第一篇：華為人才管理餓狼逼飽狼

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出？

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動工作變主動工作；二是阿米巴，用一套會計核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團(tuán)隊、每個人操作多少價值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實際上就是拿一套量化的會計核算體系來看每個人的價值。

華為人力資源分三個系統(tǒng)進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門經(jīng)理，不當(dāng)副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠?qū)I(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)；三是一套嚴(yán)格的以行為和事實為依據(jù)的任職資格認(rèn)證。

華為最初建立了管理和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是管理、技術(shù)和項目管理三大通道，每一個通道又劃分為若干等級，比如你想當(dāng)人事經(jīng)理，就必須達(dá)到這一專業(yè)通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績效達(dá)到12分，你才有資格申請更高一級，都是環(huán)環(huán)相扣。

有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競爭上崗的基本條件是任職資格，這就導(dǎo)致了任何一個崗位都會有3到4個達(dá)到任職資格的人等在這個地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業(yè)最大的問題就是一個蘿卜一個坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實是人才儲備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個人很閑就去培訓(xùn)，越忙越抽不出時間培訓(xùn)。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓(xùn)，有一個前提條件，績效考核一共15分，必須達(dá)到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績做不出來。就把績效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、績效、培訓(xùn)都各干各的不配套，華為是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊伍純潔性？

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有的人都朝著一個目標(biāo)聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業(yè)大了，很多人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經(jīng)營管理團(tuán)隊）宣言，就是強調(diào)高層不能以權(quán)謀私，不能在外面兼職，不能搞關(guān)連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅實的高管團(tuán)隊。2002年、2003年是華為最困難的時候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術(shù)班子；同一時期，任正非的母親出車禍身故，老任那時正陪著國家領(lǐng)導(dǎo)人在國外訪問。當(dāng)時老任母親身上沒帶身份證，就當(dāng)老百姓送到一般的醫(yī)院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)做那么大，到關(guān)鍵時刻，連母親都照顧不了。

當(dāng)時老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實太大了，而且那時候他覺得，我對員工這么好，權(quán)力、利益都給你們了，為什么還背叛我？他想不通。那時真是最痛苦啊，也是華為最危難的時候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個團(tuán)隊在管理。目前華為15人高管團(tuán)隊里，最晚進(jìn)入華為的是1996年，因此華為高管團(tuán)隊都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當(dāng)年《華為基本法》討論的一批年輕人。團(tuán)隊全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因為高層干部掌握的資源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進(jìn)行價值判斷，因為誘惑太大。

華為檢查完干部，會讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個兇神惡煞的形象，但我認(rèn)為老任本質(zhì)上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現(xiàn)在很多老板是對別人要求太苛刻，一看犯點小錯誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)做大了以后，很重要的就是要保持干部隊伍的純潔性。后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著市場擴張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一桿子插到底，快速反應(yīng)。這個階段一直持續(xù)到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業(yè)出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個市場以后，所以要分權(quán)。

當(dāng)年最早包政老師搞了一個事業(yè)部改造，老任一看，說你是學(xué)GE的，GE是分權(quán)事業(yè)部，企業(yè)整體競爭優(yōu)勢形成不起來，容易變成內(nèi)部體系的集中營，總部沒有權(quán)威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，有時候幾個婆婆在這里協(xié)調(diào)。所以在2006年又提出基于響應(yīng)客戶管理優(yōu)化組織，加強客戶群系統(tǒng)建設(shè)。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊、前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，我是依據(jù)這三類人來做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時，你見不到美軍與薩達(dá)姆軍隊大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達(dá)姆軍隊，馬上制定作戰(zhàn)計劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機開打，把薩達(dá)姆的軍隊化整齊為零一個一個都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么？后臺必須專業(yè)化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主任說大概有200多億人民幣的咨詢費建造了技術(shù)研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產(chǎn)品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務(wù)融資平臺、行政服務(wù)平臺、知識管理平臺、公共數(shù)據(jù)平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。企業(yè)一定要后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個性化，針對不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務(wù)。一線如果得不到后臺的專業(yè)支持，你越給他權(quán)力，他離你越遠(yuǎn)，而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權(quán)給一線，企業(yè)就是個體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個體戶的集中營。舉個例子，當(dāng)年華為是怎么打非洲市場的？首先是深入前線做調(diào)研，了解到在非洲要賣設(shè)備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟總統(tǒng)成為朋友呢？華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對斗雞研究很深，為了投其所好，當(dāng)?shù)亟?jīng)理馬上制定作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請過來，研究中國斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關(guān)于中國斗雞文化的書。當(dāng)有中國大使拜訪這位總統(tǒng)時，就送出這本斗雞的書。非洲總統(tǒng)如果來中國訪問，提出要看斗雞比賽，我們就設(shè)計斗雞場。這是整個組織客戶化運行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。

削足適履，下決心學(xué)！

從1998年開始，華為系統(tǒng)引進(jìn)世界級管理咨詢公司管理經(jīng)驗，在集成開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財務(wù)管理、質(zhì)量控制與IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國國家應(yīng)用研究院等30多家企業(yè)合作，短期內(nèi)好像花了錢，但是長期來看，老任認(rèn)為這是人力資本，不求人才所有，但求人才所用。這跟三星的觀點差不多。三星跟華為有一點相通，經(jīng)營管理干部一定是自己培訓(xùn)的，很少從外面聘請，自己培養(yǎng)的人才價值觀相同、戰(zhàn)略執(zhí)行能力強，能夠“力出一孔、利出一孔”。但專業(yè)人才，三星認(rèn)為，我要進(jìn)入一個新行業(yè)，頂尖技術(shù)人才靠自己培養(yǎng)不出來，所以李健熙上任后就推行三星進(jìn)入一個新領(lǐng)域，不是自己培養(yǎng)人才，而是挖，全世界誰的技術(shù)最高，我用國際市場價3到5倍的價格把最好的團(tuán)隊挖來。有專家還做了一個測算，當(dāng)待遇高一倍的時候，企業(yè)文化對留人還能起作用，當(dāng)待遇達(dá)到3倍的時候，企業(yè)文化就失靈了，李健熙當(dāng)年就是用3-5倍的市場價全世界挖人。華為不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級公司合作的方式，誰專業(yè)我就用誰。

當(dāng)年任正非帶領(lǐng)華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實驗室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認(rèn)真向大公司學(xué)習(xí)，才會使我們少走彎路，少交學(xué)費，“IBM的經(jīng)驗是他們付出了數(shù)十億代價總結(jié)出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財富。”

