第一篇：企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制案例分析

近年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)迅猛發(fā)展，但發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題也十分突出，其中人才匱乏和人才流失是最為棘手的問(wèn)題。用什么樣的方式引進(jìn)人才、留住人才，又如何去激勵(lì)員工，讓他們自覺(jué)地去發(fā)揮聰明才智和能力呢？這是民營(yíng)企業(yè)普遍面臨的問(wèn)題。下面以一家民營(yíng)公司為例，對(duì)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題進(jìn)行探討。

一、案例背景：民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)大后的潛在危機(jī)

20世紀(jì)80年代，在浙江某市的一個(gè)小鎮(zhèn)上，王先生以1.75萬(wàn)元收購(gòu)鎮(zhèn)政府的原鋼絲廠舊廠房、設(shè)備，又自行籌資13.5萬(wàn)元興辦了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)——宏業(yè)銅棒廠。20年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有10億資產(chǎn)，下屬6家境內(nèi)獨(dú)資或控股子公司、2家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團(tuán)——宏業(yè)集團(tuán)公司。可是作為董事長(zhǎng)，王先生覺(jué)得自己太累了，公司大小事情幾乎都由他拍板。據(jù)說(shuō)，公司采購(gòu)員差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)也要王董親自簽字，實(shí)行“一支筆”管理，以控制企業(yè)的財(cái)務(wù)。王董也深感管理這種大型企業(yè)必須懂得分權(quán)，而且也曾奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太深了。2002年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了480萬(wàn)元。王董只得集權(quán)，工作兩年后實(shí)在不行，只好再度放權(quán)，沒(méi)想到總經(jīng)理攜款1000萬(wàn)元跑到國(guó)外去了，而且他還是王董的親戚。王董只好再次集權(quán)。

在筆者與王董的訪(fǎng)談中，王董向筆者表明了心跡：要控制這家公司越來(lái)越難了。以前給員工發(fā)個(gè)紅包、拜個(gè)年，會(huì)得到員工真誠(chéng)努力的回報(bào)。自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制后，有關(guān)部門(mén)界定王董個(gè)人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90%、鎮(zhèn)政府只占10%，最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，他給員工加工資，有的年薪已達(dá)10—30萬(wàn)元，配備專(zhuān)車(chē)、司機(jī)和秘書(shū)，但這些自己一手培養(yǎng)起來(lái)的下屬以及曾經(jīng)的元老們卻照樣提不起精神。公款消費(fèi)、私拿回扣和浪費(fèi)現(xiàn)象開(kāi)始在公司蔓延，原有的民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)正在逐步消失，而且攜款外逃事件還有可能再度發(fā)生。

二、案例分析：影響激勵(lì)機(jī)制的因素是什么？

從上述案例中，我們可以看到，宏業(yè)集團(tuán)公司經(jīng)歷了規(guī)模迅速膨脹、產(chǎn)權(quán)關(guān)系變更、權(quán)力從集中到分散再到集中、員工收入不斷提高忠誠(chéng)度卻不斷下降的蛻變，企業(yè)潛伏著嚴(yán)重的生存危機(jī)。到底是什么因素影響著企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制？回答這個(gè)問(wèn)題，不但對(duì)宏業(yè)集團(tuán)公司，而且對(duì)于其他民營(yíng)企業(yè)同樣具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。1.薪資標(biāo)準(zhǔn)太模糊。

案例中提到的經(jīng)理人員攜款而逃，或給予其優(yōu)厚待遇但卻不知回報(bào)等現(xiàn)象，是有其深層原因的。（1）員工薪資水平的確定隨意性很大。由于公司沒(méi)有形成人力資源制度管理的機(jī)制，員工的薪資基本上都由王董確定，而且?guī)в泻艽蟮碾S意性和模糊性，模糊的薪資標(biāo)準(zhǔn)侵蝕了公平、弱化了激勵(lì)。（2）在宏業(yè)公司，員工試用期滿(mǎn)后，同一工種、同一類(lèi)型的工作薪資水平就不再作區(qū)分，基本上一視同仁，公司沒(méi)有考慮不同時(shí)期進(jìn)入企業(yè)的員工為公司所作的貢獻(xiàn)。（3）獎(jiǎng)勵(lì)方式過(guò)于單一。宏業(yè)公司為激勵(lì)員工，通常是從事同一工作的員工都發(fā)放同樣的獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金沒(méi)有起到獎(jiǎng)勵(lì)的作用。2.干部任用不合理。

（1）引進(jìn)人才與員工提升不均衡。宏業(yè)公司為了促進(jìn)企業(yè)更好地發(fā)展，引進(jìn)了不少職業(yè)經(jīng)理人，但卻忽視了內(nèi)部人才的提升，使企業(yè)缺少了一個(gè)重要的激勵(lì)手段，尤其對(duì)那些曾經(jīng)為公司作出過(guò)重大貢獻(xiàn)的“元老們”和打江山的“兄弟們”來(lái)說(shuō)，是一個(gè)沉重打擊。公司在任用干部時(shí)“重外輕內(nèi)”的傾向，使得公司內(nèi)部的老員工失去了發(fā)展機(jī)會(huì)，不利于員工歸屬感的形成，降低了員工的忠誠(chéng)度。

（2）任用干部缺乏標(biāo)準(zhǔn)。由于公司的權(quán)力過(guò)于集中在王董手中，在提升員工進(jìn)入管理層的時(shí)候，主要也是由王董最后確定。而王董也只是依據(jù)人個(gè)的眼光，而不是根據(jù)各崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)際上，該公司不但沒(méi)有形成管理崗位的任用標(biāo)準(zhǔn)，而且也沒(méi)有制定職位說(shuō)明書(shū)。3.績(jī)效評(píng)估不公平。

績(jī)效評(píng)估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵(lì)手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn)。根據(jù)工作績(jī)效的好壞來(lái)確定薪資或職務(wù)晉升，可以激勵(lì)員工更好地去實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。但宏業(yè)公司對(duì)于部的評(píng)估、提職、加薪主要是憑王董的主觀感覺(jué)，帶有濃厚的個(gè)人色彩。在宏業(yè)公司，高管人員攜款而逃、干勁不足的背后意味著什么？其中一個(gè)重要原因就是績(jī)效評(píng)估不公和結(jié)果處理不當(dāng)。一個(gè)公司如果沒(méi)有績(jī)效考核制度，不明確考核主體、考核對(duì)象、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不進(jìn)行考核評(píng)分和結(jié)果處理等，就不能客觀地評(píng)價(jià)員工的功過(guò)，就不能做到公正公平、獎(jiǎng)罰分明，就會(huì)影響管理人員和員工的積極性，最終導(dǎo)致優(yōu)秀員工流失或消極怠工。

三、對(duì)策建議：構(gòu)建什么樣的激勵(lì)機(jī)制 1.制定合理的評(píng)價(jià)體系。

（1）通過(guò)職位評(píng)價(jià)確定薪資基點(diǎn)。所謂職位評(píng)價(jià)，就是對(duì)某一特定職位上的工作難易、繁簡(jiǎn)程度采用一定的指標(biāo)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)。職位評(píng)價(jià)的目的是通過(guò)量化的方法來(lái)確定該職位的等級(jí)和檔次，根據(jù)等級(jí)和檔次來(lái)確定職位（崗位）工資。職位工資是該職位的薪資基點(diǎn)。在這樣一個(gè)薪酬體系下，員工可以清楚地了解自己目前所處崗位的薪資基點(diǎn)及其在公司整體中的位置，由此激勵(lì)員工更好地工作，以爭(zhēng)取提升到薪資基點(diǎn)較高的職位。

（2）員工考核。對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)是靜止的，對(duì)員工的評(píng)價(jià)是動(dòng)態(tài)的。員工表現(xiàn)的好壞，就一個(gè)企業(yè)而言，應(yīng)看他在一定時(shí)期內(nèi)所取得的工作績(jī)效。對(duì)于員工的考核應(yīng)盡可能采取客觀的量化方法。量化考核應(yīng)從工作完成程度的數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎭?lái)考慮，并建立相應(yīng)的指標(biāo)體系。同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)加入定性的評(píng)價(jià)，如職業(yè)道德、工作態(tài)度、溝通能力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等。2.薪酬管理優(yōu)化的對(duì)策。

（1）重視人力資本效應(yīng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的地位日益顯現(xiàn)，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)價(jià)值增值的重要因素。本案例中，當(dāng)公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系發(fā)生變更時(shí)，不但企業(yè)中的一般老員工沒(méi)有獲得回贈(zèng)，而且連企業(yè)中的中高層管理人員也沒(méi)有股份或“干股”。這自然會(huì)讓那些老員工心理上產(chǎn)生不平衡，情緒低落也就可想而知了。因此，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)，應(yīng)充分認(rèn)識(shí)人力資本的作用，充分考慮人力資本的增值效應(yīng)，強(qiáng)調(diào)勞資雙方的利潤(rùn)分享，讓員工分享企業(yè)的發(fā)展成果。

（2）確立具有外部競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策。薪資水平從縱向上看，與企業(yè)以前的歷史比應(yīng)有所發(fā)展；從橫向上看，與同地區(qū)、同行業(yè)的企業(yè)比也應(yīng)該具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性的薪資政策應(yīng)該體現(xiàn)崗位的性質(zhì)，創(chuàng)造性的、稀缺性的崗位薪資水平自然應(yīng)定得高一些，技術(shù)性低的、市場(chǎng)充裕的崗位薪資水平應(yīng)定得低一些。

（3）科學(xué)評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)內(nèi)部公平性的薪資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)對(duì)職位所要求的專(zhuān)業(yè)技能、工作復(fù)雜程度、人際關(guān)系的難度與頻度，職位對(duì)組織目標(biāo)的影響程度、工作中的責(zé)任與壓力大小等薪酬要素進(jìn)行科學(xué)測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確確定各崗位的薪資基點(diǎn)，并以此來(lái)確定付酬標(biāo)準(zhǔn)。

（4）設(shè)置以績(jī)效為導(dǎo)向的薪資結(jié)構(gòu)。薪資兼具保健效應(yīng)和激勵(lì)效應(yīng)，采用剛性工資會(huì)大大弱化薪資的激勵(lì)效應(yīng)，強(qiáng)化出工不出力的行為。因此，在設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)時(shí)應(yīng)有一定的柔性，即不同的崗位、不同的績(jī)效可以設(shè)置不同的薪資結(jié)構(gòu)。一般地說(shuō)，薪資可以考慮設(shè)置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績(jī)效工資，在設(shè)計(jì)績(jī)效工資所占比例時(shí)，應(yīng)隨著崗位級(jí)別的升高、崗位所承擔(dān)責(zé)任的增大而提高。

（5）設(shè)置正常的薪資晉升渠道。由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績(jī)等方面存在個(gè)體差異，對(duì)企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)不同，為激勵(lì)員工努力工作，在崗位工資級(jí)別內(nèi)應(yīng)設(shè)置多個(gè)檔次，對(duì)那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內(nèi)予以晉升工資，使員工對(duì)工資晉升有一個(gè)預(yù)期，強(qiáng)化薪資的激勵(lì)效應(yīng)。（6）重視實(shí)施，確保薪資方案的有效性。無(wú)論薪酬制度多么先進(jìn)，設(shè)計(jì)方案多么完美，如果不重視方案的實(shí)施，就不可能取得良好的效果。因此，在設(shè)計(jì)薪酬方案的同時(shí)，還要設(shè)計(jì)實(shí)施方案，如薪資制度、考核規(guī)則、定期考核制、定期加薪制、獎(jiǎng)罰制度等，以確保薪酬制度的有效執(zhí)行。3.員工提升的優(yōu)化。

（1）做好職位（崗位）說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)和實(shí)施。對(duì)公司所設(shè)立的崗位進(jìn)行詳細(xì)描述，目的是使新招聘的員工的能力能與該崗位要求相對(duì)應(yīng)，從而使員工能真正體現(xiàn)出其應(yīng)有的價(jià)值。同時(shí)，也可以使已從事這一崗位但在技能方面還未達(dá)到崗位要求的員工看到努力的方向。

（2）對(duì)員工進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。員工進(jìn)入企業(yè)后，企業(yè)應(yīng)對(duì)其各方面的能力做一個(gè)合理的綜合考評(píng)，以確定其優(yōu)缺點(diǎn)，并將其放在相應(yīng)的崗位上。這是員工職位提升的前提，只有在充分了解員工的長(zhǎng)處以后，才能有效地做出符合員工特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，從而做到對(duì)員工進(jìn)行合理的提升。

（3）以績(jī)效評(píng)估作為員工提升的依據(jù)。員工的提升不外乎自身素質(zhì)提升、收入提升和職位提升。員工提升的依據(jù)是什么？是績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效較高的員工往往代表著其有較強(qiáng)的工作能力，且對(duì)工作的滿(mǎn)意度也較高；持續(xù)的高績(jī)效，說(shuō)明該員工有較高的潛力可挖。對(duì)這種員工的提升，可委以重任，一方面可以體現(xiàn)公司承認(rèn)他的價(jià)值，以培養(yǎng)他的忠誠(chéng)度；另一方面公司還可以發(fā)揮他更大的潛力，帶動(dòng)其他員工共同努力工作。

（4）實(shí)行持續(xù)有效的激勵(lì)。一般情況下，收入往往與職位聯(lián)系在一起。職位升了，收入自然提高。職位提升，在中國(guó)人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的職位是有限的，不可能每個(gè)人分享。為持續(xù)有效地激勵(lì)尋求發(fā)展的員工，有兩條道路可以設(shè)計(jì)：一條是規(guī)模不變狀態(tài)下的傳統(tǒng)的縱向職位晉升；另一條是規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的橫向職位發(fā)展，也就是說(shuō)，提供更多的職位成為員工奮斗的目標(biāo)。同時(shí)，員工被提升到更高的職位以后，還應(yīng)該配合培訓(xùn)、外出考察、工作輪換等制度，以便讓該員工有更多的機(jī)會(huì)接觸新知識(shí)、新事物、新觀念，以更新的視野來(lái)開(kāi)展工作。

第二篇：淺談企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制[最終版]

淺談企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制

內(nèi)容摘要：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)對(duì)個(gè)體的依賴(lài)性也比較大，也就是說(shuō)企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，因?yàn)槠髽I(yè)基本上沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒(méi)有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，所以，這些都不利于企業(yè)有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。而人才卻是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，更是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，第一資源。所以如何建立起科學(xué)有效的人類(lèi)作用激勵(lì)機(jī)制，調(diào)發(fā)揮我國(guó)企業(yè)人力資源激勵(lì)的作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性有著非常重大的意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵(lì)機(jī)制；考核

一、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

（一）激勵(lì)方式

機(jī)器的構(gòu)造和動(dòng)作原理是“機(jī)制”的原意，基本涵義包括其結(jié)構(gòu)和結(jié)合方式及內(nèi)在的相互關(guān)系和本質(zhì)聯(lián)系。組織激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)為的是激發(fā)起來(lái)組織成員的最大動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。因此，正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)，是企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的。組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和就是激勵(lì)機(jī)制的概念，也是組織激勵(lì)內(nèi)在運(yùn)行方式、關(guān)系結(jié)構(gòu)和發(fā)展演變規(guī)律的總和。

（二）激勵(lì)原則

激勵(lì)是個(gè)國(guó)來(lái)詞，由英文Motivation翻譯而來(lái)，是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指心理上的驅(qū)動(dòng)力，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過(guò)程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是個(gè)體將外界所施加的吸引力或推動(dòng)力內(nèi)化為自身的自動(dòng)力的過(guò)程。

