第一篇：華為人才的團(tuán)隊管理技巧獨(dú)樹一幟

華為人才的團(tuán)隊管理技巧獨(dú)樹一幟

凌冰:中國名人演說家協(xié)會高級講師 北京大學(xué)、清華大學(xué)特邀專家 實戰(zhàn)派人力資源管理專家

課程：NLP企業(yè)管理人員教練技術(shù)培訓(xùn) 打造高績效學(xué)習(xí)型團(tuán)隊

高績效團(tuán)隊建設(shè)與管理技能培訓(xùn) 高績效團(tuán)隊建設(shè)與管理技能提升培訓(xùn) 中基層管理人員全面管理技能培訓(xùn)

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源團(tuán)隊管理技巧，去量化組織中每個團(tuán)隊、每個人操作多少價值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

華為人力資源分三個系統(tǒng)進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門經(jīng)理，不當(dāng)副企業(yè)創(chuàng)始人，就按專家這條線走下去，做到足夠?qū)I(yè)，也能拿到副企業(yè)創(chuàng)始人的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；三是一套嚴(yán)格的以行為和事實為依據(jù)的任職資格認(rèn)證。華為最初建立了團(tuán)隊管理技巧和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是團(tuán)隊管理技巧、技術(shù)和項目團(tuán)隊管理技巧三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當(dāng)人事經(jīng)理，就必須達(dá)到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績效達(dá)到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。

有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導(dǎo)致了任何一個崗位都會有3到4個達(dá)到任職資格的人等在這個地方團(tuán)隊管理技巧，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業(yè)最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個人很閑就去培訓(xùn)，越忙越抽不出時間培訓(xùn)。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓(xùn)，有一個前提條件團(tuán)隊管理技巧，績效考核一共15分，必須達(dá)到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、績效、培訓(xùn)都各干各的不配套，華為是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性？

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有的人都朝著一個目標(biāo)聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業(yè)大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉團(tuán)隊管理技巧，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經(jīng)營團(tuán)隊管理技巧團(tuán)隊）宣言，就是強(qiáng)調(diào)高層不能以權(quán)謀私，不能在外面兼職，不能搞關(guān)連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅實的高管團(tuán)隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術(shù)班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領(lǐng)導(dǎo)人在國外訪問。當(dāng)時老任母親身上沒帶身份證，就當(dāng)老百姓送到一般的醫(yī)院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)團(tuán)隊管理技巧做那么大，到關(guān)鍵時刻，連母親都照顧不了。

當(dāng)時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權(quán)力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個團(tuán)隊在團(tuán)隊管理技巧。

目前華為15人高管團(tuán)隊里，最晚進(jìn)入華為的是1996年，因此華為高管團(tuán)隊都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當(dāng)年《華為基本法》討論的一批年輕人。團(tuán)隊全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。

企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進(jìn)行價值判斷，因為誘惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認(rèn)為老任本質(zhì)上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現(xiàn)在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點(diǎn)小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點(diǎn)藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)團(tuán)隊管理技巧做大了以后，很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。

后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著市場擴(kuò)張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)團(tuán)隊管理技巧一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一桿子插到底，快速反應(yīng)。這個階段一直持續(xù)到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業(yè)團(tuán)隊管理技巧出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個市場以后，所以要分權(quán)。

當(dāng)年最早包政老師搞了一個事業(yè)部改造，老任一看，說你是學(xué)GE的，GE是分權(quán)事業(yè)部，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢形成不起來，容易變成內(nèi)部體系的集中營，總部沒有權(quán)威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處團(tuán)隊管理技巧職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，有時候幾個婆婆在這里協(xié)調(diào)。所以在2006年又提出基于響應(yīng)客戶團(tuán)隊管理技巧優(yōu)化組織，加強(qiáng)客戶群系統(tǒng)建設(shè)。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊、前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據(jù)這三類人來做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時，你見不到美軍與薩達(dá)姆軍隊大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達(dá)姆軍隊，馬上制定作戰(zhàn)計劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機(jī)開打，把薩達(dá)姆的軍隊化整齊為零一個一個都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業(yè)化，團(tuán)隊管理技巧否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主任說大概有200多億人民幣的咨詢費(fèi)建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務(wù)融資平臺、行政服務(wù)平臺、知識團(tuán)隊管理技巧平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

企業(yè)一定要后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務(wù)。一線如果得不到后臺的專業(yè)支持，你越給他權(quán)力，他離你越遠(yuǎn)，團(tuán)隊管理技巧而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權(quán)給一線，企業(yè)就是個體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個體戶的集中營。

舉個例子，當(dāng)年華為是怎么打非洲市場的？首先是深入前線做調(diào)研，了解到在非洲要賣設(shè)備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統(tǒng)成為朋友呢？華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對斗雞研究很深，為了投其所好，當(dāng)?shù)亟?jīng)理馬上制定作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關(guān)于中國斗雞文化的書。當(dāng)有中國大使拜訪這位總統(tǒng)時，團(tuán)隊管理技巧就送出這本斗雞的書。非洲總統(tǒng)如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設(shè)計斗雞場。這是整個組織客戶化運(yùn)行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。