1998年華為請IBM做咨詢，花了5.6個億，他提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，削足適履。學(xué)人家不能形式主義，引進(jìn)來的這套機制兩三年不變。他說學(xué)任何一個東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進(jìn)，你不舒服，才說明人家的好。

老任說，別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個專家，如果給他們發(fā)工資，肯定比這個高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標(biāo)準(zhǔn)化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易？可任正非就是不依不饒，先把自己的腳砍了裝進(jìn)去，學(xué)會了再調(diào)整，再固化。

有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市，包層皮兒好看。叫做“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，不當(dāng)真的。華為不然，財務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、人事系統(tǒng)，一個系統(tǒng)一個系統(tǒng)地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設(shè)計，診斷還不讓你走，直到解決問題才可以。任正非：“血洗”型人才

任正非雖然不跟國內(nèi)的企業(yè)家打交道，但是全球最頂尖的企業(yè)家，他一個一個拜訪。他認(rèn)為只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到壓力，你才進(jìn)步得快，你只有永遠(yuǎn)謙虛做學(xué)生，才能學(xué)得東西。

周其仁批注 5：見賢思齊。相信一條，格局也好，胸懷也好，企業(yè)家精神也好，最難學(xué)的東西是可以學(xué)的。記得有一次和任正非在瑞士達(dá)沃斯見面，我注意到他不去聽會，而是在小鎮(zhèn)旁邊租下一座會所，川流不息的見全球各界頂尖人物。

作為組織，不僅要老板見賢，團(tuán)隊也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動人內(nèi)心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標(biāo)，也要分步確立，要強化團(tuán)隊形成正反饋。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺？就是企業(yè)家精神?！百t”就是黑暗中的那盞燈。

企業(yè)家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業(yè)家是錢永遠(yuǎn)不夠的人。為什么錢永遠(yuǎn)不夠？因為要干事，心比錢大的多才是企業(yè)家。所以為什么要講誠信？誠信才能用別人的錢。

今天問任正非錢夠不夠，對他的夢想來說，不夠，企業(yè)家最重要的就是這個東西，是一種生命沖動，一個夢，這是推動人類進(jìn)步一個非常重要的能量。

另外，他基本上一個禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍?！蹲x者》文摘他是必讀的，不光自己看還送給別人。

華為所有的管理運動，要么是學(xué)植物，要么是學(xué)美國、學(xué)毛澤東、學(xué)軍隊，都是通過生活化的案例進(jìn)行學(xué)習(xí)。吳春波老師對此有一個總結(jié)：

華為向外國學(xué)習(xí)：學(xué)英國的制度、美國的創(chuàng)新、日本的精益、德國的規(guī)范。

華為也向我黨學(xué)習(xí)：八項規(guī)定、自我批判、多勞多得。今年新搞了“八項規(guī)定”，比如說請客要領(lǐng)導(dǎo)請，不允許下級請上級。

向軍隊學(xué)習(xí)：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長，西點軍校、鐵三角。

向企業(yè)學(xué)習(xí)：去年華為學(xué)海底撈、學(xué)順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費吃頓飯。向動物學(xué)習(xí)：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。向植物學(xué)習(xí)：所有薇甘菊。

向建筑學(xué)習(xí)：都江堰、羅馬花園、長城。

向影視學(xué)習(xí)、向書刊學(xué)習(xí)、向員工學(xué)習(xí)、向雜家學(xué)習(xí)…… 老任基本上就是拿來主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，所以我認(rèn)為任正非是學(xué)習(xí)型人才，企業(yè)家就要終身學(xué)習(xí)。任正非請了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和老任辦公室挨著，只要有時間，老任雖然不跟媒體打交道，但一有時間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會，他又晃回來跟你聊，發(fā)現(xiàn)他剛才你批判他的觀點已經(jīng)變成他的了，而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質(zhì)量！有一次《中國經(jīng)營報》采訪我，我說任總經(jīng)?！把础蔽覀冞@些人大教授的觀點。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報道，說：“彭劍鋒講得對，我就是要?血洗?他們的知識！” 周其仁批注 6：彭老師講到一個詞，“血洗”，知識只有“洗”完以后才是你的。什么叫決策？運用一部分公共知識，大量運用你的個人知識，再加上直覺。

很多成功的老總沒讀過多少書，但個人知識豐富，悟性好，善于總結(jié)提煉，能夠舉一反三。好的東西從來不是簡單復(fù)制，任正非也去看IBM公司，但他沒有重復(fù)IBM的路。一個人最值錢的知識是個人悟過、駕馭得了的那部分。

下一個倒下的會不會是華為？

華為未來面臨的問題是什么？10月中旬，華為剛剛開了年終干部大會，三個CEO一人提一個問題： 第一個CEO提出，華為的下一個目標(biāo)是什么？華為敢不敢喊出超越美國的目標(biāo)？ 第二個CEO提出，華為如何從追求規(guī)模增長轉(zhuǎn)向追求長期有效增長？

還有一位CEO提出，華為如何應(yīng)對顛覆性創(chuàng)新？提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎(chǔ)研究，不能只一味追求市場。所謂的客戶導(dǎo)向，不光要適應(yīng)客戶需求，還要超越客戶需求。

華為今年做了改革，把開發(fā)和技術(shù)分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎(chǔ)研究，把你失敗了多少次作為一個考核目標(biāo)，鼓勵冒險和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創(chuàng)性創(chuàng)新。這是華為的一個關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

還有一招是集中資源，壓強原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時候，可以把錢押在戰(zhàn)略性投資上。

此外，就是要建立廣泛的客戶基礎(chǔ)。如果沒有廣泛的客戶基礎(chǔ)，顛覆性創(chuàng)新一旦沒有抓住，華為很快就會倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎(chǔ)，我的其它產(chǎn)品能夠迅速轉(zhuǎn)化為客戶需要的東西，企業(yè)就仍然能獲得很好的發(fā)展。

第二篇：華為狼文化

華為狼文化

狼有最顯著的三大特征：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。華為的企業(yè)文化，可以用下面幾個詞來概括：學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益，團(tuán)結(jié)。在華為的狼文化中，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進(jìn)攻精神，而團(tuán)結(jié)就代表群體奮斗的精神。華為能在競爭中勝出，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中，形成獨樹一幟的狼性文化。