二、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）管理觀念落后

企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)投入不足，缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制，員工的系統(tǒng)化培訓(xùn)很少，培訓(xùn)理念落后。對(duì)員工失去了學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。多數(shù)企業(yè)以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工，將員工看做一種人力成本，簡(jiǎn)單的認(rèn)為企業(yè)與員工只存在雇傭關(guān)系，卻忽視了員工對(duì)公司歸屬感和追求成就的需求，把經(jīng)濟(jì)利益擴(kuò)大話(huà)，以為是驅(qū)動(dòng)員工的惟一手段。真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開(kāi)發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是創(chuàng)造利潤(rùn)，同時(shí)也要發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在我國(guó)，企業(yè)文化建設(shè)還很滯后，沒(méi)有明確鮮明的企業(yè)精神，企業(yè)凝聚力也明顯不足。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，實(shí)際上企業(yè)文化應(yīng)該納入到人力資源管理的章程上來(lái)，并要加以重視?，F(xiàn)在即使有些企業(yè)開(kāi)始建立企業(yè)文化，一般也是為了滿(mǎn)足個(gè)人意愿，忽略企業(yè)與員工一體性，得不到員工的認(rèn)同。這些對(duì)人才的忽視進(jìn)一步的就導(dǎo)致了企業(yè)在對(duì)員工激勵(lì)上的忽視，相應(yīng)的就建立不起有效的激勵(lì)機(jī)制。

（二）激勵(lì)方式不到位

在我國(guó)傳統(tǒng)的管理模式仍然是大部分企業(yè)的管理模式，企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制中，存在的另外一個(gè)大的問(wèn)題就在于，其管理機(jī)制非常的落后，沒(méi)有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間沒(méi)有建立起很好的溝通機(jī)制，仍把員工與企業(yè)簡(jiǎn)單的看成是雇傭的關(guān)系，只是單獨(dú)的物資上的滿(mǎn)足而忽視了對(duì)員工在精神上的滿(mǎn)足與需要。也存在克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)的現(xiàn)象，這樣就使的簡(jiǎn)單的物質(zhì)的滿(mǎn)足與激勵(lì)也不能給員工一個(gè)確切的保障。企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工積極性方面過(guò)度依賴(lài)物質(zhì)激勵(lì)政策，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過(guò)去十幾年，企業(yè)在節(jié)假日對(duì)員工發(fā)放禮品作為福利?，F(xiàn)在這種激勵(lì)手段卻逐漸的被貨幣激勵(lì)簡(jiǎn)單替代。在部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，小額獎(jiǎng)勵(lì)替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎(jiǎng)金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核

近幾年企業(yè)大多采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核，在績(jī)效考核工作的實(shí)踐中缺乏有益的探索，目前運(yùn)行的績(jī)效指標(biāo)體系中，指標(biāo)過(guò)于單一化，僅僅從員工個(gè)人表現(xiàn)指標(biāo)去衡量，很多因素沒(méi)有囊括進(jìn)去。還沒(méi)有完整地建立了一整套的考核制度，無(wú)法逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎(jiǎng)懲、任用等方面，還不能發(fā)揮積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問(wèn)題。

2．績(jī)效考核周期較長(zhǎng)

目前的績(jī)效考核周期較長(zhǎng)，績(jī)效考核期開(kāi)始時(shí)的工作目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)確診工作間隔時(shí)間超過(guò)了三個(gè)月，以及考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是將績(jī)效考核納入完整的績(jī)效管理過(guò)程中，沒(méi)有建設(shè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，績(jī)效考核相對(duì)孤立，沒(méi)有重視考核前期與后期的相關(guān)工作。例如在績(jī)效考核之前，管理者需要與被管理者溝通，共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。在績(jī)效考核結(jié)束后，管理者需要與被管理者進(jìn)行績(jī)效面談，共同制定今后工作的改進(jìn)方案。

3．考核方式單一

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從增加績(jī)效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細(xì)則，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，量化指標(biāo)，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．績(jī)效考核的范圍不全面

企業(yè)的績(jī)效考核的范圍不全面，還沒(méi)有充分做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類(lèi)排隊(duì)，找出不足，提出整改意見(jiàn)。其次，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說(shuō)明或改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從而通過(guò)考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

5．缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式

企業(yè)員工激勵(lì)以短期激勵(lì)為主，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式。長(zhǎng)期激勵(lì)方式以員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)激勵(lì)方式為主，而企業(yè)沒(méi)有實(shí)行員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)制度，主要源于單位的環(huán)境限制和觀念限制，他們更偏向于短期激勵(lì)，而激勵(lì)方式又偏向于增加工資和福利的方式，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)方式。企業(yè)所有者認(rèn)為提高薪酬水平是員工最需要的，只要支付了足夠的薪水，就會(huì)招聘到一流的員工，員工也不會(huì)輕易離職。

（四）激勵(lì)方式的單一化

對(duì)所有員工的激勵(lì)是一種單一的激勵(lì)方式，許多企業(yè)員工的報(bào)酬一般采用底薪加獎(jiǎng)金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業(yè)發(fā)展初期。對(duì)中層的核心員工來(lái)講，報(bào)酬不僅是養(yǎng)家糊口，或是獲得物質(zhì)及娛樂(lè)需要的手段，更是一種自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求。目前來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事理階段，過(guò)于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有健全。企業(yè)沒(méi)有科學(xué)方法也不會(huì)一一分析每個(gè)員工的不同需求，自然也就沒(méi)有與此對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。員工有多大潛能，能夠發(fā)揮多少，在于怎樣執(zhí)行人才激勵(lì)力度。企業(yè)在人才引進(jìn)上單一的以高工資收入來(lái)激勵(lì)，不能研究個(gè)人滿(mǎn)足感，在很大程度上會(huì)影響員工的忠誠(chéng)度。如果不能增加一些理想激勵(lì)、榜樣學(xué)習(xí)、培訓(xùn)利益或者自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不能最大限度地調(diào)動(dòng)人才積極性，很容易造成公司沒(méi)有凝聚力，員工也會(huì)缺乏歸屬感。長(zhǎng)久下去，企業(yè)人力資本得不到增長(zhǎng)，無(wú)法形成良好機(jī)制。人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)。我國(guó)企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制中存在激勵(lì)的手段和方式單一的問(wèn)題，缺乏針對(duì)性激勵(lì)的起點(diǎn)是滿(mǎn)足員工的需要，而員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性。因此，激勵(lì)的方式和手段應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。

（五）激勵(lì)機(jī)制的監(jiān)控缺乏

我國(guó)很多企業(yè)內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，也使得公司財(cái)務(wù)的核算、經(jīng)營(yíng)管理者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)都不能得到很好的監(jiān)控，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和必要的約束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一邊當(dāng)運(yùn)動(dòng)員一邊當(dāng)裁判，這樣的結(jié)局導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)存在監(jiān)管上的混亂這非常不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源管理存在問(wèn)題的原因

（一）約束和監(jiān)督機(jī)制的缺失

員工的激勵(lì)問(wèn)題是企業(yè)備受關(guān)注的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)其的約束和監(jiān)督也不應(yīng)忽視。如果員工在受到重視和優(yōu)待的同時(shí)沒(méi)有相應(yīng)的約束和監(jiān)督，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一股超越其正式地位的強(qiáng)勢(shì)力量和組織，將會(huì)阻礙企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力提高，也很可能導(dǎo)致組織競(jìng)爭(zhēng)力的徹底崩潰。

（二）激勵(lì)機(jī)制不完善

大部分企業(yè)缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒(méi)有針對(duì)核心員工開(kāi)展有效的激勵(lì)。激勵(lì)也缺乏公平公正的保障，特別是在績(jī)效考評(píng)體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等重要的激勵(lì)環(huán)節(jié)。同時(shí)在評(píng)價(jià)核心員工的績(jī)效時(shí)也無(wú)法做到公平、公正，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工工作積極性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我國(guó)，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)使用的家庭式經(jīng)營(yíng)管理的模式，對(duì)于企業(yè)人的初期發(fā)展有著相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于發(fā)展的習(xí)慣就會(huì)導(dǎo)致他們?cè)谟萌朔矫姹憩F(xiàn)出對(duì)外人的不放心，只是依親人為準(zhǔn)的選人模式，這樣就造成了權(quán)利的過(guò)分集中，漸漸的弊端就會(huì)很明顯地暴露出來(lái)。企業(yè)亦不能突破血緣、地緣關(guān)系的約束，以至于也不能建立責(zé)、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系，勞資各方的各項(xiàng)權(quán)利義務(wù)不明確。企業(yè)組織中的任何人未能做到嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，企業(yè)徹底地?cái)[脫“人治”、實(shí)現(xiàn)“法治”也存在困難。在企業(yè)人力資源激勵(lì)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)不公平，家族式管理模式很顯然會(huì)導(dǎo)致非家族成員得不到同等的待遇，從而挫傷很多員工的積極性。企業(yè)迫切需要保障和促進(jìn)員工的工作積極性，使他們能在一個(gè)平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達(dá)成企業(yè)各方目標(biāo)而努力工作。

（四）考核、晉升等配套制度建設(shè)滯后

任何一種機(jī)制的運(yùn)行都需要與之配套的制度保障，因此在公司部門(mén)中要發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用必須建立起一系列配套的制度來(lái)保障其運(yùn)行，而考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴(yán)重影響了公司部門(mén)激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。

（五）缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件。績(jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書(shū)面，以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。

四、完善人力資源激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）樹(shù)立起“以人為本”的理念

激勵(lì)管理的好壞與否直接影響著公司的發(fā)展。因此,企業(yè)必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，樹(shù)立“以人文本”的經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀來(lái)提高員工對(duì)公司的忠誠(chéng)和歸屬感，把員工來(lái)作為企業(yè)的重要財(cái)富來(lái)看待。同時(shí)為了營(yíng)造員工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓與員工的價(jià)值取向緊密的結(jié)合在一起，讓員工感到在企業(yè)中存在的價(jià)值。這種以人為本的精神理念應(yīng)該貫徹到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去,從員工招聘、培訓(xùn)、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)機(jī)制,都要考慮員工的需求和收益。人才競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)今市場(chǎng)上的最根本的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理的最根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿(mǎn)意度,使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。

一是要完善人才的招聘機(jī)制。改革以往的單一委任制，建立出一個(gè)平等競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的任人環(huán)境，采用多種招聘方式選拔和使用優(yōu)秀人才。

二是合理的制定分配機(jī)制和人才效益。為各類(lèi)人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會(huì)，把報(bào)酬與技術(shù)和公司中的責(zé)任貢獻(xiàn)緊密掛鉤，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的業(yè)績(jī)和一流的報(bào)酬，一流的人才。

三是要實(shí)施人才服務(wù)機(jī)制。不斷的加大產(chǎn)品在高科技上的含量，不斷開(kāi)拓新的市場(chǎng)，采取各種優(yōu)惠政策和措施，在企業(yè)的科技創(chuàng)新上不斷的吸引人才的參與。

四是在公司內(nèi)建立員工有效的晉升機(jī)制。將行政職級(jí)與技能職級(jí)劃分開(kāi)，實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工字自身的努力下來(lái)提高技術(shù)能力，只有這樣，才能真正發(fā)揮晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用，增加員工對(duì)發(fā)展的希望值。

（二）建立起合理的物質(zhì)激勵(lì)

通過(guò)物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)激勵(lì)，在物質(zhì)方面滿(mǎn)足員工的要求，從而達(dá)到其工作積極性被激發(fā)出來(lái)的目的。對(duì)于企業(yè)的一般員工和管理人員而言，大多是把掙錢(qián)放在第一位的，因此企業(yè)必須建立好薪酬激勵(lì)體系。

1．建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制

企業(yè)在薪酬制度上一般采用行政級(jí)別制，員工的發(fā)展在這種制度下是極為單向的，只有“熬”級(jí)別才能多賺錢(qián)。必須廢除行政級(jí)別制建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，才能清除這種不良的現(xiàn)象，在這種機(jī)制下，把薪酬和員工對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造

價(jià)值的多少聯(lián)系在一起，不再把行政級(jí)別作為薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，這樣一來(lái)，員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別，一方面員工在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對(duì)他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。企業(yè)應(yīng)該制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。通過(guò)工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對(duì)較高的工資水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配機(jī)制

一是適當(dāng)拉開(kāi)距離，確定合理的工資差別，差距性要求在企業(yè)內(nèi)部各類(lèi)、各級(jí)職位的薪酬水準(zhǔn)上，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。在薪酬設(shè)計(jì)方法上，還可以采用薪點(diǎn)制，即依據(jù)下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職稱(chēng)、職務(wù)、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特出貢獻(xiàn)、特定崗位工作年限、地區(qū)差異、管理幅度、責(zé)任和強(qiáng)度等，以補(bǔ)充計(jì)時(shí)制和計(jì)件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計(jì)量方法。

二是使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連，實(shí)行彈性工資制，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的關(guān)鍵問(wèn)題和難題，對(duì)做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層。

3．采用與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)工資制

為了激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵(lì)他們努力工作，企業(yè)在制定獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）為了防止獎(jiǎng)金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿(mǎn)，獎(jiǎng)金的種類(lèi)、獎(jiǎng)金數(shù)額應(yīng)公開(kāi)化、制度化，使員工了解有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要設(shè)立各種獎(jiǎng)金；（3）對(duì)于公司承諾發(fā)放的獎(jiǎng)金要及時(shí)兌現(xiàn)；（4）員工獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。為年輕員工提供了充分的上升空間，在公司基本每年都有升遷的機(jī)會(huì)，使得員工充滿(mǎn)斗志。

4．建立靈活的福利制度

建立穩(wěn)定的福利制度可以對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。工作環(huán)境是與員工切身利益相關(guān)的，對(duì)于一些高危工作崗位和條件惡劣工作崗位，應(yīng)該給予工作上的安全保證，給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，還應(yīng)該盡量創(chuàng)造一個(gè)舒適的工作環(huán)境。企業(yè)可以依國(guó)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，搞福利組合，如醫(yī)療保險(xiǎn)、汽車(chē)貸款補(bǔ)貼、住房貸款補(bǔ)貼、免費(fèi)全家旅游等等，并且提供給員工自助選著的權(quán)利，同時(shí)還可以根據(jù)員工的不

同需求，每年都可以進(jìn)行調(diào)整。

（三）加大企業(yè)文化建設(shè)的力度

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分是企業(yè)文化，具有不可模仿性；企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的內(nèi)在要求和外部顯現(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。良好的企業(yè)文化可以讓員工產(chǎn)生以廠為榮的自豪感,激勵(lì)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)其人格的尊嚴(yán)和人生的價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹(shù)立企業(yè)良好的社會(huì)形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工內(nèi)在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視,人人被尊重”，人才的潛能才能充分發(fā)揮出來(lái)。管理者必須通過(guò)各種方法和渠道,運(yùn)用道德、輿論等精神力量,努力營(yíng)造一種人人相互尊重、相互支持、相互競(jìng)爭(zhēng)，又相互幫助。

通用汽車(chē)公司前總裁史龍.亞佛德說(shuō)過(guò):你可以拿走我全部的資產(chǎn),但是你只要留下我的組織人員,在五年之內(nèi)我就能把所有失去的資產(chǎn)賺回來(lái).這深刻地說(shuō)明了物質(zhì)資產(chǎn)易得,人力資源難求的道理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理,可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。最主要的是要培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價(jià)值觀,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”的局面。員工只有發(fā)自?xún)?nèi)心的從行動(dòng)上愿意與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業(yè)做貢獻(xiàn),才能保證自己有穩(wěn)定的收入，獲得各項(xiàng)福利及社會(huì)保障,以達(dá)成企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”局面。

