào)號(hào)、語(yǔ)音名片、查詢轉(zhuǎn)接、短信查號(hào)等多項(xiàng)服務(wù)于一身的統(tǒng)一化功能。

有分析師認(rèn)為，電話用戶超過(guò)7.5億的用戶總量，較1億網(wǎng)民的數(shù)量，涉及的面更為寬泛，并且，所有網(wǎng)民同時(shí)也是電話的使用者，有些甚至擁有多個(gè)、多種電話終端。例如在廣東省，固定及移動(dòng)電話的總用戶量便接近一億。如此龐大的市場(chǎng)空間，對(duì)于114查號(hào)臺(tái)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑提供了一個(gè)增值業(yè)務(wù)金礦；加之撥打114電話查詢“陌生所需信息”已成習(xí)慣，且操作也比互聯(lián)網(wǎng)查詢更為準(zhǔn)確和方便，因此廣東電信此舉一經(jīng)推出，就贏得了市場(chǎng)、用戶的雙重肯定。

“號(hào)碼百事通”在旅游資源和旅行社、消費(fèi)場(chǎng)所、天氣情況、道路交通等方面的業(yè)務(wù)提供，將有利于外來(lái)差旅人員和普通市民的“生活效率”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，廣東省每日有超過(guò)80萬(wàn)用戶撥打114查號(hào)臺(tái)查詢各種號(hào)碼，如此龐大的客戶資源，對(duì)增值服務(wù)平臺(tái)而言，本身就是一個(gè)可供挖掘的潛在消費(fèi)群。

雖然目前消費(fèi)信息的搜索市場(chǎng)，還幾乎沒(méi)有任何成型的商業(yè)模式，且廣東電信的“號(hào)碼百事通”業(yè)務(wù)，離本質(zhì)上的語(yǔ)音搜索還有一定距離（例如在準(zhǔn)確性和合理性上的準(zhǔn)確性差異），但對(duì)于一般用戶而言，114查號(hào)臺(tái)功能的豐富，已在很大程度上給普通的電話用戶、特別是非網(wǎng)民的電話用戶帶來(lái)了便利。

電信轉(zhuǎn)型看點(diǎn)

根據(jù)一份專業(yè)報(bào)告，中國(guó)電信市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，將使得未來(lái)5年內(nèi)中國(guó)的電信非話音業(yè)務(wù)收入比例達(dá)到總體通信市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入的40%以上，而同時(shí)，運(yùn)營(yíng)商將進(jìn)一步縮短產(chǎn)業(yè)鏈條，從混合的集網(wǎng)絡(luò)管理、業(yè)務(wù)開發(fā)、服務(wù)提供的多環(huán)節(jié)綜合體，逐步向更為專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)提供商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，而將網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、業(yè)務(wù)開發(fā)、系統(tǒng)管理等諸多環(huán)節(jié)釋放出去。

按照此種定位，廣東電信所推出“114查號(hào)臺(tái)”業(yè)務(wù)，完全可以視做“轉(zhuǎn)型的前瞻和嘗試”，從目前效果看，這一嘗試收到了一定的成效。到目前為止，和廣州市114查號(hào)臺(tái)簽約的商戶就達(dá)到了萬(wàn)家，其中不乏肯德基等連鎖企業(yè)。

對(duì)于早前就通過(guò)和114查號(hào)臺(tái)合作公布114服務(wù)熱線的知名企業(yè)，仍然按照舊有模式進(jìn)行合作。而對(duì)于通常百姓并不知道名稱的商業(yè)企業(yè)用戶，114查號(hào)臺(tái)則提供類似于百度的搜索引擎排名模式，同種類型商戶按照支付費(fèi)用的多少，可以享受向電話咨詢者推薦的先后順序。同時(shí)，用戶在聽取查詢結(jié)果的過(guò)程中，還會(huì)聽到與付費(fèi)企業(yè)相關(guān)的介紹信息和廣告信息。此外，114查號(hào)臺(tái)還可以在用戶允許的情況下，直接將用戶電話轉(zhuǎn)接至商戶服務(wù)電話，無(wú)需用戶二次撥號(hào)。并且，除了語(yǔ)音搜索，114查號(hào)臺(tái)還可以提供短信息方式查詢，而相關(guān)的推薦顯示，對(duì)于商戶也是進(jìn)行競(jìng)價(jià)排名方式收取費(fèi)用。

根據(jù)廣東電信業(yè)務(wù)員介紹，用戶查詢電話的轉(zhuǎn)接，將按照呼叫轉(zhuǎn)移資費(fèi)政策進(jìn)行收費(fèi)，在目前的推廣期內(nèi)，仍然按正常話費(fèi)收取。正式推出“百事通業(yè)務(wù)”的點(diǎn)心分公司并非廣州電信一家，目前深圳等其他城市也已經(jīng)紛紛推出該業(yè)務(wù)。而此前，四川成都、江西南昌等地運(yùn)營(yíng)商也都進(jìn)行過(guò)類似業(yè)務(wù)試點(diǎn)。根據(jù)記者從中國(guó)電信了解到的消息，2006年中國(guó)電信將在20多個(gè)省市范圍內(nèi)“擴(kuò)張”該類業(yè)務(wù)。

事關(guān)“百姓權(quán)益”

盡管廣州電信“百事通業(yè)務(wù)”的推出，獲得了民眾和市場(chǎng)雙重肯定，但是一些問(wèn)題也已經(jīng)隨之出現(xiàn)。

首要的問(wèn)題是，由于業(yè)務(wù)提供能力和水平的限制，以及平臺(tái)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足，根據(jù)記者的電話隨機(jī)多名用戶調(diào)查，以及在廣東114查號(hào)臺(tái)的實(shí)際查詢對(duì)照，發(fā)現(xiàn)目前廣東電信114查號(hào)臺(tái)的可查詢內(nèi)容還有待進(jìn)一步豐富。同時(shí)，114查號(hào)臺(tái)的接線業(yè)務(wù)規(guī)范性雖然已經(jīng)很好，但是在響應(yīng)速度上還有待加強(qiáng)。

據(jù)廣州電信工作人員介紹，目前，廣州電信尚未完全采用互聯(lián)網(wǎng)的競(jìng)價(jià)排名方式，而是使用“一費(fèi)制”：即商業(yè)用戶支付500元/月的推薦費(fèi)用，實(shí)行不排名循環(huán)推薦。而不采用競(jìng)價(jià)的原因，“主要還是現(xiàn)在條件還不成熟，而將來(lái)的發(fā)展方向還應(yīng)當(dāng)是競(jìng)價(jià)排名?！?/p>

誰(shuí)支付的費(fèi)用高，誰(shuí)就可以排位靠前，擁有更多的商業(yè)推薦機(jī)會(huì)，這種屬法律模糊和真空地帶的互聯(lián)網(wǎng)模式，一直存在有爭(zhēng)議。如果將競(jìng)價(jià)排名，平移到114查號(hào)臺(tái)，有可能存在諸多隱患。

有專家表示，114查號(hào)臺(tái)從創(chuàng)立以來(lái)，一直是社會(huì)公眾資源，理所應(yīng)當(dāng)就是完全的非營(yíng)利性平臺(tái)，114查號(hào)臺(tái)作為各種政府機(jī)構(gòu)、社會(huì)團(tuán)體，乃至商業(yè)用戶面向社會(huì)的聯(lián)絡(luò)通道，本是職責(zé)所在，即使是平臺(tái)功能的增強(qiáng)、服務(wù)領(lǐng)域的擴(kuò)展，也是隨著社會(huì)信息化進(jìn)步而應(yīng)當(dāng)“有所作為”，并非特別。而一旦引入競(jìng)價(jià)排名機(jī)制，則有可能促使114查號(hào)臺(tái)在利益因素的驅(qū)動(dòng)下，逐步背離其公眾服務(wù)特征，轉(zhuǎn)變成為以營(yíng)利為主要目的、以客戶為第一導(dǎo)向的商業(yè)平臺(tái)?！霸谛畔⒉粚?duì)稱的大前提下，涉及到競(jìng)價(jià)排名的114查號(hào)臺(tái)有可能因?yàn)槭杖≠M(fèi)用而向用戶傳遞不準(zhǔn)確信息?！痹搶＜冶硎尽?/p>

同樣的擔(dān)憂也在最終用戶端得到體現(xiàn)，廣州市佴先生表示：“我們并不知道114臺(tái)這樣收取費(fèi)用，這讓人感到吃驚。如果這樣，比如114查號(hào)臺(tái)收了某個(gè)餐館的很多錢，那么即使這個(gè)餐館的服務(wù)或者餐飲很不好，也會(huì)有很多人會(huì)因?yàn)槁犃?14介紹的‘又近又靠前’的排名來(lái)吃，而且我們大多數(shù)人都不會(huì)一個(gè)個(gè)地全部聽完，基本上都聽一兩個(gè)就掛電話了，這樣一來(lái)不是對(duì)我們普通市民不負(fù)責(zé)嗎？”

同時(shí)，由于普通用戶在撥打114查號(hào)臺(tái)的過(guò)程中，已經(jīng)支付了電話費(fèi)用，所以電信專家認(rèn)為，114查號(hào)臺(tái)相關(guān)人員稱“114查號(hào)臺(tái)并非為了營(yíng)利，而是為了更好地服務(wù)大眾，向用戶傳遞更多的可選信息”的說(shuō)法是站不住腳的。專家更進(jìn)一步指出，114查號(hào)臺(tái)“百事通業(yè)務(wù)”很有可能違背了市場(chǎng)公平原則，只能給名次靠前的少數(shù)商戶提供更多商業(yè)機(jī)會(huì)。而更重要的是，該業(yè)務(wù)極可能導(dǎo)致信息公布標(biāo)準(zhǔn)失衡，觸犯用戶權(quán)益。

不久前，南京電信114查號(hào)臺(tái)首開先河，對(duì)旅游、搬家、保潔、環(huán)境檢測(cè)、汽車救援等5個(gè)“與老百姓關(guān)系最密切”的行業(yè)“優(yōu)先報(bào)號(hào)權(quán)”進(jìn)行了拍賣，由此獲得了18萬(wàn)元以上的直接收入。而這一直接影響到百姓消費(fèi)指向、“與老百姓關(guān)系最密切”的社會(huì)資源，在進(jìn)行分配的過(guò)程中，并沒(méi)有受到電信運(yùn)營(yíng)商之外的任何監(jiān)督。

