第一篇：酒店高管的成長之路

酒店高管的成長之路

作者：張本鑫

酒店優(yōu)秀高管的缺乏有很多的原因，詳細情況非常的復(fù)雜。筆者擬從高管的成長道路來分析，希望給大家一些思考。

談到酒店高管這個問題，筆者想到了錦江管理有限公司董事長侶海巖。他去二外講課的時候，其中一個教授問他：為什么全國學(xué)旅游酒店管理的學(xué)生畢業(yè)的有19萬人，而我們的酒店很少能留住他們呢？為什么他們中很少有人最后能做到酒店高管位置呢？他回答到：這個問題很復(fù)雜，首先，我國酒店的教育體制就有問題，中國酒店的教育和全世界的酒店教育都是不同的；還有一個就是，酒店需要的人才，不是技術(shù)性人才，而是品質(zhì)性人才。到了酒店以后，就要看他能不能吃苦耐勞，能不能身先士卒，能不能關(guān)心他人，能不能在一個團隊中和大家共同合作，這是個人的修養(yǎng)和素質(zhì)問題。而很多的大學(xué)生，他學(xué)了酒店的知識，他不能在很艱苦的環(huán)境下長期奉獻是他沒辦法生存下去的關(guān)鍵。

先說教育體制的問題，筆者在《酒店用工荒的元兇》中曾經(jīng)談到，中國的教育模式加劇了專業(yè)和行業(yè)對接的困難程度。

一是在報考時，學(xué)生對專業(yè)不了解。什么意思呢？就是這個專業(yè)畢業(yè)后從事什么工作的不很清楚。比如旅游管理專業(yè)，很多人都是停留在字面理解的基礎(chǔ)上，認為它畢業(yè)后對口的行業(yè)是旅行社、景點，其實很多學(xué)校的旅游管理專業(yè)很大程度上更加偏重于酒店。雖然酒店和旅行社同屬旅游行業(yè)，但工作內(nèi)容和性質(zhì)有天壤之別。

二是在大學(xué)換專業(yè)很難。中國的孩子在大學(xué)前都對自己的前景沒有好的方向，因為他們在應(yīng)試教育的模式下，大部分時間都花在學(xué)習(xí)上，沒有時間思考他們自己喜歡什么，以后要從事什么職業(yè)。等到上大學(xué)后，等來的唯一想法是放松，那所大學(xué)很重要，至于什么專業(yè)無所謂。一些真正有想法的人換專業(yè)也很難，除了托關(guān)系找門路，就剩下重新面對高考一條路，這讓很多人望而卻步。

三是缺乏相應(yīng)的就業(yè)指導(dǎo)，實習(xí)只是學(xué)校、學(xué)生和酒店的利益妥協(xié)。一些旅游或酒店管理專業(yè)的大學(xué)生，一般要到酒店實習(xí)半年時間。有些酒店往往不是從培養(yǎng)人的角度出發(fā)，讓實習(xí)生盡快熟悉工作。而是廉價使用勞動力，只把實習(xí)生安排在一個餐廳實習(xí)，一實習(xí)就是枯燥的半年。很多學(xué)生畢業(yè)后，從此再也不愿意到酒店工作了。另外，實習(xí)的酒店也很受限制，大多數(shù)學(xué)校實習(xí)的酒店都是國企，據(jù)筆者了解，現(xiàn)在還沒有國內(nèi)學(xué)校和國際酒店合作的先例。這樣也減低了實習(xí)的效果，因為大家知道，現(xiàn)在很多國企酒店的管理模式?jīng)]有與時俱進，依舊沿用著過去80年代的國外酒店管理模式，有的已經(jīng)不能適應(yīng)社會的發(fā)展了。

四是大學(xué)畢業(yè)后，不能接受從基層做起的現(xiàn)實。在不少賓館、酒店，要想做到中層以上的職位，不干上十年是沒有機會的。不少酒店的高層領(lǐng)導(dǎo)年齡一般在50歲以上。而這些老總級的人物往往是“半路出家”，學(xué)中文、歷史、外語的出身，這也讓酒店專業(yè)的很多人不能接受。試想現(xiàn)在的酒店管理專業(yè)大學(xué)生，哪個愿意等上十年熬進酒店管理層？遼寧大學(xué)工商管理學(xué)院講師郭舒曾做過一個初步的研究，目前，在沈陽的酒店管理層中間，從職高生起步的人員所占比例超過本科生和碩士生。這與其自身的定位、心態(tài)、實踐有很大關(guān)系，但是，職高出身的管理人員往往在“再發(fā)展”過程中體現(xiàn)出素質(zhì)問題，再上升的空間相對狹小。

特別是旅游酒店管理的教育體制，國內(nèi)外的差別巨大。

現(xiàn)在我們知道的國內(nèi)知名的旅游學(xué)校有北二外、上海旅專、桂林旅專，他們都有相應(yīng)指定的實習(xí)酒店，但是沒有自己的酒店。這有什么區(qū)別呢？現(xiàn)在中國一直強調(diào)說缺乏實踐人才、技術(shù)人才，要的是理論聯(lián)系實踐的，不要只會說，不會做的。但學(xué)校日益聯(lián)系社會同時，實踐的時間太晚了。就比如旅專的學(xué)生一般是最后一個半年才安排在酒店實習(xí)，實際上這時候他們的理論學(xué)習(xí)已經(jīng)結(jié)束，他們已經(jīng)失去了了解和學(xué)習(xí)他們真正需要的知識的機會。而在師資力量方面，鮮有從事過酒店管理的教師，大多數(shù)教師只有理論的底子，造成和實際脫節(jié)的情況屢見不鮮。