第二篇：團(tuán)隊管理技巧

【團(tuán)隊管理技巧，你能做得幾個？】 1，電話24小時開機(jī)。

2，當(dāng)日事當(dāng)日畢。

3，用最少話把事說清。

4，承受高壓。

5，相信方法總比問題多。

6，用數(shù)據(jù)說話。

7，要有多個信息源事實才清晰。

8，煽動情緒帶來流量，但解決不了問

題。

9，不要大驚小怪。

10，不犯同樣錯誤。

11，職場當(dāng)戰(zhàn)場，上級是司令。

第三篇：銷售團(tuán)隊管理技巧之我見

銷售團(tuán)隊管理方法之我見

一、團(tuán)隊合作是所有成功管理的根基，管理好團(tuán)隊都是重要且具激勵性的挑戰(zhàn)。

1.切記：每位成員都能為團(tuán)隊作出一些貢獻(xiàn)。

2.謹(jǐn)慎地設(shè)定團(tuán)隊目標(biāo)，且認(rèn)真嚴(yán)肅地對待它們。

3.切記成員間要彼此扶持。

4.將長程目標(biāo)打散成許多短程計劃。

5.為每個計劃設(shè)定明確的期限。

6.努力與其它團(tuán)隊的成員建立強(qiáng)有力的緊密關(guān)系。

7.找一位可提升團(tuán)隊工作士氣的重量級人物。

8.時時提醒團(tuán)隊成員：他們都是團(tuán)隊的一份子。

9.將團(tuán)隊的注意力集中在固定可衡量的目標(biāo)上。

10.獎賞優(yōu)異的表現(xiàn)，但絕不姑息錯誤。

11.每位團(tuán)隊成員看事情的角度都不一樣，引導(dǎo)時要給予方向和因人而異。

12.征召團(tuán)隊成員時，應(yīng)注重他們的成長潛能。

13.密切注意團(tuán)隊成員缺少的相關(guān)經(jīng)驗。

14.應(yīng)使不適任的成員退出團(tuán)隊。

15.找到能將人際關(guān)系處理得很好的人，并培養(yǎng)他們。

二、成立一支團(tuán)隊是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。確保團(tuán)隊有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團(tuán)隊成員。

1.設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)須根據(jù)限期來考量是否合理。

2.設(shè)定目標(biāo)時，考量個別成員的工作目標(biāo)。

3.堅持得到信息技術(shù)支持，提供確實需要的東西。

4.讓團(tuán)隊的贊助者隨時知道工作進(jìn)展情形。

5.除非確定沒有人能夠勝任，否則應(yīng)避免“事必躬親”。

6.不要委托不必要的工作，最好將其去除掉。

7.賦予團(tuán)隊自己作決策的權(quán)力。

8.肯定、宣揚(yáng)和慶祝團(tuán)隊每次的成功。

9.鼓勵成員之間建立工作上的伙伴關(guān)系。

10.絕對不能沒有解釋就駁回團(tuán)隊的意見，與此相反，解釋要坦白，理由要充分。

11.確定團(tuán)隊和客戶經(jīng)常保持聯(lián)系。

12.以自信肯定的態(tài)度讓團(tuán)隊知道誰當(dāng)家，但要預(yù)防予人來勢洶洶的感覺。

13.想辦法給新團(tuán)隊留下一個實時的好印象，但切忌操之過急。

148.倘若要求別人的建議，抱持的心態(tài)不能只是歡迎就行了，也要依循建議有所行動。

三、提升團(tuán)隊效率：團(tuán)隊要達(dá)到應(yīng)有的效率，唯一的條件是每個成員都要學(xué)會集中力量。必須了解團(tuán)隊的能力，以確保團(tuán)隊的成功。

