第一篇：激勵(lì)機(jī)制建設(shè)(人力資源)

人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的工作重點(diǎn)

近日，由企業(yè)管理部牽頭，在公司范圍內(nèi)召開了項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制專題研討會(huì)。會(huì)上，多位項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，結(jié)合目前公司管理就激勵(lì)機(jī)制存在的問題進(jìn)行了發(fā)言。會(huì)后，我們進(jìn)行了深刻的思考，感觸頗多。

首先，我們感到公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目管理給予了很高重視，重視項(xiàng)目激勵(lì)機(jī)制建設(shè)工作，更加重視項(xiàng)目部提出的問題和意見，歸其原因，就是對(duì)人的重視。企業(yè)的生存離不開人，企業(yè)的發(fā)展更離不開人，我們公司的生存發(fā)展離不開生產(chǎn)，更離不開生產(chǎn)一線各位員工的努力，因此如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，讓生產(chǎn)一線的員工能感受到滿足感、榮譽(yù)感自然成為我們工作的重點(diǎn)。

其次，通過各位項(xiàng)目經(jīng)理的發(fā)言，我們感到項(xiàng)目部為我們的工作提出了很多問題，有些也提出了很好的意見。這些問題主要集中反應(yīng)在兩個(gè)方面：一是物質(zhì)激勵(lì)上，希望公司能通過提高員工薪酬水平、建立有效項(xiàng)目承包兌現(xiàn)、制定完善各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)政策等手段加強(qiáng)物質(zhì)激勵(lì)。二是精神激勵(lì)上，希望公司能通過給予員工支持、表揚(yáng)、鼓勵(lì)、關(guān)懷等精神激勵(lì)，讓員工在心理上有一種滿足感、成就感。

再次，這次發(fā)言的范圍雖然限于項(xiàng)目經(jīng)理部，但是這些問題卻能反映公司整體方方面面的問題，更反映出我們以往工作中存在著很多的不足之處。雖然在員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)工作中我們?cè)?jīng)制定過一些措施，但是現(xiàn)在看來，仍有很多需要改進(jìn)的地方。

公司激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，各職能部門共同重視并共

同努力完成。人力資源管理部門是公司非常重要的部門，更是公司激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的直接責(zé)任部門。通過這次討論會(huì)，我們認(rèn)真思考、認(rèn)真總結(jié)，并就下一步如何在人力資源管理方面的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)制定了以下幾項(xiàng)工作重點(diǎn)：

一、建立更加完善有效的激勵(lì)機(jī)制

1、發(fā)言中比較集中的一個(gè)問題就是反映在物質(zhì)激勵(lì)即員工薪酬水平提升上。的確，提起激勵(lì)，讓人第一個(gè)想起的就是待遇的提升，在這個(gè)問題上，員工關(guān)心的不僅僅是個(gè)人收入的高低，更加在乎的是個(gè)人的付出是否得到了相應(yīng)的回報(bào)，因此只有建立一套科學(xué)合理、公平公正的薪酬管理制度，才能讓員工真正感覺到通過個(gè)人的努力能有所回報(bào)，這樣員工才能以更加積極的心態(tài)投入到工作中，創(chuàng)造更多業(yè)績。

人力資源管理部門已經(jīng)著手對(duì)現(xiàn)行薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，在薪酬體系建立和標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)充分考慮員工工作業(yè)績和工作成果，并將員工的努力、自我的提升直接和薪酬標(biāo)準(zhǔn)掛鉤，從而建立一套更加科學(xué)合理、公平公正并讓員工滿意的薪酬管理體系。

2、在人才培養(yǎng)、員工培訓(xùn)方面上我們已有了初步的考慮：企業(yè)文化培訓(xùn)主要集中在新員工入職培訓(xùn)、定期（考慮每季度）年輕員工座談會(huì)、利用每月到項(xiàng)目部考核同員工的交流等主要方面進(jìn)行。專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)主要集中在幫助各職能部門組織本專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)（每季度最少一次）、聯(lián)系社會(huì)專業(yè)技術(shù)專家來公司授課、組建“項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)導(dǎo)師”、繼續(xù)實(shí)行“導(dǎo)師帶徒”、組織項(xiàng)目管理觀摩日等主要方面進(jìn)行。此外，我們還考慮組織一些有益的活動(dòng)，如禮儀培訓(xùn)、管理研討會(huì)等等。

3、加強(qiáng)對(duì)基層員工的深入了解，對(duì)取得顯著工作成果、業(yè)績較為突出的優(yōu)秀員工，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)推薦，使員工有機(jī)會(huì)及時(shí)得到提升，讓員工感到只要自己努力工作就一定能得到有效激勵(lì)。

4、豐富員工集體生活，通過組織“讀書月”、演講比賽、單身青年聯(lián)誼會(huì)、登山比賽、籃球比賽、乒乓球比賽、游泳比賽等各類形式的集體活動(dòng)，為員工營造一個(gè)積極向上、充滿活力的公司氛圍。

5、充分利用公司網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)體現(xiàn)公司的人文關(guān)懷。通過建立員工信箱及時(shí)了解員工各方面意見建議及工作生活中的困難；在勞動(dòng)節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)等重大節(jié)日里向在生產(chǎn)一線的員工致信慰問；建立員工生日的“每月壽星榜”等。通過同事們無微不至的關(guān)懷，讓員工把同事當(dāng)成自己的家人、把企業(yè)當(dāng)成自己的家。

6、如無特殊情況，人力資源部門將利用每月一次的項(xiàng)目檢查工作，深入項(xiàng)目和員工交流談心，及時(shí)了解員工各類問題和困難，在能力所及的情況下幫助員工解決實(shí)際問題并及時(shí)反映有關(guān)情況。

以上只是近期的一些工作計(jì)劃和安排，部分工作已經(jīng)開展，沒有設(shè)計(jì)到的方面我們會(huì)盡快完善。人力資源中心是人力資源管理的主責(zé)部門，任務(wù)艱巨而又長遠(yuǎn)，總結(jié)以往的工作經(jīng)驗(yàn)，好的方面我們繼續(xù)努力，尤其要克服的是細(xì)致周到和持之以恒的工作態(tài)度?？傊?，我們下定決心，在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，認(rèn)真做好各項(xiàng)工作，取得更好業(yè)績。