（四）建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制

如何用人是現(xiàn)代人力資源管理的核心，而這一切都與企業(yè)中的績(jī)效考評(píng)是分不開(kāi)的。績(jī)效考評(píng)可以為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)金分配與薪酬給付提供基礎(chǔ)和依據(jù)，而且直接影響著企業(yè)的整體效率與效益?？茖W(xué)的績(jī)效考評(píng)關(guān)注員工能力的提升與績(jī)效的改進(jìn)，使員工從中體會(huì)到滿(mǎn)足感，員工的能力得到肯定。同時(shí)，公正合理的績(jī)效考核制度，有利于在企業(yè)里激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，形成公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍?？茖W(xué)的績(jī)效考核機(jī)制應(yīng)該關(guān)注員工能力的提升與績(jī)效的改進(jìn),只有績(jī)效考核使人才能力得到肯定,績(jī)效得到了改善,個(gè)體受到尊重,員工才會(huì)感到滿(mǎn)意。同時(shí),公正合理的績(jī)效考核制度,有利于在企業(yè)里激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng),形成公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛

圍。建立科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制,即在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上,通過(guò)合理的工作分析,制訂相應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),保持持續(xù)的溝通與反饋,并選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒▽?duì)員工的工作績(jī)效與工作行為進(jìn)行考核。

企業(yè)能否在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存關(guān)鍵是要建立完善的激勵(lì)員工機(jī)制,這不但是個(gè)提高工作效率的重點(diǎn),也同樣是衡量企業(yè)在管理水平上高低重要標(biāo)志之一。所以，一定要加大公司的激勵(lì)管理機(jī)制。若是公司能夠靈活的運(yùn)用以上所述的各種激勵(lì)機(jī)制，分別滿(mǎn)足他們?cè)谧鹬?、物質(zhì)、自我發(fā)展、社交等多方面的需求，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，以鼓舞員工士氣，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，促進(jìn)各單位、各部門(mén)之間的密切合作，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，產(chǎn)生高效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

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第三篇：企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制探析

摘要：

在企業(yè)的建設(shè)發(fā)展中，每個(gè)員工作為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的單獨(dú)個(gè)體，其所發(fā)揮的作用不容小覷。只有每個(gè)員工積極的發(fā)揮工作主動(dòng)性，才能有效促進(jìn)企業(yè)的全面進(jìn)步與發(fā)展。由此可見(jiàn)，企業(yè)發(fā)展中，如何發(fā)揮出每個(gè)員工的潛在能力，是當(dāng)務(wù)之急。本文將從人力資源激勵(lì)機(jī)制的概述入手，分析出其對(duì)于企業(yè)人力資源管理的作用，以及在當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用中存在的問(wèn)題，并重點(diǎn)闡述具體的解決對(duì)策，僅供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵(lì)機(jī)制；作用

一、人力資源激勵(lì)機(jī)制的概述

（一）人力資源管理的概念

從廣泛意義上來(lái)講，企業(yè)人力資源就是企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)濟(jì)交易等活動(dòng)中能夠起到輔助作用的任職人員總稱(chēng)。具體而言，企業(yè)人力資源包括：管理人員、各部門(mén)技術(shù)人員以及基層生產(chǎn)人員等。企業(yè)發(fā)展以及自身所具有的物力、信息、技術(shù)等資源的增長(zhǎng)都需要充足的人力資源作為保障，并且相較于企業(yè)自身其他資源相比，人力資源的管理更應(yīng)增添感性及客觀因素。因此從一定角度上來(lái)說(shuō)，人資源是企業(yè)的第一生產(chǎn)力。

（二）激勵(lì)機(jī)制的概念

激勵(lì)機(jī)制主要通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性有著重要作用，激勵(lì)機(jī)制可以包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面內(nèi)容，在過(guò)去企業(yè)中，主要以物質(zhì)激勵(lì)為主，對(duì)于表現(xiàn)突出的員工給予一定程度上的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，在新形勢(shì)下，人們對(duì)精神要求越來(lái)越高，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)改變傳統(tǒng)的觀念，對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以把企業(yè)文化滲透其中，讓員工潛移默化的受到影響，可以增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）人力資源激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)（1）主觀能動(dòng)性

由于企業(yè)任職員工的工作行為主要會(huì)受到自身情緒、思想以及意識(shí)的影響。因此，在對(duì)人力資源進(jìn)行管理的過(guò)程中，管理部門(mén)也應(yīng)及時(shí)了解與掌握員工自身的情緒問(wèn)題，提升員工主觀能動(dòng)性的工作意識(shí)[1]；

（2）目標(biāo)性。員工工作行為不僅需要其自身主觀能動(dòng)性意識(shí)的支撐，同樣也需要一定的目標(biāo)性，即對(duì)自身任職崗位工作意義或利益的挖掘，進(jìn)而出現(xiàn)工作動(dòng)機(jī)，從根本上提升自身的工作效率與質(zhì)量；

（3）可控性。任職員工工作質(zhì)量能夠滿(mǎn)足企業(yè)自身的生產(chǎn)需求的很大一部分原因在于企業(yè)管理部門(mén)對(duì)人力資源的管理與塑造。

二、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用

（一）激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性

在企業(yè)管理部門(mén)應(yīng)用人力資源激勵(lì)機(jī)制時(shí)，也應(yīng)重視員工對(duì)所在崗位未來(lái)發(fā)展以及薪資等方面的期望，并對(duì)員工自身所具備的專(zhuān)業(yè)能力與職業(yè)素養(yǎng)、員工為企業(yè)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)、員工勞動(dòng)力與薪資比例的均衡度等方面進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，以切實(shí)提升員工對(duì)所在崗位的期望值，并促使激勵(lì)機(jī)制能夠發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用[2]。同時(shí)，管理部門(mén)還應(yīng)在原有基礎(chǔ)上加強(qiáng)與員工之間溝通與交流，充分了解員工主觀意識(shí)中對(duì)激勵(lì)事項(xiàng)的認(rèn)知及理解，并對(duì)其進(jìn)行正確的引導(dǎo)。

（二）開(kāi)發(fā)員工潛能以提高工作績(jī)效

在人力資源激勵(lì)機(jī)制中，不僅要提升員工自身的期望值。同時(shí)，也要結(jié)合員工的實(shí)際工作行為對(duì)其所產(chǎn)生的績(jī)效進(jìn)行總結(jié)與評(píng)定。而在提升人員工作績(jī)效的過(guò)程中，管理部門(mén)也應(yīng)注意以下細(xì)節(jié)：第一，確保對(duì)員工績(jī)效的評(píng)定的公開(kāi)及公正性，讓員工對(duì)最后的評(píng)定結(jié)果保持尊重且信任的態(tài)度[3]；第二，尊重員工的個(gè)體性，使專(zhuān)業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)處于有待提升階段的員工也能夠得到最大化的績(jī)效，從而使其形成自我完善與提升的意識(shí)，為促進(jìn)企業(yè)又好又快的發(fā)展進(jìn)程做好萬(wàn)全的準(zhǔn)備。

（三）有利于吸引和留住優(yōu)秀人才

在人力資源管理中，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制，不但能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，還能留住優(yōu)秀人才，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更多的經(jīng)濟(jì)效益。隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，人才成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵因素，在此背景下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視，對(duì)表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，不但能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，還能提高工作效率。

（四）提升員工對(duì)公司的信任感和歸宿感

在員工進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制能夠大大提升員工對(duì)公司的信任感，使其全身心投入到工作中，為公司創(chuàng)造更大價(jià)值。員工的工作效率對(duì)于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著重要影響，這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用，根據(jù)員工自身水平提供相應(yīng)的崗位，這樣不但能夠充分展示員工自身優(yōu)勢(shì)，還能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，使其認(rèn)真工作，進(jìn)而提高工作效率。

三、人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的主要問(wèn)題

（一）激勵(lì)手段的單一性

就目前來(lái)看，在企業(yè)應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，往往采用單一的激勵(lì)方式。其報(bào)酬的核算，多數(shù)采用的是以“底薪+提成”的形式。其雖然具有一定的靈活性，但卻不適宜企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，其適用范圍主要集中在初級(jí)員工或剛?cè)肼毜膯T工激勵(lì)上。而對(duì)于企業(yè)的中層核心員工來(lái)說(shuō)，薪酬不僅代表了他們的物質(zhì)需求，更代表了他們的精神需求。薪酬的高低一定程度上代表了他們的自我價(jià)值。因此，單一的“底薪+提成”的薪酬方式，難以滿(mǎn)足企業(yè)中層核心人才的個(gè)性化需求。而當(dāng)前在企業(yè)人力資源管理方式中，過(guò)多強(qiáng)調(diào)組織上的管理程序建設(shè)，對(duì)于激勵(lì)機(jī)制尚存在不健全的現(xiàn)象，或明顯的缺失現(xiàn)象。因此，企業(yè)無(wú)法從根源上滿(mǎn)足不同層次員工對(duì)于薪酬的個(gè)性化需求，其所采用的激勵(lì)機(jī)制是不科學(xué)的，其嚴(yán)重的影響了企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)忠誠(chéng)度。長(zhǎng)此以往，必將導(dǎo)致企業(yè)人才的流失，甚至資本的停滯。

（二）缺乏健全完善的文化激勵(lì)

當(dāng)前，在我國(guó)多數(shù)企業(yè)發(fā)展中，對(duì)于文化激勵(lì)的相關(guān)內(nèi)容還存在諸多不健全，多數(shù)企業(yè)缺少文化激勵(lì)的意識(shí)，忽視了文化對(duì)于企業(yè)資源管理的重要性。沒(méi)有認(rèn)識(shí)到文化對(duì)于激發(fā)企業(yè)員工的企業(yè)認(rèn)同感以及歸屬感的重要作用，致使企業(yè)缺少工作激情，為了完成工作而工作。同時(shí)，缺少健全完善的企業(yè)文化，也是企業(yè)難以吸引人才進(jìn)入以及導(dǎo)致人才大量流失的客觀原因，其也間接的促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展缺少競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）缺乏系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度

現(xiàn)階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在人才上的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，就是具備豐富的人才儲(chǔ)備。而想儲(chǔ)備豐富的人才，其必要手段就是具備系統(tǒng)而健全的薪酬激勵(lì)機(jī)制。但目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)中，具備完善系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)制度的企業(yè)屈指可數(shù)，多數(shù)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制還需要進(jìn)一步的完善和提高。還有部分企業(yè)，為了追求眼前的一時(shí)利益，對(duì)于基層員工的激勵(lì)不重視。例如，一些保險(xiǎn)金的購(gòu)置以及其他福利制度的建立，都處于缺失狀態(tài)，導(dǎo)致企業(yè)的人才大量流失，導(dǎo)致企業(yè)喪失發(fā)展的原動(dòng)力。

（四）缺乏公平完善的績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績(jī)效考核是科學(xué)評(píng)定員工個(gè)人勞動(dòng)成果的客觀依據(jù)。其能監(jiān)測(cè)企業(yè)所派發(fā)給員工的工資是否發(fā)揮了正確的作用。其中，反饋性原則是績(jī)效考評(píng)機(jī)制是否具有科學(xué)行的唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是行為準(zhǔn)則。即在考評(píng)中，除了必要的考評(píng)人員對(duì)于員工勞動(dòng)行為的考評(píng)外，還應(yīng)該包含在考評(píng)結(jié)果形成后，與被考評(píng)者面對(duì)面的交流，得到相應(yīng)的反饋。不單單要找出被考評(píng)者的自身優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，還應(yīng)針對(duì)劣勢(shì)制定出詳細(xì)的提升建議，避免產(chǎn)生不公平的考核現(xiàn)象。然而，當(dāng)先的企業(yè)績(jī)效考核中，多數(shù)因?yàn)榭荚u(píng)人員缺少與被考評(píng)者的正確溝通，導(dǎo)致反饋質(zhì)量較差，甚至部分考評(píng)缺少相應(yīng)的反饋，進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效考核的反饋陷入僵局。四.完善人力資源激勵(lì)機(jī)制的具體措施

（一）構(gòu)建多樣化的激勵(lì)機(jī)制

1、目標(biāo)激勵(lì)

在新形勢(shì)下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，目標(biāo)激勵(lì)主要根據(jù)員工實(shí)際需求，對(duì)其給予目標(biāo)上的激勵(lì)，如晉升職位等，這樣能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，使其具有較大的工作熱情，從而全身心投入到工作中。目標(biāo)激勵(lì)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)與員工之間的交流，只有了解員工的想法，才能對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)上的激勵(lì)，最大限度內(nèi)滿(mǎn)足員工實(shí)際需求，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

2、物質(zhì)激勵(lì)

激勵(lì)機(jī)制的物質(zhì)要點(diǎn)主要可分為兩個(gè)方面展開(kāi)：第一，對(duì)員工衣食住行等基礎(chǔ)生活的保障；第二，對(duì)員工養(yǎng)老、醫(yī)療以及人身安全等安全需求類(lèi)的保障。不僅如此，在企業(yè)管理部門(mén)將激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用在人力資源管理的工作中，也應(yīng)重視員工的物質(zhì)是否充足，是否能夠達(dá)到員工生理需求與安全需求的標(biāo)準(zhǔn)，并此與此得作為員工的工作動(dòng)機(jī)。

3、精神激勵(lì)

在企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用的過(guò)程中，管理部門(mén)也應(yīng)重視對(duì)員工精神的管理，即員工出現(xiàn)高質(zhì)高效的工作行為需基于充足精神保障的前提下。不僅如此，在員工的實(shí)際工作中，同時(shí)也需要良好社會(huì)交往、領(lǐng)導(dǎo)及管理部門(mén)認(rèn)可、員工群體中和諧的工作氛圍、自身工作成果及能力的展現(xiàn)等。因此，這就需要管理部門(mén)應(yīng)重視員工自身情緒上的變化，并及時(shí)對(duì)員工在實(shí)際工作中的點(diǎn)滴進(jìn)步進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，從而提升其自身的工作自信心，激發(fā)出員工的工作熱情。

4、情感激勵(lì)

情感激勵(lì)是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視的，尤其對(duì)于企業(yè)老員工，要對(duì)其進(jìn)行情感上的激勵(lì)，這樣不但能夠增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，還能使其全身心投入到工作中，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)更大的價(jià)值。這就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拉近與員工之間的距離，不是以高高在上的形象，讓員工俯視領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要多與員工進(jìn)行交流，了解員工實(shí)際需求，對(duì)于給予情感上的激勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

（二）打造具有獨(dú)特的文化激勵(lì)方式

首先，在企業(yè)采取文化激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)意識(shí)到企業(yè)文化的類(lèi)型無(wú)好壞之分，不同企業(yè)發(fā)展適用不同的企業(yè)文化激勵(lì)方式。在采取相應(yīng)的文化激勵(lì)方式時(shí)，應(yīng)注意企業(yè)的基本性質(zhì)和特征，外部影響的差異等等。企業(yè)管理者應(yīng)根本本企業(yè)的特殊情況，擇選適宜的文化激勵(lì)方式。其次，企業(yè)發(fā)展中，所需要的文化激勵(lì)方式可能不止局限于一種。例如：在推行以人為本的發(fā)展方針時(shí)，與其對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式可能包含勞資委員會(huì)制度以及磋商制度等等在內(nèi)的多種激勵(lì)手段。因此，在企業(yè)開(kāi)展人力資源管理中，還應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展需要，靈活采取不同的文化激勵(lì)方式，創(chuàng)造出獨(dú)特的文化激勵(lì)方式。