團(tuán)隊今天之所以推崇提倡狼性文化，蘊含深意：團(tuán)隊的力量，團(tuán)隊的配合是團(tuán)隊深層的宗旨！其目的是：

1、發(fā)揚“狼貪精神”對工作和事業(yè)孜孜不倦地追求。

2、發(fā)揚“狼殘精神”對事業(yè)中的困難，毫不留情地攻克之。

3、發(fā)揚“狼野精神”突發(fā)野勁，在事業(yè)的道路上奮力拼搏。

4、發(fā)揚“狼暴精神”在追求事業(yè)成功的過程中，對一切難關(guān)不仁慈手軟，努力攻克。

5、發(fā)揚“狼性目標(biāo)精神”在事業(yè)確定目標(biāo)后，鍥而不舍。

6、發(fā)揚“狼紀(jì)精神”加強組織紀(jì)律性，為事業(yè)的成功奠定基礎(chǔ)。

7、發(fā)揚“狼智精神”那智慧策略充分運用到事業(yè)上。

8、發(fā)揚“狼性自我獻(xiàn)身精神”對困難要勇于克服，對事業(yè)要無私奉獻(xiàn)。

9、發(fā)揚“狼性團(tuán)隊精神”互助合作，配合協(xié)調(diào)，團(tuán)結(jié)一致。

華為的狼文化不僅包括敏銳的嗅覺、進(jìn)攻精神和群體意識，此外還包括追求、重視員工、重視獨立自主的創(chuàng)新技術(shù)和企業(yè)家精神，敬業(yè)精神和團(tuán)隊合作精神，這些方面是華為企業(yè)從一只小羊成長為一匹狼的關(guān)鍵所在。而這些關(guān)鍵性因素直接影響著組織文化得發(fā)展。如今是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。那么，沒有這種“貪、殘、野、暴”在殘酷的企業(yè)競爭中就會被撞得頭破血流，敗下陣來。因此團(tuán)隊推崇提倡的狼性文化，就是要在浪尖上求生存，浪谷中圖發(fā)展。也只有這種狼性團(tuán)隊文化，才能在競爭中生存、發(fā)展、立于不敗之地。

第三篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為（王永德）

聚焦戰(zhàn)略：《華為公司基本法》第23條指出：我們堅持壓強戰(zhàn)略，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

削足適履：華為從1998年就開始引入大量國際咨詢公司的服務(wù)，在組織、管理、流程、財務(wù)、人力資源、IT系統(tǒng)、質(zhì)量控制等方面進(jìn)行了全方位的與國際接軌的管理變革。華為引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系統(tǒng)后，在產(chǎn)品研發(fā)的每個階段都按照是否違反知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)以及是否通過申請專利保護(hù)企業(yè)利益而進(jìn)行嚴(yán)格的自我檢查。這一管理流程的嚴(yán)格執(zhí)行保證了華為在技術(shù)研發(fā)上的“干凈”。

為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，華為投入巨資建立和完善管理體系。1991年，華為成立了管理科，不斷招聘管理學(xué)碩士、博士抓公司的管理。1996年華為在管理建設(shè)方面改變思路，全面借助外力建立公司的管理體系。首先請人民大學(xué)專家組對華為的經(jīng)營理念和基本經(jīng)營政策進(jìn)行提煉和總結(jié)，其次引進(jìn)美國ORACLE公司的企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)。接下來華為請HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請KPMG公司建立財務(wù)管理系統(tǒng)，請IBM咨詢公司建立公司整體架構(gòu)，實施業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和建立公司的信息系統(tǒng)。華為嘗試通過高質(zhì)量的“制度化”、“流程化”、“標(biāo)準(zhǔn)化”、“信息化”來最終實現(xiàn)企業(yè)的“專業(yè)化”，通過對過往經(jīng)驗的積累和規(guī)范不斷提高管理運作水平，擴充市場、擴大規(guī)模、提高效率、降低成本。

狼子野心：華為大賭大贏所遵循的三大戰(zhàn)略原則：第一，設(shè)定遠(yuǎn)大而明確的目標(biāo)；第二，堅持，再堅持；第三，運用“壓強原理”，降低大賭風(fēng)險。

多向聯(lián)合：華為的成功一部分要歸功于他的“利益均沾”原則，即在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體，努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。在內(nèi)部，華為公司與員工之間通過內(nèi)部股票將利益捆綁在一起。在外部，通過參股、合資、讓利等方式將各個群體與華為結(jié)為利益共同體。

充分利用資源：華為一直把市場和研發(fā)放在經(jīng)營和管理的首要位置，每年研發(fā)投入占銷售收入的12%左右，市場投入占銷售總額的13%左右。正是靠這種持續(xù)高強度的投入，加上優(yōu)良的產(chǎn)品開發(fā)管理，市場營銷管理、采購管理、生產(chǎn)計劃管理、財務(wù)管理，使得這種投入能變成更大的產(chǎn)出，產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益。善用人才資源和外交資源使華為具有了行業(yè)內(nèi)不可替代的優(yōu)勢。

立足核心：華為的核心戰(zhàn)略包括三方面，1為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力；2質(zhì)量好，服務(wù)好，運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力是華為生存的根本；3持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

成長最大化策略：一個具體表現(xiàn)是“不計成本，敢于花錢”。華為員工的收入一流，費用開支同樣是一流的，對重點客戶的投入不惜血本。

服務(wù)客戶是華為存在的唯一理由：已成為華為最基本的價值觀。華為人認(rèn)為企業(yè)不能只為實現(xiàn)股東利益最大化，也不能以員工為中心，管理的任務(wù)是掙得為客戶服務(wù)的機會，因為客戶是企業(yè)價值的源泉。

改良而非革命：中庸之道實際上是任正非管理思想的主要原則，在公司整體運作中，任正非一直主張管理上要做到進(jìn)取而不盲動，穩(wěn)健而不保守，敢冒風(fēng)險又善于穩(wěn)中求勝。任正非說在管理上他不是一個激進(jìn)主義者，而是一個改良主義者，主張不斷的進(jìn)步。

無生命的管理：即引進(jìn)國外的先進(jìn)管理實踐，使公司實現(xiàn)端對端的IT流程化管理，每個職業(yè)經(jīng)理人都在一段流程上規(guī)范化的運作。任正非的目標(biāo)是老板整天打高爾夫球，公司卻能持續(xù)健康的發(fā)展。

領(lǐng)先對手半步而不是三步：在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上當(dāng)然要保持領(lǐng)先，但并不是領(lǐng)先越多越好，領(lǐng)先競爭對手半步是最佳的選擇，而領(lǐng)先三步就可能在一段時間內(nèi)缺乏市場。應(yīng)客戶需求而進(jìn)行的研發(fā)，直接與企業(yè)利潤掛鉤，是商業(yè)決策的根本性原則。華為的研發(fā)戰(zhàn)略應(yīng)需而變，體現(xiàn)了它強大的適應(yīng)能力。