1.找出可建設(shè)性地利用沖突的方法。

2.記住要在工作中穿插安排娛樂調(diào)劑身心──這是每個人應(yīng)得的福利。

3.若有計劃出錯，一定要作全面性、公開化的分析。

4.希望團(tuán)隊成員有問題時能毫不猶疑地找你談，實施“開門政策”。

5.要求提出問題的人解決問題。

6.安排正式的和非正式的會面，討論團(tuán)隊的工作進(jìn)展。

7.使用不帶感情只問事實的態(tài)度，是化解紛爭的最好方法。

8.保持團(tuán)隊成員間的熟稔，以易于溝通。

9.設(shè)立交誼場所，讓團(tuán)隊成員可作非正式的碰面交談。

10.鼓勵同事間自由的溝通活動。

11.實施會議主席輪流制，讓每個人都有機(jī)會主持會議。

12.盡可能多地授權(quán)給團(tuán)隊成員。

13.事先于會前發(fā)出議程，預(yù)留時間給與會者準(zhǔn)備。

14.確定所有相關(guān)人士都能聽到、了解好消息。

15.倘有麻煩在團(tuán)隊關(guān)系中發(fā)酵蘊(yùn)釀，要盡快處理。

16.安排團(tuán)隊與機(jī)構(gòu)的其它部門作社交聯(lián)誼。

17.謹(jǐn)慎分派角色以避免任務(wù)重復(fù)。

18.找尋建議中的精華，且絕不在公開場合批評任何建議。

19.一定要找有經(jīng)驗的人解決問題。

20.分析團(tuán)隊成員每個人所扮演的角色。

21.腦力激發(fā)出的意見，就算不采用，亦不得輕視。否則，會打擊人的積極性，創(chuàng)意的流動也會因此停止。

22.公平對待每個成員才能避免怨恨。

23.確定團(tuán)隊成員真正有錯之前，都須視他們沒有錯。

24.告訴同事他們做得很好，這有助于激勵團(tuán)隊士氣。

25.尊重每一位成員，包括那些給你制造麻煩的人。

26.避免和團(tuán)隊成員有直接的沖突。

27.采用對事不對人的處事態(tài)度。

28.確定整個團(tuán)隊都能夠從解決問題中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。

29.先選擇完成一些規(guī)模大的、可快速達(dá)成及有成就感的任務(wù)，以激勵成員再接再厲。

30.確信團(tuán)隊成員皆了解團(tuán)隊中的其它角色。

31.計算品質(zhì)的成本之前，先計算失敗的成本。

32.針對每筆預(yù)算及每項團(tuán)隊行動計劃，設(shè)定重大的改進(jìn)目標(biāo)。

四、為團(tuán)隊設(shè)定新的、更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)是團(tuán)隊工作中最令人興奮的事情之一。可運(yùn)用一些適當(dāng)?shù)募记?，推動團(tuán)隊向更大、更好的目標(biāo)前進(jìn)。

1.確定所有改善措施及新訂目標(biāo)都持續(xù)進(jìn)行著。

2.召開檢討會議前傳閱所有相關(guān)資料及資料。

3.開檢討會時一定要避諱人身攻擊。

4.應(yīng)牢記關(guān)系會隨時間改變。

5.避開低估或忽視壞消息的陷井。

6.傾聽受訓(xùn)者關(guān)于培訓(xùn)課程的回饋意見。

7.聘請顧問設(shè)立公司內(nèi)部的培訓(xùn)課程。

8.每位團(tuán)隊成員都必須參與設(shè)定目標(biāo)的工作，以促進(jìn)團(tuán)隊合作及達(dá)成共識。

9.允許團(tuán)隊自行決定達(dá)成目標(biāo)的方法，可激勵團(tuán)隊努力工作。

10.確定目標(biāo)能激發(fā)團(tuán)隊的斗志，如果不行，請改變目標(biāo)。

11.一支沒有“嚴(yán)峻”目標(biāo)的團(tuán)隊，工作表現(xiàn)將不如接受過此類考驗的團(tuán)隊。

12.設(shè)定獎勵標(biāo)準(zhǔn)時，允許團(tuán)隊成員有發(fā)言權(quán)。

13.避免使用名次表，因為落后的團(tuán)隊成員將會感到自尊心受創(chuàng)。

14.指定某人監(jiān)視市場上每一個相關(guān)變化。

15.隨時準(zhǔn)備作改變，甚至計劃的根本要素亦包含在改變的范圍內(nèi)。

16.尋找能推動改革的團(tuán)隊成員。

17.鼓勵團(tuán)隊成員即是在幫助團(tuán)隊。

18.團(tuán)隊解散后仍舊要與團(tuán)隊成員保持聯(lián)系，因為你可能還會與他們再次合。

第四篇：華為的人才戰(zhàn)略

華為的人才戰(zhàn)略：發(fā)展?jié)摿χ赜趯W(xué)歷經(jīng)驗

我以前在公司多次講過，在下一個世紀(jì)(21世紀(jì))的前幾年，應(yīng)該是華為公司進(jìn)入成熟的時期。這是百年難逢的良機(jī)，我們有可能向外國大公司進(jìn)行一次挑戰(zhàn)，從而占領(lǐng)國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個世紀(jì)將是災(zāi)難!我相信希望一定在你們身上，下個世紀(jì)華為公司一定會有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。

——任正非

華為的大門隨時敞開

2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達(dá)二百多人。看著那些女孩緊張、認(rèn)真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應(yīng)該珍惜、努力。

華為在國內(nèi)外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時候，對各種人才都產(chǎn)生了強(qiáng)烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業(yè)生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規(guī)模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發(fā)和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個城市進(jìn)行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術(shù)研發(fā)、技術(shù)營銷、財務(wù)、國際業(yè)務(wù)律師、人力資源等數(shù)十個崗位。

2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現(xiàn)場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產(chǎn)基地，諾基亞的手機(jī)生產(chǎn)基地就設(shè)在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現(xiàn)場招聘會，一次開列了上千個空缺職位，其中大部分與手機(jī)設(shè)計、制造等專業(yè)有關(guān)。惠州也是珠三角重要的信息產(chǎn)業(yè)基地，這些人才大部分集中在TCL。此時，TCL某研發(fā)項目正處于緊急關(guān)口，研發(fā)人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術(shù)、管理骨干及全體研發(fā)人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來勢兇猛的華為。華為給當(dāng)?shù)乇姸酀撛诘那舐氄邆円粋€強(qiáng)烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。

在“人才戰(zhàn)略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內(nèi)企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當(dāng)于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點(diǎn)院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。

任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。

任正非認(rèn)為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進(jìn)步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術(shù)，也一定能夠攻下任何一個客戶。

潛力重于經(jīng)驗

人才的發(fā)展?jié)摿κ亲钪匾?。很多企業(yè)在招聘員工時都非常注重應(yīng)聘人員的工作經(jīng)驗，在招聘簡章上經(jīng)?？梢钥吹綄臉I(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團(tuán)隊不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗，只唯發(fā)展?jié)摿?。華為認(rèn)為：一個可發(fā)展的人才更甚于一個客戶或一項技術(shù)，一個有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術(shù)換一個人才的成長。