鏈 接:專事該專做

即使按照“法律沒(méi)有規(guī)定的，都是可以做的”新市場(chǎng)空間觀，承認(rèn)競(jìng)價(jià)排名的價(jià)值，公眾服務(wù)既然定位于面向社會(huì)，就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起面向社會(huì)的責(zé)任來(lái)，將專門商業(yè)事務(wù)交由專門的商務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行。

在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，114查號(hào)臺(tái)提供的“新”業(yè)務(wù)，也通過(guò)其他不錯(cuò)的方式來(lái)施行，例如通過(guò)端信平臺(tái)，提供查詢信息，就是施行114查詢的好方式之一。

前不久，北京星空神州科技有限公司就試圖按照不同地區(qū)劃分，建立“地區(qū)性的短信114平臺(tái)”，盡管建立數(shù)據(jù)庫(kù)、市場(chǎng)推廣都需要一個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，但是這種商業(yè)上的創(chuàng)意，很具特點(diǎn)。用該公司負(fù)責(zé)人的話說(shuō)：“只有滲透下去，到全國(guó)的各個(gè)地區(qū)，端信平臺(tái)查詢的效能才能得以放大?！卑凑账麄兊睦斫猓幱诙绦啪W(wǎng)址聯(lián)合會(huì)旗下的另一家公司提供的是“短信上的全國(guó)網(wǎng)址”，而他們的目標(biāo)則在于“各個(gè)城市的短信114”。

這種直接以商業(yè)目的存在的實(shí)體，甚至可說(shuō)SP，操作方式比較可取。首先，用戶并不會(huì)因?yàn)槭褂枚绦挪樵兌卸绦刨M(fèi)以外的額外支出；其次，市場(chǎng)由公司自己拓展，也就是說(shuō)，營(yíng)利目的將逼迫星空神州取悅商業(yè)客戶和手機(jī)用戶：如果競(jìng)價(jià)的效果體現(xiàn)不出來(lái)，營(yíng)利目標(biāo)就無(wú)法實(shí)現(xiàn)；如果不能給手機(jī)用戶帶來(lái)真實(shí)信心，則其用戶就可能流失，也就會(huì)導(dǎo)致營(yíng)利依托喪失。而對(duì)于電話114查號(hào)臺(tái)就完全不同了。這一屬于公眾資源的服務(wù)，用于營(yíng)利的工具，本就屬于壟斷性的社會(huì)資源。換言之，短信114平臺(tái)，需要商業(yè)公司自行建立，客戶和用戶都需要自己尋求，同時(shí)要保持贏利和生存，也必須確保兩方面的滿意。但114查號(hào)臺(tái)顯然不同，既沒(méi)有任何市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也不存在用戶流失問(wèn)題――即使有投訴，也不會(huì)存在114查號(hào)臺(tái)無(wú)人撥打的現(xiàn)象，而正是這種社會(huì)資源的壟斷，一旦發(fā)展“競(jìng)價(jià)排名”業(yè)務(wù)，極有可能導(dǎo)致獨(dú)自攥取利益、置百姓權(quán)益于不顧的危險(xiǎn)――當(dāng)初，不正是為了引入競(jìng)爭(zhēng)，而出現(xiàn)了中國(guó)聯(lián)通、促使了中國(guó)移動(dòng)的剝離，以及固定電信南北分拆嗎？

但是，電信市場(chǎng)終究尚未發(fā)展到“一個(gè)城市兩個(gè)114查號(hào)臺(tái)”的地步，因此，查號(hào)臺(tái)在收取了用戶電話費(fèi)的同時(shí)，已經(jīng)獲取了ARPU值，而競(jìng)價(jià)排名的“增值”，更多的是增了“產(chǎn)值”而沒(méi)有增“價(jià)值”。

所以，應(yīng)當(dāng)專事專行，既然要競(jìng)爭(zhēng)搞排名，就放給市場(chǎng)中真正競(jìng)爭(zhēng)生存的公司去做，而非如同南京電信那般，拿了社會(huì)資源、百姓利益去拍賣。

第二篇：轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展

自2004年年底中國(guó)電信率先提出企業(yè)轉(zhuǎn)型以來(lái)，轉(zhuǎn)型成為我國(guó)電信企業(yè)發(fā)展的主旋律。五年來(lái)，我國(guó)電信企業(yè)在推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型上積極探索，不斷深入，企業(yè)轉(zhuǎn)型取得明顯成效。當(dāng)前，我國(guó)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的市場(chǎng)環(huán)境較以往發(fā)生了很大變化，我國(guó)電信企業(yè)只有不斷適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境的變化，才能更好地促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，才能更好地促進(jìn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

企業(yè)轉(zhuǎn)型外部環(huán)境呈現(xiàn)七大特征

電信發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟(jì)環(huán)境密切相關(guān)，環(huán)境的變化對(duì)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型提出更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。從當(dāng)前我國(guó)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的外部環(huán)境來(lái)看，主要呈現(xiàn)如下特征：

一是我國(guó)經(jīng)濟(jì)企穩(wěn)回升，為企業(yè)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了良好外部環(huán)境。2010年是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)最為復(fù)雜的一年，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)，要更加注重提高經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量和效益，更加注重推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整?！罢{(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、上水平”作為工作中的重中之重，努力推進(jìn)生產(chǎn)方式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)布局、經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)化升級(jí)，實(shí)現(xiàn)工業(yè)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展。2010年中國(guó)經(jīng)濟(jì)開局良好，對(duì)外貿(mào)易加快恢復(fù)，國(guó)內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)快速增長(zhǎng)，消費(fèi)增長(zhǎng)較快，固定資產(chǎn)投資增幅回落，消費(fèi)價(jià)格基本穩(wěn)定，貨幣信貸調(diào)控初見(jiàn)成效，經(jīng)濟(jì)回升向好勢(shì)頭更加鞏固。受國(guó)內(nèi)需求旺盛拉動(dòng)，經(jīng)濟(jì)增速明顯加快。2010年上半年，我國(guó)GDP同比增長(zhǎng)11.1%，比上年同期增加3.7個(gè)百分點(diǎn)，比2009年加快2.4個(gè)百分點(diǎn)，初步擺脫金融危機(jī)的影響。當(dāng)前，我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)仍然面臨經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)回落、通脹和房地產(chǎn)泡沫等壓力。

二是國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)為電信發(fā)展帶來(lái)新的機(jī)遇。溫家寶總理在2010年3月政府工作報(bào)告中指出，要大力培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)品，搶占經(jīng)濟(jì)科技制高點(diǎn)，要大力發(fā)展新能源、新材料、節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)藥、信息網(wǎng)絡(luò)和高端制造產(chǎn)業(yè)。積極推進(jìn)新能源汽車、三網(wǎng)融合取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，加快物聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)應(yīng)用。信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，大力發(fā)展信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)必將促進(jìn)新一代寬帶網(wǎng)絡(luò)、云計(jì)算、系統(tǒng)級(jí)芯片等新技術(shù)及應(yīng)用的發(fā)展，帶動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)。如今，全球互聯(lián)網(wǎng)正在向下一代升級(jí)，三網(wǎng)融合、物聯(lián)網(wǎng)成為市場(chǎng)的焦點(diǎn)，成為新的發(fā)展熱點(diǎn)，也為電信發(fā)展帶來(lái)新的機(jī)遇。

三是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)潛力巨大。3G牌照的發(fā)放，推動(dòng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展。2008年，我國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了117億元，較上年增長(zhǎng)了54.5%，2009年我國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)147.8億元，較上年增長(zhǎng)25.8%。3G技術(shù)商用、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶寬增加、上網(wǎng)資費(fèi)下調(diào)、智能手機(jī)價(jià)格下降和應(yīng)用服務(wù)多樣化，都將促進(jìn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)。2010年上半年，我國(guó)手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)用戶達(dá)到2.77億戶，預(yù)計(jì)2010年我國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模將達(dá)198.2億元，用戶規(guī)模將突破3億戶。到2012年，預(yù)計(jì)中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模將沖擊400億元大關(guān)，用戶規(guī)模將達(dá)5億戶以上。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)正成為新興市場(chǎng)，市場(chǎng)潛力巨大。我國(guó)電信企業(yè)只有抓住移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的機(jī)遇，適時(shí)而變，否則，就將在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代掉隊(duì)。

四是客戶需求多變，尤其是客戶長(zhǎng)尾需求日益顯著。滿足客戶需求是企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本，如今我們正進(jìn)入3G互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，3G互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的客戶需求呈現(xiàn)多樣性和多變性特征，而且碎片化趨勢(shì)日益明顯，業(yè)務(wù)種類和數(shù)量正呈現(xiàn)井噴式增長(zhǎng)，很難再出現(xiàn)像SMS等殺手級(jí)服務(wù)應(yīng)用，而更多地依賴個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)發(fā)展。2004年10月，美國(guó)《連線》雜志主編克里斯〃安德森(ChrisAnderson)首次提出了長(zhǎng)尾理論(LongTailTheory)，并指出：“商業(yè)和文化的未來(lái)不在熱門產(chǎn)品，不在傳統(tǒng)需求曲線的頭部，而在于需求曲線中那條無(wú)窮長(zhǎng)的尾巴?！闭怯捎谟脩粜枨蟪尸F(xiàn)出明顯的長(zhǎng)尾特征，以用戶動(dòng)態(tài)需求所帶動(dòng)的增值業(yè)務(wù)則代表了通信市場(chǎng)廣闊的“藍(lán)?！?，這客觀要求我國(guó)電信企業(yè)以打造綜合信息服務(wù)平臺(tái)建設(shè)為中心，聚集內(nèi)容合作伙伴，滿足用戶的長(zhǎng)尾需求。

五是電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅面臨電信運(yùn)營(yíng)商的直接競(jìng)爭(zhēng)，而且面臨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、終端廠商、系統(tǒng)集成商、廣電運(yùn)營(yíng)商等的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)前，我國(guó)三大電信企業(yè)中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通（600050 股吧,行情,資訊,主力買賣）面臨直接競(jìng)爭(zhēng)，在固定電話、移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、信息服務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，可以說(shuō)，各電信運(yùn)營(yíng)商為爭(zhēng)奪客戶在價(jià)格、品牌、終端、模式、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)等各個(gè)方面展開競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、營(yíng)銷戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)此起彼伏。隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)界限變得日益模糊，電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了巨大變化，電信企業(yè)面臨價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而且對(duì)電信企業(yè)威脅更大。從當(dāng)前我國(guó)電信市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、三網(wǎng)融合等市場(chǎng)前景誘人，不僅吸引電信運(yùn)營(yíng)商，而且設(shè)備制造商、終端廠商、內(nèi)容提供商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等眾多企業(yè)紛紛進(jìn)入這些新的“藍(lán)?！薄＞鸵苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)說(shuō)，由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)前景巨大，蘋果、聯(lián)想、諾基亞、谷歌、百度、騰訊、摩托羅拉、三星、盛大、黑莓等眾多公司紛紛進(jìn)入，蘋果iPhone+AppStore終端創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，使蘋果在與移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商合作中掌握主動(dòng)，并通過(guò)AppStore獲得持續(xù)的收入，搶奪移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。隨著三網(wǎng)融合的推進(jìn)，我國(guó)電信企業(yè)還將面臨廣電運(yùn)營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)。