獨裁與民主：華為并不是追求完全的集權(quán)，他的分權(quán)有嚴(yán)格的限制。其一，在關(guān)鍵時刻大膽啟用專才的潛能；其二，用人要建立在絕對信任的基礎(chǔ)上；其三，分權(quán)要有絕對的控制。

危機管理：《華為的冬天》給正走在坦途上的全體華為員工潑了一大盆冷水，在這種意識的影響下，形成了艱苦卓絕、不懈奮斗的前進(jìn)動力。

面子理論：任正非認(rèn)為面子是無能者維護(hù)自己的盾牌，在他的理念里，人，不要臉才能成功，企業(yè)，不要臉才能生存。主張讓員工在批評與自我批評中進(jìn)步，把危機的苗頭扼殺于萌芽狀態(tài)。

艱苦奮斗：任正非教育員工，必須要有長期在思想上艱苦奮斗的準(zhǔn)備，持續(xù)不斷地與困難斗爭。艱苦奮斗是華偉文化的魂，是華偉文化的主旋律。

犧牲原則：華為主動在IT寒冬來臨前賣掉安圣電氣，為華為帶來了充足的現(xiàn)金流；在后勤方面，將安全保衛(wèi)、員工培訓(xùn)、吃住行等業(yè)務(wù)逐步外包社會化，減輕公司管理的壓力，節(jié)約了管理費用。人才戰(zhàn)略：華為重視人才的吸引與囤積，挨個到全國著名高校招聘；設(shè)立招聘處，專管挖人；與業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平高校建立定向培訓(xùn)關(guān)系，設(shè)立專門的獎學(xué)金，聯(lián)合培養(yǎng)研究生；提供有競爭力的薪酬待遇，吸引大學(xué)畢業(yè)生。

激勵機制：秉承“不讓雷鋒吃虧“的理念，建立了一套基本合理的評價機制，實行三位一體的人力資源管理架構(gòu)，即績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者互聯(lián)互通，形成動態(tài)結(jié)構(gòu)。其薪酬體系由以下項目構(gòu)成：

1、基本工資（起薪）。在崗工作半年后開始加薪，主要依據(jù)個人表現(xiàn)、所在部門以及公司盈利情況。

2、福利（補貼、社?；穑?。

3、加班費。以月基本工資除以每月法定工作日，乘以加班天數(shù)。

4、年終獎。根據(jù)員工貢獻(xiàn)、職務(wù)、表現(xiàn)等頒發(fā)，一般市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干較高。

5、內(nèi)部股票分紅。1992年開始華為推行職工普遍持股制，2001年，將內(nèi)部股改造成現(xiàn)在的“虛擬受限股”，改革的結(jié)果是員工必須年年都有進(jìn)步，難以再依靠股票分紅繼續(xù)吃老本。

內(nèi)部持股有以下三點優(yōu)勢：第一，員工不要利息，相當(dāng)于企業(yè)獲得了無息貸款，并且這筆貸款還是十分龐大的，尤其是在關(guān)鍵時期，運用得當(dāng)可以發(fā)揮資金杠桿的作用，產(chǎn)生幾十倍，甚至幾百倍的效益；第二，資金的使用是穩(wěn)定的、長期的，因為合理的利益分配原則，華為內(nèi)部員工退股的情況很少出現(xiàn)，老員工追加持股，新員工踴躍持股，成了穩(wěn)定的資金來源；第三，大大降低企業(yè)運營成本。公司的利潤直接關(guān)系著員工的分紅，員工持股充分發(fā)揮員工的主人翁意識，從小處著手，節(jié)約成本。

為幫助新員工迅速融入華為的企業(yè)文化，華為實施導(dǎo)師制，亦即所謂的“一幫一，一對紅”。

末位淘汰制：通過淘汰5%的落后分子能促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)，讓員工更有危機感，更有緊迫意識?！度A為公司基本法》第七十條明確指出，公司在經(jīng)濟(jì)不景氣時期以及事業(yè)成長暫時受挫階段或根據(jù)事業(yè)發(fā)展需要啟用自動降薪制度，避免過度裁員與人才流失，確保公司度過難關(guān)。

務(wù)實精神：最能體現(xiàn)這一精神的就是“大建議，只鼓勵；小建議，大獎勵”?！靶〗ㄗh，大獎勵”即員工不斷地歸納、綜合分析，一點點的改進(jìn)工作，一旦工作有改進(jìn)就會得到獎勵；而對于“大建議，只鼓勵”任正非認(rèn)為，能提大建議的人已經(jīng)不是一般的員工了，也不用獎勵，一般員工提大建議不提倡，因為每個員工首要的是做好自己的本職工作。輪崗制度：華為公司明確規(guī)定，為干部提供機會，創(chuàng)造能擔(dān)當(dāng)重任的條件，同時不易形成個人權(quán)利圈，造成公司發(fā)展整體不平衡，高中級干部必須強制輪崗。這一制度迎合了員工的好奇心和新鮮感，克服了職業(yè)倦怠，使人力資本的價值發(fā)揮到最大。

群狼戰(zhàn)術(shù)：《華為基本法》將華為在市場上的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)原則做了精煉的總結(jié)?！拔覀兊慕?jīng)營模式是抓住機遇，靠研發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性價比的領(lǐng)先優(yōu)勢，通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環(huán)，充分獲取機會窗的超額利潤。不斷優(yōu)化成熟產(chǎn)品，駕馭市場上的價格競爭，擴大和鞏固在戰(zhàn)略市場上的主導(dǎo)地位。”

創(chuàng)新合資：與客戶（電信局）設(shè)立合資公司對華為的市場開拓和企業(yè)形象的樹立起到了不可替代的重大作用。通過建立利益共同體，華為在市場開拓上取得了絕對的優(yōu)勢；利用排他性阻擊競爭對手進(jìn)入；成為解決華為資金短缺問題的重要途徑，有效解決回款問題；便于利用當(dāng)?shù)卣畬Ω呖萍脊镜膬?yōu)惠政策，解決已有問題，迎來更廣闊的發(fā)展空間。

渠道激勵：1999年華為開始建立分銷體系，發(fā)展渠道合作伙伴，出臺“陽光里程俱樂部”計劃，開創(chuàng)華為獨特的渠道激勵機制，通過訂單贏取積分兌換獎品，且獎勵力度很大。而華為在選擇獎品時十分重視獎品的品牌，希望以此與華為的產(chǎn)品和品牌相稱。