第二篇：人力資源激勵(lì)機(jī)制研究

人力資源激勵(lì)機(jī)制研究

論文關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制 人本管理 建立原則

論文摘要：文章從當(dāng)前我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的功用、意義出發(fā)，利用馬斯洛的“需求層次理論”和赫茨伯格“雙因素理論”對(duì)有效激勵(lì)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)應(yīng)抓住激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的關(guān)鍵影響因素，站在戰(zhàn)略高度從企業(yè)最基本的產(chǎn)權(quán)、管理機(jī)制等加以改革，與時(shí)俱進(jìn)，打造制度化、結(jié)構(gòu)化、人文化的激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

一、人力資源激勵(lì)機(jī)制建立的意義

激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和，也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。哈佛大學(xué)的詹姆斯教授在對(duì)激勵(lì)問題進(jìn)行了深入研究后提出，如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力僅能發(fā)揮20%~30%，如果加以激勵(lì)，則可發(fā)揮到80%~90%。例如海爾集團(tuán)鼓勵(lì)每一位員工對(duì)產(chǎn)品提出任何意見和建議，因此，平均4.2天開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，這便是挖掘潛力非常成功的案例?？梢?，激勵(lì)對(duì)企業(yè)員工能力的發(fā)揮有多大的促進(jìn)作用。通過實(shí)施有效的、公平合理的、一整套完善的激勵(lì)機(jī)制，可以保證企業(yè)的高效運(yùn)作，優(yōu)化企業(yè)的人力資源，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力，喚醒員工工作熱情，激發(fā)員工自身潛能，從而不但實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值目標(biāo)，也可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。因此，建立健全完善的企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，在全球化時(shí)代的企業(yè)管理中具有非常重要的意義。

二、怎樣的激勵(lì)才是有效的激勵(lì)

激勵(lì)有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)之分，所謂正激勵(lì)就是我們常說的贊美或鼓勵(lì)，它使人注意于進(jìn)步，負(fù)激勵(lì)就是我們講的批評(píng)和處罰，負(fù)激勵(lì)使人注意于無錯(cuò)?！靶」Σ华?jiǎng)則大功不立，小過不戒則大過必生”，在實(shí)際工作中，只有做到獎(jiǎng)功罰過、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，才能使先進(jìn)受到獎(jiǎng)勵(lì)、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動(dòng)起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣”的不良局面，使激勵(lì)無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅(jiān)持正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的方針，才會(huì)形成一種激勵(lì)合力，真正發(fā)揮出激勵(lì)的作用。

怎樣才能使正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)的結(jié)合達(dá)到有效性？也就是說什么樣的激勵(lì)機(jī)制才是有效的呢？要弄清這一問題就必須知道何謂“需要”。心理學(xué)研究表明：人的動(dòng)機(jī)是由于他所體驗(yàn)的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。人是激勵(lì)的對(duì)象，人的需要是基礎(chǔ)，如何滿足人的需要和通過滿足需要達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)是激勵(lì)的主要內(nèi)容。從馬斯洛（Maslow）的“需求層次理論”和赫茨伯格（Hertzberg）的“雙因素理論”中可以看出，影響員工滿意度及激勵(lì)機(jī)制有效性的有以下六個(gè)原因：（1）報(bào)酬。因?yàn)閳?bào)酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身。工作本身多樣化和對(duì)工作方法及工作進(jìn)度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升機(jī)會(huì)。提升機(jī)會(huì)意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報(bào)酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對(duì)員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；

（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時(shí)間的長短和彈性直接影響員工“八小時(shí)以外”的生活質(zhì)量。

三、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立原則

通過前面的分析，我們了解到激勵(lì)的有效性在于需要，只有立足本企業(yè)的實(shí)際情況，合乎員工的實(shí)際需要，激勵(lì)才會(huì)有積極的意義。同時(shí)激勵(lì)也應(yīng)該是多層次、多方面的，并具有一定彈性的。如果激勵(lì)方式單

一、僵化，對(duì)所有的人采用“一刀切”的激勵(lì)手段，結(jié)果是優(yōu)秀人才離開，而留在企業(yè)的多是非優(yōu)秀人才，形成“逆向選擇”。所以，要消除盲目、單

一、機(jī)械激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需要做科學(xué)的調(diào)查分析，對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式。對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。

（一）物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合原則

物質(zhì)激勵(lì)是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。在人本管理理念下，物質(zhì)激勵(lì)制度具有了更加豐富的內(nèi)涵，包括三大方面：經(jīng)濟(jì)型激勵(lì)，主要有基本工資、年薪、年終激勵(lì)、福利保險(xiǎn)等；權(quán)利型激勵(lì)，主要有工作職位授權(quán)、崗位普升、在職消費(fèi)、持股等；責(zé)任型激勵(lì)，主要有目標(biāo)管理、合同約定、考核機(jī)制等。精神激勵(lì)機(jī)制，通常是以一定的精神鼓勵(lì)或壓力為出發(fā)點(diǎn)，來改變經(jīng)營者的效用函數(shù)和行為空間，以達(dá)到激勵(lì)目的，包括員工參與、聲譽(yù)與榮譽(yù)、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、企業(yè)文化等。在具體工作中激勵(lì)他們對(duì)工作進(jìn)行策略思考，視工作質(zhì)量為己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在觀念上徹底打破靠金錢及懲罰的“胡蘿卜加大棒”的傳統(tǒng)管理模式，不僅強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，也強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，從而達(dá)到有效激勵(lì)。

（二）建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制原則，避免單一的、機(jī)械的激勵(lì)

激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，隨著時(shí)代、環(huán)境、市場形勢的變化而不斷變化。由于對(duì)員工的激勵(lì)因素不僅包括工資、獎(jiǎng)金，也包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、信息分享、學(xué)習(xí)發(fā)展、溝通等多元要素，而且人的需求是在不斷上升的，從生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值，每個(gè)階段的追求都會(huì)有所不同。這就要求企業(yè)建立一套多層次、多跑道的激勵(lì)機(jī)制。運(yùn)用參與激勵(lì)、關(guān)愛激勵(lì)、情感激勵(lì)、上進(jìn)激勵(lì)等多層次、多方面的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性。