1991年，從中國科技大學(xué)畢業(yè)的胡紅衛(wèi)順利通過了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進(jìn)入了華為，但胡紅衛(wèi)心里還是有點(diǎn)忐忑不安，他在中國科技大學(xué)學(xué)的是精密儀器專業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品，他在華為工作，顯然專業(yè)不太對口。但專業(yè)問題并沒有成為胡紅衛(wèi)晉升的阻礙。胡紅衛(wèi)自最基層干起，以技術(shù)員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的開發(fā)，其后又先后擔(dān)任了產(chǎn)品試制段長、計劃調(diào)度科長、倉庫部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理等職務(wù)。不足四年，因能力出眾，胡紅衛(wèi)就被提拔為制造部總經(jīng)理、計劃部總經(jīng)理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經(jīng)驗、注重潛力的典型詮釋。

很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務(wù)。華為的做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進(jìn)去的市場?！睘樽屝聠T工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經(jīng)驗的員工，而是派一些剛從學(xué)校畢業(yè)、沒有任何社會經(jīng)驗，尤其是沒有任何市場開拓經(jīng)驗的新員工去做市場。目的是訓(xùn)練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經(jīng)驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強(qiáng)，綜合素質(zhì)越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

中國還未建立起發(fā)育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由于新員工經(jīng)驗不足，畢業(yè)學(xué)生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓(xùn)發(fā)掘、訓(xùn)練，華為公司十分重視對員工的培訓(xùn)，每年在員工培訓(xùn)方面的開支都非常龐大。信息技術(shù)更替周期太快，老員工也要不斷地充電。

外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標(biāo)準(zhǔn)僅是中國業(yè)界最佳的80％，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓(xùn)體系。2000年后，華為每年在新員工培訓(xùn)上的支出就達(dá)數(shù)億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓(xùn)基地，這種對員工培訓(xùn)特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內(nèi)的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。

華為有一個普遍培訓(xùn)原則是員工之間相互培訓(xùn)，已形成制度。華為還建立了思想導(dǎo)師的培養(yǎng)制度，中研部黨支部設(shè)立以黨員為主的思想導(dǎo)師制度、對新員工進(jìn)行指導(dǎo)。任正非要求，沒有擔(dān)任過思想導(dǎo)師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續(xù)擔(dān)負(fù)導(dǎo)師的，不能再晉升，要把培養(yǎng)接班人的好制度固化下來。

以貢獻(xiàn)評價員工

以貢獻(xiàn)來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業(yè)價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎(chǔ)。

學(xué)校和企業(yè)是兩個性質(zhì)不同的機(jī)構(gòu)，學(xué)習(xí)成績、學(xué)歷是學(xué)校評價學(xué)生的重要依據(jù)，但企業(yè)就不是如此了，華為是以員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行評價的。對新員工進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者才能上崗，否則只能繼續(xù)培訓(xùn)或遭到淘汰。有知識有學(xué)歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過培訓(xùn)，掌握了相應(yīng)的技術(shù)工具、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻(xiàn)來確定的。這時，華為不再考慮員工的學(xué)歷、進(jìn)公司前的學(xué)習(xí)成績或經(jīng)營業(yè)績，只看他在華為能做出什么成績。學(xué)歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻(xiàn)，就不能得到相應(yīng)的評價。如果一名員工滿腹知識，長期學(xué)習(xí)，也善于學(xué)習(xí)，但就是不能做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)，只能被華為辭退。

進(jìn)入華為公司以后，學(xué)歷、資歷自動消失，一切根據(jù)實際能力、承擔(dān)的責(zé)任來考核識別干部。華為是以貢獻(xiàn)定報酬，憑責(zé)任定待遇。華為內(nèi)部實行淘汰制，員工年淘汰率在5％左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機(jī)制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應(yīng)公司的淘汰體制。

任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實實、集中精力重點(diǎn)突破某些領(lǐng)域，成為某個領(lǐng)域的專家。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機(jī)遇偏多于踏踏實實的工作者。

華為公司員工是一個“開放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎(chǔ),進(jìn)步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻(xiàn)得不到合理的報酬，害怕自己吃一點(diǎn)虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時間才能適應(yīng)華為的工作環(huán)境。

華為也是一所大學(xué)校。是一所改造、培養(yǎng)和造就人的真正意義上的大學(xué)校，只是培養(yǎng)目的、方式不同。

任正非指出：新員工必須在實踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進(jìn)步。實踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進(jìn)步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個不善于總結(jié)的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎

任正非不拘一格提拔人才。一個領(lǐng)導(dǎo)500多人的中央研究部主任，曾經(jīng)是一位年齡只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”

人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值

任正非知道，要真正培養(yǎng)一批人，需要數(shù)十年理論與基礎(chǔ)的探索，除了長期培養(yǎng)大量優(yōu)秀人才外，華為別無選擇，他說：人力資本的增長要大于財務(wù)資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長。

知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時補(bǔ)充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。

據(jù)美國國家研究委員會調(diào)查，半數(shù)勞工技能在3～5年內(nèi)就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學(xué)還能派上用場的不足1／4。因此，學(xué)生在學(xué)校里注重的不是學(xué)習(xí)具體的知識，重要的是要學(xué)習(xí)如何“學(xué)習(xí)”。在走出校園之后，學(xué)習(xí)也變成隨時隨處的必要選擇。很多美國人的生活經(jīng)歷就是進(jìn)進(jìn)出出校門幾十年。