注重研發(fā)：在技術(shù)研發(fā)上，華為由前期完全利用本土資源，在國內(nèi)進(jìn)行以跟蹤國際先進(jìn)技術(shù)為主的獨立自主研發(fā)，發(fā)展到綜合利用國際國內(nèi)智力、物力資源，在國際國內(nèi)都設(shè)立研究機構(gòu)，且以國際研究機構(gòu)為主，在追蹤世界先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行適當(dāng)超前的研發(fā)。

國際化：華為的國際化模式是，以在境外設(shè)立研發(fā)機構(gòu)開路，充分利用國際智力資源，直接參與國際先進(jìn)科技領(lǐng)域的開發(fā)與合作，逐步增強自己的綜合競爭力，從而使自己逐漸向跨國公司靠攏。

團(tuán)隊文化：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，《華為基本法》中明確指出:倡導(dǎo)團(tuán)隊合作的方式，每個人都要學(xué)會調(diào)用公司資源來共同完成一項任務(wù)。為加強員工間的合作互助意識，在深圳基地給員工建造集體宿舍“百草園”，以提供給員工充分的交流和了解的機會；在組織內(nèi)慎用懲罰，建立有效的溝通機制，促進(jìn)感情交流。

激勵團(tuán)隊：華為把高薪作為挖掘員工潛力的最好方式。高薪鼓舞了華為人的干勁，而公平的高薪制激勵了華為人的獻(xiàn)身精神，華為實施了按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式?！度A為公司基本法》中規(guī)定：按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開差距，分配曲線要保持連續(xù)喝不出現(xiàn)拐點。股權(quán)分配的依據(jù)是：可持續(xù)性貢獻(xiàn)、突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配要向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)要保持動態(tài)合理性。按勞分配與按資分配的比例要適當(dāng)，分配數(shù)量和分配比例的增減應(yīng)以公司的可持續(xù)發(fā)展為原則。

破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業(yè)化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。

技術(shù)優(yōu)勢：華為每年的技術(shù)研發(fā)資金投入不少于銷售額的10%，并堅持在自主研發(fā)的基礎(chǔ)上進(jìn)行開放合作。

第四篇：狼性管理在華為讀后感

狼性管理在華為讀后感

（一）《狼性管理在華為》講述華為是一個創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，2005年2月，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體Light

Reading下屬調(diào)研公司調(diào)查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010世界最具創(chuàng)新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現(xiàn)，成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團(tuán)結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認(rèn)為企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家?guī)於鞯龋A為之所以成為民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產(chǎn)擴大了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因為其獨特的企業(yè)文化和管理方式。

一個企業(yè)要想發(fā)展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個思維方式、科學(xué)技術(shù)大爆炸的時代，大爆炸顛覆過去的一切，現(xiàn)在是無章可循不按常規(guī)出牌的時代，誰循規(guī)蹈矩誰就垮臺，敬業(yè)面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業(yè)人團(tuán)結(jié)一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴張，所以我們敬業(yè)人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續(xù)發(fā)揚狼的不屈不撓、永不疲倦的進(jìn)攻精神及群體奮斗的團(tuán)隊精神，轟轟烈烈地建設(shè)鋼材深加工、物流運輸?shù)榷蝿?chuàng)業(yè)規(guī)劃，才會戰(zhàn)無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現(xiàn)驕人業(yè)績。

狼性管理在華為讀后感

（二）拿起這本書首先讓我想起這樣一個場景，連綿起伏的高山，原始森林中遠(yuǎn)處大樹背后的草詭異的搖動，到處都隱藏著的危機。在夜晚站在山頂呼喚同伴時的響徹夜空的嗥嚎。家鄉(xiāng)在東北一個四面環(huán)山的小山村里面，小的時候在夜里是可以聽到這種狼叫的聲音的 ,聽媽媽講狼是有著藍(lán)黑相間的兇殘眼睛，豎起的尖尖的三角形耳朵，兩排尖銳的牙齒。以在我的印象中狼是一種非常兇殘的動物，所以看到這本書的時候我很詫異，覺得用像這樣兇殘的一種方式管理企業(yè)是很可怕的一件事情，畢竟我們是活在這樣一種以人為本的社會中。

看過了這本書之后讓我的思想有了徹底的改變，原來我看到的只是狼性的最表面的一部分而已，狼性是具有非常多的有點的：狼的團(tuán)隊精神、敏銳果斷、不屈不撓、強悍進(jìn)取、能蔑視危機、嘯傲從林、堅忍而不屈不撓、無往不利、奮不顧身的精神等。并且擁有我們?nèi)祟惖哪欠N愛、奉獻(xiàn)、忠誠和知恩圖報。在它們面前永遠(yuǎn)都沒有“失敗”.但是一個企業(yè)，一個人要想發(fā)展，成就一番事業(yè)，就要有狼的一些特性：,群體奮斗，但要摒棄狼的兇殘，因為兇殘有點血腥，不能運用在現(xiàn)代這個法制社會。

華為的總裁任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等等各種光怪陸離的色彩。自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊。

這本書就介紹了華為企業(yè)在商場出奇制勝的狼性管理策略，通過這些強有力的管理，華為才成為迅速成長的通訊企業(yè)。華為從他的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策管理、危機管理、人力資源管理、市場運營、文化管理、生產(chǎn)與研發(fā)、組織管理、品牌管理，到華為的資本運營都體現(xiàn)出了他 獨特的做法。華為可以做到削足適履、舍一腿保全身、領(lǐng)先對手半步而不是三步。這是一般企業(yè)所不能及的。華為堅持“服務(wù)客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點，全心全意為客戶服務(wù)。他們認(rèn)為小客戶也是上帝，并且堅持無往而不勝的客戶關(guān)系與時俱進(jìn)的價格戰(zhàn)術(shù)。

華為就是因為具有這樣的狼性管理的方式才有了今天的發(fā)展，華為的發(fā)展是值得借鑒的，我們也可以學(xué)習(xí)他的管理方式才促進(jìn)我們企業(yè)的發(fā)展。取其精華，去其糟粕。讓我們借鑒華為的狼性管理方式走出自己的特色，并且走的更高更遠(yuǎn)。

狼性管理在華為讀后感

（三）《狼性管理在華為》講述華為是一個創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，自1988年創(chuàng)立以來，華為以爆炸的速度成長為中國通信行業(yè)領(lǐng)頭羊，2005年2月，美國最大的專業(yè)電信行業(yè)媒體Light Reading下屬調(diào)研公司調(diào)查表明，在2005年的整體排名中，華為知名度已經(jīng)從2003年秋的第18名一躍而起到第8名，2009年，華為銷售額超過300億美元，躍升2010世界最具創(chuàng)新力公司榜——第五，與世界巨頭平起平坐，這是其狼性管理的直接體現(xiàn)，成為電信行業(yè)中設(shè)備買方市場中知名度提升最快的公司。華為人，是一群眼睛泛著綠光的狼群。他們瘋狂掠奪人才，形成了一支巨大而高素質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊；他們“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”,團(tuán)結(jié)起來，戰(zhàn)無不勝，攻無不克；頭狼任正非是位極富傳奇色彩的電信大佬，他的身上有著土狼、軍人、硬漢、戰(zhàn)略家等各種光怪陸離的色彩。