（三）激勵(lì)與約束并用原則

有效約束是激勵(lì)機(jī)制的有益補(bǔ)充，企業(yè)僅僅建立激勵(lì)機(jī)制是不夠的，在調(diào)動(dòng)員工積極性的同時(shí)，還要研究如何對(duì)不好好發(fā)揮作用的人員進(jìn)行約束的問題。企業(yè)一方面要建立良好的激勵(lì)機(jī)制，另一方面要形成有效的約束機(jī)制，激勵(lì)是約束中的激勵(lì)，是基于責(zé)任的激勵(lì)，激勵(lì)與約束是有機(jī)結(jié)合、相輔相成、缺一不可的。約束機(jī)制具有權(quán)威性，全體員工必須人人遵守、自覺維護(hù)，誰違反就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。企業(yè)內(nèi)部的約束機(jī)制包括制度約束，公司的各項(xiàng)規(guī)章制度是企業(yè)內(nèi)部管理和約束的依據(jù)和準(zhǔn)則，是企業(yè)運(yùn)行的規(guī)范和綱領(lǐng)，全體員工必須遵守和服從。合同約束，企業(yè)應(yīng)與員工簽訂詳盡的合同，約定員工要保護(hù)企業(yè)的商業(yè)秘密、技術(shù)專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)，保護(hù)企業(yè)的核心競爭力。職責(zé)約束，采用科學(xué)手段，確定企業(yè)組織中每一崗位的責(zé)任及相關(guān)要求，讓員工明確各自的職責(zé)，并對(duì)其進(jìn)行考核，將考核結(jié)果與薪酬、福利、培訓(xùn)、晉升等各種獎(jiǎng)懲制度結(jié)合起來。當(dāng)然，企業(yè)還可以利用外部約束和規(guī)范員工的行為，比如法律約束、道德約束、市場約束等等。企業(yè)只有通過實(shí)行約束與激勵(lì)并舉，才能更好地體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的作用，充分挖掘員工潛力，為企業(yè)長期發(fā)展提供源源不斷的動(dòng)力。

（四）合理運(yùn)用企業(yè)文化激勵(lì)原則

主要有以下三個(gè)方面的要求：

1.要建立和諧的溝通文化和人際關(guān)系。內(nèi)部的小環(huán)境比較和諧，員工的人際關(guān)系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對(duì)企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進(jìn)行工作。那種彼此之間互不服氣，為權(quán)力、獎(jiǎng)金、工資爭斗的現(xiàn)象就比較少，工作績效自然提高。在溝通方內(nèi)，通過四條通道建立有效的雙向溝通機(jī)制，即與高層管理人員面談、員工意見調(diào)查、直言不諱和申訴。要培育企業(yè)核心價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營和目標(biāo)追求以及自身行為的根本看法和評(píng)價(jià)，是被全體員工所追求的基本信念和價(jià)值追求。它把企業(yè)所有員工的不同價(jià)值觀整合為企業(yè)的根本價(jià)值觀，對(duì)于原本就認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的員工會(huì)產(chǎn)生

巨大的激勵(lì)作用，對(duì)于個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不同的員工就會(huì)產(chǎn)生巨大的同化作用。從而使個(gè)人的利益與企業(yè)的整體利益統(tǒng)一起來，提高員工績效。培育良好的企業(yè)倫理道德。企業(yè)倫理道德是指企業(yè)內(nèi)部調(diào)整員工與員工、員工與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)之間關(guān)系的行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的重要組成部分。它以正義和非正義、公正與偏私、善與惡、誠實(shí)與虛偽等原則為標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)員工行為，對(duì)員工產(chǎn)生約束作用。這種激勵(lì)作用是巨大的，主要是負(fù)激勵(lì)，起著軟約束的作用?？傊?，企業(yè)要營造一種人本價(jià)值觀和文化，要認(rèn)識(shí)人、關(guān)心人、尊重人、激勵(lì)人、發(fā)展人。要打破常規(guī)，獎(jiǎng)懲并舉，公平競爭，不斷學(xué)習(xí)，共同提高。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，在全面調(diào)查員工各種需要的基礎(chǔ)之上，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

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第三篇：人力資源激勵(lì)機(jī)制策略

人力資源激勵(lì)機(jī)制策略

[摘要] 21世紀(jì)人類進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的競爭已經(jīng)由傳統(tǒng)以“物”為基礎(chǔ)的競爭逐漸轉(zhuǎn)移到以“人”為基礎(chǔ)的競爭。人才成為企業(yè)最為寶貴的“第一資源”，并最終決定著企業(yè)的市場競爭與發(fā)展前景。這便要求企業(yè)必須重視人力資源管理，提供與其價(jià)值相適應(yīng)的報(bào)酬，以便激發(fā)企業(yè)他們的工作積極性，提升企業(yè)的競爭力。進(jìn)一步完善現(xiàn)有的人力資源管理制度，建立競爭性的勞動(dòng)人事制度，要在轉(zhuǎn)型時(shí)期在市場經(jīng)濟(jì)變革中取勝很大程度上取決于人力資源管理與開發(fā)的成效。

[關(guān)鍵詞] 人力資源 激勵(lì)機(jī)制

一、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)涵義

激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其員工的個(gè)人需要，設(shè)計(jì)合理的激勵(lì)內(nèi)容，通過適宜、有效的方法和手段，激發(fā)起員工工作的熱情，使員工通過組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滿足自身需要，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是要求管理者抱著以人為本的觀念，通過理性化的制度來激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，以達(dá)到有序管理和有效管理。

二、我國人力資源激勵(lì)機(jī)制的基本原則

1.目標(biāo)結(jié)合原則。洛克認(rèn)為，個(gè)體為了特定目標(biāo)努力的企圖心，是激勵(lì)其工作的主要?jiǎng)恿碓?；也就是說，明確的目標(biāo)可以讓員工了解什么應(yīng)該做，以及必須付出多少努力。此外，特定的目標(biāo)也具有提升員工績效的效果；困難且富于挑戰(zhàn)性的目標(biāo)一旦被員工接納后，往往能比簡單的目標(biāo)創(chuàng)造更高的績效；即目標(biāo)若能適時(shí)提供回饋，績效也會(huì)比沒有回饋來得好。明確而具體的目標(biāo)本身即蘊(yùn)藏強(qiáng)而有力的驅(qū)動(dòng)力。在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。

2.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過度到以精神激勵(lì)為主。

3.正向激勵(lì)與反向激勵(lì)相結(jié)合的原則。所謂正向激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂反向激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰。正、反向激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。