優(yōu)勝劣汰的游戲規(guī)則永遠(yuǎn)有效。華為的首要責(zé)任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業(yè)長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。

《建立學(xué)習(xí)型組織》的作者明確提出，目前的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)是一種高科技的知識型的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，如何依靠高科技的手段來實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，作為一個企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，就必須要建立一個學(xué)習(xí)型的組織，讓每一個人都能在學(xué)習(xí)的環(huán)境中、學(xué)習(xí)的氛圍中不斷嚴(yán)格要求自己，提升自己，只有每個人都能成為一個學(xué)習(xí)型的工作者時，企業(yè)才會具備無比強(qiáng)大的競爭力。

《華為基本法》指出：我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學(xué)習(xí)。

任正非將持續(xù)的人力資源開發(fā)作為可持續(xù)成長的重要條件，永不停息地致力于將華為建設(shè)成為一個學(xué)習(xí)型組織。

任正非說：員工有不學(xué)習(xí)的權(quán)利，公司也有在選拔干部時不使用的權(quán)利。

招聘優(yōu)秀人才的同時淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學(xué)習(xí)將得不到提拔機(jī)會；對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學(xué)習(xí)、不進(jìn)步，就意味著下崗。

任正非告訴華為人，學(xué)習(xí)是隨時隨地的，永遠(yuǎn)沒有晚之說。

華為有名老員工是20世紀(jì)60年代的大學(xué)生，那個時代不學(xué)習(xí)英語，因此，他一直是“英語盲”。1999年開始，為適應(yīng)公司向海外拓展，該員工自費(fèi)參加英語培訓(xùn)班，從ABC學(xué)起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學(xué)。老人家沒有一點(diǎn)不好意思，當(dāng)他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學(xué)的老員工學(xué)習(xí)。

在華為，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)、推進(jìn)培訓(xùn)工作、引導(dǎo)員工進(jìn)步是各級管理者肩負(fù)的歷史使命。任正非強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，同時強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)不能流于形式，要學(xué)以致用。

偉大成就來自點(diǎn)滴進(jìn)步

任正非提倡既要努力學(xué)習(xí)，又要“做實”，反對好高騖遠(yuǎn)，追求不切實際的目標(biāo)。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。

楊玉崗1998年剛進(jìn)華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉(xiāng)，下到生產(chǎn)一線去實習(xí)、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產(chǎn)車間實習(xí)。實習(xí)完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業(yè)博士，他認(rèn)為，自己理所當(dāng)然應(yīng)該干項目，而且應(yīng)該干大項目，結(jié)果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發(fā)展前途，而且只能用到自己所學(xué)的很小的一部分專業(yè)知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領(lǐng)導(dǎo)的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強(qiáng)干上了電磁元件這“不起眼”的行當(dāng)。后來工作的經(jīng)歷和體驗讓他認(rèn)識到，電磁元件雖小，學(xué)問卻很大。

楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產(chǎn)品因某種電磁元件故障，導(dǎo)致運(yùn)行不穩(wěn)定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統(tǒng)癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經(jīng)濟(jì)損失巨大。在嚴(yán)峻的形勢下，研發(fā)部領(lǐng)導(dǎo)把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當(dāng)時楊玉崗對公司產(chǎn)品了解不多，沒有設(shè)計電磁元件的經(jīng)驗，只是憑著工程部領(lǐng)導(dǎo)和同事的支持與幫助，經(jīng)過多次反復(fù)與失敗，設(shè)計思路才漸漸清晰。

經(jīng)過60天日夜奮戰(zhàn)，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節(jié)約成本110萬元。此后兩年，華為所有的電源系統(tǒng)都采用了這種電磁元件，再未出現(xiàn)過任何故障。

這讓楊玉崗認(rèn)識到，電磁元件雖小，里面學(xué)問卻大。公司發(fā)展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發(fā)展的道路上就要做夾生飯。他發(fā)現(xiàn)當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來也是對的。

但是，很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結(jié)果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績，除了基本素質(zhì)，關(guān)鍵看你做事的態(tài)度和方式。

（本文節(jié)錄自《華為經(jīng)營管理智慧》作者程東升劉麗麗）

第五篇：華為管理

任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一，對華為成功邁入全球市場居功至偉，其兩大特點(diǎn)就是“管好大腦，看好手腳”，是一種適合中國國情的、企業(yè)高速成長過程中的人才解決方案；這也標(biāo)志著華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理．．．．．．

華為公司任職資格管理解密

——管好大腦，看好手腳

德為咨詢：豆世紅 謝安

本文摘要：

1.知識經(jīng)濟(jì)下，對人的管理是21世紀(jì)管理的中心

2.華為人力資源管理模式已從績效考核過渡到了任職資格管理

3.德為咨詢歸納出任職資格管理的兩大使命：管好大腦，看好手腳

4.任職資格管理被任正非視為華為過去十年的三大成功變革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在員工的管理方面，我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)往往過于關(guān)注對“事”的管理，卻忽視對“人”的管理，導(dǎo)致管理失衡，矯枉過正，效果不佳。