六是信息通信技術(shù)飛速發(fā)展，成為推動(dòng)電信發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。從信息通信技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，正呈現(xiàn)寬帶化、IP化、無(wú)線化、智能化的發(fā)展趨勢(shì)。軟交換和IMS技術(shù)正逐步成為核心網(wǎng)的重要支撐，光纖接入正成為接入網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，下一代PON技術(shù)發(fā)展迅猛，將在接入網(wǎng)升級(jí)中發(fā)揮重要作用；承載網(wǎng)絡(luò)正向大容量、智能化、扁平化的IP網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)；3D視頻技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、LTE和802.11n等熱點(diǎn)技術(shù)發(fā)展迅速。技術(shù)的進(jìn)步和發(fā)展為電信發(fā)展注入了新的動(dòng)力，我國(guó)電信企業(yè)只有不斷把握技術(shù)發(fā)展契機(jī)，以技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展。

七是國(guó)家出臺(tái)諸多政策法規(guī)，對(duì)電信發(fā)展既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。2010年5月，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見(jiàn)》的文件。文件中明確規(guī)定：鼓勵(lì)民間資本參與電信建設(shè)，鼓勵(lì)民間資本以參股方式進(jìn)入基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，支持民間資本開展增值電信業(yè)務(wù)，加強(qiáng)對(duì)電信領(lǐng)域壟斷和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)行為的監(jiān)管，促進(jìn)公平競(jìng)爭(zhēng)，推動(dòng)資源共享。2010年6月，文化部出臺(tái)《網(wǎng)絡(luò)游戲管理暫行辦法》，對(duì)網(wǎng)絡(luò)游戲的娛樂(lè)內(nèi)容、市場(chǎng)主體、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、運(yùn)營(yíng)行為、管理監(jiān)督和法律責(zé)任做出明確規(guī)定。2010年6月21日，中國(guó)人民銀行正式公布了將于今年9月1日開始施行的《非金融機(jī)構(gòu)支付管理辦法》，對(duì)非金融企業(yè)的支付業(yè)務(wù)實(shí)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度，只有持有《支付業(yè)務(wù)許可證》才能從事支付業(yè)務(wù)。2010年1月13日，國(guó)務(wù)院召開常務(wù)會(huì)議，決定加快推進(jìn)電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)融合；2010年6月6日，《三網(wǎng)融合試點(diǎn)方案》正式通過(guò)，三網(wǎng)融合試點(diǎn)方案對(duì)廣電和電信相互進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、分工定位等進(jìn)行了明確規(guī)定。國(guó)家政策監(jiān)管環(huán)境的變化對(duì)我國(guó)電信企業(yè)新一輪發(fā)展和轉(zhuǎn)型提出更新的要求。

新形勢(shì)下的中國(guó)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型思路

當(dāng)前，我國(guó)電信企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，而且市場(chǎng)環(huán)境變化日趨復(fù)雜，要求我國(guó)電信企業(yè)提高駕馭市場(chǎng)環(huán)境變化的能力。如何在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下促進(jìn)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型呢？筆者認(rèn)為，我國(guó)電信企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)在以下四個(gè)方面推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

提高企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境客觀要求我國(guó)電信企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要有不斷創(chuàng)新的思路，富有創(chuàng)造力的管理，擁有遠(yuǎn)見(jiàn)的洞察力和判斷力，并能在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中作出快速果敢的決策。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)的發(fā)展需要具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)，否則以傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)、傳統(tǒng)的思路和模式是難以經(jīng)營(yíng)好移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)的。

堅(jiān)持“以客戶為中心”。優(yōu)秀的企業(yè)將了解客戶、接近客戶作為其發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。因此，在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，我國(guó)電信企業(yè)要真正樹立“以客戶為中心”的觀念，并將之貫徹到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程，重視客戶投訴和建議，深入客戶，接近客戶，有效把握客戶需求，并據(jù)此規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷活動(dòng)和服務(wù)策略，從而更好地服務(wù)客戶。

不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式。在鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、平臺(tái)和管道的基礎(chǔ)上，適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)發(fā)展觀念，解放思想，審時(shí)度勢(shì)，決戰(zhàn)未來(lái)。要以打造“綜合信息服務(wù)平臺(tái)”為目標(biāo)，堅(jiān)持“開放、合作、創(chuàng)新、共贏”的發(fā)展理念，聚集價(jià)值鏈合作伙伴，打造高價(jià)值的業(yè)務(wù)平臺(tái)，通過(guò)專業(yè)化運(yùn)營(yíng)推動(dòng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的發(fā)展，用全新的視角，充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，找準(zhǔn)客戶定位，切實(shí)推進(jìn)差異化策略；實(shí)行機(jī)制創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，建立良好的運(yùn)營(yíng)模式，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力；要更加重視客戶和價(jià)值鏈的研究，通過(guò)精細(xì)化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，要以大競(jìng)爭(zhēng)的觀念看待競(jìng)爭(zhēng)，審視企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位。深入推進(jìn)資本經(jīng)營(yíng)，通過(guò)收購(gòu)、控股、成立合資公司等方式，快速提升綜合信息服務(wù)能力。

不斷加強(qiáng)企業(yè)執(zhí)行能力。企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣傳貫徹，讓全體員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，提高廣大員工危機(jī)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、轉(zhuǎn)型意識(shí)和執(zhí)行意識(shí)；讓員工人人行動(dòng)起來(lái)，積極投入到轉(zhuǎn)型浪潮中去，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值同步增長(zhǎng)；要細(xì)化目標(biāo)任務(wù)，善于從小事做起，注重細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)決定成敗；要建立企業(yè)轉(zhuǎn)型執(zhí)行力綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，動(dòng)態(tài)及時(shí)地了解和把握?qǐng)?zhí)行力狀況，對(duì)偏離戰(zhàn)略和執(zhí)行不力的狀況要及時(shí)糾正；在執(zhí)行上講究創(chuàng)新，實(shí)行集中統(tǒng)一和適度放權(quán)的有機(jī)結(jié)合，從而提高執(zhí)行效率；通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)員工的工作激情；加強(qiáng)員工培訓(xùn)，加快建立一支專業(yè)化、知識(shí)化的員工隊(duì)伍，以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和未來(lái)發(fā)展，并建立和培養(yǎng)一批執(zhí)行力強(qiáng)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部。

第三篇：公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考

我國(guó)商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考

農(nóng)衛(wèi)東

內(nèi)容摘要：隨著外資銀行的不斷進(jìn)入、資本市場(chǎng)的快速發(fā)展、利率市場(chǎng)化改革的加快推進(jìn)，我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式受到了巨大的沖擊。文章在對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出了我國(guó)商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的途徑和措施。

當(dāng)前，公司業(yè)務(wù)仍然是我國(guó)商業(yè)銀行價(jià)值創(chuàng)造的重要來(lái)源，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007 年我國(guó)商業(yè)銀行所創(chuàng)造的利潤(rùn)中有50-60%來(lái)自于公司業(yè)務(wù)。然而，隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷完善和利率市場(chǎng)化改革的逐步推進(jìn)，一方面拓寬了企業(yè)的融資渠道，削弱了企業(yè)對(duì)銀行信貸資金的需求；另一方面縮減了商業(yè)銀行的利差空間，使傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和盈利模式受到了較大的沖擊。面對(duì)新的形勢(shì)，我國(guó)商業(yè)銀行必須加快推進(jìn)公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，在公司業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力、盈利能力和服務(wù)水平上加大改革力度，積極構(gòu)建新的服務(wù)理念、服務(wù)機(jī)制和服務(wù)流程，保持公司業(yè)務(wù)盈利能力的持續(xù)增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)整體競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。

一、我國(guó)商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性.（一）推進(jìn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是我國(guó)商業(yè)銀行在新的市場(chǎng)環(huán)境下滿足客戶需求的重要途徑.目前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的關(guān)聯(lián)度越來(lái)越緊密，市場(chǎng)化程度日益加深，市場(chǎng)無(wú)界、全球視野、綜合經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)不少大型企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和模式，集團(tuán)化架構(gòu)和集約化經(jīng)營(yíng)也因此成為大型企業(yè)的突出特征；政府職能正在從經(jīng)濟(jì)管理型向公共服務(wù)型轉(zhuǎn)變，國(guó)家財(cái)稅體制改革使以往政府安排的大宗資金在走向、力度和模式上都發(fā)生了重大的變化；不同經(jīng)濟(jì)區(qū)域的產(chǎn)業(yè)特征和比較優(yōu)勢(shì)已經(jīng)初步形成，不同所有制企業(yè)齊頭并進(jìn)，外商投資企業(yè)和民營(yíng)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱；以教育、衛(wèi)生、社保、文化、旅游為重點(diǎn)的與人民生活密切相關(guān)的現(xiàn)代服務(wù)迅速崛起。全新的市場(chǎng)特征、不斷豐富的客戶種類、快速升級(jí)的客戶需求，對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

（二）推進(jìn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是我國(guó)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)盈利模式的必然要求.目前，我國(guó)商業(yè)銀行仍維持著以利差收入為主的傳統(tǒng)盈利模式，利差在盈利結(jié)構(gòu)中的占比達(dá)到90%以上。但是，隨著資本市場(chǎng)的快速發(fā)展，公司客戶直接融資的規(guī)模和比重在不斷擴(kuò)大。據(jù)預(yù)測(cè)，未來(lái)企業(yè)在資本市場(chǎng)直接融資的比例將占到50%以上，金融“脫媒”現(xiàn)象極大地削弱了企業(yè)對(duì)銀行信貸資金的需求，對(duì)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司信貸業(yè)務(wù)帶來(lái)了巨大的影響。同時(shí)，利率市場(chǎng)化改革的不斷推進(jìn)，優(yōu)質(zhì)客戶的議價(jià)能力不斷增強(qiáng)，也使商業(yè)銀行的利差空間進(jìn)一步縮小。目前，我國(guó)商業(yè)銀行的存貸利差在4%左右，國(guó)外先進(jìn)銀行的利差水平一般在1%左右，甚至更低；如果再下降3%的利差，我國(guó)商業(yè)銀行的效益將大幅下滑。傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式使盈利難以為繼，這就要求商業(yè)銀行必須盡快提高公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠在利差狹窄的市場(chǎng)中通過(guò)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型及時(shí)發(fā)現(xiàn)商機(jī)、捕捉商機(jī)，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)并有效控制風(fēng)險(xiǎn)，從而鞏固和擴(kuò)大收益，拓寬生存和發(fā)展的空間。