三、人力資源激勵(lì)機(jī)制存在的問題

1.人才流動(dòng)機(jī)制的僵化。長期以來，我國人力資源管理對(duì)人力資源的流動(dòng)機(jī)制持保守的態(tài)度，員工的終身雇傭制，職務(wù)常任，缺乏合理的招聘與錄用、內(nèi)部晉升與降職、辭職與辭退制度等問題的存在使得員工流動(dòng)的激勵(lì)功能僵化，很難營造一種有效的激勵(lì)氛圍，這樣難免使員工缺乏職業(yè)危機(jī)感和責(zé)任感，從而導(dǎo)致組織績效低下的現(xiàn)象。因此，工作起來就缺少動(dòng)力、缺乏積極性，這樣自然就會(huì)影響部門的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展。

2.分配機(jī)制不合理。我國分配機(jī)制較為固定化，不能產(chǎn)生長期的激勵(lì)作用。當(dāng)前薪酬設(shè)計(jì)過于死板，業(yè)績性薪酬在總薪酬中比重較低，在同一部門內(nèi)部存在著薪酬一刀切，不根據(jù)績效、效率計(jì)量薪酬的情況;不同級(jí)別人員之間的工資差異較小，不能反映各種級(jí)別、職位人員的勞動(dòng)價(jià)值含量;企業(yè)內(nèi)部科技型人員與普通型人員、政務(wù)類與事務(wù)類人員的薪酬差距也未拉開，種種形式上的公平造成了實(shí)質(zhì)上的非公平。

3.培訓(xùn)機(jī)制不合理。培訓(xùn)是精神激勵(lì)的一種方式。當(dāng)今一些企業(yè)對(duì)于企業(yè)培訓(xùn)只是流于形式，并不理解培訓(xùn)的本質(zhì)意義，故在培訓(xùn)模式和培訓(xùn)內(nèi)容方面過于死板，或者生搬硬套別家公司的培訓(xùn)模式和內(nèi)容。對(duì)待不同部門、不同工作時(shí)間、不同職位等的員工進(jìn)行無區(qū)別的培訓(xùn)，不能從根本上滿足員工的需求并激勵(lì)員工。

四、人力資源激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建

1.進(jìn)一步深化人事改革，競爭上崗。進(jìn)一步拓寬競爭范圍。在錄用方面，競爭考試的參

與條件要寬，除政治素質(zhì)要求和基本學(xué)歷外，一般不應(yīng)再設(shè)置其他限制條件，為更多人提供參與考試競爭的機(jī)會(huì)，包括為廣大工人、農(nóng)民和普通公民提供機(jī)會(huì)。對(duì)員工的任用，必須向社會(huì)公布，任何職位都對(duì)符合報(bào)考條件的人開放，進(jìn)行公開的競爭性考試，任用成績優(yōu)秀者。

2.改革收入分配制度，改革薪酬制度。薪酬要與績效掛鉤。單純的高薪并不能起到激勵(lì)作用，只有與績效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看，績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵，過去的那種單一的僵死的薪酬制度已經(jīng)越來越少，取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)貫效緊密掛鉤的靈活的薪酬中的激勵(lì)成分，常用的方法有：(1)加大績效工資（獎(jiǎng)金）和福利的比例；(2)加大漲幅工資（浮動(dòng)工資）的比例；(3)靈活的彈性工時(shí)制度；

(4)以技能和績效作為計(jì)酬的基礎(chǔ)而不是工作量。

3.完善績效考核制度。(1)確立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)考核的針對(duì)性;一方面，健全崗位責(zé)任制，使員工崗位的職責(zé)權(quán)利有機(jī)結(jié)合，為考核提供可靠依據(jù)。另一方面，根據(jù)不同的考核目的、考核對(duì)象及其工作性質(zhì)，因事因崗位制宜，設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。(2)注重考核環(huán)節(jié)的落實(shí)，加強(qiáng)對(duì)考核工作的監(jiān)督。首先，應(yīng)提高員工對(duì)考核程序的重視程度?？己顺绦驊?yīng)由個(gè)人述職報(bào)告、群眾評(píng)議、部門領(lǐng)導(dǎo)鑒定和考核結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)構(gòu)成，重點(diǎn)抓貫徹落實(shí)。程序是實(shí)現(xiàn)考核公平公正的保證。考核部門應(yīng)嚴(yán)格遵守考核程序，不得跨越或省略程序。其次，應(yīng)建立考核環(huán)節(jié)責(zé)任人制度，采取嚴(yán)格措施規(guī)范責(zé)任人的行為，嚴(yán)厲處罰違規(guī)操作者。另外，考核中還應(yīng)充分發(fā)揚(yáng)發(fā)主，廣泛聽取群眾意見?？己撕?，應(yīng)及時(shí)公示結(jié)果。

五、結(jié)論

當(dāng)前，由于各種因素的作用，原有的激勵(lì)機(jī)制還遠(yuǎn)非完善，諸如激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)不明確、激勵(lì)手段的單一和激勵(lì)過程的非程序化等等。隨著人力資源在管理中主體地位的確立和人們對(duì)激勵(lì)機(jī)制在人力資源開發(fā)與管理中作用認(rèn)識(shí)的深入，人力資源激勵(lì)機(jī)制的建立、完善和應(yīng)用在適合它的經(jīng)濟(jì)、政治和文化環(huán)境的肥沃土壤中，必將迎來一個(gè)明媚的春天。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：報(bào)業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制初探

報(bào)業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制初探

當(dāng)今世界網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用加速了經(jīng)濟(jì)的全球化。經(jīng)濟(jì)全球化帶來文化的全球化，作為我國文化產(chǎn)業(yè)重要陣地——報(bào)紙來說，要想在世界范圍內(nèi)爭得一席之地就必須從行業(yè)內(nèi)部開始不斷進(jìn)行體制改革和創(chuàng)新。