（三）完善健全的薪酬激勵(lì)制度

要想建立完善健全的薪酬激勵(lì)制度，首先，應(yīng)該以公平性原則作為出發(fā)點(diǎn)，建立“上下”公平的企業(yè)激勵(lì)制度，并在企業(yè)發(fā)展運(yùn)營(yíng)中，長(zhǎng)期堅(jiān)持并執(zhí)行該制度。其次，要將企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度與員工的考評(píng)制度相結(jié)合，從而激發(fā)企業(yè)員工積極的進(jìn)取心，使其產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，激發(fā)個(gè)人潛能。最后，薪酬激勵(lì)制度的建立，應(yīng)體現(xiàn)出科學(xué)性。企業(yè)要不斷搜集和整理與激勵(lì)相關(guān)的信息，客觀了解到每個(gè)員工的實(shí)際需要以及每個(gè)人在工作崗位中所肩負(fù)的責(zé)任以及其工作質(zhì)量的高低，從而采取相應(yīng)的應(yīng)變措施。建立一套完整健全的薪酬激勵(lì)機(jī)制，可達(dá)到每個(gè)員工利益的保全，進(jìn)而更好的為企業(yè)服務(wù)。

（四）完善績(jī)效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道

關(guān)于如何完善績(jī)效考核，可大致從兩個(gè)方面入手：第一，是建立好日常的工作檔案。依據(jù)員工工作性質(zhì)的差異，所額定的工作內(nèi)容應(yīng)該有所區(qū)別。再根據(jù)工作任務(wù)的完成情況，劃分不同等級(jí)，并將員工的日常工作記錄在其中，作為一定時(shí)間內(nèi)，企業(yè)對(duì)于員工采取晉升或獎(jiǎng)懲措施的根本依據(jù)；第二，是建立好員工特殊貢獻(xiàn)檔案。企業(yè)的發(fā)展過(guò)程不可能是一帆風(fēng)順的，其中難免會(huì)遇到這樣或那樣的問(wèn)題，而解決這些問(wèn)題單憑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的單橋匹馬顯然是不夠的，而多數(shù)為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的往往是一些奮斗在一線(xiàn)的企業(yè)員工，而建立特殊貢獻(xiàn)檔案，就是對(duì)這部分員工個(gè)人行為的嘉獎(jiǎng)，其可以被稱(chēng)之為企業(yè)對(duì)于員工勞動(dòng)成果的積極認(rèn)可。同時(shí)特殊貢獻(xiàn)檔案的建立也為企業(yè)日后選拔員工提供了客觀依據(jù)。

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第四篇：淺析石油企業(yè)人力資源薪酬激勵(lì)機(jī)制

淺析石油企業(yè)人力資源薪酬激勵(lì)機(jī)制

論文關(guān)鍵詞：薪酬體系 人力資源 激勵(lì)機(jī)制

論文摘要：石油企業(yè)中的薪酬管理是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，合理的薪酬制度、有效的薪酬體系能夠極大地激發(fā)企業(yè)員工的潛力和忠誠(chéng)度、歸屬感，也可以不斷的吸引人才，提高單位的競(jìng)爭(zhēng)力。好的薪酬制度，需要解決公平和激勵(lì)問(wèn)題，本文研究了現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的相關(guān)內(nèi)容，并有針對(duì)性的提出了一些薪酬激勵(lì)機(jī)制的建議。

現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的財(cái)富就是人力資源，而人力資源管理中薪酬激勵(lì)就是通過(guò)影響職工個(gè)人需要的實(shí)現(xiàn)來(lái)提高他們工作積極性，引導(dǎo)他們?cè)趩挝唤?jīng)營(yíng)中的行為。薪酬激勵(lì)機(jī)制主要由薪金水平、薪金結(jié)構(gòu)和加薪標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容組成。企業(yè)要建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制必須要遵循重要性原則、稀少性原則和復(fù)雜性原則。構(gòu)建激勵(lì)性薪酬體系的目的是激勵(lì)人員的積極性和主動(dòng)性，面對(duì)事業(yè)單位人員的復(fù)雜性、多樣性和敏感性，薪酬體系的構(gòu)建必須全面系統(tǒng)地思考，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)。同時(shí)在實(shí)際操作中正確理解薪酬的激勵(lì)作用，正確處理外在薪酬和內(nèi)在薪酬的關(guān)系，并選擇恰當(dāng)?shù)男匠昴Ｊ?。石油企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

1.1 薪酬體系缺乏驅(qū)動(dòng)力

石油企業(yè)的薪酬工資體系近些年雖然進(jìn)行了改革，但是還沒(méi)有完全擺脫傳統(tǒng)企業(yè)工資體系的束縛，現(xiàn)行的薪酬的分配模式導(dǎo)致工資收入與個(gè)人技能、能力和表現(xiàn)向脫節(jié)，企業(yè)職工沒(méi)有足夠的驅(qū)動(dòng)力去完全投入到企業(yè)的生產(chǎn)工作中。

1.2 缺乏人才資源配置的有效調(diào)節(jié)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要尊重價(jià)值規(guī)律和人才的供求規(guī)律。吸引人才和留住人才就必須制定薪酬分配制度，嚴(yán)格執(zhí)行，不能過(guò)于隨意，只有優(yōu)化了薪酬激勵(lì)體制，才能實(shí)現(xiàn)有效人才資源配置。

1.3 缺乏宏觀調(diào)控

企業(yè)工資管理缺乏調(diào)控，有時(shí)候基金管理流于形式。另外企業(yè)內(nèi)部缺乏監(jiān)督機(jī)制，沒(méi)有有效的審計(jì)監(jiān)督，導(dǎo)致不合理的分配現(xiàn)象干擾正常的工資分配秩序。

1.4 薪酬激勵(lì)機(jī)制體系混亂

企業(yè)在開(kāi)展某項(xiàng)工程時(shí)由于人才的缺乏，臨時(shí)調(diào)動(dòng)其他部門(mén)的工作人員，這樣不僅降低了企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度，還嚴(yán)重影響企業(yè)的工作效率。很多企業(yè)在人力資源管理過(guò)程中，可能會(huì)出現(xiàn)政企不分的現(xiàn)象，極大地降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理效率。還有部分企業(yè)的人力資源管理中，受到專(zhuān)業(yè)和人員配備的制約，無(wú)法充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制對(duì)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的重要作用，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.5 人員管理和工資管理相脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)部對(duì)人才的聘用制和崗位管理制度將會(huì)取代行政級(jí)別，這使得依靠職務(wù)級(jí)別確定工資水平的現(xiàn)行工資制度會(huì)發(fā)生較大的變化，全新的用人機(jī)制需要全新的薪酬分配激勵(lì)機(jī)制和管理機(jī)制。

1.6 薪酬激勵(lì)機(jī)制缺乏科學(xué)性和可持續(xù)性

薪酬機(jī)制作為人力資源管理中最有效的手段，但是在具體的執(zhí)行過(guò)程中，效果不明顯。很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，容易使員工失去工作熱情，淡化責(zé)任感，不利于為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。由于企業(yè)過(guò)度追求利潤(rùn)最大化，過(guò)度地開(kāi)源節(jié)流，大大降低企業(yè)的人力成本，造成企業(yè)職員的大量流失，效益也逐漸下降。石油企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)

同樣，企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也應(yīng)該以激勵(lì)為宗旨，具體來(lái)看，應(yīng)該從以下幾點(diǎn)做起：

2.1 強(qiáng)化激勵(lì)性的基本工資

企業(yè)普通員工非常關(guān)注基本工資，所以企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化基本薪金的激勵(lì)成分。具體來(lái)講，企業(yè)可以將基本工資與員工績(jī)效掛鉤，將其分為固定部分和非固定部分，非固定部分則主要依照員工績(jī)效來(lái)確定。這樣以來(lái)，企業(yè)員工為了獲得更高的非固定部分會(huì)不斷加強(qiáng)自身的工作效率，基本工資的激勵(lì)作用得以發(fā)揮。

2.2 合理地使用獎(jiǎng)勵(lì)薪酬

員工超額完成工作任務(wù)，企業(yè)會(huì)向其支付額外的報(bào)酬，即獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。然而，目前很多企業(yè)將獎(jiǎng)勵(lì)薪酬以基本工資的形式發(fā)放給員工，使得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的激勵(lì)作用轉(zhuǎn)為負(fù)面影響。因此，企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，獎(jiǎng)罰嚴(yán)明，充分地運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的激勵(lì)作用，做到合理地、靈活地使用獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。

2.3 實(shí)施彈性的福利政策

完善的福利體系是企業(yè)人力資源管理的制度完善與否的重要標(biāo)志。良好的福利項(xiàng)目不僅能促進(jìn)員工，而且還節(jié)約稅款支出，提高企業(yè)聲譽(yù)。目前，彈性福利制度在現(xiàn)代企業(yè)管理逐步推進(jìn)的福利。所謂彈性福利制度是指員工依照其在人力資源管理工作的預(yù)定方案選擇他們的福利，類(lèi)似于“形式”。這種形式的固定福利系統(tǒng)顯示出更大的優(yōu)勢(shì)，一方面有更多的選擇權(quán)，另一方面，企業(yè)的管理文化和工作環(huán)境也已積極。石油企業(yè)改善薪酬激勵(lì)機(jī)制的具體措施

世界上的薪酬制度沒(méi)有絕對(duì)公平，只存在能否滿(mǎn)足員工的物質(zhì)需要。企業(yè)只有不斷改善薪酬激勵(lì)制度，才能使員工得到有效激勵(lì)，共同致力于企業(yè)的發(fā)展壯大事業(yè)。我們針對(duì)上文提出的我國(guó)在人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題，提出以下幾點(diǎn)建議：

3.1 企業(yè)必須建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，設(shè)立薪酬管理目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)該從自身的發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，充分調(diào)動(dòng)員工的工作激情，挖掘個(gè)人潛力，更好地為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)企業(yè)不同的工作崗位需要，勞動(dòng)強(qiáng)度的多少合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，滿(mǎn)足工人的生存發(fā)展需要。

3.2 及時(shí)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的工資結(jié)構(gòu)，建立必要的監(jiān)督管理系統(tǒng)。因?yàn)樵S多企業(yè)薪酬制度沒(méi)有得到有效的貫徹和落實(shí)，這就要求企業(yè)建立必要的監(jiān)督管理制度，提高工作效率，提高企業(yè)管理水平。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)建立科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，提高薪酬的激勵(lì)，激發(fā)員工個(gè)人能力迅速提升，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

3.3 從企業(yè)的自身特點(diǎn)出發(fā)，建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制?？茖W(xué)的薪酬激勵(lì)機(jī)制必須體現(xiàn)企業(yè)自身特點(diǎn)，從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，充分發(fā)揮薪酬對(duì)提高員工技術(shù)能力的重要作用，促進(jìn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步。企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)自身的文化建設(shè)，為職工創(chuàng)造民主和諧的工作氛圍，提高員工的工作效率。正確理解企業(yè)薪酬的激勵(lì)作用

薪酬之所以能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用，主要源于以下方面：（1）員工應(yīng)確信優(yōu)異績(jī)效或某種特定行為一定會(huì)帶來(lái)某種薪酬。（2）員工應(yīng)感到所提供的薪酬是有吸引力的，由于需要與感受不同，并不是所有的薪酬對(duì)所有的人都具有相同的吸引力。某些追逐權(quán)力的員工可能渴望獲得晉升，而年齡較大的人則可能更加關(guān)注退休后的保障。（3）員工應(yīng)確信個(gè)人努力將會(huì)符合公司的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。只有員工相信他們的努力會(huì)產(chǎn)生效果，否則他們沒(méi)有理由去努力。

工資作為一種刺激可能導(dǎo)致一種片面的理解，即企業(yè)只需要支付相同的工資那么其他相關(guān)一切都會(huì)好的，這種認(rèn)識(shí)是錯(cuò)誤的。首先，企業(yè)在激勵(lì)員工需要控制管理者和員工的關(guān)系，員工發(fā)展的機(jī)會(huì)和員工的貢獻(xiàn)是緊密結(jié)合的，是一個(gè)重要組成部分的激勵(lì)系統(tǒng)。很多企業(yè)錯(cuò)誤的認(rèn)為，員工對(duì)企業(yè)的唯一目的是對(duì)金錢(qián)的追求，企業(yè)所有者將不信任員工，從而失去建立員工激勵(lì)機(jī)制。

綜上所述，薪酬激勵(lì)機(jī)制作為激勵(lì)員工的重要手段，對(duì)于提高石油企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的作用。因此，石油企業(yè)必須要不斷完善自身的薪酬激勵(lì)機(jī)制，建立相關(guān)的管理制度，引進(jìn)高素質(zhì)的優(yōu)秀人才，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展增添新鮮血液。

參考文獻(xiàn)

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第五篇：人力資源案例分析

員工福利也是一種競(jìng)爭(zhēng)力

員工富則企業(yè)富，員工智則企業(yè)智，員工強(qiáng)則企業(yè)強(qiáng)。企業(yè)致力于不斷改善員工的工作與生活環(huán)境，豐富廣大員工的業(yè)余文化生活，不斷提高員工薪酬與福利水平，加強(qiáng)企業(yè)人性化管理與感情投資，致力于構(gòu)建企業(yè)人才培養(yǎng)，以良好的發(fā)展與工作環(huán)境和福利留住員工，提高人才競(jìng)爭(zhēng)能力。為了挽留住自己的優(yōu)秀員工，企業(yè)紛紛施展不同“法術(shù)”，一場(chǎng)“斗法”大賽就此展開(kāi)??

全球畢博公務(wù)出差保險(xiǎn)：這是全球畢博員工享有的一項(xiàng)福利計(jì)劃，全部保險(xiǎn)費(fèi)由畢博支付。當(dāng)員工在公務(wù)出差時(shí)自動(dòng)受保。如在公務(wù)期間發(fā)生意外事故，此保險(xiǎn)計(jì)劃將根據(jù)受傷或損失程度為員工的家人提供最高不超過(guò)6年年薪的公務(wù)出差保險(xiǎn)補(bǔ)償。

點(diǎn)評(píng)：管理咨詢(xún)業(yè)屬于智力服務(wù)行業(yè)，腦力勞動(dòng)強(qiáng)度較大，頻繁出差，加班熬夜是常事。在這種情況下，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給保險(xiǎn)公司，而將員工的心緊栓在企業(yè)的身邊，是極為聰明的做法。

惠普對(duì)員工的上班時(shí)間實(shí)行彈性管理，如果員工有私事，一般可以?xún)?yōu)先處理。員工可以以家中暖氣試水為由晚到半天，甚至一天不上班。如果加班乘坐出租車(chē)回家，費(fèi)用由公司報(bào)銷(xiāo)，還可享用免費(fèi)晚餐。

點(diǎn)評(píng)：把辦公室當(dāng)作像在家生活一樣，給予員工充分的信任，施以絕對(duì)的人性化管理，惠普通過(guò)如此的管理模式，留住了人才，也把自己推向了世界名企的行列。

“職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃”——使員工把自我培訓(xùn)和企業(yè)培訓(xùn)緊密結(jié)合，使員工把個(gè)人素質(zhì)的提高同職業(yè)培訓(xùn)的要求緊密結(jié)合。目前，復(fù)地(集團(tuán))股份有限公司每年的培訓(xùn)費(fèi)用列支占工資總額的4%，還專(zhuān)門(mén)成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金。

點(diǎn)評(píng)：每位員工都是人才，企業(yè)用人注重“人盡其才，才盡其用”，當(dāng)員工在不斷成長(zhǎng)的同時(shí)，企業(yè)也漸漸成為行業(yè)內(nèi)的佼佼者。

寶潔有一套系統(tǒng)的彈性工作模型，結(jié)合員工的個(gè)人選擇、個(gè)人能力、個(gè)人精力管理與雇主的要求，來(lái)幫助員工合理機(jī)動(dòng)地安排工作。比如在寶潔只要保證早上十點(diǎn)和下午四點(diǎn)之間的核心工作時(shí)間，其它時(shí)間員工可以彈性安排。

點(diǎn)評(píng)：外企能在員工休息權(quán)上提供保障，最重要原因就是其規(guī)模和實(shí)力能夠讓公司有比較穩(wěn)定的市場(chǎng)預(yù)期和計(jì)劃，而且外企往往內(nèi)部管理穩(wěn)定，崗位設(shè)置也比較規(guī)范，員工的工作波動(dòng)周期穩(wěn)定，就可以有計(jì)劃地為員工安排休假、鍛煉。