國外的酒店管理學(xué)校是怎么做的呢？說到國外的酒店管理學(xué)校，國人比較熟悉的有洛桑酒店管理學(xué)院、格里昂酒店管理學(xué)院、瑞士理諾士酒店管理學(xué)院。這些學(xué)校和中國的酒店管理教育有什么不一樣呢？上課通常是半天學(xué)習(xí)實際操作,半天學(xué)習(xí)理論知識。實際操作包括酒類鑒別及品嘗,廚房操作,餐廳服務(wù)；理論的課程是一般商校都會有的課程，還附加很多餐飲以及酒店相關(guān)部門技能的理論、管理理論、人力資源理論、數(shù)學(xué)等等。實踐課并不是隨心所欲,必須按照相關(guān)的操作規(guī)程來進行,按照操作規(guī)程來進行工作可以避免很多事故和不必要的麻煩。比如廚房課上,學(xué)生在進廚房之前必須換好整套廚房安全服,手指甲不得出現(xiàn)黑色或者過長,手表配于胸前,不得戴在手上,避免交叉感染。每位學(xué)生都還配備有自己的刀具和工具書,嚴格按照配方來制作食物,每個過程也會受到老師的親自監(jiān)督,及時糾正錯誤。每周五學(xué)校還會安排小測驗，即對所有科目的測驗。日常上課的提問涉及到所有人。除此之外，還有每月一次的實際操作測試。所有的記分都取平均分，學(xué)校每半年還會發(fā)一張出勤率表，用來給學(xué)生分等級。教師是酒店管理人員出身，對酒店管理都有自己的見解。

除了教育，步入社會以后，關(guān)于酒店高管，我們來看下兩個東西，一個酒店職業(yè)經(jīng)理人資格認證，二是酒店自身培養(yǎng)高管的情況。

眾所周知，國際酒店職業(yè)經(jīng)理人是國際執(zhí)業(yè)管理認證中心認證的項目之一。國際執(zhí)業(yè)管理認證中心International Profession Administration and Certification Association簡稱（IPAC）是專門從事行業(yè)機構(gòu)標準認證的國際職能機構(gòu)。它對國際注冊酒店職業(yè)經(jīng)理人的能力要求很高，包括：對市場的理解和駕馭能力；管理能力；敬業(yè)精神；人際關(guān)系處理能力；處理危機。認證級別分為注冊初級酒店管理師、注冊中級酒店管理師和注冊高級酒店管理師三個層次。經(jīng)過有關(guān)專業(yè)模塊的培訓(xùn)并考試合格者，經(jīng)加權(quán)錄取即獲得相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的注冊酒店管理師職業(yè)資格認證證書。

而中國的酒店職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)資格認證還存在很多問題，首當其沖的是認證機構(gòu)資質(zhì)良莠不齊.且沒有一個是被全行業(yè)統(tǒng)一認可的資格證書。南京金陵飯店管理學(xué)院有相關(guān)的職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn),那里的證書是由國家旅游局頒發(fā)的，相對來說更具有權(quán)威性，講師水平較高，但培訓(xùn)時間也不過短短20天而已。這樣短的時間不能稱之為系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，理解為培訓(xùn)更合適一些。還有很多是地方職能部門頒發(fā)的，基本上只要交錢就可以通過，這個證書并不能代表什么。所以，需要酒店的認可，很多人只能選擇海外留學(xué)，含金量比較高。除了這條路，酒店人要想走到高層，看來只能靠機遇了。

相對而言，酒店自身培養(yǎng)高管之路是否能更加順利些呢？我們可以看看由喬邦獵頭做的《2010酒店業(yè)中高級人才招聘調(diào)查報告》。酒店最需要什么樣的中高層人才呢？有良好的職業(yè)經(jīng)歷和職業(yè)能力的人才。但在擇人方面，調(diào)查報告顯示，酒店表現(xiàn)迷茫，缺少人才勝任標準。酒店很少去關(guān)注酒店高管的人生價值，缺乏必要的溝通。而且，在高管的招聘和培養(yǎng)上，沒有相關(guān)的預(yù)算，說明酒店往往顧慮花費金錢類的直接成本，而忘記或忽視時間、精力等效率類的間接成本，從某種意義上說，這是一種短視行為，由此可以看出人力資源建設(shè)的重要性和緊迫性。只有好的人力資源體系才能找到好的人才來為酒店服務(wù)。酒店的競爭，更多是人才的競爭，希望酒店企業(yè)能將人才看做是一種戰(zhàn)略資源，更加重視優(yōu)質(zhì)人才的選用育留。所以，酒店常常高喊找不到優(yōu)秀的酒店高管，其實，自身不愿花成本培養(yǎng)和建設(shè)人才是很大一個原因。

其實，酒店的管理者和酒店雖然是利益共同體，但在發(fā)展的道路他們更像是矛盾的對立雙方。酒店有意向培養(yǎng)一個高管，但是這個高管培養(yǎng)出來后在企業(yè)待不了多長時間就選擇另擇高枝，讓酒店的精力和金錢打了水漂，無比受傷。有了這樣的顧忌，往往在下一個人才培養(yǎng)的時候就格外小心，使得高管疑心重重，不能全身心的投入到工作和學(xué)習(xí)中。