（三）推進(jìn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)股東回報(bào)的重要手段.我國(guó)金融業(yè)全面開放后，外資銀行正依靠其先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品組合、混業(yè)經(jīng)營(yíng)等優(yōu)勢(shì)與中資銀行爭(zhēng)奪優(yōu)質(zhì)公司客戶。未來(lái)應(yīng)對(duì)外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，監(jiān)管部門一方面對(duì)銀行自身的經(jīng)營(yíng)能力、盈利能力、風(fēng)險(xiǎn)防范能力等諸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步開始鼓勵(lì)銀行的綜合化經(jīng)營(yíng)。在這種市場(chǎng)和監(jiān)管環(huán)境下，我國(guó)商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手、方式、模式和標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生了很大變化，需要重新審視自身的落后與不足，盡快更新觀念、調(diào)整思路、尋求變革。加之目前我國(guó)多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)完成了股份制改革，對(duì)于股份制商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，股東對(duì)銀行的盈利模式和風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別都有嚴(yán)格要求，如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展以及對(duì)股東的可持續(xù)回報(bào)，是我國(guó)商業(yè)銀行面臨的重大課題，也是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

二、我國(guó)商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型必須堅(jiān)持“四大原則”和處理好“三大關(guān)系”.（一）堅(jiān)持“四大原則”.1．堅(jiān)持發(fā)展優(yōu)先的原則。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)如逆水行舟，不進(jìn)則退。只有堅(jiān)持主動(dòng)作為，加快發(fā)展，才能鞏固和提升公司業(yè)務(wù)在同業(yè)及系統(tǒng)中的地位。

2．堅(jiān)持市場(chǎng)引領(lǐng)的原則。只有領(lǐng)先一步，才能勝人一籌；只有不斷推陳出新，才能引領(lǐng)市場(chǎng)。所以必須樹立“市場(chǎng)導(dǎo)向”的公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新理念，才能參與競(jìng)爭(zhēng)，拼搶市場(chǎng)。

3．堅(jiān)持效率致勝的原則。在公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，只有爭(zhēng)取“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我快”，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取主動(dòng)，才能滿足客戶日益多樣化的需求。

4．堅(jiān)持管理為本的原則。強(qiáng)化管理不僅是制度約束，更是公司業(yè)務(wù)健康持續(xù)快速發(fā)展的保障。

（二）處理好“三大關(guān)系”.1．處理好公司業(yè)務(wù)與個(gè)人業(yè)務(wù)的關(guān)系。公司業(yè)務(wù)與個(gè)人業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷可以取得事半功倍的效果，對(duì)公客戶經(jīng)理在營(yíng)銷重點(diǎn)企業(yè)客戶時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)中高層個(gè)人業(yè)務(wù)的營(yíng)銷，而個(gè)人客戶經(jīng)理在營(yíng)銷個(gè)人VIP 客戶時(shí)也應(yīng)著力挖掘其背后的資源或項(xiàng)目，通過(guò)服務(wù)好個(gè)人業(yè)務(wù)帶動(dòng)對(duì)公業(yè)務(wù)。

2．處理好大客戶與小企業(yè)的關(guān)系。積極實(shí)施差別化的客戶營(yíng)銷戰(zhàn)略，切實(shí)加大對(duì)公司業(yè)務(wù)的重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)區(qū)域、重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)客戶群體的營(yíng)銷和拓展力度，堅(jiān)持結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化公司業(yè)務(wù)資源配置。與大客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，幫助小企業(yè)發(fā)展壯大，全面提升對(duì)客戶的差別化服務(wù)能力。

3．處理好效益與風(fēng)險(xiǎn)的綜合平衡關(guān)系。進(jìn)一步保持資產(chǎn)業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展，致力于加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理，主動(dòng)加強(qiáng)負(fù)債結(jié)構(gòu)調(diào)整和負(fù)債成本率控制，并通過(guò)一系列貸款定價(jià)機(jī)制，提升綜合經(jīng)營(yíng)效益；主動(dòng)防范信用風(fēng)險(xiǎn)，大力拓展優(yōu)質(zhì)重點(diǎn)客戶，探索主動(dòng)揭示和化解信用風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制，建立信貸減值準(zhǔn)備、資產(chǎn)保全和財(cái)務(wù)效益的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，強(qiáng)化貸后管理，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)在效益與風(fēng)險(xiǎn)的綜合平衡基礎(chǔ)上持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。

三、我國(guó)商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的途徑和措施.（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，培育全新的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)文化.面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，我國(guó)商業(yè)銀行必須全面貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)理念。在客戶范圍上，要?jiǎng)討B(tài)分析行業(yè)和客戶，敢于對(duì)熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、客戶標(biāo)準(zhǔn)和市場(chǎng)選擇進(jìn)行調(diào)整，有進(jìn)有退、有所為有所不為；要全力拓展市場(chǎng)前景良好的新興客戶群體，促進(jìn)客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在產(chǎn)品策略上，不僅要鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，更要大力加強(qiáng)高附

加值的中間業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等產(chǎn)品的營(yíng)銷，變簡(jiǎn)單孤立的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)用為根據(jù)不同客戶群體的不同需求提供可選擇、多方案、有比較的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。在價(jià)值評(píng)價(jià)上，要用產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的觀點(diǎn)來(lái)審視、判斷市場(chǎng)，更新經(jīng)營(yíng)理念和思路，引導(dǎo)市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)商機(jī)，變單一客戶價(jià)值為考慮關(guān)聯(lián)度和拉動(dòng)效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈條價(jià)值評(píng)價(jià)。在客戶營(yíng)銷上，要變單打獨(dú)斗的個(gè)體營(yíng)銷為根據(jù)不同類型客戶而形成的重點(diǎn)突出、方式靈活、資源節(jié)約、效果明顯的多種營(yíng)銷模式并存；要最大程度地挖掘和滿足高價(jià)值客戶的金融需求，通過(guò)專業(yè)、品質(zhì)、品味的服務(wù)，提高客戶價(jià)值和回報(bào)，有效控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）推進(jìn)客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)綜合化經(jīng)營(yíng).1．通過(guò)客戶細(xì)分和貢獻(xiàn)細(xì)分，加快推進(jìn)客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。要改變以往簡(jiǎn)單按照行業(yè)歸屬、企業(yè)規(guī)模和時(shí)點(diǎn)表現(xiàn)評(píng)價(jià)客戶價(jià)值的做法，采用綜合貢獻(xiàn)度和動(dòng)態(tài)分析法，客觀全面準(zhǔn)確地衡量客戶的即期貢獻(xiàn)和預(yù)期貢獻(xiàn)、直接貢獻(xiàn)和間接貢獻(xiàn)、靜態(tài)貢獻(xiàn)和動(dòng)態(tài)貢獻(xiàn)價(jià)值，并在此基礎(chǔ)上對(duì)存量客戶實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；要積極跟進(jìn)市場(chǎng)變化，注意研究由于政策出臺(tái)和調(diào)整而產(chǎn)生的商業(yè)機(jī)會(huì)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)客戶需求的先期引導(dǎo)，前瞻性地研究、發(fā)現(xiàn)、介入新興市場(chǎng)及相關(guān)客戶群體，形成產(chǎn)業(yè)鏈條清晰、服務(wù)對(duì)象清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)清晰以及政策導(dǎo)向清晰的全新的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)；要積極發(fā)展小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，通過(guò)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈尋找優(yōu)質(zhì)大型客戶的上、下游小企業(yè)作為目標(biāo)客戶，并建立小企業(yè)業(yè)務(wù)專業(yè)化組織架構(gòu)，豐富和完善適應(yīng)小企業(yè)相關(guān)需求的金融產(chǎn)品，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程，推行差別化風(fēng)險(xiǎn)管理政策。

2．加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)，探索實(shí)施綜合化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)收入結(jié)構(gòu)和盈利模式的根本性轉(zhuǎn)變。要對(duì)中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的價(jià)值含量、關(guān)聯(lián)程度和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行綜合評(píng)估，并制定差異化的管理政策，做到“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不落后，創(chuàng)新業(yè)務(wù)要領(lǐng)先”，以促進(jìn)中間業(yè)務(wù)合理、快速、健康地發(fā)展。對(duì)于傳統(tǒng)的結(jié)算、代收代付等業(yè)務(wù)產(chǎn)品，既要保持并擴(kuò)大相應(yīng)的市場(chǎng)份額，又要以創(chuàng)新的角度去不斷加強(qiáng)產(chǎn)品的實(shí)用性和可用性，提升產(chǎn)品的附加值，增強(qiáng)產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展能力；對(duì)于發(fā)展?jié)摿薮蟮耐顿Y托管、現(xiàn)金管理、理財(cái)顧問(wèn)等新興業(yè)務(wù)產(chǎn)品，應(yīng)在綜合平衡長(zhǎng)短期收益的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理定價(jià)，全力搶占市場(chǎng)，樹立產(chǎn)品品牌。要積極探索綜合化經(jīng)營(yíng)的新模式，嘗試在資產(chǎn)管理、信托、保險(xiǎn)、租賃和汽車金融等領(lǐng)域的綜合化經(jīng)營(yíng)，形成業(yè)務(wù)發(fā)展的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)收入結(jié)構(gòu)和盈利模式的轉(zhuǎn)變。

（三）整合業(yè)務(wù)資源，提高運(yùn)行效率和服務(wù)水平.1．整合業(yè)務(wù)資源，對(duì)不同類型客戶分別實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)重心的轉(zhuǎn)移，提高集約化和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)水平。針對(duì)大中型公司客戶集中化、綜合化、規(guī)模化的金融需求，應(yīng)當(dāng)通過(guò)整合中心城市的分支機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)重心的上移，使有限的資源集中配置，提高集約化程度，提升對(duì)大中型公司客戶的營(yíng)銷談判能力，提升服務(wù)水平和決策效率，增強(qiáng)對(duì)大中型公司客戶的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；針對(duì)小企業(yè)客戶“急、小、頻”的金融需求，基層機(jī)構(gòu)的公司業(yè)務(wù)將以小企業(yè)業(yè)務(wù)為主，并建立專業(yè)化的小企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，采用標(biāo)準(zhǔn)化的流程來(lái)解決小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)拓展的效率和成本問(wèn)題，從而逐步形成大中型客戶集中經(jīng)營(yíng)、小型客戶專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的格局。