在雅虎，也有很多讓員工“wow”的福利。如，面向雇員和家屬的免費(fèi)醫(yī)療、健康設(shè)施，免費(fèi)咖啡吧等。在硅谷總部，雅虎人可享受洗車(chē)、購(gòu)買(mǎi)生日禮物、送花、洗衣、膠卷沖印等服務(wù)。

點(diǎn)評(píng)：雅虎的福利措施注重生活品質(zhì)的提升，讓員工覺(jué)得有大家庭的溫馨，這也是企業(yè)挽留住人才的又一法寶。能否以獎(jiǎng)金代替加班費(fèi)? 問(wèn)：朱女士來(lái)電反映，所在企業(yè)經(jīng)常加班加點(diǎn)，但當(dāng)員工要求支付加班費(fèi)時(shí)，公司卻稱(chēng)獎(jiǎng)金中已包含加班費(fèi)。她想知道，企業(yè)能否以獎(jiǎng)金代替加班費(fèi)? 答：把獎(jiǎng)金當(dāng)作加班費(fèi)來(lái)發(fā)放，其實(shí)這是不合法的。按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，獎(jiǎng)金和加班工資雖然同屬于工資總額的構(gòu)成部分，卻是兩個(gè)性質(zhì)完全不同的概念。加班工資是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間制度和經(jīng)批準(zhǔn)實(shí)行綜合計(jì)算工時(shí)工作制的企業(yè)，按照法律規(guī)定向勞動(dòng)者支付的延長(zhǎng)工作時(shí)間的工資報(bào)酬。獎(jiǎng)金是用人單位支付給勞動(dòng)者的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬，包括生產(chǎn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)、勞動(dòng)競(jìng)賽獎(jiǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)工資和業(yè)務(wù)提成等。加班工資是法定的，只要?jiǎng)趧?dòng)者有加班，用人單位就應(yīng)當(dāng)按照相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)支付加班工資。而獎(jiǎng)金屬于用人單位的自主權(quán)范圍，用人單位可以根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)效益，自主確定獎(jiǎng)金的發(fā)放與否。因此該單位以發(fā)放獎(jiǎng)金為由，不給職工發(fā)放加班工資的做法是違法的。

你的員工為何出工不出力

幾年前，當(dāng)拉克希米-拉馬拉杰供職于一家非贏利性機(jī)構(gòu)時(shí)，她發(fā)現(xiàn)該機(jī)構(gòu)員工的離職率很高。導(dǎo)致高離職率的原因并非來(lái)自工作本身，而是該機(jī)構(gòu)的管理制度。

“事實(shí)上，員工們很熱愛(ài)自己的工作，但他們卻感到管理人員并不尊重他們?！崩R拉杰說(shuō)，“那些員工受到不公正的貶低，時(shí)常受到來(lái)自管理人員的訓(xùn)責(zé)?！眴T工們對(duì)這種工作環(huán)境的不滿(mǎn)，最終導(dǎo)致大量員工離職。

現(xiàn)在，拉馬拉杰的這段經(jīng)歷促成了她和沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授西格爾。巴薩德的一次合作。他們撰寫(xiě)了一篇《工作何以如此艱難?來(lái)自組織的尊重對(duì)于社會(huì)服務(wù)行業(yè)中員工倦怠現(xiàn)象的影響》的論文。

根據(jù)巴薩德所持的觀點(diǎn)，“員工最大的不滿(mǎn)之一在于他們的工作沒(méi)有獲得組織給予足夠的認(rèn)同。而尊重是認(rèn)同的組成因素之一。當(dāng)員工感到自己沒(méi)有受到組織的重視和尊重時(shí)，他們往往會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的倦怠情緒?！?/p>

或者，正如拉馬拉杰所言，“通常并不是工作本身讓人筋疲力盡，問(wèn)題在于組織本身。” 企業(yè)認(rèn)同很重要

盡管這兩位研究者的論文聚焦于衛(wèi)生護(hù)理行業(yè)，但其研究結(jié)果同樣適用于其他行業(yè)以及個(gè)人。例如，巴薩德在一家大型金融服務(wù)代理機(jī)構(gòu)的房地產(chǎn)、會(huì)計(jì)和法律部門(mén)所進(jìn)行的一個(gè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在這些部門(mén)工作的員工被稱(chēng)為“非生產(chǎn)者”。這一稱(chēng)謂并不是他們正式的職務(wù)名稱(chēng)，但是由于這些部門(mén)的員工不創(chuàng)造收入，因此其他員工便這樣稱(chēng)呼他們。這些員工不但沒(méi)有享有和那些創(chuàng)造收入的員工同樣的權(quán)力，而且他們?cè)趨f(xié)助機(jī)構(gòu)優(yōu)化和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程方面所作的貢獻(xiàn)也得不到認(rèn)同和肯定。巴薩德說(shuō)：“該代理機(jī)構(gòu)的這種做法與尊重員工的文化理念背道而馳?！?/p>

巴薩德還引用那些與維護(hù)健康組織合作提供醫(yī)療服務(wù)的醫(yī)生的案例。這些醫(yī)生每天必須接待病人的數(shù)量，與病人在一起的時(shí)間，以及他們必須提出的與診斷有關(guān)的具體問(wèn)題都必須遵從健康維護(hù)組織的要求?！霸谶@種情形之下，醫(yī)生們無(wú)法為病人提供個(gè)性化的醫(yī)療服務(wù)?！卑退_德說(shuō)，“相對(duì)于那些能夠自主行醫(yī)的醫(yī)生而言，這些醫(yī)生認(rèn)為他們的工作沒(méi)有得到尊重，因而也就更容易產(chǎn)生倦怠情緒。”

上述研究人員指出，公司文化對(duì)員工的倦怠情緒起著重要作用?！拔覀兞私獾?，在員工加入公司的那一刻起，他們便開(kāi)始尋求與組織之間的認(rèn)同感?！崩R拉杰說(shuō)，“當(dāng)員工越是被視作群體中的一員而受到尊重時(shí)，他們便越容易產(chǎn)生這種認(rèn)同感。受到尊重是使員工能安心工作并且熱愛(ài)自己事業(yè)的一種途徑。相反，如果員工發(fā)現(xiàn)身邊的同事得不到別人的尊重，他們便會(huì)形成公司‘不善待員工’的共識(shí)?！?/p>

員工所感受到的來(lái)自組織的尊重或輕視都將會(huì)對(duì)員工的倦怠情緒產(chǎn)生影響，上述研究人員通過(guò)舉例進(jìn)行說(shuō)明。例如，“當(dāng)員工們認(rèn)為組織沒(méi)有給予他們尊重時(shí)，員工的工作熱情將受此影響而士氣不振，繼而產(chǎn)生倦怠情緒。受到組織輕視的員工在給客戶(hù)提供服務(wù)的過(guò)程中需要掩飾自己內(nèi)心的真實(shí)感受。這種掩飾與壓抑會(huì)加劇他們的情感耗竭癥狀，在對(duì)社會(huì)服務(wù)行業(yè)進(jìn)行的調(diào)研中，情感耗竭正是構(gòu)成員工倦怠情緒的一個(gè)主要因素?！?與之相反的是，當(dāng)員工們感受到來(lái)自組織所給予的尊重時(shí)，他們更樂(lè)意為組織效力，而且產(chǎn)生倦怠情緒的可能性更小。煤老板，為何無(wú)法成為企業(yè)家

山西盛產(chǎn)煤老板，卻鮮見(jiàn)企業(yè)家;煤老板為什么當(dāng)不成企業(yè)家，因?yàn)槊豪习逡粺o(wú)商業(yè)文化內(nèi)涵，二無(wú)信仰，三無(wú)創(chuàng)新精神，我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場(chǎng)瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會(huì)重演。最主要的原因是，擁有煤炭開(kāi)采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果。煤老板之“罪”

他們不是企業(yè)家，而成為暴發(fā)戶(hù)與血汗工廠的代名詞。煤老板是三無(wú)產(chǎn)品，幾乎成為無(wú)文化、無(wú)信仰、無(wú)創(chuàng)新能力的同義詞。如此巨大的道德與能力指責(zé)不是煤老板能夠承擔(dān)的，而是催生煤老板的土壤必須承擔(dān)的罪責(zé)。

煤老板一無(wú)商業(yè)文化內(nèi)涵，與煤老板能夠聯(lián)系在一起的不是誠(chéng)信、不是企業(yè)家的破壞性創(chuàng)新精神、不是初始之初的戰(zhàn)戰(zhàn)競(jìng)競(jìng)?cè)缏谋”?，而是一擲千金購(gòu)買(mǎi)豪宅，是品位低下?lián)]金如土令人咋舌。煤老板二無(wú)信仰，才有令人震驚的黑煤窯童奴現(xiàn)象，不僅違法使用童工，甚至連基本的生存條件都無(wú)法滿(mǎn)足，有基本道德信仰的人無(wú)法做出如此無(wú)底線(xiàn)的事。煤老板三無(wú)創(chuàng)新精神，他們從政府那里獲得煤炭資源，用簡(jiǎn)陋的方法挖掘，通過(guò)煤炭的稀缺性換取大把現(xiàn)金，我們沒(méi)有看到小煤礦出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，更沒(méi)有看到技術(shù)的創(chuàng)新。

我們看待煤老板現(xiàn)象如同看待一場(chǎng)瘟疫，不明白如此野蠻的經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象如何在現(xiàn)代社會(huì)重演，而沒(méi)有手段去禁止這樣的經(jīng)濟(jì)組織復(fù)制蔓延。

不經(jīng)意間，煤老板正在以悲壯的方式退出歷史舞臺(tái)。繼鋼鐵和航空上演了“國(guó)進(jìn)民退”后，煤炭行業(yè)史無(wú)前例的大整合正在山西省熱鬧地進(jìn)行著，山西省煤炭業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)“國(guó)進(jìn)民退”的大整合。2009年初，山西省出臺(tái)了《煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，該規(guī)劃明確提出，“到2011年，全省礦井?dāng)?shù)量減少到1000處，礦井單井生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到90萬(wàn)噸/年以上。到2011年，形成三個(gè)億噸級(jí)和四個(gè)5000萬(wàn)噸級(jí)的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，大集團(tuán)煤炭產(chǎn)量占到全省的75%以上。”按照山西省政府改革計(jì)劃，到2010年底，全省共有2012座煤礦要被兼并重組，其中，由山西省內(nèi)五大煤礦集團(tuán)兼并重組的煤礦共1161座，地方兼并重組的為693座，到2010年底，參與兼并重組的2000座礦井僅保留479座。最終整合的結(jié)果是要將山西省擁有企業(yè)主體的煤炭企業(yè)數(shù)量從現(xiàn)在的2200個(gè)變成100個(gè)左右，礦井?dāng)?shù)將由2598個(gè)壓縮到1000個(gè)。

驅(qū)逐了煤老板，山西就能迎來(lái)真正的企業(yè)家精神?就能復(fù)蘇晉商傳統(tǒng)?如果驅(qū)逐煤老板，迎來(lái)的是計(jì)劃體制，山西最多回到1979年以前，而不能承接自由精神的商業(yè)文化。商人逐利與官員尋租共生

最主要的原因是，作為中國(guó)最重要的能源產(chǎn)品，擁有煤炭相當(dāng)于擁有硬通貨。也就是說(shuō)，擁有煤炭開(kāi)采權(quán)本身就不是一般商人所能做到的，而是商人逐利與官員尋租共生的結(jié)果，是官煤勾結(jié)的結(jié)果，而不是自由商業(yè)精神競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果。

山西嚴(yán)查官員入股煤礦一直是重點(diǎn)新聞。來(lái)看主流網(wǎng)絡(luò)媒體新華網(wǎng)的報(bào)道，截至2005年10月12日，山西省清理糾正國(guó)家機(jī)關(guān)工作人員和國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人投資入股煤礦工作進(jìn)展順利，全省共清理出922人投資入股煤礦，涉及金額9257.74萬(wàn)元，其中已有836人撤出入股資金4077.33萬(wàn)元，對(duì)剩余的86人的撤股工作正在進(jìn)行中;2006年6月5日，人民網(wǎng)報(bào)道，記者從山西省紀(jì)檢委執(zhí)法監(jiān)察室了解到，山西省清理官員投資煤礦，到目前為止，已有1126人撤資1.7億元，平均每人撤資10多萬(wàn)元。截至目前，已經(jīng)明確申報(bào)的1000多名投資入股人員已將投資入股資金按要求全部撤出，其中有140名投資入股人員上繳收益115萬(wàn)多元。

圍繞煤炭行業(yè)生成的利益鏈條毒化了公平競(jìng)爭(zhēng)的土壤，使法治精神與公共服務(wù)成為暴利樹(shù)上結(jié)出的惡之花。張華是一位年輕的大學(xué)畢業(yè)生。所學(xué)專(zhuān)業(yè)是管理信息系統(tǒng)。就業(yè)時(shí)他順利地進(jìn)入一家有名的大公司，這使他十分得意。上班的第一天，他的領(lǐng)導(dǎo)王經(jīng)理帶他參觀了廠容廠貌，看了公司的工廠設(shè)施，部分辦公室，餐廳及張華的辦公室。最后王經(jīng)理說(shuō)：“張華，很高興你進(jìn)入我們公司，下午到我辦公室來(lái)，有一項(xiàng)任務(wù)交給你。這是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，包括兩個(gè)利用纖維鏡的電子學(xué)工作組。5天可以吧，星期五送給我檢查一下?！蓖踅?jīng)理走了，張華楞住了。接受任務(wù)是一件令人高興的事，但他不知道是否這就意味著他的職業(yè)生涯從此開(kāi)始了，因?yàn)閷?duì)許多事情比如人事關(guān)系、工作程序或者公司發(fā)展等等他都還茫然無(wú)知。

王茜本是一位政府機(jī)關(guān)的工作人員，2001年隨丈夫工作調(diào)動(dòng)進(jìn)入北京某大學(xué)的工商管理系工作。某周四下午辦完報(bào)到手續(xù)，系主任把她領(lǐng)到教研室，對(duì)正在開(kāi)會(huì)的老師說(shuō)：“這是新調(diào)來(lái)的王茜老師，她原來(lái)在機(jī)關(guān)負(fù)責(zé)審計(jì)工作，研究生畢業(yè)，能力很強(qiáng)的。大家歡迎她。”教研室老師鼓了幾下掌，繼續(xù)開(kāi)會(huì)。會(huì)后教研室主任對(duì)她說(shuō)：“你來(lái)得正是時(shí)候，下學(xué)期的課基本派完了，考慮到你有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，《公司理財(cái)學(xué)》正適合你，這是你的優(yōu)勢(shì)。這是課程表，別忘了周四下午開(kāi)例會(huì)?！蓖踯缁氐郊抑?，心中很是忐忑不安。她知道新分來(lái)的大學(xué)生都有一段做助教的時(shí)間，但她沒(méi)有。她有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不假，但她沒(méi)有大學(xué)授課的經(jīng)驗(yàn)。本來(lái)就對(duì)北京不熟悉，學(xué)校的情況又一無(wú)所知。課程如何安排、學(xué)生有什么要求，沒(méi)有人告訴她，初來(lái)乍到，她又不好意思問(wèn)。王茜天天在家中焦慮重重。思考題：

1、你認(rèn)為為什么張華和王茜在來(lái)到單位之初會(huì)有那種茫然或焦慮的情緒?