在過去幾年中，中國酒店業(yè)迎來了一個投資高峰，大大小小的酒店遍地開花。據(jù)世界酒店組織預(yù)測，到2020年，中國將成為世界上酒店業(yè)發(fā)展最快的第一大國。隨著市場的成倍增長，隨之而來的是酒店人力資源短缺問題，尤其是品質(zhì)優(yōu)秀的酒店高管尤其缺乏。如何改變這種狀況？讓我們記住侶海巖的一句話：在存在真正強大的內(nèi)部和外部壓力下，在真正的市場法則和壓力檢驗下，才能產(chǎn)生真正的職業(yè)經(jīng)理人。

第二篇：酒店高管崗位職責范文

一、總經(jīng)理

工作職責：

（1）在酒店經(jīng)營管理中落實管理制度，規(guī)定各級管理人員的職權(quán)范圍。

調(diào)動各級管理人員工作積極性，完善酒店經(jīng)營機制，保證日常工作的正常運轉(zhuǎn)。

（2）定期向董事長匯報工作，執(zhí)行董事長的各項決策。

（3）根據(jù)調(diào)動動向和發(fā)展趨勢，結(jié)合酒店實際，研究制定酒店發(fā)展計劃、經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和企業(yè)改造、新增重要服務(wù)項目投資決策方案，報董事長審批決定后，組織貫徹實施。

（4）研究確定企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整方案，擬定酒店人事政策制定

人力資源部開發(fā)方針，提出酒店管理人員（部門經(jīng)理以上）任免名單，報董事長審批后正式確定任免。

（5）審批和簽發(fā)酒店人事、勞動、經(jīng)濟管理、安全生產(chǎn)、勞動報酬分配

方案和安全管理等重要制度和管理方案。

（6）制定酒店預(yù)算，確定各部門各項經(jīng)濟目標和市場銷售計劃，并

經(jīng)董事長審批后組織貫徹實施。在經(jīng)營過程中，將預(yù)算和計劃控制結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改措施，保證酒店預(yù)算任務(wù)的順利完成。

（7）主持召開酒店每周一次的行政例會，掌握控制酒店經(jīng)營活動全局，協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，審批酒店各種重要合同，聽取各部門匯報，就重大銷售、接待活動和財務(wù)開支作出指令。

（8）抓好企業(yè)文化，加強企業(yè)精神文明建設(shè)，督促有關(guān)部門開展豐富多

彩的業(yè)余文化活動，增強企業(yè)凝聚力。

（9）在經(jīng)營中貫徹賓客至上，服務(wù)第一的宗旨，審批各部門管理制度、接待程序、接待特別重要的客人，處理重要投訴，保證酒店的標準化、程序化和制度化，切實提高服務(wù)質(zhì)量。

（10）注重加強對酒店員工的素質(zhì)教育和職業(yè)道德教育，提高全體員工的主人翁責任感，保持酒店的生機與活動。

二、常務(wù)副總經(jīng)理

1、工作內(nèi)容：

（1）協(xié)助總經(jīng)理執(zhí)行州董事長的各項決議，完成總經(jīng)理做出的經(jīng)營計劃，完成總經(jīng)理分配的各項具體工作。

（2）檢查酒店管理制度、崗位責任制和服務(wù)程序的實際落實、執(zhí)行情況。

（3）按照總經(jīng)理的分工安排，負責保證具體業(yè)務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量達到酒

店規(guī)定的標準，對各具體業(yè)務(wù)部門工作的結(jié)果用量化的標準進行考核，掌握酒店日常經(jīng)營的具體情況。

（4）查閱酒店每日經(jīng)營情況表，發(fā)現(xiàn)問題及時向總經(jīng)理報告，采取必要的措施給予解決。

（5）根據(jù)總經(jīng)理的安排、主持召開每日、每周、每月專項業(yè)務(wù)工作例會，對業(yè)務(wù)工作進行協(xié)調(diào)、檢查。

（6）協(xié)助總經(jīng)理搞好酒店與董事會的信息往來和交流，達到意見一致和

協(xié)調(diào)合作的目的。

（7）就總經(jīng)理提出制定的酒店長遠規(guī)劃和計劃提出合理建議，對酒

店的經(jīng)營方針發(fā)表見解，供總經(jīng)理參考。

三、總經(jīng)理助理

1、工作內(nèi)容：

（1）協(xié)助總經(jīng)理執(zhí)行董事會的各項決議，完成總經(jīng)理作出的經(jīng)營計劃，完成總經(jīng)理分配的各項具體工作。

（2）檢查酒店管理制度、崗位責任制和服務(wù)程序的實際落實、執(zhí)行情況。

（3）按照總經(jīng)理的分工安排，負責保證后勤保障部門的服務(wù)質(zhì)量達到酒

店規(guī)定的標準，對各后勤保障部門工作的結(jié)果用量化的標準進行考

核，掌握酒店日常經(jīng)營的具體情況。

（4）負責質(zhì)量管理委員會的具體管理工作，制定合理、有效的服務(wù)質(zhì)量

管理措施，通報總經(jīng)理核準后組織落實。

（5）根據(jù)總經(jīng)理的安排、主持召開每周、每月專項業(yè)務(wù)工作例會，對業(yè)