2．組建跨部門、跨分行的任務(wù)型團(tuán)隊(duì)，包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理以及后臺(tái)支持保障人員等，努力實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷和服務(wù)的一體化。要通過(guò)建立團(tuán)隊(duì)各方相對(duì)獨(dú)立的考核評(píng)價(jià)體系、建立崗位標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)崗位輪換等措施，進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)的溝通效率、服務(wù)效能和協(xié)作能力，使大型集團(tuán)客戶和機(jī)構(gòu)客戶能夠享受到業(yè)務(wù)專家組成的團(tuán)隊(duì)化服務(wù)和一體化的金融解決方案，真正實(shí)現(xiàn)以客戶為中心，體現(xiàn)“后臺(tái)為前臺(tái)服務(wù)，前臺(tái)為客戶服務(wù)，全行為客戶服務(wù)”的大服務(wù)意識(shí)；要逐步打破總分行間、部門間的分隔和邊界，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、流程創(chuàng)新以及部門間、層級(jí)間定位、權(quán)責(zé)作用的有效發(fā)揮，形成效率高、反應(yīng)快、信譽(yù)好、具有較強(qiáng)執(zhí)行力和競(jìng)爭(zhēng)力、具有國(guó)際服務(wù)水準(zhǔn)的客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

（四）加快產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制的建立，打造持續(xù)領(lǐng)先的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力.1．建立科學(xué)高效的產(chǎn)品創(chuàng)新管理機(jī)制。要借鑒國(guó)外商業(yè)銀行先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，探索建立適應(yīng)國(guó)內(nèi)需要的產(chǎn)品創(chuàng)新統(tǒng)籌規(guī)劃、集約研發(fā)體系，規(guī)范從創(chuàng)意采集、市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、上線推廣到后評(píng)價(jià)和退出全過(guò)程的管理，建立產(chǎn)品管理部門提出需求、產(chǎn)品研發(fā)機(jī)構(gòu)組織研發(fā)、經(jīng)營(yíng)部門進(jìn)行營(yíng)銷策劃并推廣使用的產(chǎn)品創(chuàng)新工序化管理機(jī)制，每個(gè)工序分段考核，責(zé)任明確到位，保障產(chǎn)品創(chuàng)新工作的高效、快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

2．健全產(chǎn)品創(chuàng)新的保障機(jī)制。一是要逐步建立起為客戶提供個(gè)性化產(chǎn)品組合動(dòng)態(tài)服務(wù)、客戶需求挖掘、客戶關(guān)系營(yíng)銷與管理的技術(shù)支持平臺(tái)，強(qiáng)化對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的技術(shù)支持。二是要完善產(chǎn)品創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。一方面要完善新產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)一授權(quán)管理，防范產(chǎn)品創(chuàng)新的政策風(fēng)險(xiǎn)；另一方面要做好與新產(chǎn)品開發(fā)相配套的操作規(guī)程設(shè)計(jì)，有效防范操作風(fēng)險(xiǎn)。三是要建立完善的創(chuàng)新產(chǎn)品評(píng)估管理體系和監(jiān)測(cè)體系。一方面要對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行成本效益分析，真正把握好立項(xiàng)評(píng)審關(guān)，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)全過(guò)程的控制，提高產(chǎn)品開發(fā)成功率；另一方面要通過(guò)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)跟蹤，了解產(chǎn)品的運(yùn)行狀況、市場(chǎng)狀況、盈利情況等，及時(shí)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新策略進(jìn)行調(diào)整與完善，進(jìn)一步改進(jìn)與完善產(chǎn)品，提高客戶的滿意度與忠誠(chéng)度。

3．強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新的長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制。對(duì)于新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與研發(fā)，可以采用獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)品市場(chǎng)占比掛鉤、忠誠(chéng)基金等方式吸引專業(yè)人才，對(duì)于市場(chǎng)反映良好、對(duì)價(jià)值創(chuàng)造做出巨大貢獻(xiàn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，應(yīng)當(dāng)給予重獎(jiǎng)；對(duì)于新產(chǎn)品的推廣，則主要以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核來(lái)調(diào)動(dòng)一線營(yíng)銷人員的積極性和主動(dòng)性。要改變所有產(chǎn)品獎(jiǎng)勵(lì)“一刀切”的傳統(tǒng)做法，在新產(chǎn)品的營(yíng)銷上加大激勵(lì)的力度，進(jìn)一步激發(fā)營(yíng)銷人員的積極性，提高新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)的速度。

第四篇：中國(guó)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)大轉(zhuǎn)型091214

中國(guó)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)大轉(zhuǎn)型

2009年12月14日 04:19萬(wàn)勇證券時(shí)報(bào)

手機(jī)免費(fèi)訪問(wèn) eastmoney.cn|字體：大中小編者按：隨著中國(guó)資本市場(chǎng)跨越式發(fā)展，作為中國(guó)資本市場(chǎng)重要組成部分的券商及其重要業(yè)務(wù)支柱——經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)也發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。綜合治理的結(jié)束為券商的健康長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展掀開新的歷史一頁(yè)，作為券商重要業(yè)務(wù)支撐的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)也開始走出通道制的大轉(zhuǎn)折，整個(gè)行業(yè)積極開始經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)思考和探索，以及多元化的發(fā)展模式的探索。11月份以來(lái)，本報(bào)歷時(shí)一個(gè)多月，選擇了14家券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)作為標(biāo)本，采寫了這組文章，希望能為行業(yè)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展打開一扇思想的窗口。

中國(guó)資本市場(chǎng)在不到20年的時(shí)間里走完了成熟市場(chǎng)上百年的發(fā)展歷程，特別是自2006年以來(lái)，中國(guó)資本市場(chǎng)的跨越式發(fā)展給證券行業(yè)帶來(lái)了前所未有的變化——證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)從純粹的通道制服務(wù)到金融產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)；從傳統(tǒng)的柜臺(tái)交易到網(wǎng)上、手機(jī)證券非現(xiàn)場(chǎng)交易；從“大鍋飯”式的粗放營(yíng)銷到個(gè)性化的精準(zhǔn)服務(wù)；從“趕鴨子上架”式的股票推薦到專業(yè)化、技術(shù)化的理財(cái)分析??20年間，中國(guó)的證券公司已從一只嗷嗷待哺的雛鷹成長(zhǎng)為羽翼漸豐的雄鷹。

轉(zhuǎn)型1：風(fēng)險(xiǎn)管理從無(wú)序到合規(guī)

近年來(lái)，隨著證券行業(yè)法律、法規(guī)的不斷完善以及證監(jiān)會(huì)對(duì)證券公司開展的綜合治理、分類監(jiān)管，證券公司強(qiáng)化了自身合規(guī)管理，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)性風(fēng)險(xiǎn)得到較好的控制，整個(gè)證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)步入良性發(fā)展的軌道。

2008年證券公司根據(jù)證監(jiān)會(huì)發(fā)布的《關(guān)于做好證券公司客戶交易結(jié)算資金第三方存管有關(guān)賬戶規(guī)范工作的通知》要求，嚴(yán)格按照“統(tǒng)一安排、分散實(shí)施，平穩(wěn)推進(jìn)”的原則全面開展賬戶規(guī)范工作。著重處理和解決此前存在的“非實(shí)名賬戶”、“下掛賬戶”等歷史遺留風(fēng)險(xiǎn)因素。經(jīng)過(guò)此次清理，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)大幅降低。

同時(shí)，根據(jù)《證券法》要求，證券行業(yè)實(shí)現(xiàn)了客戶交易結(jié)算資金的第三方存管，客戶保證金安全得到切實(shí)保障，提高了廣大投資者對(duì)證券行業(yè)的信心。

此外，有關(guān)《證券公司監(jiān)督管理?xiàng)l例》和《證券經(jīng)紀(jì)人管理暫行辦法》的頒布實(shí)施，明確了證券經(jīng)紀(jì)人的基本定位，把以前處于市場(chǎng)游離狀態(tài)的經(jīng)紀(jì)人納入規(guī)范化、職業(yè)化的發(fā)展軌道，有力促進(jìn)了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展，保障經(jīng)紀(jì)人的權(quán)益。

證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)規(guī)范建設(shè)——規(guī)范賬戶管理、客戶保證金第三方存管以及交易系統(tǒng)大集中的完成大大提高了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的規(guī)范化程度。從此，諸如挪用客戶保證金等曾經(jīng)給證券公司乃至整個(gè)行業(yè)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)的隱患徹底消除。證券公司對(duì)營(yíng)業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)控制處于可測(cè)、可控、可承受的范圍之內(nèi)，為證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。

轉(zhuǎn)型2：經(jīng)營(yíng)模式由通道轉(zhuǎn)向服務(wù)

通道服務(wù)一直以來(lái)是證券公司安身立命之本，不過(guò)隨著資本市場(chǎng)的逐漸成熟與證券行業(yè)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，靠守住一兩個(gè)通道“發(fā)家”的日子已逐漸遠(yuǎn)去。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，從

2006年至今，券商傭金率下降幅度超過(guò)60%。通道價(jià)值的隕落極大地促動(dòng)了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)角色定位和服務(wù)的轉(zhuǎn)型。

在本次系列報(bào)道中，受訪券商無(wú)論其規(guī)模大小，對(duì)當(dāng)前經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展感受最深的莫過(guò)于通道價(jià)值的隕落。受訪券商認(rèn)為，現(xiàn)在交易通道不再是稀缺的經(jīng)濟(jì)資源，而市場(chǎng)主流客戶群體也開始由個(gè)人向機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化，這就迫使券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式必須從“行情+委托+咨詢服務(wù)”向“行情+委托+全面服務(wù)”轉(zhuǎn)變。

在具體轉(zhuǎn)變方式上，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)從傳統(tǒng)的以提供交易通道為主，轉(zhuǎn)而以提供全面配套的證券服務(wù)為主——“交易+產(chǎn)品+理財(cái)+綜合服務(wù)”為主的模式，以適應(yīng)個(gè)人市場(chǎng)向機(jī)構(gòu)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的需要，充分建立通道業(yè)務(wù)和渠道業(yè)務(wù)并行的經(jīng)營(yíng)模式，逐步形成理財(cái)業(yè)務(wù)。由此根本轉(zhuǎn)變經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)盈利模式，真正全面滿足各類客戶的需求。