2、對(duì)這一類(lèi)的新員工，你認(rèn)為應(yīng)該單位應(yīng)該提供什么樣的培訓(xùn)? 案例

十、迪斯尼的員工培訓(xùn)

世界上有6個(gè)很大的迪斯尼樂(lè)園，在美國(guó)的佛州和加州這兩個(gè)迪斯尼營(yíng)業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造了很好的業(yè)績(jī)。不過(guò)全世界開(kāi)的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國(guó)加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè)了25年，有2億人參觀;東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到1，700萬(wàn)人參觀。研究這個(gè)案例，看看東京迪斯尼是如何吸引回頭客的。到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門(mén)口賣(mài)票和剪票的也許只會(huì)碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對(duì)清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。

1、從掃地的員工培訓(xùn)起

東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個(gè)月時(shí)間，但是培訓(xùn)他們掃地要花3天時(shí)間。(1)學(xué)掃地

第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來(lái)扒樹(shù)葉的;一種是用來(lái)刮紙屑的;一種是用來(lái)?yè)刍覊m的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹(shù)葉，才不會(huì)讓樹(shù)葉飛起來(lái)?怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好?怎樣撣灰，才不會(huì)讓灰塵飄起來(lái)?這些看似簡(jiǎn)單的動(dòng)作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時(shí)還另有規(guī)定：開(kāi)門(mén)時(shí)、關(guān)門(mén)時(shí)、中午吃飯時(shí)、距離客人15米以?xún)?nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。(2)學(xué)照相

第一天下午學(xué)照相。十幾臺(tái)世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺(tái)都要學(xué)，因?yàn)榭腿藭?huì)叫員工幫忙照相，可能會(huì)帶世界上最新的照相機(jī)，來(lái)這里度蜜月、旅行。如果員工不會(huì)照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個(gè)下午。

案例

十一、搞員工培訓(xùn)，值得嗎? 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國(guó)營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1990年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷(xiāo)往全國(guó)各省市，而且銷(xiāo)往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。

2000年后，原來(lái)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理張一民退休后，由原銷(xiāo)售部經(jīng)理?xiàng)钚窠尤呜?fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理，而原來(lái)銷(xiāo)售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷(xiāo)售的副主任春花被提升為銷(xiāo)售部經(jīng)理。春花上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷(xiāo)售人員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間為3至5天。把所有的銷(xiāo)售人員集中起來(lái)，聽(tīng)取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷(xiāo)售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷(xiāo)售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專(zhuān)家顧問(wèn)參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大(每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了六千多元)，但培訓(xùn)收效卻很大。

近年來(lái)，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意停滯不前，國(guó)家又要緊縮財(cái)政支出，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開(kāi)支。

在這種情況下，負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的副總經(jīng)理便找銷(xiāo)售部經(jīng)理春花商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)問(wèn)題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)钚窠ㄗh把銷(xiāo)售人員原來(lái)一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊旭提出：“春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過(guò)裁減人員來(lái)縮減開(kāi)支。你我都知道，公司的銷(xiāo)售任務(wù)很重。目前40多位銷(xiāo)售人員還轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我知道，我們目前的銷(xiāo)售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里都已經(jīng)學(xué)過(guò)關(guān)于銷(xiāo)售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷(xiāo)售人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷(xiāo)售方面有了豐富的經(jīng)驗(yàn)了。因此，我認(rèn)為，銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)項(xiàng)目是不必要的開(kāi)支，可以取消或縮減?！?春花回答道：“老楊，我知道，我們大多數(shù)銷(xiāo)售人員都是近幾年來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他們?cè)诖髮W(xué)里學(xué)的只是書(shū)本上的理論知識(shí)和抽象的概念，只有他們?cè)诘谝痪€(xiàn)干一時(shí)期的銷(xiāo)售工作以后，才能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識(shí)。再則，我們正處于由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡階段，我們對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷(xiāo)售的技術(shù)還了解很少，對(duì)國(guó)外銷(xiāo)售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的，在培訓(xùn)中，我們讓從學(xué)校出來(lái)的人與有經(jīng)驗(yàn)的銷(xiāo)售人員一起工作一段時(shí)期，他們實(shí)際銷(xiāo)售工作中碰到許多具體的問(wèn)題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)，一邊聽(tīng)取有關(guān)最新銷(xiāo)售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，一邊結(jié)合我們公司的具體實(shí)際與專(zhuān)家們共同研討。正是由于我們堅(jiān)持不懈地進(jìn)行了這種培訓(xùn)，我們才在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上擴(kuò)大了我們的銷(xiāo)售量，也才減少顧客對(duì)我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能削減我們這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目!” “對(duì)不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開(kāi)支，我真的沒(méi)有辦法。我對(duì)你說(shuō)了，我們銷(xiāo)售任務(wù)很重，我們不能裁減銷(xiāo)售人員，所以，我們只得下死心只有通過(guò)削減你的銷(xiāo)售人員培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)縮減開(kāi)支了。我決定，從明年開(kāi)始，把每年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)削減50%至60%。也許，待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)增加銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問(wèn)題?！?思考題：

1、你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計(jì)劃可以被擠掉?為什么?

2、你有什么好方法能使這兩個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理都感到滿(mǎn)意? 中層干部大量流失的原因

人才關(guān)乎公司營(yíng)運(yùn)發(fā)展的成敗，企業(yè)在組織內(nèi)部制定人才培養(yǎng)及接班計(jì)劃時(shí)，要求經(jīng)理人培養(yǎng)接班人，有些公司甚至要求重點(diǎn)部門(mén)需培養(yǎng)一至三位接班人。

沒(méi)想到最讓大鵬擔(dān)心的事情又再度發(fā)生了。項(xiàng)目組的李副經(jīng)理婉拒了大鵬的挽留，并以溫和但堅(jiān)定的口氣告訴他離職的時(shí)間。雖然談話(huà)的氛圍還算融洽，可是畢竟中層主管的辭職又將造成工作上的不便和人員的震撼。

今年，已有四位項(xiàng)目副經(jīng)理提出了辭呈。大鵬所帶領(lǐng)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)總共有七個(gè)，每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理下都設(shè)有一位項(xiàng)目副經(jīng)理，并有3-8名工程師配合項(xiàng)目的進(jìn)行。四位項(xiàng)目副經(jīng)理的離職代表著這個(gè)階層有超過(guò)50%的流動(dòng)率。每當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理離職后，考量已上崗2至3年的工程師，發(fā)現(xiàn)他們?cè)诮?jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)上，尚無(wú)法立即肩負(fù)項(xiàng)目副經(jīng)理的職責(zé)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理就必須額外地承擔(dān)著過(guò)去項(xiàng)目副經(jīng)理所擔(dān)負(fù)的工作。

項(xiàng)目經(jīng)理的工作壓力重重，大鵬必須花費(fèi)更多的時(shí)間穩(wěn)住項(xiàng)目經(jīng)理的情緒。平心而論，大鵬非常體諒和同情這些項(xiàng)目經(jīng)理們所面對(duì)的工作強(qiáng)度和壓力，大鵬責(zé)無(wú)旁貸，自身也經(jīng)常協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理解決一些問(wèn)題。然而項(xiàng)目經(jīng)理們?cè)谶@樣的工作環(huán)境下經(jīng)常感到疲憊及挫折，以致工作中常常發(fā)生失誤，對(duì)他們?cè)斐闪烁嗟膲毫袄_。

大鵬在每次招聘項(xiàng)目副經(jīng)理的說(shuō)明欄目中，將具有四年以上的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)列為必要條件?？墒撬l(fā)現(xiàn)，在每次的招聘中若想要找到一位合適的人選，卻是一件很不容易的事，更別說(shuō)一次就能招到二至三位合適的人才了。一年下來(lái)他的部門(mén)僅遞補(bǔ)了一位。這難道是他的運(yùn)氣不好?他對(duì)人力資源部門(mén)無(wú)法配合快速招到合適的人才有些耿耿于懷，可是人力資源部門(mén)宣稱(chēng)，現(xiàn)在的商業(yè)大環(huán)境是處在一個(gè)人才戰(zhàn)爭(zhēng)的情境中，好的人才非常難求。可是，大鵬百思不解，為什么找到一個(gè)好的項(xiàng)目副經(jīng)理會(huì)有這么多的困難呢?上層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)對(duì)大鵬的部門(mén)頗有怨言，為什么當(dāng)項(xiàng)目副經(jīng)理出現(xiàn)空缺時(shí)，他卻無(wú)法從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員中挑選出有潛力的人選來(lái)接任呢? 在大鵬的團(tuán)隊(duì)中，一般的工程師僅有一至二年的工作經(jīng)驗(yàn)，具有兩年以上經(jīng)驗(yàn)的員工已能在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中做出些貢獻(xiàn)了。工程師及中層管理的進(jìn)進(jìn)出出讓大鵬感覺(jué)自己的部門(mén)好像是一個(gè)嘈雜的菜市場(chǎng)一樣，而市場(chǎng)打烊后所留下的零亂卻好像必須由他來(lái)清理，他真的不喜歡這樣的工作狀態(tài)。這種疲于奔命式的救火行動(dòng)能夠撐多久呢?帶著擔(dān)心、懷疑和對(duì)未來(lái)的恐懼，大鵬工作上的壓力越來(lái)越大了。分析

員工流失的原因很多，大部分的管理人員認(rèn)為是薪資不具吸引力，可是在離職面談過(guò)程中，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)薪資其實(shí)并不是最重要的考量因素。除了個(gè)人因素之外，一般離職常見(jiàn)的原因首先是對(duì)公司不信任，他們不了解公司能夠帶給他們什么?他們覺(jué)得自己只是一部大機(jī)器中的小配件，自己在公司的未來(lái)發(fā)展中將占有何種位置?他們看不清楚，而職業(yè)生涯規(guī)劃也不確定，加上工作的壓力和強(qiáng)度大，有些單位甚至非常嚴(yán)格要求工作程序的正確性，不能容忍絲毫差錯(cuò)，當(dāng)這種心理壓力的強(qiáng)度在遭遇到上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作表現(xiàn)不滿(mǎn)意并予以責(zé)備時(shí)，容易引發(fā)情緒上的挫敗和不滿(mǎn)。另外，人際關(guān)系上的不和諧，以及不能感受到自身的價(jià)值，都很容易引發(fā)中層員工的離職。其次是經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力不足。人力資源部可以征選最杰出的員工給與部門(mén)經(jīng)理，可是真正能夠讓該員工留職多久，完全是經(jīng)理人的本事。在商業(yè)大環(huán)境的壓力之下，許多工程師工作三四年后就可立刻得到提升，成為中層干部，他們?cè)趯?zhuān)業(yè)知識(shí)上可以面對(duì)工作上的要求，但是在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)上處處顯示能力的不足。他們無(wú)法幫助員工作出良好的職業(yè)規(guī)劃，他們無(wú)法了解團(tuán)隊(duì)成員的特質(zhì)，他們不很清楚團(tuán)隊(duì)成員的想法，他們甚至只重視技術(shù)，而忽略了人與人之間的情感聯(lián)系，特別是對(duì)第一線(xiàn)的工程師在做什么、想什么欠缺了解的能力，對(duì)員工貢獻(xiàn)的肯定也經(jīng)常做得不夠到位。面對(duì)公司的快速發(fā)展，他們對(duì)人才的培養(yǎng)并未能與時(shí)俱進(jìn)。

當(dāng)一家公司成長(zhǎng)的速度一直高于延攬人才的速度時(shí)，這家公司就不可能成為一家卓越的公司。中層干部的流失，有時(shí)亦受到外在環(huán)境因素的影響，譬如：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)從他所認(rèn)為的標(biāo)桿對(duì)手中，挖走優(yōu)秀的中高層管理人員。這種舉措可使他們更了解對(duì)手正在做什么;有哪些技術(shù)正在研發(fā);當(dāng)然，由于工作屬性大同小異，被挖角者也可在新工作中立刻有所貢獻(xiàn)。

案例

十三、張明與王亮

張明是某重點(diǎn)大學(xué)金融系的高材生。大學(xué)一畢業(yè)就在一家大型企業(yè)找到了令同學(xué)們羨慕的工作。對(duì)這份工作張明自己也很滿(mǎn)意，不僅專(zhuān)業(yè)對(duì)口，收入也很理想。張明開(kāi)始了自己日復(fù)一日的職業(yè)生涯。轉(zhuǎn)眼兩年過(guò)去了，張明對(duì)自己的工作也早已應(yīng)對(duì)自如。他每天都按部就班地完成分給自己的任務(wù)，盡量不主動(dòng)去參與分外的事。五年后，張明坐上了主管的位置。他開(kāi)始專(zhuān)心經(jīng)營(yíng)自己的小家庭。不知不覺(jué)到了40歲，張明的職位再也沒(méi)有得到提升。這時(shí)想不到的事情發(fā)生了。張明的公司突然被另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)，接著就是機(jī)構(gòu)重組。張明和其他一些老同事被列入了待安置的名單里。后來(lái)因?yàn)榱硪幻鞴懿粷M(mǎn)意新的職位安排辭了職，張明才算保住了自己的飯碗。這一系列的變化讓他實(shí)在難以接受，他抱怨公司沒(méi)有人性，抱怨社會(huì)變化太快，抱怨政府沒(méi)有完善的社保系統(tǒng)，他就這樣一邊抱怨一邊工作，一直到了退休。退休那天，張明哭了，他想起自己20 歲時(shí)曾夢(mèng)想做一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他不知道自己是什么時(shí)候、怎樣丟掉這一夢(mèng)想的?？涩F(xiàn)在他知道什么都晚了

王亮是一所走讀大學(xué)機(jī)械系的畢業(yè)生，一沒(méi)有當(dāng)?shù)貞?hù)口，二沒(méi)有名牌大學(xué)學(xué)歷，畢業(yè)后一直沒(méi)有找到滿(mǎn)意的工作。為了生存，王亮到一家朋友開(kāi)的小公司幫忙做網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)。雖然收入微薄，但他卻非常投入，一干就是兩年。這使他的朋友很感動(dòng)，于是推薦他去一家跨國(guó)公司應(yīng)聘，竟然被錄用。新工作的職位是管理見(jiàn)習(xí)員，收入也不高，但王亮非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，全身心地投入到了工作中。一年后，他完成了各部門(mén)的實(shí)習(xí)，被分配到設(shè)備保管部做技術(shù)員。因成績(jī)突出，三年后又被提為主管工程師。后來(lái)公司全面推行6-Sigma管理，他被評(píng)選為項(xiàng)目推動(dòng)小組成員，并接受專(zhuān)業(yè)的綠帶資格培訓(xùn)，在項(xiàng)目組又做了三年。這種工作經(jīng)歷大大地提高了他的能力，開(kāi)闊了他的眼界。公司在南方成立分公司的時(shí)候，他被提升為華南區(qū)總經(jīng)理。40歲那年，又被提升為公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，舉家遷到北京。十年后，成了集團(tuán)亞洲區(qū)副總裁，一直干到退休。

離開(kāi)公司后，王亮并不清閑，因?yàn)楣具€聘他為高級(jí)顧問(wèn)，他還是公司董事局成員，還有很多高校請(qǐng)他去做客座教授。學(xué)生們向他請(qǐng)教成功的秘訣，他說(shuō)：“其實(shí)成功沒(méi)有什么秘訣，如果有也是一些眾所周知的法則。我個(gè)人成功主要有兩個(gè)法則：一個(gè)是態(tài)度，一個(gè)是目標(biāo)。我把它叫做個(gè)人使命”。他對(duì)大學(xué)生們的忠告是：004km.cn 20歲是你事業(yè)的起步期，如果這時(shí)你來(lái)沒(méi)有自己的夢(mèng)想，你將來(lái)要為此付出巨大的代價(jià)

40歲是你事業(yè)的飛躍期，如果此時(shí)你不能保持積極樂(lè)觀的心態(tài)，你可能永遠(yuǎn)都在起步期

60歲，這時(shí)你并不需要特意做什么。如果你前40年做對(duì)了，這時(shí)你想不輝煌也難;如果你前40年沒(méi)有做對(duì)，這時(shí)你想不凄涼也難