報(bào)紙行業(yè)是集知識(shí)選擇、加工和傳播的行業(yè)，每個(gè)環(huán)節(jié)都離不開人的精神創(chuàng)造，因此，人力資源是報(bào)紙行業(yè)最基本的核心資源。由于報(bào)社曾長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的人才管理模式，雖然在一定歷史時(shí)期起到了不可忽視的作用，但是隨著市場經(jīng)濟(jì)競爭加劇，其弊端越來越凸顯出來。一方面由于報(bào)紙行業(yè)內(nèi)部缺少與市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制相匹配的人才激勵(lì)和競爭機(jī)制，員工的能力得不到發(fā)揮或者不愿意將其才能發(fā)揮；另一方面，由于報(bào)社缺乏人文關(guān)懷精神，對(duì)于員工來說，缺少企業(yè)歸屬感和凝聚力，許多有抱負(fù)的人才跳槽現(xiàn)象頻繁發(fā)生。

報(bào)紙行業(yè)要想在全球化背景下參與競爭，就必須高度重視人才建設(shè)，以人為本管理人才，通過建立行之有效的人力資源制度激勵(lì)人才，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，早就富有人文素養(yǎng)的報(bào)社文化氛圍，形成充滿戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)精神。

過去，中國文化建設(shè)沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的事業(yè)型發(fā)展模式。改革開放以來，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善，報(bào)紙行業(yè)也由事業(yè)型模式向產(chǎn)業(yè)型模式轉(zhuǎn)變，文化體制改革逐步深化。這次體制改革的關(guān)鍵問題就是人才的問題，而人才的問題的關(guān)鍵在于真正建立

一套有實(shí)效的人力資源激勵(lì)機(jī)制。

80年代以來，報(bào)社也曾經(jīng)探索過多種改革辦法，包括項(xiàng)目承包制、績效工資制、全員勞動(dòng)合同聘任制年薪制等，雖然這些措施在一定程度上起到了作用，但是我們從中仍然可以看出其中帶有較濃的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，并不是完全意義上與市場經(jīng)濟(jì)相聯(lián)系的公平、競爭、擇優(yōu)的激勵(lì)體系。

十七大以來，黨中央提出的推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展的科學(xué)發(fā)展觀，已成為加快發(fā)展我國社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)的重要指導(dǎo)思想，也是報(bào)紙行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略依據(jù)。

科學(xué)發(fā)展觀的核心是“以人為本”。所謂以人為本，實(shí)際上就是以人為中心的發(fā)展。報(bào)紙行業(yè)作為社會(huì)主義文化建設(shè)的重要組成部分，必須遵循科學(xué)發(fā)展觀的要求，把人作為管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合報(bào)紙行業(yè)的特點(diǎn)形成科學(xué)的發(fā)展觀念，使報(bào)紙行業(yè)能夠全面、協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。報(bào)業(yè)在構(gòu)建自己的人力資源建設(shè)時(shí)，必須考慮到時(shí)代的精神，用以人為本的科學(xué)發(fā)展觀作為激勵(lì)機(jī)制的重要因素，從注重定量型考核到注重績效考核轉(zhuǎn)變，健全動(dòng)態(tài)管理激勵(lì)創(chuàng)新的靈活用人機(jī)制，樹立人才興報(bào)的戰(zhàn)略思想。報(bào)業(yè)人力資源建設(shè)必須建立好人才評(píng)價(jià)、使用、激勵(lì)機(jī)制，使報(bào)業(yè)人力資源與社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)，與工作業(yè)績緊密聯(lián)系，鼓勵(lì)人才創(chuàng)新創(chuàng)造。

根據(jù)國家有關(guān)政策，一般的出版發(fā)行單位都將逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)，按照“創(chuàng)新機(jī)制、轉(zhuǎn)換機(jī)制、面向市場、壯大實(shí)力”的要求，深化體制、機(jī)制創(chuàng)新，重塑微觀市場主體，作為出版單位的報(bào)業(yè)也是如此。

報(bào)業(yè)體制改革不斷加大，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整全面展開，市場體系逐步建立完善，一些報(bào)社建立了新的公司治理結(jié)構(gòu)。在這種情況下，報(bào)社作為文化企業(yè)，既具有經(jīng)濟(jì)性的商業(yè)屬性，整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營又滲透著強(qiáng)烈的文化性。報(bào)社作為企業(yè)的前提下，具有經(jīng)濟(jì)性的商業(yè)屬性，所以報(bào)社的激勵(lì)應(yīng)該遵循一般企業(yè)的激勵(lì)規(guī)律；但報(bào)社的文化屬性，決定了報(bào)社是智力密集型的，從業(yè)人員主要是知識(shí)型的，有別于其他行業(yè)從業(yè)人員的獨(dú)特知識(shí)結(jié)構(gòu)，因而不同于其他企業(yè)。因此，報(bào)業(yè)面臨原有事業(yè)單位編制下的激勵(lì)模式已經(jīng)過時(shí)，同時(shí)又不能照搬一般企業(yè)的激勵(lì)模式的新課題。

報(bào)社要為人才創(chuàng)造寬松、寬容的文化氛圍，構(gòu)建良好的發(fā)展平臺(tái)，提供一定的激勵(lì)政策。而且這種激勵(lì)機(jī)制要有別于一般企業(yè)，為人才提供一個(gè)充分釋放創(chuàng)造力的空間。唯有如此，出版企業(yè)才能躋身于文化產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)意高端領(lǐng)域。

以人為本的出版企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是將以人為本的理念和市場化的人才管理機(jī)制結(jié)合起來。以人為本和激勵(lì)機(jī)制是相輔相成的概念，互為前提和條件。激勵(lì)機(jī)制注重效益，以人為本注重公平和價(jià)值，以人為本不能以犧牲效益為代價(jià)，追求效益也不能無視人的價(jià)值。

首先，從歷史的角度看，以人為本的激勵(lì)機(jī)制是對(duì)我國傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制下報(bào)社管理人才機(jī)制在新形勢下的不合理性的克服。報(bào)社傳統(tǒng)的人才管理機(jī)制沒有很好的做到以人為本，這是最大局限。由于它對(duì)人的本性缺乏理解，對(duì)人的需求和人性特征缺乏研究，所以在管理時(shí)把