務(wù)工作進行協(xié)調(diào)、檢查。

（6）就總經(jīng)理提出制定的酒店長遠規(guī)劃和計劃提出合理建議，對酒

店的經(jīng)營方針發(fā)表見解，供總經(jīng)理參考。

（7）關(guān)心員工生活，制定酒店員工活動計劃，并組織開展多樣性的員工娛樂活動。

一、餐飲部經(jīng)理

1、工作內(nèi)容：

（1）督導(dǎo)餐飲部各部門日常工作；

（2）與市場營銷經(jīng)理合作制定酒店餐飲市場營銷計劃，長短期經(jīng)營預(yù)算，并負責督導(dǎo)所屬部門實施。

（3）建立餐飲工作的各項工作制度和規(guī)章、操作程序與標準，并督導(dǎo)實

施。

（4）與財務(wù)經(jīng)理合作完成酒店餐飲成本控制工作，建立建全成本控制制

度，并督導(dǎo)實施。

（5）經(jīng)常深入所屬部門檢查工作，聽取匯報并進行指導(dǎo)、協(xié)商、協(xié)調(diào)工

作，以保證對客服務(wù)的總體質(zhì)量。

（6）負責審定菜單、菜譜、餐飲價格，監(jiān)督、檢查采購和盤點，控制餐

飲收支情況。

（7）深入各班組檢查工作狀況，負責督導(dǎo)、檢查餐廳服務(wù)質(zhì)量，對服務(wù)

工作的改進提出建議，并組織落實；

（8）負責餐飲與其他部門的工作溝通、協(xié)調(diào)，實現(xiàn)密切配合，以大局為

重，保證酒店整體利益最大化。

（9）參加總經(jīng)理工作例會，主持餐飲工作例會，完成上傳下達。

（10）負責組織、落實對本部門人員培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。

（11）考核、評定直接下級的工作績效，決定直接下級管理人員的任免并

向總經(jīng)理提出建議。

（12）協(xié)助、完成總經(jīng)理分配的其他工作。

餐飲總監(jiān)

工作職責： 在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負責酒店餐飲管理工作。

工作內(nèi)容：

1.參與酒店發(fā)展戰(zhàn)略的制定，2.為酒店戰(zhàn)略發(fā)展提供相關(guān)專業(yè)咨詢；

3.了解市場動態(tài)，預(yù)測市場變化，4.協(xié)助總經(jīng)理制定餐飲各部經(jīng)營策略；

5.制定和完善下屬各部的崗位工作說明書、工作程序與標準以及部門內(nèi)部規(guī)定；

6.指導(dǎo)下屬部門制定工作計劃，并督導(dǎo)其執(zhí)行；

7.培訓(xùn)下屬部門經(jīng)理，監(jiān)督、指導(dǎo)和評估其工作；

8.協(xié)調(diào)下屬各部門的工作，督導(dǎo)餐飲服務(wù)，進行出品質(zhì)量和成本控制，提高酒店餐飲部門效益；

9.處理突發(fā)事件，維護客人利益及酒店利益；

10.自我管理。工作項目核檢表

項 目 內(nèi) 容 及 要 求

一.參與酒店戰(zhàn)略管理(1)在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，與酒店其他高級管理人員一起制定酒店整體發(fā)展戰(zhàn)略；(2)每月召開餐飲管理專題會議，(3)掌握酒店餐飲現(xiàn)狀及發(fā)展?jié)摿Γ?4)每兩個月對競爭對手餐飲管理狀況及動向進行一次調(diào)查分析，作出分析報告；(5)掌握國家有關(guān)食品衛(wèi)生方面的方針、政策，作相應(yīng)的總結(jié)；(6)向總經(jīng)理匯報分析報告。

二.餐飲戰(zhàn)略的制定與實施(1)根據(jù)酒店整體發(fā)展戰(zhàn)略及內(nèi)外環(huán)境的分析結(jié)果，協(xié)助總經(jīng)理確定餐飲戰(zhàn)略目標；(2)對各部門餐飲管理工作進行指導(dǎo)；(3)每月月底對餐飲戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估并及時調(diào)整。

三.對下屬部門工作進行監(jiān)督指導(dǎo)(1)指導(dǎo)下屬部門建立各項規(guī)定；(2)指導(dǎo)并審批下屬各部門制定的工作計劃，并監(jiān)督其執(zhí)行情況；(3)對下屬部門運作中出現(xiàn)的問題進行指導(dǎo)；(4)對下屬部門工作進行評估。

四.建立并完善餐飲管理制度(1)根據(jù)酒店發(fā)展需要，協(xié)助總經(jīng)理制定各項餐飲管理制度；(2)每兩個月主持一次市場調(diào)查，了解酒店餐飲的效果，作調(diào)研報告；(3)根據(jù)調(diào)查結(jié)果對餐飲管理制度進行調(diào)整和創(chuàng)新，優(yōu)化酒店餐飲管理體系。

五.對部門經(jīng)理進行監(jiān)督、指導(dǎo)、培訓(xùn)(1)在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下挑選、任命下屬部門經(jīng)理；(2)審批下屬部門經(jīng)理的個人學(xué)習(xí)計劃，并督導(dǎo)其執(zhí)行；(3)每周對下屬部門經(jīng)理進行兩個小時以上的管理知識和專業(yè)知識的培訓(xùn)；(4)審批下屬部門經(jīng)理的個人總結(jié)，并提出指導(dǎo)意見。

六.自我管理(1)制定個人學(xué)習(xí)計劃，學(xué)習(xí)先進的餐飲管理知識；(2)參與同行研討會、交流會，交流經(jīng)驗；(3)每月月底自我總結(jié)，改進管理中的不足，并接受上級檢查。