張明和王亮的故事告訴我們，生活是公平的，當(dāng)你努力工作，盡量多付出的時(shí)候，你不知不覺(jué)就會(huì)收獲很多;當(dāng)你時(shí)時(shí)計(jì)較能獲得多少，只做分內(nèi)事的時(shí)候，卻往往收獲甚微，這也是職業(yè)成功的法則。當(dāng)我們都掌握了人生的一些基本法則并能堅(jiān)持去做，那么成功是不難的，至少不象人們想象的那樣難 思考題：

張明和王亮的際遇有什么不同，造成他們最后成就不同的主要原因在哪里? 案例

十四、曉梅的困惑

春節(jié)期間，久未謀面的朋友曉梅找到記者，訴說(shuō)了她的職場(chǎng)困惑。研究生畢業(yè)后，她被一家外企錄用。文化背景的差異，讓曉梅很不適應(yīng)。看到在另一家企業(yè)工作的同學(xué)常常能夠出國(guó)，幾個(gè)月的時(shí)間里就先后去了歐洲、美洲的多個(gè)國(guó)家，十分羨慕。實(shí)習(xí)期剛滿(mǎn)曉梅就提出辭職，很快更換了東家。

第一次辭職，曉梅還算是如意，新的單位也確實(shí)成全了她的出國(guó)夢(mèng)想。但是很快，曉梅發(fā)現(xiàn)常常出國(guó)并沒(méi)有想象的那么快樂(lè)。最為突出的就是本來(lái)就積蓄不多的錢(qián)袋空空如洗，國(guó)是出了，但只能是眼看著喜歡的商品無(wú)力支付，心情很是郁悶。在每次的出國(guó)行程中，工作的時(shí)間與逛街的時(shí)間嚴(yán)重失調(diào)，有幾次甚至是剛剛結(jié)束工作，就要趕往機(jī)場(chǎng)踏上返程。當(dāng)時(shí)的心情真的是郁悶至極。

緊跟著，曉梅又換了東家，實(shí)現(xiàn)了自己比較高一些的收入的愿望，但是出國(guó)的機(jī)會(huì)沒(méi)有了，工作環(huán)境也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如第一家企業(yè)。就這樣，曉梅不斷地?fù)Q著工作，每次為了一個(gè)簡(jiǎn)單的目的，但往往是失去的更多。仰仗著自己的高學(xué)歷，每次換東家也還算是順利。一路走下來(lái)，兩年的時(shí)間里，曉梅竟然換了5次工作，“我現(xiàn)在都不知道自己為什么又要換工作了。每次熟悉了新的崗位我就想換工作，我不知道自己是不是得了什么病?！?思考題：

1、曉梅的病根在哪里?

2、如果你是人力資源管理專(zhuān)家，你要給曉梅提些什么建議? 天價(jià)薪酬與道德

在美國(guó)人異口同聲譴責(zé)華爾街的高薪酬的時(shí)候，中國(guó)國(guó)內(nèi)也爆出某些國(guó)企高管和某些行業(yè)的天量薪酬與歲入。最近，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬更是直接提出限制那些接受政府救援的金融機(jī)構(gòu)的高管年薪不得超過(guò)五十萬(wàn)美元。而在中國(guó)國(guó)內(nèi)有媒體爆出消息稱(chēng)，一家證券機(jī)構(gòu)在A股暴跌近八成的年份里，員工平均薪酬竟然超過(guò)百萬(wàn)人民幣之巨!但頗具玩味的是，美國(guó)的高管在民間輿論和政府政策的高壓之下，紛紛表示接受批評(píng)要降低薪酬，甚至有給自己開(kāi)出一美元的年薪的。但是在中國(guó)，聽(tīng)到的多是為天價(jià)薪酬尋找合理性理由的辯護(hù)。

世事此一時(shí)彼一時(shí)，在“承包萬(wàn)能”“一包了之”的改革之初，大家常見(jiàn)到這樣的案例：一些承包人按照承包合同在年底分得讓當(dāng)時(shí)收入水平的人們瞠目結(jié)舌的獎(jiǎng)金，以至于承包人不敢領(lǐng)取這份獎(jiǎng)金，即使在“合理所得”“勤勞致富”的鼓動(dòng)之下，還是有人將之捐獻(xiàn)出來(lái)而不是受之無(wú)愧地收入囊中。

當(dāng)事件作為一個(gè)“事兒”被提出之后，就意味著人們的心態(tài)在發(fā)生著變化。為此，有人再次將無(wú)助的眼光投向了“道德”，提出了“尊重市場(chǎng)更要尊重道德”的觀點(diǎn)。那么市場(chǎng)和道德究竟是、又應(yīng)該是一個(gè)什么樣的關(guān)系? 現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)是資本的游戲場(chǎng)。關(guān)于資本的本性人們已經(jīng)談了幾個(gè)世紀(jì)了，因此不必贅述。而在一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)上，道德是天然內(nèi)含其中的，而且都已經(jīng)包含在“價(jià)格”機(jī)制與成交價(jià)格(即交易的比例)當(dāng)中了。

現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)是以理性人為研究對(duì)象的，而理性人之所以成為理性人，首先一點(diǎn)他應(yīng)該是一個(gè)自由人，具有對(duì)私有物的所有權(quán)和話(huà)語(yǔ)權(quán)(讓渡還是不讓渡)，是具有獨(dú)立價(jià)值觀和獨(dú)立判斷能力的人，是理性的、相互平等的人。由自由的、平等的私有者之間自由達(dá)成的交易，其交易的比例(價(jià)格)就反映了這種自由人的權(quán)益，也就是說(shuō)，自由的理性的私有者之間的交易是在相互尊重對(duì)方的私有者地位與人格的情況下做出的，因此，交易雙方對(duì)各自利益的追逐都在經(jīng)過(guò)自愿協(xié)商達(dá)成的價(jià)格當(dāng)中得以體現(xiàn)，其中已經(jīng)包含的“道德”的因素。市場(chǎng)正是因?yàn)檫@種自愿性和自由性而獲得尊重。顯然，我們不可以將“不道德”的指責(zé)附加在這種受到尊重的市場(chǎng)原則之上。實(shí)證的市場(chǎng)可能廣泛存在著不公平和不平等，而這正是我們要加以規(guī)范和改進(jìn)的。值得我們尊重的市場(chǎng)一定是那個(gè)規(guī)范的、道德的市場(chǎng)，而不是實(shí)證的、可以被指為不道德的市場(chǎng)，所以，并不存在于市場(chǎng)和道德之間的兩難選擇。

顯然我們不能既賦予市場(chǎng)參與者逐利權(quán)利的合法性，又同時(shí)譴責(zé)這種逐利行為的道德水平。規(guī)范地說(shuō)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本身應(yīng)該是法制經(jīng)濟(jì)，而法制本來(lái)就是最低的道德約束，不存在繼續(xù)追究其道德水準(zhǔn)的問(wèn)題了。

《西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的終結(jié)》指出，“價(jià)格”是一個(gè)區(qū)間，交換雙方的權(quán)利都分別反映在這個(gè)區(qū)間的左右兩個(gè)邊界上了。因此，交換是互惠互利的，只有在相互認(rèn)同對(duì)方的價(jià)值訴求的共識(shí)之下，才有可能達(dá)成皆大歡喜的成交局面?！俺山弧北旧砭褪遣煌瑑r(jià)值觀念與價(jià)值尺度的相互尊重相互妥協(xié)，而這種尊重和妥協(xié)就包含著道德。也并非是某些經(jīng)濟(jì)學(xué)人所謂的經(jīng)濟(jì)學(xué)不講道德，而是一個(gè)規(guī)范的、值得尊重的市場(chǎng)本身就已經(jīng)包含了道德，無(wú)須再多次一舉地強(qiáng)調(diào)了?；蛘叻催^(guò)來(lái)說(shuō)，一個(gè)能夠被指為不道德的市場(chǎng)并不是經(jīng)濟(jì)學(xué)所要求的規(guī)范的市場(chǎng)。

市場(chǎng)建立在私有制基礎(chǔ)之上，這就意味著，尊重私有制和尊重道德是重復(fù)要求。很多人談?wù)撨@個(gè)問(wèn)題時(shí)會(huì)說(shuō)，斯密寫(xiě)過(guò)《道德情操論》，以此論證私有制是講道德的。然而，被后人稱(chēng)為“二重斯密”的斯密也有過(guò)不認(rèn)為市場(chǎng)需要道德的論述，如“我們不必要感謝面包師”。在一個(gè)規(guī)范的市場(chǎng)上，尤其是買(mǎi)方賣(mài)方都具有內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)上，成交的雙方，都是自己出價(jià)對(duì)于對(duì)方最優(yōu)的一個(gè)，否則他不會(huì)選擇和自己成交而不是和其他人成交。證券交易的電子撮合系統(tǒng)引用的就是這種撮合原則。對(duì)于愿意出對(duì)彼此最優(yōu)的價(jià)格的一對(duì)交易者，我們還有必要去討論他們交易當(dāng)中的道德問(wèn)題嗎? 說(shuō)回到天價(jià)薪酬到底是否道德這個(gè)話(huà)題上來(lái)。奧巴馬要給薪酬封頂?shù)氖悄切┥暾?qǐng)和接受政府注資的金融機(jī)構(gòu);中國(guó)人譴責(zé)的也是那些國(guó)有企業(yè)的高管的天量收入。這里都已經(jīng)不再是私有領(lǐng)域的事情了，而是有“公”的因素參與其中甚至是“公”的因素為主導(dǎo)。如果當(dāng)發(fā)現(xiàn)我們天天叫喊著要大力發(fā)展的市場(chǎng)已經(jīng)變成了我們?nèi)棠筒蛔∫ゼ右缘赖伦l責(zé)的對(duì)象的時(shí)候，這時(shí)需要檢討的是我們推行的這個(gè)“市場(chǎng)”是否已經(jīng)偏離了我們?cè)械囊?guī)范，并將之回歸到規(guī)范上來(lái)，而不是去譴責(zé)一個(gè)實(shí)證的市場(chǎng)。

私有權(quán)的責(zé)、權(quán)、利是天然掛鉤的。我們不會(huì)也沒(méi)有權(quán)力沒(méi)有必要去非議和譴責(zé)一個(gè)私有業(yè)主的收入以及他愿意支付給職業(yè)經(jīng)理人的薪酬的多與少。只有當(dāng)薪酬來(lái)源于公共財(cái)政的時(shí)候，公眾才有權(quán)力對(duì)之加以評(píng)說(shuō)。

雖然中國(guó)國(guó)企也進(jìn)行了“改革”，也講過(guò)要“政企分開(kāi)”，但是實(shí)質(zhì)上國(guó)企管理階層的“公務(wù)員化”一直沒(méi)有改變，尤其是大中型國(guó)企。因此，人們對(duì)國(guó)企高管的薪酬盯著不放，其實(shí)就如同民眾對(duì)公務(wù)員的待遇非常敏感一樣。

天價(jià)薪酬合理與否是否道德，要看它的定價(jià)機(jī)制。已經(jīng)有人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并指出，如果薪酬定價(jià)是市場(chǎng)化的，就不應(yīng)該受到指責(zé)。但是需要補(bǔ)充的是，給高管定價(jià)的勞務(wù)市場(chǎng)首先要是一個(gè)公平交易的規(guī)范市場(chǎng)，而不是不公平的“偽市場(chǎng)”。假如面對(duì)必然導(dǎo)致天價(jià)薪酬的實(shí)證的市場(chǎng)我們不加檢討反而一如既往地推進(jìn)這種市場(chǎng)，回過(guò)頭來(lái)又要聲討天價(jià)薪酬，這就失之公允了。我們不能夠用一種不道德去規(guī)范我們認(rèn)為的另一種不道德。我們不能既開(kāi)出重賞去尋覓勇夫，又抱怨責(zé)怪勇夫身價(jià)太高，這等于是挖了一個(gè)不道德的、名為“重賞”的坑讓人去跳，這種做法本身豈不就是陷人于不仁不義地步的不道德之舉? 如果雇主是私人，除非我們指出其財(cái)產(chǎn)來(lái)源的不合法性，否則就不能對(duì)他給其雇員開(kāi)出的任何量級(jí)的薪酬有所詬病。但如果雇傭者不是私人，他代表的是“公”，則公眾就要有權(quán)利參與到職業(yè)經(jīng)理人的薪酬制定當(dāng)中(當(dāng)然可以委托資產(chǎn)代表去具體辦理)。奧巴馬百日“價(jià)值”領(lǐng)導(dǎo) 日前，奧巴馬針對(duì)金融業(yè)發(fā)表談話(huà)，他說(shuō)過(guò)去十幾年美國(guó)金融業(yè)的過(guò)快發(fā)展是不健康的現(xiàn)象，他預(yù)期在采取更嚴(yán)格的監(jiān)管之后，可望逐漸恢復(fù)正常，金融業(yè)占GDP的比重亦將下降。他同時(shí)對(duì)年輕人，尤其是大學(xué)及研究院中知識(shí)水平較高的年輕人“喊話(huà)”，建議他們更積極地投入科學(xué)研究、工程、機(jī)械等實(shí)業(yè)界的領(lǐng)域，不要一窩蜂搞金融工具。更早之前，他對(duì)那批華爾街的高管也做出過(guò)嚴(yán)辭批評(píng)。

這些都讓人耳目一新。一般或認(rèn)為這是奧巴馬因應(yīng)當(dāng)前金融海嘯的相關(guān)思路與對(duì)策，我認(rèn)為不止于此。

奧巴馬執(zhí)政剛滿(mǎn)百日。我認(rèn)為“百日維新”中，至少在三個(gè)方面看得出奧巴馬在“履行”其“change”的承諾。謙虛平等

在外交策略及風(fēng)格上，奧巴馬徹底扭轉(zhuǎn)了“布什主義”或“單邊主義”，與一眾宿敵化敵為友。1.不惜承認(rèn)錯(cuò)誤(承認(rèn)對(duì)古巴的政策是錯(cuò)誤的，也認(rèn)為應(yīng)該修正對(duì)緬甸的政策);2.向俄羅斯與伊朗遞出橄欖枝，尤其公開(kāi)表示美國(guó)絕不會(huì)與穆斯林為敵;3.最戲劇性的莫過(guò)于在美洲國(guó)家高峰會(huì)中主動(dòng)趨前跟委內(nèi)瑞拉總統(tǒng)查韋斯握手并作自我介紹??