人完全當(dāng)做“經(jīng)濟(jì)動(dòng)物”對(duì)待，片面實(shí)行物質(zhì)刺激，有時(shí)候又簡單撇開人的物質(zhì)需要，簡單的進(jìn)行精神激勵(lì)。這樣把人的社會(huì)屬性和自然屬性完全割裂開來。但人本質(zhì)上是自然、社會(huì)和精神結(jié)合的統(tǒng)一體，而且各種屬性、需要在每個(gè)人身上隨著時(shí)間是不斷的發(fā)生變化的。傳統(tǒng)的報(bào)業(yè)激勵(lì)機(jī)制正是對(duì)人性格的復(fù)雜性、多變性認(rèn)識(shí)不夠，在制定激勵(lì)措施時(shí)沒有將人當(dāng)做一個(gè)多重生命體去考慮，沒有真正從員工的人性特征出發(fā)，沒有從人的本質(zhì)、需要、價(jià)值、發(fā)展等多維度激發(fā)員工的工作積極性和工作動(dòng)機(jī)。

其次，從現(xiàn)實(shí)的角度看，以人為本的激勵(lì)機(jī)制是適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的人才管理模式。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和報(bào)社發(fā)行體制改革的不斷深化，報(bào)社將以獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)體面對(duì)多個(gè)方面的競爭。

1．現(xiàn)有報(bào)社之間的競爭

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，各個(gè)報(bào)社都會(huì)根據(jù)行政區(qū)劃劃分一定的范圍，一般不會(huì)發(fā)生激烈競爭。但是隨著報(bào)社體制改革的深入，報(bào)社之間的競爭日益加劇，目前主要表現(xiàn)為國有與其他多種經(jīng)濟(jì)充分的報(bào)社之間的競爭，相同業(yè)務(wù)類型的報(bào)社之間的競爭以及不同省市之間的報(bào)社的競爭。

2．新進(jìn)入者之間的競爭

目前國內(nèi)社會(huì)資本和跨國資本都競相進(jìn)入報(bào)紙行業(yè)，這對(duì)原有的報(bào)社帶來了極大的威脅和挑戰(zhàn)。由于社會(huì)資本和外資不僅具備資金技術(shù)、人才等多方面的優(yōu)勢，同時(shí)又具有先進(jìn)的管理理念和成熟的市場運(yùn)作機(jī)制，所以他們進(jìn)入報(bào)紙行業(yè)以后，畢將進(jìn)一步提高市場集中度，改變?cè)懈窬郑瑢?dǎo)致激烈競爭。

在面臨如此嚴(yán)峻的形勢時(shí)，國內(nèi)報(bào)業(yè)如何才能求得生存和發(fā)展?其根本的出路就在于轉(zhuǎn)變自己，走進(jìn)市場，按照市場的要求塑造自己，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要的競爭機(jī)制。鑒于報(bào)業(yè)對(duì)人才要求的特殊性，建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制就成了首要之選。

以人為本的報(bào)業(yè)激勵(lì)機(jī)制，是以市場主題身份的報(bào)社基于內(nèi)部實(shí)際設(shè)置和運(yùn)用各種激勵(lì)因素作用于全體員工以達(dá)到出版企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的方式。以人為本的激勵(lì)機(jī)制要求報(bào)社所構(gòu)建的激勵(lì)機(jī)制始終做到從人出發(fā)，依靠人，為了人，把人和人的發(fā)展作為根本。人既是實(shí)現(xiàn)報(bào)社整體目標(biāo)的工具，更是報(bào)社發(fā)展的目的。報(bào)社以人為中心，把提高人的素質(zhì)，處理好人際關(guān)系，滿足人的需求，調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性放在首位。在方式上，通過鼓勵(lì)激勵(lì)人，尊重個(gè)人的價(jià)值和能力，以情感來調(diào)動(dòng)人員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

以人為本的報(bào)社激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.人本化。把人看做價(jià)值人，企業(yè)的發(fā)展不只是簡單的看做自身規(guī)模或資本的壯大，同時(shí)也應(yīng)為企業(yè)中員工的不斷發(fā)展提供平臺(tái)。報(bào)社把員工當(dāng)做一個(gè)個(gè)獨(dú)立存在的價(jià)值體，滿足實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值，是報(bào)社設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制的重點(diǎn)。

2.個(gè)性化。不同的人有不同的價(jià)值需求，具有不同的個(gè)體需求并且實(shí)現(xiàn)其需要的方式也會(huì)有所不同。以人為本的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)注重從個(gè)性中提煉共性，從共性中把握個(gè)性，根據(jù)個(gè)性的差異，有針對(duì)性的運(yùn)用不同的激勵(lì)因素，選擇最合適的途徑，對(duì)個(gè)體進(jìn)行激勵(lì)，達(dá)

到激勵(lì)效用的最大化。

3.團(tuán)隊(duì)化。以人為本的激勵(lì)機(jī)制強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的個(gè)性化，但并不意味著激勵(lì)的分散性。報(bào)社激勵(lì)機(jī)制充分考慮團(tuán)隊(duì)的功能，實(shí)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。以團(tuán)隊(duì)的形式吧處在不同層級(jí)的員工凝聚起來，互相協(xié)作，互相監(jiān)督，形成合力。

隨著出版發(fā)行體制改革的持續(xù)推進(jìn)，越來越多的報(bào)社成為出版市場的競爭主體。就我國目前報(bào)社面臨的處境來看，外部經(jīng)營環(huán)境比較良好，也具備一定的發(fā)展資金，但是優(yōu)質(zhì)高效的員工隊(duì)伍建設(shè)是大多數(shù)報(bào)社發(fā)展的短板。很多報(bào)社面臨人才危機(jī)，人才管理已經(jīng)成為報(bào)社發(fā)展的“瓶頸”。要從根本上解決這個(gè)問題，只有對(duì)員工不斷進(jìn)行科學(xué)、合理的激勵(lì)，促進(jìn)人力資源的優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。隨著社會(huì)發(fā)展，單純的物質(zhì)激勵(lì)對(duì)員工已經(jīng)失去了作用，因此，報(bào)社必須考慮到員工的精神需求，從員工本身需要出發(fā)，適時(shí)調(diào)整激勵(lì)措施，建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制必須堅(jiān)持以人為本，反映人的利益、要求和愿望，了解和滿足人的需求，只有這樣，報(bào)社才會(huì)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)人的全面發(fā)展。只有建立以人為本的人力資源激勵(lì)制度，才能有效發(fā)揮報(bào)社員工的積極性，促進(jìn)報(bào)業(yè)的不斷發(fā)展。

第五篇：淺談企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制[最終版]