經(jīng)過多年的管理實踐和管理變革，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)引進(jìn)了或者正在引進(jìn)西方較為成熟的一些管 理方法和手段，例如基于職位評估的薪酬管理，基于關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的績效管理以及與之掛鉤的激勵手段如項目獎、提成獎等，這些管理手段已經(jīng)被證明在 過去的相當(dāng)長的時間內(nèi)是發(fā)揮了較大的效用的，因此得到了廣泛的應(yīng)用，但是也有其不足，即上述管理手段主要基于職位，或基于事件（如KPI），實際上是偏重 對“事”的管理方式，而知識經(jīng)濟(jì)條件下，對人的管理將成為管理的中心（德魯克《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》），因此國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)入21世紀(jì)以來，普遍遇到了同樣 的發(fā)展瓶頸，即缺乏對“人”的有效管理手段，例如員工職業(yè)化程度不高，所需要的管理人才和專業(yè)人才不能滿足業(yè)務(wù)的需要，對人的評價不到位，沒有有效的員工 發(fā)展通道，激勵失衡、好的經(jīng)驗無法傳遞等等。

比較普遍的表現(xiàn)有以下方面：

1、就事論事

常?？吹竭@樣的現(xiàn)象，公司的及時交貨率越來越成問題，老板心里憤怒不已，把下屬叫過來就是一 頓大罵，可是罵完之后還是但解決不了問題，因為老板沒有那么多精力去了解分析這些具體問題，更找不到好的解決辦法；而下面的人在被罵后就開始兜圈子，理由 一大堆，不去主動分析解決問題。做的稍微好點(diǎn)的老板，可能會考慮引進(jìn)績效考核來進(jìn)行管理，例如將及時交貨率作為KPI進(jìn)行管理和考核，這樣做或許在短期可 以取得一定的成效，卻還是治標(biāo)不治本，因為員工還是沒有辦法去分析、解決問題。這種就事論事，頭痛醫(yī)頭的簡單的管理模式很常見。他們沒有考慮到，事是人做 出來的，要把事做好，須從人的管理開始，這其實是一個關(guān)于員工的責(zé)任、權(quán)利、做事的方式（職業(yè)化）的系統(tǒng)問題，罵一通或簡單的設(shè)置幾個指標(biāo)，只涉及了問題 冰山的一角，是不能根本解決問題的。

2、短期行為

基于崗位評估來確定崗位價值，通過績效考核來確定員工的回報，是中國很多企業(yè)在管理基礎(chǔ)很薄 弱的情況下需要跨越的一個階段，這是一個從沒有規(guī)范到有規(guī)范的過程，但是它并非員工價值衡量和價值分配的理想模式，因為這是一種做的好就獎勵，做不好就懲 罰的管理思想，依舊是以事為中心，它無法解決員工的長遠(yuǎn)發(fā)展需要和激勵問題。這種管理方式要求在評價期內(nèi)（一般時間較短，例如績效考核周期一般為3個月）對員工有比較精確、量化的評價，而人恰恰是不能在短期內(nèi)精確評價的，華為的任正非就指出，管理其實就是一個在混沌中探索的過程，管理的突破就猶如從一個混 沌進(jìn)入另一個混沌；而日本企業(yè)則從來不對員工進(jìn)行考核。因此，對人的管理需要平衡好短期與長期，對人的評價尤其要注意精確與模糊的平衡，否則，在短期內(nèi)硬 是要求做出精確評價，必然是鼓勵短期行為。

因此，崗位評價與績效考核或許有必要，卻并非終極目標(biāo)與手段。很多公司將其視為人力資源管理的奮斗目標(biāo)，不惜代價在上面精益求精，不能不說是一種遺憾。

此外，提成等手段被很多企業(yè)廣泛采用，在企業(yè)的特定階段起到了很好的作用，但也帶來了很多問 題。員工做一天算一天，沒有安全感，不可能為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，有時會急功近利，過多的短期行為則導(dǎo)致企業(yè)的核心競爭力無法提升，不能滿足企業(yè)基業(yè)常青 的發(fā)展目標(biāo)。安然就是一例，這家公司由于過于追求業(yè)績，對高業(yè)績的經(jīng)理人采取重獎，導(dǎo)致經(jīng)理人共同把公司的短期業(yè)績做到虛高，以從公司的股票中套利，導(dǎo)致 公司轟然倒塌。

3、本位主義

有的企業(yè)建立了簡單的考核指標(biāo)，推行了績效考核，但發(fā)現(xiàn)考核還不如不考核。主要問題就在于考 核指標(biāo)是基于職位要求設(shè)定的，但是在當(dāng)前市場需求變化非?？斓那闆r下，公司內(nèi)的責(zé)任、任務(wù)、活動卻是靈活的，事實上，那些對市場反應(yīng)快的公司的一個顯著特 點(diǎn)就是，多數(shù)員工都在不同的項目里工作，而不是在部門里工作，因此，當(dāng)前的考核與公司目標(biāo)往往背道而馳。于是考核指標(biāo)的設(shè)置不幸成為跨部門合作的障礙，導(dǎo) 致員工各掃門前雪，以完成個人考核指標(biāo)為中心而非完成公司的目標(biāo)為中心，甚至為了考核結(jié)果比其他人好，互相拆臺。不少人又會想到，設(shè)定跨部門考核指標(biāo)不就 解決這個問題了嗎？只要深入做過考核的人都知道，計劃趕不上變化，這依舊不是根本解決之道。

以上種種，表明員工沒有與公司擰成一股繩。公司只關(guān)注“事”，較少關(guān)注“人”，公司沒有很好 的關(guān)注員工的想法，沒有很好的管理員工的大腦，沒能把公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個員工的使命。我們經(jīng)常在提“以人為本”，實際上我們對以人為本既了解得不夠深，更沒有找到好的管理方法和手段來加以落實。