第三篇：現(xiàn)代酒店的成長之路

現(xiàn)代酒店的成長之路

1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，聯(lián)合國誕生，但世界各地的局部戰(zhàn)爭、經(jīng)濟危機、石油危機、東西方冷戰(zhàn)等問題此起彼伏，一直沒有間斷。盡管美國本土的文化產(chǎn)業(yè)和商業(yè)活動很發(fā)達，而且通過電影、飲料、餐館連鎖業(yè)、波音飛機傳輸給世界，酒店業(yè)也從城市擴展到海邊，人們對酒店的需求也從商業(yè)旅行擴展到度假和娛樂。但是就全球來看，在歐洲和亞洲國家，各國政府和人民還要用很長時間恢復(fù)經(jīng)濟和建設(shè)，醫(yī)治戰(zhàn)爭和各種災(zāi)難帶來的創(chuàng)傷，他們不可能像美國那樣已經(jīng)到了享受生活的階段，酒店的發(fā)展步伐在這些地區(qū)是極其緩慢的，在第三世界國家則是完全停滯的、空白的。

1971年底，中國恢復(fù)了在聯(lián)合國的合法席位；1973年，美國總統(tǒng)尼克松與越南簽訂停火協(xié)議，結(jié)束了侵略越南的戰(zhàn)爭；接著美國政府與中國建交。亞洲的緊張局勢得到了緩和，也更加放松了美國人的神經(jīng)，他們開始把酒店業(yè)擴張的腳步邁向全世界。實際上，從20世紀50年代以后，美國本土的酒店產(chǎn)業(yè)和酒店文化已經(jīng)就迎來了又一次快速發(fā)展的高潮，到70年代初期全美國就已經(jīng)有23000多家酒店(Hotel)、4000多汽車旅館(Motel)和70多個酒店連鎖品牌。由于波音747大型客機的投入使用，以及酒店業(yè)專業(yè)化、集團化體系的成熟和推動，首先極大地影響和帶動了亞洲和靠石油暴富的中東國家，其次也影響了歐洲、澳洲和少數(shù)風景迷人的非洲舊殖民地國家。

需要說明的是，因為不同國家的歷史、文化、社會政治、經(jīng)濟發(fā)展都不相同，酒店產(chǎn)生的年代、演變的過程、發(fā)展的速度也就不同。在亞洲，日本、香港、新加坡、韓國的酒店建設(shè)階段有些相近；中國、泰國、印度尼西亞、馬來西亞、印度、的酒店開發(fā)程度則另有相同之處。但仔細比較起來，又有很多具體的不同，包括國家之間文化背景和意識形態(tài)的差異，以及對酒店投資方法和資產(chǎn)評價上的認知差異。中國直到20世紀70年代末期結(jié)束長達10年的“文化大革命”的動蕩之后，才從1982年起開始合資興建了第一批真正意義上的酒店，如北京建國飯店、廣州白天鵝酒店等。而在這之前，我們對酒店的認識還停留在政府機構(gòu)“招待所”和小型社會旅館的范疇之中。

這個階段全球酒店的最大的特征是逐漸形成了世界范圍的“酒店業(yè)”（HOTEL INDUSTRY）概念，不僅產(chǎn)生了不同類別、性質(zhì)的酒店，并且培育出了以酒店為核心的一系列的服務(wù)產(chǎn)業(yè)，包括旅行社業(yè)、餐飲業(yè)、娛樂業(yè)、博彩業(yè)、運動休閑業(yè)、分時度假業(yè)、旅游房地產(chǎn)顧問；以及酒店業(yè)的服務(wù)培訓(xùn)、高層管理的職業(yè)教育；還有跨國旅游項目的合作、國際酒店產(chǎn)權(quán)交易，等等。對此，英語國家稱之為“HOSPITALITY”，在國際上很流行。筆者認為最恰當?shù)臐h語譯文可以是：“泛酒店業(yè)”，既表達了核心內(nèi)容，又具有概括性和廣泛性。這種產(chǎn)業(yè)化很快催生了美國、歐洲和亞洲的一些頗有規(guī)模的酒店業(yè)集團，目前世界上著名的酒店管理品牌如“洲際”、“萬豪”、“雅高”、“希爾頓”、“喜達屋”、“凱悅”、“四季”、“香格里拉”、“文華東方”、“新大谷”、“最佳西方”等都是在這個階段中陸續(xù)誕生的，并且在20世紀末得到了更大的發(fā)展。

同時，酒店業(yè)的產(chǎn)業(yè)化帶動了行業(yè)設(shè)計的專業(yè)化，也誘發(fā)了這個獨特領(lǐng)域里規(guī)劃設(shè)計和建筑設(shè)計上的一種思想革命：規(guī)劃師要讓酒店準確地融入整個城市的生命系統(tǒng)和形象主題之中，而決不能僅在局部地塊里孤芳自賞；建筑師和室內(nèi)設(shè)計師則首先要關(guān)注和了解酒店建筑的內(nèi)在功能、經(jīng)濟回報和運營效果，形式美感與酒店命運共存。至少需要將這兩者嫻熟巧妙地融合在一起。而一個具有優(yōu)秀功能和強大經(jīng)營能力的酒店，其建筑風格和室內(nèi)裝飾風格也一定是最富有生命力的。我們看到這方面的很多榜樣，她們?yōu)榫频陿I(yè)帶來了效益，也是規(guī)劃師和建筑師的驕傲：美國夏威夷的“希爾頓村”，新加坡的麗茲.卡爾頓酒店，北京的中國大飯店建筑群，上海波特曼麗嘉酒店，香港港島金鐘區(qū)的酒店群（萬豪、香格里拉、港麗希爾頓），東京惠比壽的威斯汀酒店、南非太陽城的“失落宮殿”酒店群，等等，不勝枚舉。