這些表面上巨大的、戲劇性的外交策略及風(fēng)格的改變，當(dāng)然有美國(guó)國(guó)家戰(zhàn)略的總體考慮，我更看重的，是貫穿在所有言語(yǔ)與動(dòng)作中的奧巴馬價(jià)值與倫理。

還記得嗎，有一些美國(guó)人對(duì)奧巴馬與沙特國(guó)王握手時(shí)略為欠身一事頗感不快;也有人對(duì)G20國(guó)峰會(huì)各國(guó)領(lǐng)袖團(tuán)體照時(shí)，奧巴馬站在后排還不是中央的位置感到不解;查韋斯有備而來(lái)送了他一本烏拉圭左翼作家嘉雷安諾寫(xiě)的《拉丁美洲：被切開(kāi)的血管》，奧巴馬一看是西班牙文的，便說(shuō)：“我該學(xué)習(xí)的東西還有很多，西班牙文就是其中之一”??所有這些，其實(shí)早已超越外交策略的層次了，展現(xiàn)的其實(shí)是奧巴馬的外交哲學(xué)與外交倫理，或者說(shuō)，是奧巴馬對(duì)于國(guó)際秩序與事務(wù)的基本態(tài)度：平等、尊重、謙虛。生態(tài)為先

奧巴馬的另一施政重點(diǎn)是環(huán)境與能源，同樣，他也說(shuō)“美國(guó)不簽署京都議定書(shū)是個(gè)錯(cuò)誤”，他不但任命著名的新能源專(zhuān)家朱棣文為能源部長(zhǎng)，連在龐大的急救經(jīng)濟(jì)預(yù)算中都投入極可觀的比重在環(huán)境與能源方面。當(dāng)然，這同樣徹底改變了“布什主義”的環(huán)境與能源政策。這不是孤立的，它同樣是奧巴馬整套價(jià)值觀體系中的一個(gè)組成部分——生態(tài)價(jià)值或生態(tài)倫理。親民作風(fēng)

第三方面的“改變”是白宮的生活與風(fēng)格。美國(guó)白宮雖不像英國(guó)皇室，但也從來(lái)都有濃厚的貴族色彩。奧巴馬一家(他以及他的妻子、兩個(gè)女兒再加一只狗)卻又把這樣的傳統(tǒng)顛覆了。奧巴馬上班第一天就未系領(lǐng)帶，未著西裝;第一夫人則與一群小朋友在后院種菜，不亦樂(lè)乎;奧本人更破天荒地上了著名夜間脫口秀電視節(jié)目??不錯(cuò)，這當(dāng)然又是奧巴馬價(jià)值觀另一方面的體現(xiàn)。具體說(shuō)，這是奧巴馬的家庭倫理觀、工作倫理觀、睦鄰倫理觀、平民倫理觀的綜合體現(xiàn)。百日樹(shù)“仁”

說(shuō)到底，奧巴馬執(zhí)政百日，展現(xiàn)了新風(fēng)格、新思維、新政策。在我看來(lái)，這些風(fēng)格、思維與政策的內(nèi)在，其實(shí)全都貫穿了奧巴馬的價(jià)值、倫理與哲學(xué)。借孔子一句話(huà)，真是“吾道一以貫之”。這個(gè)“一以貫之”的“道”是什么?孔子的答案，就是“仁”?！ぷ鲬B(tài)度要敬謹(jǐn)、勤奮;人與自然要和諧;眾生平等，不分貴賤;國(guó)與國(guó)相處，則尊重與平等;對(duì)自己，則反省與謙虛。看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，第一個(gè)一百天很重要，最后一個(gè)一百天更重要。奧巴馬對(duì)美國(guó)的領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)國(guó)際社會(huì)的啟示，都值得期待，有理由去期待那最后的一百天。人力成本控制的“殺手锏”

「案例」M企業(yè)經(jīng)歷十幾年艱辛創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，已成長(zhǎng)為一家集技術(shù)投融資、項(xiàng)目建設(shè)和項(xiàng)目托管于一體的綜合性專(zhuān)業(yè)環(huán)境工程公司。憑借雄厚的技術(shù)力量，公司擁有多項(xiàng)國(guó)家重點(diǎn)環(huán)境保護(hù)實(shí)用技術(shù)示范工程，并在印制線(xiàn)路板、廢水治理、電鍍廢水治理、印染廢水處理、食品等高濃度有機(jī)廢水處理和生活污水處理等領(lǐng)域形成了一套成熟、穩(wěn)定的處理工藝。M公司的人員也由最初的10幾人發(fā)展到現(xiàn)在的300多人。由于2002年以后發(fā)展速度很快，部門(mén)也逐漸增加，組織架構(gòu)也處于經(jīng)常的調(diào)整之中，投資公司、子公司、獨(dú)立托管項(xiàng)目部也在短短的幾年相繼成立和運(yùn)營(yíng)。

在企業(yè)快速成長(zhǎng)過(guò)程中，老板很困惑：成立一個(gè)投資公司/子公司/項(xiàng)目部，各負(fù)責(zé)人就會(huì)說(shuō)人不夠，逼著我簽字招人，而且人總是不夠。負(fù)責(zé)人力資源的總經(jīng)辦也拿不出很好的建議，能壓就壓，壓不住就逼到我這里來(lái)了。財(cái)務(wù)中心年底利潤(rùn)核算，看不到預(yù)期利潤(rùn)。企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了營(yíng)銷(xiāo)中心“簽單很熱鬧”、財(cái)務(wù)中心“資金運(yùn)營(yíng)緊張”、總經(jīng)辦“工資成本逐年水漲船高”、員工抱怨“收入偏低”的現(xiàn)象。下屬和管理人員抱怨：“老板真小氣，銷(xiāo)售額越來(lái)越高，怎么發(fā)的工資沒(méi)見(jiàn)漲多少?”，財(cái)務(wù)部門(mén)也抱怨：“管理費(fèi)用太高，能發(fā)的工資就這么多，總經(jīng)辦怎么不控制人員?”，總經(jīng)辦更是覺(jué)得冤枉：“老板要擴(kuò)展業(yè)務(wù)，我能不花錢(qián)招人進(jìn)來(lái)嗎?再說(shuō)平均工資漲的很少啊?”

以上情景或許在許多企業(yè)都不陌生，那么到底多少人工成本才算合適呢?企業(yè)又應(yīng)該如何控制人工成本呢?如果您正為此困惑著，以下分析希望能對(duì)您有所啟發(fā)和幫助。引入薪酬預(yù)算國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度很快，業(yè)務(wù)、人員、銷(xiāo)售收入、組織結(jié)構(gòu)、分公司/辦事處發(fā)展都很迅速。一開(kāi)始企業(yè)更看重的是占領(lǐng)市場(chǎng)，采用粗放式的管理，對(duì)人力成本的控制比較模糊和隨意。隨著公司業(yè)務(wù)的相對(duì)穩(wěn)定和品牌的提升，他們把利潤(rùn)看的重要了，而不再僅僅只關(guān)注規(guī)模、收入。源于高科技企業(yè)的特點(diǎn)，M企業(yè)對(duì)知識(shí)型人才的依賴(lài)性越來(lái)越強(qiáng)，這時(shí)，人力成本的支出成為企業(yè)支出的一個(gè)重要方面。企業(yè)老板迫切想看到“我的錢(qián)到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少?達(dá)到公司最高業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)能發(fā)多少?達(dá)到公司最低目標(biāo)時(shí)，我又能發(fā)多少?”因此，薪酬預(yù)算便成為重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，屬于人工成本的事前控制。M公司作為一家集團(tuán)化公司，為了真正發(fā)揮薪酬預(yù)算的作用，達(dá)到適度控制的目的，我們建議該公司對(duì)下屬單位采用薪酬總額控制的預(yù)算管理模式，具體薪酬預(yù)算上采用自下而上(下屬公司和部門(mén)依據(jù)歷史測(cè)算數(shù)據(jù)上報(bào))和自上而下(與銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)相掛鉤)相結(jié)合的方式，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩(wěn)過(guò)渡。薪酬預(yù)算五步法

第一步：確定薪酬類(lèi)型：

A、年薪類(lèi);B、提成類(lèi);C、其他類(lèi)(與效益不直接掛鉤)第二步：各薪酬類(lèi)型的具體人員

劃分A、年薪類(lèi)人員劃分：如：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工、技術(shù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、商務(wù)中心經(jīng)理/副經(jīng)理、工程中心經(jīng)理。

企業(yè)的高層管理人員、影響企業(yè)盈利的業(yè)務(wù)核心人員(營(yíng)銷(xiāo)中心、技術(shù)中心、商務(wù)中心、工程中心)正職可以實(shí)行年薪制。考慮到部門(mén)內(nèi)部的協(xié)調(diào)性和配合性，對(duì)副職崗位(營(yíng)銷(xiāo)中心副經(jīng)理、技術(shù)中心副經(jīng)理、商務(wù)中心副經(jīng)理)也歸屬為年薪制，讓副職與正職共同努力，做好配合和分管工作。B、提成類(lèi)人員劃分：如：B1營(yíng)銷(xiāo)中心業(yè)務(wù)員/營(yíng)銷(xiāo)助理、B2技術(shù)中心部長(zhǎng)、B3技術(shù)中心設(shè)計(jì)員、B4調(diào)試技術(shù)員、B5化驗(yàn)員、B6商務(wù)中心預(yù)算員、B7研發(fā)中心維修部全體人員。

考慮到B類(lèi)人員的總額的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資的延續(xù)性、月標(biāo)準(zhǔn)工資和提成的比例關(guān)系，以后逐年在保證收入逐步增加的同時(shí)加大提成的比例，降低月標(biāo)準(zhǔn)工資的占比。這是M公司薪酬策略的一個(gè)重要方面。B類(lèi)人員沒(méi)有年終獎(jiǎng)。

C、其他類(lèi)(與效益不直接掛鉤)人員劃分：如：C1總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦全體管理人員、財(cái)務(wù)部全體、商務(wù)中心采購(gòu)人員、網(wǎng)絡(luò)管理員、C2后勤工人、C3工程中心管理人員。比如技術(shù)中心的網(wǎng)絡(luò)管理員，雖然該崗位在技術(shù)中心工作，但因?yàn)樵搷徫皇菍?duì)整個(gè)公司負(fù)責(zé)的，不享受技術(shù)中心提成分配，C類(lèi)人員對(duì)公司價(jià)值大小不一樣，他們享受的年終獎(jiǎng)總額不同，所以對(duì)C類(lèi)進(jìn)行了C1/C2/C3的分類(lèi)。第三步：A/B/C類(lèi)人員薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬結(jié)構(gòu)為月標(biāo)準(zhǔn)工資、津貼、年終獎(jiǎng)、提成、其他4部分。其中標(biāo)準(zhǔn)工資包含崗位工資和績(jī)效工資。A類(lèi)：年薪。

B類(lèi)：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績(jī)效工資)、津貼、提成、其他。C類(lèi)：標(biāo)準(zhǔn)工資(崗位工資+績(jī)效工資)、津貼、年終獎(jiǎng)、其他。第四步：薪酬預(yù)算的方法和內(nèi)容

依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、歷史工資水平、B類(lèi)人員《提成類(lèi)人員管理辦法》、最高/考核/最低毛利額目標(biāo)值、各類(lèi)人員的年薪總額收入相對(duì)比例(比如年薪占工資總額的比例)、工資總額的計(jì)提比例(工資總額與毛利額的比例)測(cè)算確定各類(lèi)人員的薪酬總額的預(yù)算。

薪酬總額預(yù)算內(nèi)容：標(biāo)準(zhǔn)工資總額、津貼總額(住房、電話(huà)、夜班、出差等)、其它(加班、福利等)總額、提成、年終獎(jiǎng)。

津貼、其它類(lèi)的總額預(yù)算是企業(yè)相對(duì)固定的支出，不與企業(yè)的效益直接相關(guān)。故對(duì)這兩項(xiàng)的支付單獨(dú)做預(yù)算。薪酬預(yù)算主要是測(cè)算工資總額(標(biāo)準(zhǔn)工資、提成、年終獎(jiǎng))的分類(lèi)預(yù)算，工資總額預(yù)算的確定是依據(jù)毛利額的一定比例R(工資計(jì)提比例)提取，體現(xiàn)員工與企業(yè)同享成功、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算方法：自上而下的測(cè)算：依據(jù)工資總額預(yù)算(R與毛利額計(jì)算出來(lái))減去年薪制人員薪酬總額、提成類(lèi)人員的提成總額、年終獎(jiǎng)總額，余下部分即為標(biāo)準(zhǔn)工資總額，基于此再確定A/B/C人員的工資占比(比如A類(lèi)總額占工資總額的比例)。自下而上的測(cè)算：參照歷史工資水平(各類(lèi)人員的收入)、市場(chǎng)水平、歷史A/B/C人員的工資占比確定A/B/C人員的總額進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)工資總額預(yù)算。

這兩個(gè)過(guò)程需要反復(fù)多次的測(cè)算才能確定一個(gè)合理的薪酬預(yù)算總表。特別對(duì)于第一次做薪酬預(yù)算的企業(yè)。

第五步：各類(lèi)人員的薪酬總額預(yù)算

A、年薪類(lèi)人員依據(jù)公司經(jīng)營(yíng)的最高/考核/最低目標(biāo)確定最高/考核/最低的年薪發(fā)放總額。依據(jù)年薪制崗位的重要性確定合理的標(biāo)準(zhǔn)年薪。實(shí)際年薪=完成經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)年薪×考核系數(shù)B、提成類(lèi)人員依據(jù)B類(lèi)人員現(xiàn)有的職務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工資總額、薪酬水平、B類(lèi)《提成類(lèi)人員管理辦法》、公司業(yè)績(jī)目標(biāo)，分別測(cè)算出B1/B2/B3/B4/B5/B6/B7人員的全年薪酬總額。

C、其他類(lèi)人員年薪預(yù)算C類(lèi)人員的標(biāo)準(zhǔn)工資總額依據(jù)歷史平均值和增長(zhǎng)比例確定標(biāo)準(zhǔn)工資總額。重點(diǎn)是確定C類(lèi)人員年終獎(jiǎng)總額預(yù)算。為了體現(xiàn)年終獎(jiǎng)與公司效益掛鉤，依據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)確定年終獎(jiǎng)總額。

最高業(yè)績(jī)目標(biāo)：2個(gè)月C類(lèi)人員標(biāo)準(zhǔn)工資考核業(yè)績(jī)目標(biāo)：1個(gè)月C類(lèi)人員標(biāo)準(zhǔn)工資最低業(yè)績(jī)：0經(jīng)過(guò)以上的薪酬預(yù)算，老板、總經(jīng)辦(人力資源部)、財(cái)務(wù)中心、各業(yè)務(wù)部門(mén)都清楚的知道公司的人力成本是如何構(gòu)成的，各部門(mén)做到什么程度的業(yè)績(jī)需要的人力成本是多少，人力成本不再神秘和不可控，一切都在預(yù)算之中。

嚴(yán)格執(zhí)行薪酬總額預(yù)算確定了薪酬總額之后，在日常薪酬發(fā)放管理時(shí)可以采用月度相對(duì)總量控制和決算方式進(jìn)行控制。所謂月度相對(duì)總量控制就是將月度標(biāo)定薪酬總額與銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行掛鉤確定月度應(yīng)發(fā)薪酬總額。決算則是將標(biāo)定薪酬總額與全年銷(xiāo)售收入等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，其目的是保證全年不突破薪酬預(yù)算，同時(shí)建立削峰填谷、以豐補(bǔ)欠的薪酬總額管理機(jī)制，比如各子公司及部門(mén)薪酬總額最高發(fā)放額度不得高于預(yù)算總額的1.3倍，對(duì)于超出額部分，形成薪酬調(diào)節(jié)池;在由于各種原因?qū)е碌男匠昕傤~減少到一定程度時(shí)，可以通過(guò)薪酬調(diào)節(jié)池適當(dāng)補(bǔ)充，避免薪酬產(chǎn)生太大波動(dòng)。

另外，由于該企業(yè)正處于快速成長(zhǎng)過(guò)程中，為了鼓勵(lì)各子公司及部門(mén)負(fù)責(zé)人通過(guò)充分挖掘現(xiàn)有人員潛力、提高流程效率、優(yōu)化崗位設(shè)置來(lái)提高部門(mén)效率、避免人員過(guò)快膨脹，在預(yù)算控制中堅(jiān)持“加人不加預(yù)算，減人不減預(yù)算”的原則，這樣就將人力成本的責(zé)任轉(zhuǎn)移到了用人部門(mén)。

總之，通過(guò)人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制，不僅能夠讓各子公司和部門(mén)負(fù)責(zé)人感受到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時(shí)，人力成本控制的壓力也傳遞到了各用人部門(mén)。這樣，案例中描述的困惑不存在了，而且薪酬預(yù)算則變成了推動(dòng)各級(jí)管理者、員工工作的動(dòng)力。