華為公司總裁任正非認(rèn)為企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的意識。華為的崛起震驚了商界的大佬們，如北電、諾基亞、西門子、阿爾卡特一朗訊、國際投資銀行家?guī)於鞯龋A為之所以成為民營企業(yè)的標(biāo)桿，不僅是因為它用了10年左右的時間將資產(chǎn)擴大了1000倍，不僅因為它在技術(shù)上從模仿跟進(jìn)又到領(lǐng)先，更因為其獨特的企業(yè)文化和管理方式。

一個企業(yè)要想發(fā)展，就要有狼一樣的特性，群體奮斗、奮不顧身的精神，李董事長曾講過在這個思維方式、科學(xué)技術(shù)大爆炸的時代，大爆炸顛覆過去的一切，現(xiàn)在是無章可循不按常規(guī)出牌的時代，誰循規(guī)蹈矩誰就垮臺，敬業(yè)面臨兩種可能：如果不努力，可能被淘汰；如果全體敬業(yè)人團(tuán)結(jié)一致奮力拼搏，我們就能生存，甚至兼并擴張，所以我們敬業(yè)人必須要狼的精神，只要狠下一條心去拼，繼續(xù)發(fā)揚狼的不屈不撓、永不疲倦的進(jìn)攻精神及群體奮斗的團(tuán)隊精神，轟轟烈烈地建設(shè)鋼材深加工、物流運輸?shù)榷蝿?chuàng)業(yè)規(guī)劃，才會戰(zhàn)無不勝，攻無不克，我們才能立于不敗之地！讓十里鋼城再現(xiàn)驕人業(yè)績。

第五篇：華為,狼性管理之我見

狼性管理之我見 《狼性管理在華為》讀后感

華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，于1987年正式注冊成立，它是全球領(lǐng)先的信息與通信技術(shù)（ICT）解決方案供應(yīng)商，專注于ICT領(lǐng)域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務(wù)，并致力于使能未來信息社會、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。2011年，華為的全球市場份額大幅增長，全年營業(yè)額達(dá)2039億元人民幣，然而截至2016年底，華為已有17萬多名員工，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口，而且營業(yè)額已達(dá)到了3950億元。那么華為奇跡是如何造就的呢，我想，這離不開華為總裁任正非所提倡的狼性管理和一代代華為人血液里的狼性。任正非曾說過：“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼。狼有三大特征，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗的精神”。那么我們就以此三點來解讀一下所謂的華為的狼性管理。

一、敏銳的嗅覺

毫無疑問，狼是一種唯目的論的群居動物。它們神出鬼沒，永遠(yuǎn)都知道自己想要什么，它們所做的任何事情都是為了最后的獵物，華為即是如此，他們時時都保持著警惕的目光，以便永遠(yuǎn)能在第一時間抓住機遇。然而他們敏銳的嗅覺又是由何而來呢？一是華為的生產(chǎn)與研發(fā)模式，二是它的戰(zhàn)略規(guī)劃眼光。而談到華為的生產(chǎn)與研發(fā)，首先我們要理解一個效應(yīng)，即“鯰魚效應(yīng)”，挪威人愛吃沙丁魚，其中尤以活魚為鮮美，但沙丁魚生命力較弱，以至于到港時沙丁魚死傷大半。一個偶然的機會，一個漁民誤將一條鯰魚扔進(jìn)了裝沙丁魚的船艙里。當(dāng)他再一次打開艙門時，他卻驚奇的發(fā)現(xiàn)沙丁魚大多都活著。因為當(dāng)鯰魚進(jìn)入水中，沙丁魚覺察到這個異己分子而緊張，不斷逃竄，導(dǎo)致水面攪動，氧氣充足，從而達(dá)到保鮮的作用。而華為就充分的把“鯰魚效應(yīng)”應(yīng)用到了質(zhì)量管理體系中了。2003年年底，華為3COM正式運行后，質(zhì)量問題成了迫在眉睫，急需要解決的問題。國內(nèi)市場和國際市場，就像是隧道未建成的兩個不相連的空間，在一個空間里游刃有余，然而在跨進(jìn)另一個空間時，卻發(fā)現(xiàn)原來自己熟悉的質(zhì)量文化觀念變得模糊起來，眼前似乎變得昏暗起來，而要見到光明就需要盡快打通隧道。而這里的“質(zhì)量”，不是我們習(xí)慣上的概念，而是產(chǎn)品的全流程質(zhì)量管理。于是華為斥資億元建成了一個具有國際先進(jìn)水平的鑒定測試中心，同時還與全球知名的網(wǎng)絡(luò)測試廠商合作，將世界上各種不同的標(biāo)準(zhǔn)納入到測試環(huán)節(jié)中。而這些測試標(biāo)準(zhǔn)就像是逼迫沙丁魚逃竄的鯰魚。有秦一國為何戰(zhàn)無不勝，攻無不克，就在于軍功授權(quán)制度的推行，有時競爭制度可以使企業(yè)產(chǎn)生質(zhì)的變化。

接著是華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，狼的每一次獵殺都是一個完美戰(zhàn)略的演繹，主攻者奮勇向前，佯攻者避實擊虛，助攻者嗥叫助陣，華為的戰(zhàn)略規(guī)劃保持了它將持續(xù)的高成長。許多企業(yè)最常犯的錯誤就是朝三暮

四、淺嘗輒止，導(dǎo)致沒有一件事能做精做大。戰(zhàn)略大師Micheal Potter認(rèn)為戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。而任正非正是看到了這一點，所以選擇了所謂“壓強戰(zhàn)略”，即在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，集中人力、物力、財力，實現(xiàn)重點突破。事實正是如此，聚焦程度決定強度。另一個企業(yè)常犯的錯誤是削足適履，即不根據(jù)實際情況，而盲目套用。而對于任正非來說，卻并不是這樣，削足適履是華為走向國際的必經(jīng)的血淋林的過程。任正非以他獨特的眼光使得華為走進(jìn)了領(lǐng)先全國的管理體系。狼可以為了狩獵忍受幾天的饑餓，仔細(xì)挑選最合適的攻擊對象，耐心等待最合適的機會，而狼一般的華為也可以為了戰(zhàn)略選擇忍受陣痛。