這實際上是當(dāng)前面臨的一個重大管理命題，即目前的管理手段還具有工業(yè)時代的顯著特征，強(qiáng)調(diào)對 “事”的關(guān)注，而知識經(jīng)濟(jì)下對知識工作者的管理需要新的管理模式，強(qiáng)調(diào)以“人”為中心，這種管理模式目前尚沒有明確的答案。華為從績效考核轉(zhuǎn)向任職資格管 理，可以說正是這個轉(zhuǎn)變的一個重要探索，應(yīng)該說，任職資格管理是中國企業(yè)在探索新的管理模式上的最佳實踐之一，它被任正非視為華為過去十年的三大成功變革 之一，也備受業(yè)界推崇和效仿，已經(jīng)顯示了其強(qiáng)大的生命力。

在這個管理命題上，日本企業(yè)也已經(jīng)跨出了成功的一步。德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中指 出，21世紀(jì)最大的管理挑戰(zhàn)就在于，傳統(tǒng)的以西方為代表管理模式已經(jīng)在應(yīng)對知識工作者的管理上遭遇了瓶頸，過于強(qiáng)調(diào)分析、量化、邏輯、系統(tǒng)的管理方式帶有 較強(qiáng)的物理性和數(shù)學(xué)性，關(guān)注的是“事”，但是這與人的特征，特別是知識工作者的特征是不吻合的，人身上所具有的價值觀、使命、人的才能、不同人員的風(fēng)格等 軟性因素，恰恰是無法用上述“硬”的方式來衡量的。反之，日本企業(yè)為代表的強(qiáng)調(diào)終生雇傭制、集體價值觀的管理方式，非常注重“人”的因素，有利于組織的穩(wěn) 定性、和諧性、協(xié)調(diào)性，恰好與解決這些西方企業(yè)面臨的問題的方向相對應(yīng)，因此德魯克預(yù)言21世紀(jì)的日本企業(yè)的管理一旦取得突破（即解決終生雇傭制和人力資 源的流動性問題），將是世界學(xué)習(xí)的榜樣?？梢哉f，對人的管理，東方人的思想更具有優(yōu)勢。

下面，我們就從這個問題出發(fā)，來探討一下華為的任職資格管理。概括一點(diǎn)說，華為的任職資格管理可以用“管好員工的大腦，看好員工的手腳”兩點(diǎn)來形容。

二、管好員工的大腦

很多公司認(rèn)為公司的目標(biāo)是高層的事情，員工只需要接受目標(biāo)分解下來的工作分派即可，結(jié)果就是公司目標(biāo)、政策不穩(wěn)定，在員工眼中一變再變，員工看不到方向和希望，缺乏對公司的認(rèn)同和信任感。

這實際上漠視了員工的需求，而事實上，要使員工的工作卓有成效，他們必須首先知道自己要往哪里去，要做什么，沒有任何員工可以不帶著自己的大腦和信念而工作。

德魯克指出，要發(fā)揮員工尤其是知識工作者的創(chuàng)造力，就不能把他們當(dāng)作“雇員”，而要把他們當(dāng) 作“志愿者”來管理。他們需要知道整個組織的使命，并且深信不疑。郭士納受命重建IBM的時候，首先是提出了8條管理原則做為IBM的核心文化，在以后的 十年間，我們看到了這些原則帶來的巨大變化。正是因為市場的不確定性，員工不應(yīng)該由一些條條框框來指導(dǎo)自己的工作，而必須是共同的使命和愿景，以及之下具 體的管理原則來作為他們的“基本信仰”，形成工作中的動力杠桿。

因此，管理員工首先要管好員工的大腦，要明確公司的使命、愿景和發(fā)展目標(biāo)，并共同制定實施策略。

以華為為例，通過建立基本法，在一場70%以上的員工廣泛參與的群眾運(yùn)動中，共同完成了這個 過程。實際上，基本法并不解決任何具體問題，但可以說把華為上萬人形形色色的思想整合到一個共同的框架內(nèi)，在剛剛進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)不久而處在混沌狀態(tài)的的眾多 中國企業(yè)中，基本法如一道耀眼的強(qiáng)光，劃亮了華為上萬員工的共同前進(jìn)方向。

雖然不一定每家公司都有精力和能力做這種大運(yùn)動，建立基本法也不是唯一的途徑，但是，毫無疑 問的是，任何公司必須將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工的使命，形成共同的價值觀，以促使員工自我負(fù)責(zé)、自我發(fā)展，這樣，公司才可能使員工的努力工作、積極創(chuàng)造成為 自發(fā)行為，而不必受困于或過度依賴于發(fā)獎金、處罰等胡蘿卜加大棒之類的外在手段。

要做到這一點(diǎn)，就需要進(jìn)一步把目標(biāo)的實現(xiàn)與員工的利益聯(lián)系起來，確保價值創(chuàng)造、價值評價、價 值分配規(guī)則的清晰、穩(wěn)定。華為的任職資格體系較好的回答了這個問題。在有的公司，工程師就是工程師，可能一輩子都沒有變化，員工越做越?jīng)]有希望，而在華 為，工程師被分為五級，從初級工程師到專家，能覆蓋員工整個職業(yè)生涯階段的能力、責(zé)任與貢獻(xiàn)的特點(diǎn)，同時，除了上述的技術(shù)通道外，有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員也 可以申請往管理方向發(fā)展。通過任職資格的認(rèn)證，處在不同等級的員工獲得相應(yīng)的回報，從初級工程師的一般性薪酬福利到專家所能獲得的股權(quán)、專業(yè)決策權(quán)、配備 技術(shù)助理等政治待遇，這符合公司的業(yè)務(wù)需求，也涵蓋了員工不同職業(yè)生涯階段的個人需求。