在上述理念的指導(dǎo)下，2005年國(guó)信證券率先在業(yè)內(nèi)成立了“金色陽(yáng)光證券賬戶”，對(duì)客戶需求進(jìn)行了細(xì)分，并提供相應(yīng)投資服務(wù)，收費(fèi)則采用傭金與服務(wù)內(nèi)容掛鉤。憑借著金色陽(yáng)光服務(wù)產(chǎn)品，國(guó)信實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平的傭金收入。

隨后，招商證券的“智遠(yuǎn)理財(cái)服務(wù)平臺(tái)”、廣發(fā)證券的“金管家”、華泰證券的“紫金理財(cái)”、光大證券的“金陽(yáng)光”、國(guó)泰君安的“君弘俱樂(lè)部”、德邦證券的“財(cái)富玖功”等經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)品牌也應(yīng)運(yùn)而生，極大地提升了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)份額，一改過(guò)去靠提供交易通道服務(wù)的盈利模式。

隨著市場(chǎng)金融創(chuàng)新的全面展開，多元化的產(chǎn)品成為市場(chǎng)服務(wù)的基本特征。交易規(guī)則也趨于多元化和個(gè)性化。受訪券商高管認(rèn)為，經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的差異化服務(wù)的體現(xiàn)之一就是具有專業(yè)的、完整的、全面的多元化產(chǎn)品創(chuàng)新、銷售、維護(hù)等綜合服務(wù)能力。這一方面能有效地指導(dǎo)不同類型的客戶進(jìn)行多元化的產(chǎn)品交易操作，從中捕捉盈利和套利機(jī)會(huì)；另一方面通過(guò)產(chǎn)品銷售和維護(hù)換取增量交易資源和傭金收入。

從具體服務(wù)方式上看，券商經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)已從分散服務(wù)向分散服務(wù)與集中服務(wù)相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變。證券公司在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶分類的基礎(chǔ)上，深入分析客戶需求，對(duì)高端客戶進(jìn)行二次細(xì)分。公司層面通過(guò)發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，協(xié)調(diào)各方面資源，為高端客戶提供全方位、專業(yè)化的對(duì)應(yīng)服務(wù)，滿足客戶需求。

轉(zhuǎn)型3：管理模式由粗放到集約

投資者開戶數(shù)的急劇上升給證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)管理提出了新的挑戰(zhàn)，能否做好客戶關(guān)系管理和有效服務(wù)是未來(lái)證券公司能否保持和提升市場(chǎng)份額的關(guān)鍵。為此，華泰證券、中信建投、長(zhǎng)江證券等券商不惜花費(fèi)巨資和大量時(shí)間打造自己的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，為新一輪的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)做好準(zhǔn)備。

隨著市場(chǎng)的發(fā)展，投資者結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜。投資者在交易方式、服務(wù)需求和風(fēng)險(xiǎn)偏好上各有不同，券商不僅要滿足投資者的交易需求，又要控制投資者的投資風(fēng)險(xiǎn)，有針對(duì)性地做好投資者教育工作，這就必須進(jìn)一步細(xì)化客戶關(guān)系管理。

從當(dāng)前的投資者結(jié)構(gòu)看，機(jī)構(gòu)持股市值占總流通市值由2007年的40%提升至2008年末的44%，機(jī)構(gòu)投資者話語(yǔ)權(quán)不斷提升。在對(duì)普通投資者的關(guān)系管理上，目前大部分券商都實(shí)現(xiàn)了客戶管理分類，對(duì)不同的投資者提供不同的服務(wù)。而隨著投資者機(jī)構(gòu)化進(jìn)一步加強(qiáng)，證券行業(yè)平均傭金水平進(jìn)一步下降，同時(shí)也對(duì)券商在研究服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新等綜合性金融服務(wù)方面提出了更高的要求。

早在2007年6月華泰證券已開始推動(dòng)建立華泰客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在2008年3月份開始上線使用。通過(guò)該客戶管理系統(tǒng)，華泰證券可以了解每一個(gè)客戶的交易情況、資金狀況以及對(duì)該投資者的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估狀況。

除華泰證券之外，長(zhǎng)江證券的規(guī)范賬戶管理系統(tǒng)、國(guó)泰君安證券的“君弘俱樂(lè)部”、廣發(fā)證券的“金管家”等客戶關(guān)系管理系統(tǒng)也日趨完善。

隨著經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的進(jìn)一步細(xì)化，不同類型的券商將在交易方式、服務(wù)質(zhì)量以及經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)種類等方面有選擇性的重點(diǎn)發(fā)展，形成特色和品牌。大型綜合類券商定位于提供高附加值的服務(wù)，而小型券商通過(guò)降低成本或提供有地方特色的服務(wù)占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)。

轉(zhuǎn)型4：交易技術(shù)由單一到多元化

交易技術(shù)是當(dāng)前證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的另一個(gè)重要部分，特別是隨著網(wǎng)絡(luò)IT技術(shù)、手機(jī)3G技術(shù)的發(fā)展，打破了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展從量變到質(zhì)變的瓶頸。

從手寫填單到電話委托，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)服務(wù)實(shí)現(xiàn)了從現(xiàn)場(chǎng)到非現(xiàn)場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，而從電話到網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)證券，則實(shí)現(xiàn)了從有線到無(wú)線的飛躍，打開了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)向上發(fā)展的無(wú)限空間。

首先是集中交易系統(tǒng)的建立有力推動(dòng)了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)向集中委托、集中清算的交易模式轉(zhuǎn)變，使得營(yíng)業(yè)部交易委托通道功能被高度簡(jiǎn)化為公司集中交易委托系統(tǒng)的一個(gè)電腦終端?？蛻舯ＷC金第三方存管的實(shí)現(xiàn)，也使得證券營(yíng)業(yè)部擺脫了資金管理的束縛，從而轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)的證券服務(wù)。

同時(shí)，網(wǎng)上交易的出現(xiàn)也大大突破了傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)中地理區(qū)域的限制。各券商在整合和壓縮有形證券營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的同時(shí)，紛紛加大以網(wǎng)上交易為主的非現(xiàn)場(chǎng)交易拓展力度。目前網(wǎng)上交易發(fā)展迅速，在某些證券經(jīng)紀(jì)商的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總額中已占50%以上，而柜臺(tái)交易等現(xiàn)場(chǎng)交易的比重則持續(xù)下降。

從這幾年來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r來(lái)看，國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量穩(wěn)步增長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)普及率的穩(wěn)步、快速提升為網(wǎng)上交易發(fā)展提供了豐厚的土壤。

此外，隨著近年來(lái)手機(jī)硬件的功能日臻強(qiáng)大，移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商的服務(wù)收費(fèi)下降以及3G網(wǎng)絡(luò)的推出，證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)正在逐漸向“無(wú)線”方向發(fā)展。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，目前部分券商的手機(jī)證券交易額已接近電話委托。國(guó)信證券金太陽(yáng)手機(jī)證券、國(guó)泰君安易陽(yáng)指手機(jī)證券、招商證券智遠(yuǎn)手機(jī)證券、宏源證券天游手機(jī)證券、長(zhǎng)江證券手機(jī)炒股、長(zhǎng)城證券隨身股手機(jī)證券，還有專門為手機(jī)炒股設(shè)計(jì)的華林證券IQ機(jī)在業(yè)內(nèi)的影響力越來(lái)越大。

未來(lái)，手機(jī)證券不僅是投資者重要交易形式和信息獲取渠道，也將成為券商多種業(yè)務(wù)的營(yíng)銷與服務(wù)的總平臺(tái)。投資者不僅可以通過(guò)手機(jī)進(jìn)行銀證轉(zhuǎn)賬、基金開戶、基金申購(gòu)與贖回、對(duì)賬單查詢等服務(wù)，并將成為券商主動(dòng)式營(yíng)銷和拉近客戶緊密度的重要通道?？蛻艚?jīng)理、客服人員、研究所分析師均可通過(guò)移動(dòng)可視系統(tǒng)為客戶解答問(wèn)題，使券商服務(wù)水平上升到一個(gè)全新的高度。

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個(gè)案：一家小券商的生存之道

“多層次資本市場(chǎng)應(yīng)有多層次服務(wù)機(jī)構(gòu)，像聯(lián)訊證券這類小券商最重要的是找準(zhǔn)自己的定位。

聯(lián)訊證券這幾年一直在做的重要工作就是以客戶為中心，認(rèn)清誰(shuí)是我們的重要客戶，知道他們的需求是什么?！?/p>

無(wú)品牌優(yōu)勢(shì)，無(wú)資金優(yōu)勢(shì)，無(wú)地域優(yōu)勢(shì)，無(wú)網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，聯(lián)訊證券作為一家純經(jīng)紀(jì)類券商不僅在競(jìng)爭(zhēng)激烈的證券市場(chǎng)中生存得很好，而且連續(xù)三年凈資產(chǎn)收益率位居行業(yè)前列。

“如果要找出聯(lián)訊證券核心競(jìng)爭(zhēng)力，那就是我們找準(zhǔn)了自己的定位，為中小投資者提供咨詢服務(wù)，在經(jīng)營(yíng)上量力而行?！甭?lián)訊證券總經(jīng)理李翊告訴記者。

小券商的大文章

粵東南、珠三角東北端的“惠民之州”——惠州市，這個(gè)人口不到400萬(wàn)的地級(jí)市就是聯(lián)訊證券總部所在地。聯(lián)訊證券原名惠州證券，目前注冊(cè)資本金1.16億元。

盡管與中國(guó)第一個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)深圳僅85公里之隔，但由于地域因素，思想觀念、人才儲(chǔ)備、信息獲取等都與深圳存在天壤之別。而8年前，擺在新管理團(tuán)隊(duì)面前的聯(lián)訊證券更是一個(gè)爛攤子——一共才兩家營(yíng)業(yè)部，且由于體制及經(jīng)營(yíng)管理不善，人浮于事，還存在金額巨大的歷史遺留問(wèn)題，內(nèi)部連具有高管推薦資格的人選都沒(méi)有，咨詢服務(wù)更是一片空白。

在新管理團(tuán)隊(duì)的帶領(lǐng)下，利用2001年至2005年期間低迷市場(chǎng)行情機(jī)會(huì)，在保證生存的前提下勒緊褲帶先后新設(shè)、合并、收購(gòu)了6家營(yíng)業(yè)部和3家服務(wù)部，使得聯(lián)訊證券營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)從2個(gè)增加到了11個(gè)。2006年至2008年，聯(lián)訊證券凈利率逐年提高，保持在40%左右，連續(xù)三年凈資產(chǎn)收益率位居行業(yè)前列。