最后是有狼的野心，1988年任正非用2.4萬元創(chuàng)建了華為，而在那時任正非對華為的定位就在“做一個世界級的領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商”2016年，華為的營業(yè)額達(dá)到3950億元，當(dāng)時的任正非能料到如今的他會如此嗎？可能不會，但即便如此，他還是敢想敢做。這就像王健林說過的“定個小目標(biāo)，先掙他一個億?！爆F(xiàn)如今在我們看來，這就像一個笑談，而他的確做到了，就因為他們有狼的野心。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，華為投入巨資建立和完善管理體系，成立管理科不斷招聘管理學(xué)碩士、博士抓公司的管理。1996年華為引進(jìn)了美國CRACLE公司的ERP系統(tǒng)，請HAY公司建立人力資源管理系統(tǒng)，請KPMC公司建立財務(wù)管理系統(tǒng)，請IBM建立公司管理系統(tǒng)。所謂大賭大贏，大舍大得，狼子野心，是一種可怕的東西，所以狼才可以狩獵比自己大數(shù)倍、奔跑又快數(shù)倍的黃羊。一個企業(yè)，如果沒有這種類狼的野心，那么它也就走不遠(yuǎn)。如若始皇帝無囊括四海之意，并吞八荒之志，那么終其一生也只是一個庸君。喬致庸若無匯通天下之心，那么晉商之路只能越走越窄，更不會名揚天下。任正非遠(yuǎn)在成立華為之時，就敢以世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求華為，也難怪華為能有如今的風(fēng)貌。敏銳的嗅覺，能幫助狼在第一時間鎖定獵物，狼子野心讓狼擁有挑戰(zhàn)更加強大的對手的信心，華為之所以有今日之規(guī)模，大抵在此兩點。

二、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神

狼是一種能狠狠地盯住一個目標(biāo)鍥而不舍、不達(dá)目的絕不罷休的動物，所以即便是再難以生存的環(huán)境中，狼都能生生不息。華為之所以鼎立國際叢林之中，全在于貫徹其上上下下的不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)取精神。而這種精神體現(xiàn)在華為的文化管理中就是永不停歇的創(chuàng)新文化和踏踏實實的學(xué)習(xí)型文化。

狼堅定地奉行“隨遇而安”的處事哲學(xué)，永遠(yuǎn)適應(yīng)越來越嚴(yán)酷的生存環(huán)境。它們適應(yīng)了地球上日益惡劣的自然環(huán)境，也適應(yīng)了人類的陷阱、毒藥和子彈。而他們面對變化的強大適應(yīng)能力源于永不停歇的創(chuàng)新精神。在實踐中，華為體會到只有不斷的創(chuàng)新，才能提高企業(yè)的核心競爭力。西門子的集團(tuán)技術(shù)副總裁ClausWeyrich在談到創(chuàng)新文化的重要性時指出：“員工的表現(xiàn)是我們西門子取得成功的基石，優(yōu)秀不僅僅體現(xiàn)在對技術(shù)的掌握本身，更多地關(guān)系到動機和主動思考等個人品質(zhì)相關(guān)的因素。我認(rèn)為好的工作環(huán)境能大大激發(fā)人們的創(chuàng)造熱情。這個環(huán)境除了樂于相互協(xié)作的同事之外，更重要的是它可以幫你實現(xiàn)自己的想法?！比A為人認(rèn)為不創(chuàng)新是華為最大的風(fēng)險，他們深知逆水行舟，不進(jìn)則退。也正是因為華為的一系列創(chuàng)新才迫使西方公司改善服務(wù)、大幅降價，僅移動蜂窩設(shè)備就從每載頻5萬美元降到1.5萬美元，也間接為國家節(jié)約了數(shù)百億的采購成本。愛迪生的一生是輝煌的一生，但卻也是不完美的。他發(fā)明的留聲機、攝影機、改進(jìn)的電燈都對人類產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，但由于后期沒有堅持創(chuàng)新，并堅持自己直流電的應(yīng)用而放棄采用交流電，以至于后期基本沒有新的作品問世，所以只有不斷努力堅持，才能不斷地創(chuàng)造出奇跡。

另一個華為精神就是踏踏實實的學(xué)習(xí)文化，在狼族里任何一匹成狼的死亡都會嚴(yán)重危及整個族群。所以如何教導(dǎo)小狼學(xué)習(xí)就是重中之重。對于人也一樣如此，一樣技能的淘汰期只有7至14年，特別是工程界。在通訊行業(yè)，技術(shù)更新速度之快，競爭之激烈是其他行業(yè)所不能比擬的，所以如果沒有強大的學(xué)習(xí)能力，就會很快的被淘汰。所以任正非一再強調(diào)，在華為，所有員工必須不斷地學(xué)習(xí)。在《談學(xué)習(xí)》一文中，任正非直言不諱地說：“員工有不學(xué)習(xí)的權(quán)力，公司也有在選拔干部時不錄用的權(quán)力?！比A為經(jīng)常進(jìn)行不定期地崗位輪換，而恰到好處的崗位輪換，可以充分地調(diào)動好奇心，激發(fā)員工的真正興趣。國畫大師齊白石曾說過“不叫一日閑過”他對自己提出了一個標(biāo)準(zhǔn)，就是每天至少畫五幅畫，而這個標(biāo)準(zhǔn)他堅持了70年。學(xué)習(xí)是一輩子的事情，所謂活到老，學(xué)到老，而當(dāng)這種精神能夠貫徹于一個企業(yè)的上上下下時，這個企業(yè)也必一飛沖天。

永不停歇的創(chuàng)新文化讓華為擁有適應(yīng)每個時代而不被淘汰的才華，踏踏實實的學(xué)習(xí)文化讓華為人擁有立于不敗之地的能力。而當(dāng)這兩種文化背景相輔相成時，就成就了華為人的優(yōu)秀。