另外，現(xiàn)代酒店業(yè)在成長和發(fā)展中還有另外一個非常重要的特征，那就是在產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化和資本化的同時形成了一種強大和清晰的“酒店文化”。

這種酒店文化受到“后現(xiàn)代主義”思潮（Post modernism）的深刻影響，給全球不同的地區(qū)和城市帶來了意識形態(tài)的影響和物質(zhì)繁榮的標記。不僅為酒店業(yè)自身的進步和發(fā)展充實著科學(xué)技術(shù)的基礎(chǔ)，并且支持和鼓動著全球旅游休閑和餐飲住宿消費的大潮流，為地區(qū)經(jīng)濟的振興做出引人矚目的表率。應(yīng)該說，當經(jīng)濟機器披上了漂亮的文化外衣的時候，它會變得十分美麗和動人。對精神文明和物質(zhì)文明需要同步發(fā)展的社會來說，這應(yīng)當是好事。

而在中國，真正意義上的現(xiàn)代酒店業(yè)是從20世紀80年代初才剛剛開始學(xué)步的。眾所周知，中國在1982年以后的數(shù)年間曾經(jīng)采用中外合資的辦法建起了北京的建國飯店、麗都飯店、長城飯店；廣州的白天鵝賓館、花園飯店；上海的靜安希爾頓飯店、波特曼大飯店等第一批非?？茖W(xué)和專業(yè)化的優(yōu)秀酒店，這些早期的合資酒店歷經(jīng)20余年經(jīng)營，不僅早都償還了債務(wù)，收回了投資，贏得了幾倍甚至十幾倍的回報，而且大都經(jīng)久耐用，自然運行，是全國公認的好酒店樣板，也可以說她們體現(xiàn)了國際酒店業(yè)的投資建設(shè)理念和經(jīng)營管理水平。但同樣在中國，同樣是酒店業(yè)，其后的二十多年里及至今天，大量不科學(xué)不專業(yè)不合理不賺錢的酒店項目的建設(shè)和改造竟然始終也沒有間斷過。有些酒店常常徒有外表，卻不具備酒店的任何實質(zhì)特征，在投資論證、規(guī)劃設(shè)計、市場營銷、經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)都做得非常匆忙膚淺、簡單而且保守，也包括眼光狹隘，專業(yè)資源稀缺，以致“先天不足”，給酒店的生命埋下了無法剔除的層層隱患。和那些二十年前開業(yè)直到今天已身價倍增的第一批合資優(yōu)秀酒店比較，令人有一種科學(xué)與愚昧混生，成功與失敗共存的感覺。目前，我國酒店建筑和室內(nèi)設(shè)計的專業(yè)化理念還沒有獲得普及，從地方投資的現(xiàn)象來看，酒店對城市的貢獻，短期的仍多于長久的，形象上的仍多于生命上的，影響力回報仍多于投資回報。

其實，這種現(xiàn)象歷史上也曾經(jīng)出現(xiàn)在北美和歐洲的酒店業(yè)轉(zhuǎn)型期，也就是國際社會比較動蕩的20世紀60年代前后。我們讀到過一些歐美國家商人投資酒店失敗的故事，但是這種情況很快就杜絕了，因為沒有人愿意當傻瓜去重蹈覆轍。酒店資本家們的本質(zhì)和敏感使他們立即找到了理性投資與科學(xué)設(shè)計的門道，也摸到了以經(jīng)營服務(wù)取悅客人的種種規(guī)律，這導(dǎo)致了現(xiàn)代酒店業(yè)在全球發(fā)達國家一路發(fā)展，走到今天。中國的酒店投資者設(shè)計者并非聽不見看不到這些事實，也并非都不想盈利賺錢，只是看問題想問題的角度不同，也包括思維方法不同。人們對一個酒店的最大關(guān)注常常會集中在有多大規(guī)模和有多么氣派漂亮的話題上，找門道摸規(guī)律的專業(yè)化程序卻往往被忽略了，尤其在規(guī)劃設(shè)計過程中，“外行”代替“內(nèi)行”的情況仍極為普遍。這是非常值得我們認真思考和對待的問題。

今天，全球酒店和泛酒店業(yè)的發(fā)展正隨著世界旅游經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)的滾滾大潮奔騰而來，勢不可擋；酒店的投資思想、規(guī)劃設(shè)計學(xué)、經(jīng)營和管理經(jīng)驗、設(shè)備與材料的進步、高新科技的應(yīng)用、人才資源的開發(fā)，以及新風格、新潮流、新理念都在以前所未有的形勢和速度發(fā)展著，更新著?？梢哉f，進入21世紀以來，酒店業(yè)正在從“成長階段”向“成熟階段”過渡，這將是一個長期而穩(wěn)健的、百花齊放的深度發(fā)展期。在全世界和平與發(fā)展的主流格局不受到顛覆性破壞的前提下，國際化的旅游經(jīng)濟圈及其泛酒店業(yè)必將在更多的國家和地區(qū)迅速地興盛、發(fā)達并成熟起來。在這個階段中，無論從數(shù)量、質(zhì)量和速度上說，中國都將首當其沖，扮演無可爭議的主角。