淺談企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制

內(nèi)容摘要：企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)對(duì)個(gè)體的依賴性也比較大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個(gè)人的能動(dòng)性，因?yàn)槠髽I(yè)基本上沒有一個(gè)系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，也沒有一個(gè)持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，所以，這些都不利于企業(yè)有針對(duì)性、有計(jì)劃地引進(jìn)人才。而人才卻是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，更是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，第一資源。所以如何建立起科學(xué)有效的人類作用激勵(lì)機(jī)制，調(diào)發(fā)揮我國企業(yè)人力資源激勵(lì)的作用，調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性和創(chuàng)造性有著非常重大的意義。

關(guān)鍵詞：人力資源；激勵(lì)機(jī)制；考核

一、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

（一）激勵(lì)方式

機(jī)器的構(gòu)造和動(dòng)作原理是“機(jī)制”的原意，基本涵義包括其結(jié)構(gòu)和結(jié)合方式及內(nèi)在的相互關(guān)系和本質(zhì)聯(lián)系。組織激勵(lì)機(jī)制的實(shí)質(zhì)為的是激發(fā)起來組織成員的最大動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)，使其有一股內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)努力奮斗與前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。因此，正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)，是企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的。組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和就是激勵(lì)機(jī)制的概念，也是組織激勵(lì)內(nèi)在運(yùn)行方式、關(guān)系結(jié)構(gòu)和發(fā)展演變規(guī)律的總和。

（二）激勵(lì)原則

激勵(lì)是個(gè)國來詞，由英文Motivation翻譯而來，是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語，指心理上的驅(qū)動(dòng)力，激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)而努力的過程。這一概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是個(gè)體將外界所施加的吸引力或推動(dòng)力內(nèi)化為自身的自動(dòng)力的過程。

二、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及問題

（一）管理觀念落后

企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)投入不足，缺乏科學(xué)合理的培訓(xùn)機(jī)制，員工的系統(tǒng)化培訓(xùn)很少，培訓(xùn)理念落后。對(duì)員工失去了學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。多數(shù)企業(yè)以“經(jīng)濟(jì)人觀”看待全體員工，將員工看做一種人力成本，簡單的認(rèn)為企業(yè)與員工只存在雇傭關(guān)系，卻忽視了員工對(duì)公司歸屬感和追求成就的需求，把經(jīng)濟(jì)利益擴(kuò)大話，以為是驅(qū)動(dòng)員工的惟一手段。真正的人才管理強(qiáng)調(diào)人和崗位適配，強(qiáng)調(diào)人才的二次開發(fā)。對(duì)人才的管理不僅是創(chuàng)造利潤，同時(shí)也要發(fā)揮個(gè)人的長處，最大限度地發(fā)揮自身潛能，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。在我國，企業(yè)文化建設(shè)還很滯后，沒有明確鮮明的企業(yè)精神，企業(yè)凝聚力也明顯不足。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，實(shí)際上企業(yè)文化應(yīng)該納入到人力資源管理的章程上來，并要加以重視。現(xiàn)在即使有些企業(yè)開始建立企業(yè)文化，一般也是為了滿足個(gè)人意愿，忽略企業(yè)與員工一體性，得不到員工的認(rèn)同。這些對(duì)人才的忽視進(jìn)一步的就導(dǎo)致了企業(yè)在對(duì)員工激勵(lì)上的忽視，相應(yīng)的就建立不起有效的激勵(lì)機(jī)制。

（二）激勵(lì)方式不到位

在我國傳統(tǒng)的管理模式仍然是大部分企業(yè)的管理模式，企業(yè)的人力資源激勵(lì)機(jī)制中，存在的另外一個(gè)大的問題就在于，其管理機(jī)制非常的落后，沒有超出泰羅的“胡蘿卜加大棒”的“科學(xué)管理”水平，員工和領(lǐng)導(dǎo)之間沒有建立起很好的溝通機(jī)制，仍把員工與企業(yè)簡單的看成是雇傭的關(guān)系，只是單獨(dú)的物資上的滿足而忽視了對(duì)員工在精神上的滿足與需要。也存在克扣員工應(yīng)得的工資，員工的合法權(quán)益得不到保護(hù)的現(xiàn)象，這樣就使的簡單的物質(zhì)的滿足與激勵(lì)也不能給員工一個(gè)確切的保障。企業(yè)在調(diào)動(dòng)員工積極性方面過度依賴物質(zhì)激勵(lì)政策，忽略了企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)缺乏凝聚力，員工缺乏歸屬感。以蘇州工業(yè)園地區(qū)為例，在過去十幾年，企業(yè)在節(jié)假日對(duì)員工發(fā)放禮品作為福利?，F(xiàn)在這種激勵(lì)手段卻逐漸的被貨幣激勵(lì)簡單替代。在部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，小額獎(jiǎng)勵(lì)替代了中秋的月餅，工人聚餐也直接為獎(jiǎng)金所取代。

（三）考核方式的缺失

1．大多采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核

近幾年企業(yè)大多采用關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行考核，在績效考核工作的實(shí)踐中缺乏有益的探索，目前運(yùn)行的績效指標(biāo)體系中，指標(biāo)過于單一化，僅僅從員工個(gè)人表現(xiàn)指標(biāo)去衡量，很多因素沒有囊括進(jìn)去。還沒有完整地建立了一整套的考核制度，無法逐步向科學(xué)化、規(guī)范化方面發(fā)展，特別是在職工的獎(jiǎng)懲、任用等方面，還不能發(fā)揮積極有效的作用，但仍有不少值得注意和不容忽視的問題。

2．績效考核周期較長

目前的績效考核周期較長，績效考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作間隔時(shí)間超過了三個(gè)月，以及考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是將績效考核納入完整的績效管理過程中，沒有建設(shè)系統(tǒng)的績效管理體系，績效考核相對(duì)孤立，沒有重視考核前期與后期的相關(guān)工作。例如在績效考核之前，管理者需要與被管理者溝通，共同確認(rèn)工作目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核結(jié)束后，管理者需要與被管理者進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作的改進(jìn)方案。

3．考核方式單一

明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從增加績效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對(duì)德、能、勤、績、廉五個(gè)考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細(xì)則，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，量化指標(biāo)，防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

4．績效考核的范圍不全面

企業(yè)的績效考核的范圍不全面，還沒有充分做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績效考核的反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類排隊(duì)，找出不足，提出整改意見。其次，加強(qiáng)績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從而通過考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