“多層次資本市場(chǎng)應(yīng)有多層次服務(wù)機(jī)構(gòu)，像聯(lián)訊證券這類小券商最重要的是找準(zhǔn)自己的定位。聯(lián)訊證券這幾年一直在做的重要工作就是以客戶為中心，認(rèn)清誰(shuí)是我們的重要客戶，知道他們的需求是什么?！崩铖凑f(shuō)，聯(lián)訊證券所做的一切都是圍繞客戶，根據(jù)自身的能力為他們提供有效咨詢服務(wù)。

辛苦自己服務(wù)客戶

聯(lián)訊證券上下都牢記一段話：公司規(guī)模小，沒(méi)有品牌效應(yīng)，沒(méi)有資金優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有區(qū)域優(yōu)勢(shì)，所以必須吃大苦、流大汗，花十倍、百倍力量在客戶身上，增加公司信譽(yù)和美譽(yù)度。“辛苦自己服務(wù)了客戶，這就是聯(lián)訊取得一點(diǎn)好效益的原因，也是聯(lián)訊的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

窮則思變，管理團(tuán)隊(duì)瞄準(zhǔn)的第一件事就是建立客戶咨詢體系。從2002年聯(lián)訊證券開始著手建立咨詢體系，在只有2家營(yíng)業(yè)部的規(guī)模下，聯(lián)訊證券總部聘請(qǐng)了首席分析師，要求每天給客戶出一篇首席觀點(diǎn)；之后隨著營(yíng)業(yè)部的增多，每天下午收盤后，由總部牽頭，各家營(yíng)業(yè)部咨詢?nèi)藛T參加，召開盤后分析會(huì)，并喇叭直播給客戶聽?，F(xiàn)如今聯(lián)訊證券除了繼承著當(dāng)初的那些咨詢服務(wù)外，還將咨詢產(chǎn)品覆蓋到即時(shí)、天、周、月、，并成立有15人的專門研究團(tuán)隊(duì)，這還不包括各營(yíng)業(yè)部的投資顧問(wèn)。

隨后的2003年，聯(lián)訊試行了另一件大事——客戶經(jīng)理制度。據(jù)李翊介紹，當(dāng)時(shí)營(yíng)銷人員主要就是拉存量客戶，但聯(lián)訊給營(yíng)銷人員制訂了兩個(gè)原則：第一，不要關(guān)注客戶的交易情況，而應(yīng)關(guān)注客戶的數(shù)量積累；第二，要以客戶盈利為主，考評(píng)時(shí)客戶的數(shù)量和市值權(quán)重占80%。

在建立咨詢體系和實(shí)施客戶經(jīng)理營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)后，聯(lián)訊管理團(tuán)隊(duì)為了嘗試打破證券公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)同質(zhì)化狀況，2004年初提出“營(yíng)銷、咨詢、客服”三位一體的經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)行以咨詢?yōu)楹诵?，由營(yíng)銷人員去銷售服務(wù)，推廣公司的咨詢產(chǎn)品，提供增值服務(wù)。這些創(chuàng)新手段的運(yùn)用，讓聯(lián)訊取得了良好的效果，原有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)效益大幅提高，新受讓的營(yíng)業(yè)部也都很快扭虧為盈，零起點(diǎn)新設(shè)營(yíng)業(yè)部當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利，成為聯(lián)訊新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

讓員工產(chǎn)生認(rèn)同感

服務(wù)客戶的同時(shí)，聯(lián)訊的管理團(tuán)隊(duì)也在不停完善公司內(nèi)部的治理制度和進(jìn)行文化建設(shè)。管理層一直認(rèn)為，要保持公司營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，相應(yīng)的體制和文化必不可少。一個(gè)成功的管理者，需要讓員工對(duì)公司制度和文化產(chǎn)生認(rèn)同感。

為使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)得以生存和發(fā)展，聯(lián)訊實(shí)施了營(yíng)銷人員“蜜月期”扶持政策，即對(duì)剛?cè)胄械挠袧摿Φ臓I(yíng)銷人員在未能完成任務(wù)指標(biāo)時(shí)實(shí)施底薪救助，解決基本生活保障。在此基礎(chǔ)之上，還形成一套較為專業(yè)和規(guī)范的培訓(xùn)方法，受用至今。

而為了給營(yíng)銷人員吃上“定心丸”，聯(lián)訊管理層對(duì)營(yíng)銷人員一直堅(jiān)持兩個(gè)不變：提成比例不變，客戶的經(jīng)紀(jì)關(guān)系不變。據(jù)聯(lián)訊內(nèi)部人士介紹，該公司現(xiàn)有不少營(yíng)銷人員名下客戶資產(chǎn)早已過(guò)億，每年獲取的傭金提成比公司高管收入還多。不僅如此，從去年下半年起，為使?fàn)I銷團(tuán)隊(duì)得以穩(wěn)定發(fā)展，聯(lián)訊還對(duì)外部營(yíng)銷人員全部實(shí)行員工管理，讓這些營(yíng)銷人員享受勞動(dòng)法規(guī)定的福利待遇。正因如此，聯(lián)訊營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的開戶比例從2006年就一直在60%以上，創(chuàng)造傭金收入比重也從2006年的36.2%上升到了2008年的42.6%。

在制度上對(duì)一線人員“豪爽”的同時(shí)，聯(lián)訊管理層卻對(duì)自己甚是“摳門”，每個(gè)月董事長(zhǎng)和總經(jīng)理拿到的績(jī)效獎(jiǎng)和分管業(yè)務(wù)的副總都處于一個(gè)級(jí)別，這在國(guó)內(nèi)沒(méi)幾家公司能做得到?！肮靖吖苣玫目?jī)效獎(jiǎng)金主要依據(jù)營(yíng)業(yè)部，必須有50%的營(yíng)業(yè)部能拿到績(jī)效獎(jiǎng)，公司高

管才能拿績(jī)效獎(jiǎng)，否則就沒(méi)有績(jī)效獎(jiǎng)?！?/p>

聯(lián)訊證券董事長(zhǎng)徐剛是北京人，注重企業(yè)文化建設(shè)，李翊來(lái)自蘇州，做事素來(lái)講究實(shí)際效果。為此，有領(lǐng)導(dǎo)概括聯(lián)訊特點(diǎn)為“北京人抓文化，蘇州人干實(shí)事”。這話，李翊比較贊同。不過(guò)他還補(bǔ)充了一句，對(duì)工資報(bào)酬的分配，“不患寡而患不均”，人、機(jī)制、文化缺一不可，這也是聯(lián)訊管理者一直奉行的管理之道。

對(duì)于未來(lái)，李翊也有自己的思考。李翊認(rèn)為，像聯(lián)訊這類小型經(jīng)紀(jì)類證券公司，隨著經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷能力的提升，未來(lái)可以做些外包，幫其他公司做分銷。（證券時(shí)報(bào) 桂衍民）

第五篇：商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

摘要：隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會(huì)階層結(jié)構(gòu)的不斷形成，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)由于其自身的靈活性、厚利性和極具潛力的特點(diǎn)，在內(nèi)外資銀行發(fā)展版圖上占據(jù)越來(lái)越重要的地位。如何在強(qiáng)大的利益誘因和需求拉力作用下，找準(zhǔn)零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵結(jié)合點(diǎn)至關(guān)重要。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；零售業(yè)務(wù)；轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，在發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，零售業(yè)務(wù)的占比通常為50％左右，成為最有潛力的發(fā)展領(lǐng)域之一。由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，居民生活、消費(fèi)、投資需求逐步增大，以及零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定和增長(zhǎng)性，各家商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。由于觀念、認(rèn)識(shí)、機(jī)制、體制等多方面原因，轉(zhuǎn)型雖初具成效，但并沒(méi)有取得預(yù)期目標(biāo)。為此國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行紛紛引進(jìn)咨詢公司或組織行內(nèi)專題項(xiàng)目組等對(duì)轉(zhuǎn)型問(wèn)題進(jìn)行研究，探索尋找出適合自身發(fā)展的模式和道路。本文借鑒同業(yè)先進(jìn)的發(fā)展模式，結(jié)合實(shí)際，對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問(wèn)題進(jìn)行思考，并提出建議和對(duì)策，以供參考。

一、當(dāng)前零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問(wèn)題

(一)網(wǎng)點(diǎn)的作用。

多數(shù)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)的作用界定不清晰，絕大部分網(wǎng)點(diǎn)以操作型綜合功能為主，未能突出網(wǎng)點(diǎn)的零售特色，業(yè)務(wù)服務(wù)專業(yè)化程度還處于較低水平，未能解決轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)問(wèn)題。

(二)零售網(wǎng)點(diǎn)的模式和人員配置。

當(dāng)前部分商業(yè)銀行設(shè)立了專門的零售業(yè)務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，但主要以高端客戶為主，在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立了理財(cái)服務(wù)區(qū)，由于成本及客戶數(shù)量原因，此類網(wǎng)點(diǎn)不可能成為普遍的模式。同時(shí)我們也沒(méi)有理由拒絕為其他客戶服務(wù)，特別是一些潛力客戶，所以必須尋找山適合中國(guó)零售銀行業(yè)發(fā)展的網(wǎng)點(diǎn)模式。

(三)通過(guò)改變、引進(jìn)，解決員工結(jié)構(gòu)中存在的突出問(wèn)題。

人是零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的最重要因素，如何改變現(xiàn)有員工在轉(zhuǎn)型中由于認(rèn)識(shí)不足、行動(dòng)遲緩而帶來(lái)的消極因素，如何改造、培養(yǎng)、提高現(xiàn)有員工的業(yè)務(wù)水平和銷售能力，如何發(fā)揮新引進(jìn)人員的作用，是擺在我們面前需要迫切解決的問(wèn)題。

(四)確保規(guī)劃的統(tǒng)領(lǐng)性和可執(zhí)行性。

在零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，各家商業(yè)銀行都十分重視規(guī)劃的制定工作，通過(guò)調(diào)研和分析，制定了階段性發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和單項(xiàng)業(yè)務(wù)操作規(guī)劃。在實(shí)際操作中，由于規(guī)劃的配套措施不到位等原因，往往形成規(guī)劃和操作不統(tǒng)一，致使業(yè)務(wù)發(fā)展中要么都是重點(diǎn)，要么沒(méi)有重點(diǎn)，或是偏離了業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，或是未處理好當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系。