這樣，就形成了公司與員工共命運(yùn)的管理機(jī)制，每個員工都主動想策略、找問題，員工基于使命和責(zé)任來工作，才能最大的發(fā)揮主觀能動性，實現(xiàn)共同成長。

這樣也就避免了傳統(tǒng)績效考核中那種上級不斷的想提高目標(biāo)，下級則不斷的找借口和理由降低目標(biāo)的博弈局面。

三、看好員工的手腳

在前面的那個關(guān)于公司的交貨及時率的案例中，員工之所以不能有效的分析解決問題，而是找理由 兜圈子跟老板周旋，還有一個重要原因，就是員工不知道怎么做，以及怎么做才能做的最好，在這種情況下公司高層介入對事情的處理，很可能就弄錯了方向，越管 越亂是理所當(dāng)然的。多數(shù)企業(yè)在績效方面表現(xiàn)不佳的一種問題恰恰就在此，即員工想做好，但是沒有辦法做好。

反觀餐飲業(yè)巨頭麥當(dāng)勞，光就如何制作一個漢堡，操作手冊就有一本書厚，而正是職業(yè)化的操作手冊，成就了一個西方快餐巨無霸。

很多公司高層或培訓(xùn)師常常遇到這樣的尷尬，在闡述某個問題的時候，到興致上，需要在白板上比 劃比劃以增強(qiáng)效果，可是拿起白板筆寫不上兩個字就發(fā)現(xiàn)沒墨水了。在華為，基本上不會出現(xiàn)這種情況，因為在有關(guān)的作業(yè)指導(dǎo)書上，非常清楚了提示了在會議或培 訓(xùn)前，秘書需要檢查白板筆有無墨水，在會議或培訓(xùn)前30分鐘需要將白板筆倒立豎放，以便墨水倒流到筆尖，書寫流暢。正是由于有了這種成功做法和最佳實踐的 作業(yè)指導(dǎo)書（這里指

因此，在具體到如何把工作做好的問題上，管理員工還需要管好員工的手腳，即需要把如何做、如何做好整理成規(guī)范的操作指導(dǎo)書。華為的一些主要職位族都 建立了操作指導(dǎo)書，例如上面提到的秘書操作指導(dǎo)書，就是華為從國內(nèi)各大知名院校招聘了以碩士學(xué)歷為主的數(shù)百名畢業(yè)生，進(jìn)入秘書工作崗位，在實踐中整理出來 的；而對于技術(shù)類崗位、管理類崗位的作業(yè)指導(dǎo)書，則由外部顧問、內(nèi)部專家、優(yōu)秀員工代表等共同在最佳實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合演繹和歸納等方式做出來的。

這樣，員工才能在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，把事情做對、做好，最后，通過檢查、檢查、再檢查，公司的管理水平、職業(yè)化水平就會節(jié)節(jié)提高。

四、華為公司任職資格管理體系的特點(diǎn)

綜上所述，華為任職資格管理體系主要解決了在中國的職業(yè)化進(jìn)程中的一些重要問題，特別是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向知識型經(jīng)濟(jì)的過程中傳統(tǒng)的管理手段不能解決的員工管理問題，即由以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式，這是符合知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求的。

概括來說，它主要解答了以下兩個重要的問題：

1、將公司的目標(biāo)使命化

我們知道，只有真正從內(nèi)在動機(jī)方面管理好了員工，外在的管理要素（如獎勵、懲罰）才能發(fā)揮作 用，任職資格所明確的員工職業(yè)發(fā)展通道，以責(zé)任、員工能力、貢獻(xiàn)為核心的任職資格標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的評價手段和價值分配機(jī)制，正是通過將公司的目標(biāo)與員工的個人 需求和利益捆綁在一起，從而將公司的目標(biāo)內(nèi)化為員工個人的使命和責(zé)任。這樣，公司無需時刻揮舞大棒或利用胡蘿卜，而員工自然會積極努力，無所不能，才能達(dá) 到公司管理的高等境界——無為而無不為。

2、將工作行為職業(yè)化

同樣，員工也需要知道如何把事情做好，通過對成功經(jīng)驗的總結(jié)或?qū)W習(xí)借鑒，制定規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo) 書，可以培養(yǎng)員工的職業(yè)化行為。我們需要了解，職業(yè)化的工作水準(zhǔn)并非一定要非常優(yōu)秀的員工才能做到，它也不是聘請一兩個培訓(xùn)師來講幾堂課所能解決（外部的 經(jīng)驗不一定能在本公司獲得成功），只有在成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)倪M(jìn)行借鑒，總結(jié)出職業(yè)化的行為，讓員工持續(xù)的堅持這些行為，自然會形成習(xí)慣，從而形成職 業(yè)化的素養(yǎng)。通過對作業(yè)指導(dǎo)書（亦即做事的方式）的不斷優(yōu)化，公司的職業(yè)化水平、工作效率自然會不斷提高。