三、群體奮斗之精神

狼是動物之中最有秩序、紀(jì)律和等級觀念的種群。它們可以迅速地聚集，制定戰(zhàn)略，分頭并進(jìn)，共同捕獵獵物。成吉思汗可以率領(lǐng)100萬人民的部落征服30億人民的30個國家，戰(zhàn)無不勝攻無不克全在其團(tuán)結(jié)奮斗之精神。一頭狼可能戰(zhàn)勝不了雄獅，然一群狼可以，一個頂天立地的英雄自然可貴，然一個善于合作的團(tuán)隊則更加值得珍惜，華為的團(tuán)隊建設(shè)便是其取勝的核心。而華為團(tuán)建核心在于尋找獨裁與民主的平衡，軍人出身的任正非最在乎的也就在于此。任正非思想中的集權(quán)和分權(quán)是辯證統(tǒng)一的。他既可以適時放權(quán)就像放權(quán)給鄭寶用，才有了“技術(shù)華為”的形成，又對分權(quán)有著嚴(yán)格的限制，其一，在關(guān)鍵時刻，大膽啟用專才的潛能；其二，用人，要建立在絕對信任的基礎(chǔ)之上；其三，分權(quán)，要保有絕對的控制。他既對自己的“霸權(quán)”自認(rèn)不諱，可以對副總裁說開就開，又會聽取專家意見，集體討論決策。

如果說尋找獨裁與民主的平衡是華為團(tuán)建之核心，那么激勵和溝通就是其骨肉。溝通是團(tuán)隊的潤滑劑，這句話對于狼來說也是如此，它們是最善交際的食肉動物之一。它們會用嗥叫、用鼻尖相互磨蹭、用舌尖舔等等身體語言來溝通。美國著名未來學(xué)家奈斯比特曾指出：“未來的競爭是管理的競爭，而競爭的焦點在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上”。在華為，溝通為員工營造了一個極具人文關(guān)懷的工作氛圍增強了員工歸屬感。華為每年都有一個宏達(dá)的“發(fā)紅包”活動，高層幾乎全部出動，包干到戶到各個部門進(jìn)行“發(fā)紅包”活動。這個活動不僅僅是發(fā)錢而且關(guān)乎評價，他們不僅把考核當(dāng)作一個結(jié)果，更多的是把它當(dāng)作一個過程，不僅發(fā)了錢，而且還向每個員工傳達(dá)了價值觀。另一個重中之重是激勵的力量，美國哈佛管理學(xué)教授James認(rèn)為：如果沒有激勵，人的能力最多發(fā)揮不過20%到30%。華為把高薪作為挖掘員工潛力的最好手段，高薪總能使人以更高的熱情，全身心地投入到工作之中，從而產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力。華為是中國員工收入最高的公司，而高薪也的確鼓舞了華為人的干勁。他們專門成立了一個榮譽部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、評獎，員工的點點滴滴的進(jìn)步都會給予獎勵，而且榮譽獎沒有上限。工人在激勵之下干勁提高了，責(zé)任心更強了，產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)率提高了，企業(yè)的競爭力就自然提高了。

四、總結(jié)

所謂的“狼性文化”指的是企業(yè)文化中一枝獨秀的創(chuàng)舉，是一種帶有野性的拼搏精神。狼性也：野、殘、貪、暴。一個團(tuán)隊要發(fā)展，沒有狼的精神是不行的。如今的時代，是一個競爭的時代，只有在競爭中才能推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。而狼駕馭變化的能力使它們成為地球上生命力最頑強的動物之一，所以，狼性文化在企業(yè)中推行是企業(yè)面對這個世界的挑戰(zhàn)和競爭的必要條件。因此團(tuán)隊推崇提倡的狼性文化，就像在浪尖上求生存，困境中圖發(fā)展。也只有這種狼性團(tuán)隊文化，才能在競爭中生存、發(fā)展、立于不敗之地。狼也，狠狠地盯住一個目標(biāo)，鍥而不舍、用心專

一、不達(dá)目的，則不罷休。1987年華為以6名員工20000元注冊資金的資本投身市場之中，2017年的今天他們已經(jīng)把年營業(yè)額提升到了4000億元。這種奇跡的發(fā)生就在于華為的“狼性”管理模式。通過強有力的管理，華為這才成為迅速成長的通訊企業(yè)。華為從他的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策管理、危機管理、人力資源管理、市場運營、文化管理、生產(chǎn)與研發(fā)、組織管理、品牌管理，到華為的資本運營都體現(xiàn)出了他獨特的做法。任總的成功絕對是有原因的，以奮斗者為本，幫助中國的成長者更好的創(chuàng)業(yè)。華為對中國企業(yè)最大的貢獻(xiàn)是奮斗者尋找夢想，能夠保持奮斗精神。成功者都是奮斗者，沒有一個隨隨便便成功快樂的人。華為也可以做到削足適履、舍一腿保全身、領(lǐng)先對手半步而不是三步。這是一般企業(yè)所不能及的。他們堅持“服務(wù)客戶是存在的惟一理由”這樣的觀點，全心全意為客戶服務(wù)，認(rèn)為小客戶也是上帝，并且堅持無往而不勝的客戶關(guān)系和與時俱進(jìn)的價格戰(zhàn)術(shù)，這些就是華為管理中的可取之處。

然則，華為的管理體系之中是否有不可取之處呢？華為的“狼性管理”在創(chuàng)業(yè)初期也許十分有效，但是到了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的時期，似乎卻有些不合時宜，而且隨著華為的壯大與國內(nèi)通訊市場飽和，華為文化實施的環(huán)境已經(jīng)改變，任正非和他的華為卻依舊在維護(hù)著他的軍事化作風(fēng)和“狼性文化”。于是出現(xiàn)了華為的文化困惑！這些困惑也帶來了很多深層次的問題。首先是精神緊張的員工狀態(tài)。其嚴(yán)苛的軍事化管理,強調(diào)“競爭”、“憂患意識”使得華為的員工精神高度緊張，工作壓力巨大。就像是彈簧，一旦壓力超過了彈性限度，那么它就不會永遠(yuǎn)再恢復(fù)，一旦壓力超過了員工的“彈性限度”，那么不管是他的身心發(fā)展還是企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)都會遭受到巨大的危機。二是華為的奮斗文化里，員工被稱為奮斗者，奮斗者一般是“自愿”加班的人，工作時間一般是早上8點到晚上9點，某些崗位加班時間更晚，除此以外，周末加班也是非常普遍的行為導(dǎo)致員工被弄得身心疲憊，很多個人問題都解決不了。最后，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達(dá)華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。這種“文化統(tǒng)一”的制度有可能會抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事情。

狼有它的優(yōu)點，貪婪、殘暴、不擇手段以及對獵物的敏感，同樣這也可能成為它致命的缺點。推狼及己，我們在企業(yè)管理中也應(yīng)使員工有狼性，但考慮到人是有其能動性的，所以我們應(yīng)該學(xué)習(xí)狼的團(tuán)隊精神，而不是文化洗腦所帶來的狼性表象，因這種表象就像肥皂泡一樣，極易破滅。這就是我所見之狼性管理。