(五)建立一套科學(xué)、準(zhǔn)確涵蓋所有零售部門人員的績(jī)效考核辦法和工具。

建立完善的考核機(jī)制和工具而構(gòu)成的考核體系是確保零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型成功的最重要工作之一。按照規(guī)劃的目標(biāo)，通過(guò)考核來(lái)引導(dǎo)業(yè)務(wù)發(fā)展并發(fā)生業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)改變是轉(zhuǎn)型中必須面對(duì)的問(wèn)題。如何建立以效益為中心，通過(guò)考核的引導(dǎo)，壯大銀行目標(biāo)業(yè)務(wù)規(guī)模是當(dāng)前零售轉(zhuǎn)型中存在重中之重的問(wèn)題。

二、解決轉(zhuǎn)型中存在問(wèn)題的建議

零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能完全照搬西方的模式，必須從中國(guó)的實(shí)際出發(fā)，借鑒先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和做法，結(jié)合中國(guó)銀行業(yè)的實(shí)際情況，尋找出解決問(wèn)題的辦法。

(一)建立以零售網(wǎng)點(diǎn)為依托的零售銀行模式，切實(shí)發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的銷售服務(wù)功能。

從目前銀行的贏利模式上看，雖然零售業(yè)務(wù)的占比逐年增加，但批發(fā)業(yè)務(wù)還處于主導(dǎo)地位，要將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶坌停仨毥鉀Q批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，確保批發(fā)業(yè)務(wù)穩(wěn)定并快速發(fā)展。

建立以利潤(rùn)為中心的分行行業(yè)部制，將本區(qū)域重點(diǎn)批發(fā)業(yè)務(wù)集中在行業(yè)部，在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立專有的批發(fā)業(yè)務(wù)柜臺(tái)，通過(guò)內(nèi)部考核計(jì)價(jià)和約束機(jī)制確保批發(fā)業(yè)務(wù)柜面服務(wù)質(zhì)量。上述模式可以減少一個(gè)銀行的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的消耗，更可以實(shí)現(xiàn)人員從專門化到專業(yè)化的方向發(fā)展。當(dāng)批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展模式確定后，網(wǎng)點(diǎn)的零售功能就凸現(xiàn)在面前，零售網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展模式就基本形成了。

(二)建立適合中國(guó)國(guó)情的零售網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)模式，完善網(wǎng)點(diǎn)資源配置。

當(dāng)前，各行都提出中高端客戶的發(fā)展思路，并成立了為高端客戶服務(wù)的理財(cái)中心。但現(xiàn)實(shí)和成本的原因，我們不可能完全依靠高端客戶來(lái)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，且必須用發(fā)展的眼光去看待問(wèn)題，怎樣將今天的優(yōu)質(zhì)客戶穩(wěn)定成為我們未來(lái)的高端客戶，是發(fā)展中必須高度關(guān)注的問(wèn)題。我們經(jīng)?？吹降氖悄炽y行10％客戶占比，業(yè)務(wù)占比為60％；20％的客戶占比，業(yè)務(wù)占比為80％。在這樣的占比下，不能否認(rèn)高端客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，要承認(rèn)在高端客戶服務(wù)方面與外資銀行的差距，一旦利益驅(qū)使等原因，部分高端客戶流失后，未來(lái)零售業(yè)務(wù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的影響，與今天批發(fā)業(yè)務(wù)給我們帶來(lái)的影響是十分相似的。

我們理解零售網(wǎng)點(diǎn)的模式應(yīng)該是，建立數(shù)量適當(dāng)足夠服務(wù)所有高端客戶的理財(cái)中心，切實(shí)穩(wěn)定地發(fā)展高端客戶，形成品牌和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；建立足夠數(shù)量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以上客戶并兼顧其他客戶的銷售服務(wù)型網(wǎng)點(diǎn)，形成支撐我們業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)；在高檔社區(qū)和繁華商業(yè)區(qū)建立自

助服務(wù)和一人銀行配套的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，提升我們的銷售能力；同時(shí)還要建立一個(gè)完善網(wǎng)絡(luò)銀行配套物理網(wǎng)點(diǎn)來(lái)滿足客戶的需求。建立一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)就應(yīng)確立其中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)確定網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該配置的基本人員，并在相應(yīng)業(yè)務(wù)規(guī)模上進(jìn)行人員遞增，保證網(wǎng)點(diǎn)的基本服務(wù)、銷售和品牌的塑造。由于各商業(yè)銀行的發(fā)展重點(diǎn)和目標(biāo)的不同，人員配備的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有差異，但應(yīng)包含以下幾個(gè)基本的團(tuán)隊(duì)，一是高柜服務(wù)團(tuán)隊(duì)，包括普通高柜和貴賓高柜服務(wù)人員；二是銷售團(tuán)隊(duì)，主要從事零售客戶的銷售開發(fā)工作；三是銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)，主要包括大堂經(jīng)理和負(fù)責(zé)理財(cái)咨詢、客戶維護(hù)提升的專業(yè)服務(wù)人員；四是專業(yè)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的銷售和管理，由于個(gè)人貸款業(yè)務(wù)的特殊性和風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，應(yīng)結(jié)合城市規(guī)模和業(yè)務(wù)發(fā)展需要在部分零售網(wǎng)點(diǎn)適當(dāng)?shù)嘏渲茫ＷC業(yè)務(wù)的專業(yè)性管理和操作。

(三)改善人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，著力建設(shè)一支支撐并促進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的銷售服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，人員的素質(zhì)及結(jié)構(gòu)問(wèn)題存在的矛盾，一直是困擾著各商業(yè)銀行改革的瓶頸。如何挖掘現(xiàn)有人員的潛力，引進(jìn)需要的人員，是各商業(yè)銀行亟待解決的問(wèn)題。在這樣的背景下，我們要適當(dāng)?shù)匕仓靡慌?、培養(yǎng)提升一批、選拔引進(jìn)一批，并建立一種人員自動(dòng)淘汰機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員的合理流動(dòng)。目前，各銀行主要靠?jī)?nèi)部培訓(xùn)來(lái)提升員工的素質(zhì)，但從實(shí)際效果看，取得的成效并不明顯。培訓(xùn)很多時(shí)候只能解決員工對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉程度，并沒(méi)有從理念、技巧等方面提高員工的技能。在實(shí)際業(yè)務(wù)中大部分員工主要依靠關(guān)系去銷售，背離了零售銷售文化的本質(zhì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，存在嚴(yán)重的問(wèn)題。在員工的素質(zhì)提升中，應(yīng)該引進(jìn)咨詢公司試點(diǎn)跟蹤后推廣的模式，在短期內(nèi)訓(xùn)練提高整體的銷售、維護(hù)能力。對(duì)銷售人員而言，其具備的條件應(yīng)該是熟悉零售業(yè)務(wù)和銷售技能技巧。簡(jiǎn)單零售業(yè)務(wù)所需要的專業(yè)化要求相對(duì)較低，可以通過(guò)內(nèi)部培養(yǎng)和引進(jìn)的方式解決，甚至可以引進(jìn)具有其他零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域銷售經(jīng)驗(yàn)人員來(lái)解決。零售客戶的維護(hù)和和銷售技能提升則對(duì)人員的要求較高，除熟悉業(yè)務(wù)知識(shí)、銷售技巧外，還應(yīng)有較專業(yè)的業(yè)務(wù)技能，能夠按照客戶的需求，令客戶增值和成功，這里主要包括專業(yè)的理財(cái)人員、維護(hù)人員和大堂服務(wù)人員，可以通過(guò)重點(diǎn)培養(yǎng)和引進(jìn)高端人才的方式解決。

(四)堅(jiān)持規(guī)劃在先、銷售在后的原則，用規(guī)劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

目標(biāo)客戶是誰(shuí)，多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)達(dá)到什么目標(biāo)和規(guī)模，通過(guò)什么方式調(diào)整人員和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，通過(guò)什么手段和措施保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，是發(fā)展中必須思考的問(wèn)題。只有將這些問(wèn)題通過(guò)規(guī)劃的方式進(jìn)行明確，保證業(yè)務(wù)的有序開展，才能實(shí)現(xiàn)有好有快地發(fā)展。目前，各家商業(yè)銀行都十分重視規(guī)劃的作用，制定了詳細(xì)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、人力資源規(guī)劃、員工激勵(lì)規(guī)劃等，明確了業(yè)務(wù)發(fā)展的手段和措施，但在實(shí)際運(yùn)行中往往是規(guī)劃是規(guī)劃、運(yùn)行是運(yùn)行，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)規(guī)

劃統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的目的，業(yè)務(wù)運(yùn)行中隨意性較大，有時(shí)顯得雜亂無(wú)章。規(guī)劃的目的是有計(jì)劃的實(shí)施，必須堅(jiān)持規(guī)劃先行的原則，特別是在具體項(xiàng)目規(guī)劃中更要提前明確相關(guān)原則和方法，確保按照規(guī)劃有序開展。并要不定期地跟蹤和分析，及時(shí)解決規(guī)劃執(zhí)行中的偏差，要有嚴(yán)格的制度和配套的資源，確保按照規(guī)劃實(shí)現(xiàn)中長(zhǎng)期目標(biāo)，保證零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落實(shí)。

(五)建立以效益為中心的績(jī)效考核體系，通過(guò)科學(xué)的計(jì)量工具，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和員工價(jià)值相統(tǒng)一。

績(jī)效考核是目前各家商業(yè)銀行激勵(lì)員工的主要手段之一，也是團(tuán)隊(duì)或員工自我發(fā)展的加速器，在銀行的發(fā)展中作用不言而喻。一家商業(yè)銀行要將自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相結(jié)合，在績(jī)效考核中要充分發(fā)揮其激勵(lì)的作用。在實(shí)際績(jī)效考核中，一家商業(yè)銀行應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)量工具，有一套完整的模型對(duì)投入產(chǎn)出分析，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行計(jì)量，實(shí)現(xiàn)通過(guò)績(jī)效考核方式來(lái)保證規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

在零售業(yè)務(wù)的績(jī)效考核中要根據(jù)不同的團(tuán)隊(duì)來(lái)確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)主要客戶新增標(biāo)準(zhǔn)以上客戶和利潤(rùn)；對(duì)大堂經(jīng)理要考核服務(wù)評(píng)價(jià)、新增客戶和現(xiàn)有客戶提升率；對(duì)理財(cái)維護(hù)團(tuán)隊(duì)主要考核現(xiàn)有客戶提升、新客戶穩(wěn)定率和利潤(rùn)指標(biāo)，確定不同人員不同努力方向。

零售業(yè)務(wù)的發(fā)展必須依靠全員，對(duì)銷售人員的成果應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)其他人員推薦、辦理的零售業(yè)務(wù)也可以通過(guò)內(nèi)部計(jì)價(jià)的方式進(jìn)行專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。