第四篇：酒店高管筆試題

酒店高管筆試題

一、專業(yè)溝通

1、景區(qū)度假酒店運營成功的關(guān)鍵是什么？

2、您認為國內(nèi)外做得比較好的景區(qū)度假酒店有哪些？他們的成功因素分別是什么？

3、您認為國內(nèi)外做比較好的酒店輸出管理機構(gòu)和投資機構(gòu)分別有哪些？請分析他們的優(yōu)劣勢。

4、您認為酒店在選址、立項、策劃、規(guī)劃、建設(shè)等前期籌建過程中，應(yīng)重點把好哪些環(huán)節(jié)，注意哪些項目？

二、案例分析

****度假型酒店系四星級旅游酒店，福建首家4A級綠色飯店，位于被評為世界自然遺產(chǎn)的景區(qū)湖畔。占地210畝，建筑面積18600平方米，綠化面積逾76%，依山面糊、錯落有致，處處洋溢著山水田園、綠色酒店的迷人氣息。酒店擁有40幢別墅客房，1幢別致總統(tǒng)套房、一幢美食素菜館、一幢多功能中心會所。經(jīng)過幾年的運營，該酒店在業(yè)內(nèi)享有較好的口碑，同時也是該地區(qū)接待高級貴賓的首選酒店。

與當?shù)仄渌频晗啾?，該酒店?yōu)劣勢如下：

優(yōu)勢：

1、環(huán)境優(yōu)勢：當?shù)匚ㄒ灰患艺嬲挥诰皡^(qū)內(nèi)部的酒店，依山傍水，開門見景；

2、品牌優(yōu)勢：首家4A級綠色飯店（迄今為止唯一一家）；

3、休閑優(yōu)勢：別墅錯落有致地分布在碧水丹山中，有自然聲之悅耳，無鬧市聲之煩心，處處洋溢濃厚的田園氣息；

4、綠色優(yōu)勢：高達76%的綠化面積，50倍于城市中心的空氣負離子含量，用水皆取自70米深處丹霞地層，富含多種有益礦物質(zhì)。劣勢：

1.該酒店距縣城10公里，交通相對不便，加上縣城新酒店不斷增加（而且已新上幾座四星級酒店），同行競爭激烈，在傳統(tǒng)經(jīng)營上面臨較大壓力，常陷入價格競爭的泥沼。2.目前酒店業(yè)務(wù)淡旺季明顯，周末、節(jié)假日與平時工作日差別較大，常常出現(xiàn)旺季人才嚴重不足，淡季人員冗余無事可做的現(xiàn)象。

在經(jīng)營管理上應(yīng)該采取什么策略以確保酒店持續(xù)、良性運行？

三、成功經(jīng)驗分享

請舉例一個在您以往的職業(yè)生涯中感覺業(yè)績最突出或最具有成就感的案例，盡量用數(shù)字來說明業(yè)績，并簡要分析成功的原因所在。

第五篇：中國國企高管薪酬變革之路

中國企業(yè)高管薪酬變革之路

發(fā)布時間 : 2009年06月11日

原文作者 : 王大威 吳勝濤

中國國企高管薪酬長期以來都是國企改革的難點。近年出現(xiàn)的高管天價薪酬，不斷挑戰(zhàn)公眾敏感的神經(jīng)，使得高管薪酬改革成為政府監(jiān)管機構(gòu)及民眾不能再回避的話題，改革已勢在必行。

本文指出，中國企業(yè)高管薪酬的變革之路在于建立“合法、合理、合情”的高管薪酬機制。

據(jù)悉，政府有關(guān)部門正在加緊制定包括所有行業(yè)的國有控股企業(yè)的高管限薪機制，眼看一場前所未有的高管限薪風暴即將到來。然而，國企高管薪酬非常復(fù)雜，并不能“一限了之”。基于長期從事高管薪酬咨詢工作的實踐，在充分吸取國際經(jīng)驗教訓(xùn)，并結(jié)合中國國情的基礎(chǔ)上，筆者提出中國企業(yè)高管薪酬的變革之路——建立“合法、合理、合情”的高管薪酬機制。

合法的決策程序

要解決高管薪酬機制，首先要解決其決策機制。從合法合規(guī)，以及有效決策的角度，筆者提出從3個方面進行高管薪酬決策與監(jiān)督機制的優(yōu)化。

首先，強化董事會薪酬委員會職能。

目前上市公司要求董事會薪酬委員會需要有2/3為獨立董事，并要求委員會主任為獨立董事。此外，還應(yīng)設(shè)定兼任高管的執(zhí)行董事規(guī)避制度，不能進入薪酬委員會。在委員會中，應(yīng)該有薪酬專家參與，并有權(quán)單獨聘請獨立第三方專業(yè)機構(gòu)參與。同時，對于薪酬委員會委員，還應(yīng)該建立追溯制度，如果其設(shè)定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，應(yīng)該追溯其相應(yīng)責任。

其次，加強監(jiān)管機構(gòu)的力量。

美國這次的“獎金門”事件充分說明，高管薪酬，尤其是具有一定比例國有成分的公司高管的薪酬，董事會并非唯一決策機構(gòu)。政府、監(jiān)管機構(gòu)、立法機構(gòu)、民眾等都是影響高管薪酬的重要因素。筆者建議，其一，政府權(quán)力機關(guān)應(yīng)該對國企高管薪酬，作出明確的規(guī)定，包括薪酬的封頂值和構(gòu)成。其二，董事會并非是唯一決策機構(gòu)。董事會未必能完全代表股東利益，股東大會對高管薪酬的決策影響應(yīng)該被提到應(yīng)有的高度，尤其是上市公司。其三，民眾接受度也是必須要考慮的因素。高管薪酬還應(yīng)該接受小股東及民眾的檢驗。畢竟，企業(yè)的生存不能離開周邊的社會環(huán)境。

最后，增加高管薪酬信息披露透明度。

目前中國上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露數(shù)據(jù)，且是總額數(shù)據(jù)，沒有詳細披露到薪酬結(jié)構(gòu)組成及發(fā)放時間和方式，如基本工資的標準，職務(wù)津貼、績效獎金、特殊獎勵、股權(quán)激勵收益的設(shè)定、發(fā)放時間與標準等。信息的有效披露，也有助于監(jiān)管機構(gòu)、小股東及民眾的監(jiān)督。

在西方許多國家，相關(guān)政府監(jiān)管機構(gòu)都已經(jīng)開始對高管人員的薪酬實施日趨嚴格的監(jiān)管。除了披露薪酬數(shù)據(jù)本身，還需要明確解釋給予企業(yè)高級管理人員薪酬和福利的具體動機，并說明董事會在確定高管的具體薪酬時都考慮了哪些因素。

合理的薪酬組成

薪酬是由多種成分構(gòu)成，不同成分起著不同的作用。合理的薪酬機制需要合理的薪酬結(jié)構(gòu)。中國上市公司大部分企業(yè)高管薪酬并沒有充分與其實際經(jīng)營業(yè)績掛鉤。建立與業(yè)績掛鉤的浮動薪酬機制是中國企業(yè)高管薪酬機制迫切需要解決的問題。此外，對于中國國有企業(yè)高管，其中退休金及延期獎金機制值得關(guān)注。

中國國有企業(yè)負責人常有“59歲現(xiàn)象”。原因之一是因為其退休后不像具有一定行政級別的官員一樣具有保留很多與在任時的行政級別有關(guān)的同等待遇，一旦離開企業(yè)負責人的崗位，只能從社會保障機構(gòu)中獲取非常有限的退休金。由此，筆者建議可以根據(jù)高管在企業(yè)任職，尤其是任職高管職位的時間長短，適當增加對其的補充養(yǎng)老保險支出，亦解除其“后顧之憂”。

延期獎金機制是一種風險規(guī)避機制，尤其在金融行業(yè)應(yīng)用具有較好的效果。瑞銀集團（UBS）是全球金融危機后第一個進行高管薪酬變革的公司之一。從2009年開始，瑞銀高管現(xiàn)金激勵部分僅有1/3可當年發(fā)放，其余部分存入獎金庫。如果歷經(jīng)數(shù)年檢驗，證明高管的確獲得了良好業(yè)績，其余獎金將發(fā)放給高管。但如出現(xiàn)對公司資產(chǎn)負債表的重大調(diào)整、違反風險管理要求、業(yè)績質(zhì)量不合格的情況，都將對獎金庫余額進行扣除，直到罰完為止。合情的薪酬水平

高管薪酬總體水平的設(shè)計需要考慮“市場競爭性”與“內(nèi)部公平性”，但這兩者常常是一對矛盾，尤其對于國有控股企業(yè)來說。設(shè)定符合中國國情的企業(yè)高管薪酬水平對中國企業(yè)改革，乃至整個經(jīng)濟改革都影響深遠。因為這不僅是單個企業(yè)的人才激勵與薪酬分配問題，更是一個關(guān)系勞動分配公平性的社會問題。

確?！笆袌龈偁幮浴钡膫鹘y(tǒng)做法是，選擇并使用一組公司高管作為標桿群體進行薪酬水平比照。但這種做法具有內(nèi)在缺陷：只選擇同行業(yè)競爭對手公司嗎？人才流動并非只是流向直接競爭對手公司。如何考慮這些公司在規(guī)模，區(qū)域，及業(yè)務(wù)組合等方面差異帶來的薪酬影響？傳統(tǒng)對標方法的另一個潛在缺陷在于，匹配高管的崗位職責和權(quán)限范圍，并以此作為與市場薪酬水平對標的一部分。

為彌補市場對標方法在設(shè)置高管薪酬水平方面的不足，“內(nèi)部公平性”分析應(yīng)該成為決定高管薪酬水平的一個重要因素。實現(xiàn)內(nèi)部薪酬公平性的分析方法有許多種：一種常見的做法是把高管薪酬與一般工人進行比對。這種做法不見得適用于職責廣泛的大型公司高管。同樣還可以拿一級、二級或三級經(jīng)理人員這樣的群體進行比對。一些薪酬專家建議拿三級經(jīng)理人員進行比對，因為在不改變公司整體薪資結(jié)構(gòu)的前提下，這群人薪水過高的可能相對較小。

針對中國國有企業(yè)，合情的薪酬水平還應(yīng)該考慮兩個因素，即企業(yè)壟斷程度及行業(yè)和地區(qū)差別。筆者建議可以根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)的壟斷性質(zhì)，可以把國企分為“完全壟斷、寡頭壟斷和壟斷競爭”3大類，壟斷程度亦可以由該公司的直接競爭者的數(shù)量判定。根據(jù)市場化程度越高（壟斷程度越低），高管薪酬越高的原則相應(yīng)區(qū)別。行業(yè)差別以及地域差別對高管薪酬影響巨大。在考慮高管薪酬公平性分析的時候，除了進行公司內(nèi)部的多維度比較外，還應(yīng)該充分考慮所在行業(yè)及所在地區(qū)的平均工資水平，不能脫離這個基礎(chǔ)。作者：王大威 德勤人力資本咨詢業(yè)務(wù)合伙人

吳勝濤 德勤人力資本咨詢業(yè)務(wù)高級經(jīng)理

本文僅代表作者個人觀點，與國資委網(wǎng)站無關(guān)。

來源：上海國資