5．缺乏長期激勵(lì)方式

企業(yè)員工激勵(lì)以短期激勵(lì)為主，缺乏長期激勵(lì)方式。長期激勵(lì)方式以員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)激勵(lì)方式為主，而企業(yè)沒有實(shí)行員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)制度，主要源于單位的環(huán)境限制和觀念限制，他們更偏向于短期激勵(lì)，而激勵(lì)方式又偏向于增加工資和福利的方式，缺乏長期激勵(lì)方式。企業(yè)所有者認(rèn)為提高薪酬水平是員工最需要的，只要支付了足夠的薪水，就會(huì)招聘到一流的員工，員工也不會(huì)輕易離職。

（四）激勵(lì)方式的單一化

對(duì)所有員工的激勵(lì)是一種單一的激勵(lì)方式，許多企業(yè)員工的報(bào)酬一般采用底薪加獎(jiǎng)金或底薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這樣的方法可能適合一般員工，或者適合在企業(yè)發(fā)展初期。對(duì)中層的核心員工來講，報(bào)酬不僅是養(yǎng)家糊口，或是獲得物質(zhì)及娛樂需要的手段，更是一種自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求。目前來看，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理基本上還處于傳統(tǒng)的人事理階段，過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度與管理程序的制定，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制沒有健全。企業(yè)沒有科學(xué)方法也不會(huì)一一分析每個(gè)員工的不同需求，自然也就沒有與此對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施。員工有多大潛能，能夠發(fā)揮多少，在于怎樣執(zhí)行人才激勵(lì)力度。企業(yè)在人才引進(jìn)上單一的以高工資收入來激勵(lì)，不能研究個(gè)人滿足感，在很大程度上會(huì)影響員工的忠誠度。如果不能增加一些理想激勵(lì)、榜樣學(xué)習(xí)、培訓(xùn)利益或者自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，不能最大限度地調(diào)動(dòng)人才積極性，很容易造成公司沒有凝聚力，員工也會(huì)缺乏歸屬感。長久下去，企業(yè)人力資本得不到增長，無法形成良好機(jī)制。人才培養(yǎng)的技術(shù)越高，人才流失得越快，所以不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)。我國企業(yè)中激勵(lì)機(jī)制中存在激勵(lì)的手段和方式單一的問題，缺乏針對(duì)性激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，而員工的需要存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)性。因此，激勵(lì)的方式和手段應(yīng)該隨著員工需要的變化而變化。

（五）激勵(lì)機(jī)制的監(jiān)控缺乏

我國很多企業(yè)內(nèi)部普遍都缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，也使得公司財(cái)務(wù)的核算、經(jīng)營管理者業(yè)績的評(píng)價(jià)都不能得到很好的監(jiān)控，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理者缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和必要的約束，公司的管理者是公司的所有者，一般都是都是一邊當(dāng)運(yùn)動(dòng)員一邊當(dāng)裁判，這樣的結(jié)局導(dǎo)致了我國企業(yè)存在監(jiān)管上的混亂這非常不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、企業(yè)人力資源管理存在問題的原因

（一）約束和監(jiān)督機(jī)制的缺失

員工的激勵(lì)問題是企業(yè)備受關(guān)注的問題，同時(shí)對(duì)其的約束和監(jiān)督也不應(yīng)忽視。如果員工在受到重視和優(yōu)待的同時(shí)沒有相應(yīng)的約束和監(jiān)督，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)部形成一股超越其正式地位的強(qiáng)勢力量和組織，將會(huì)阻礙企業(yè)的整體競爭力提高，也很可能導(dǎo)致組織競爭力的徹底崩潰。

（二）激勵(lì)機(jī)制不完善

大部分企業(yè)缺乏專業(yè)的人力資源管理人才或從事人力資源管理的人員偏少，尤其是人力資源管理制度的不健全，沒有針對(duì)核心員工開展有效的激勵(lì)。激勵(lì)也缺乏公平公正的保障，特別是在績效考評(píng)體系、培訓(xùn)工作、薪酬制度等重要的激勵(lì)環(huán)節(jié)。同時(shí)在評(píng)價(jià)核心員工的績效時(shí)也無法做到公平、公正，進(jìn)而導(dǎo)致核心員工工作積極性的下降。

（三）存在巨大弊端的家族式管理模式

在我國，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)使用的家庭式經(jīng)營管理的模式，對(duì)于企業(yè)人的初期發(fā)展有著相當(dāng)大的優(yōu)勢。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于發(fā)展的習(xí)慣就會(huì)導(dǎo)致他們?cè)谟萌朔矫姹憩F(xiàn)出對(duì)外人的不放心，只是依親人為準(zhǔn)的選人模式，這樣就造成了權(quán)利的過分集中，漸漸的弊端就會(huì)很明顯地暴露出來。企業(yè)亦不能突破血緣、地緣關(guān)系的約束，以至于也不能建立責(zé)、權(quán)、利明確的現(xiàn)代契約關(guān)系，勞資各方的各項(xiàng)權(quán)利義務(wù)不明確。企業(yè)組織中的任何人未能做到嚴(yán)格遵守各項(xiàng)規(guī)章制度，企業(yè)徹底地?cái)[脫“人治”、實(shí)現(xiàn)“法治”也存在困難。在企業(yè)人力資源激勵(lì)過程中會(huì)出現(xiàn)不公平，家族式管理模式很顯然會(huì)導(dǎo)致非家族成員得不到同等的待遇，從而挫傷很多員工的積極性。企業(yè)迫切需要保障和促進(jìn)員工的工作積極性，使他們能在一個(gè)平等和諧的企業(yè)環(huán)境中更好的為達(dá)成企業(yè)各方目標(biāo)而努力工作。

（四）考核、晉升等配套制度建設(shè)滯后

任何一種機(jī)制的運(yùn)行都需要與之配套的制度保障，因此在公司部門中要發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用必須建立起一系列配套的制度來保障其運(yùn)行，而考核制度、晉升制度等方面建設(shè)的滯后性嚴(yán)重影響了公司部門激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮其作用。

（五）缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件?？冃Э己嗽瓌t中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進(jìn)行。

四、完善人力資源激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

（一）樹立起“以人為本”的理念

激勵(lì)管理的好壞與否直接影響著公司的發(fā)展。因此,企業(yè)必須建立完善的激勵(lì)機(jī)制，樹立“以人文本”的經(jīng)營理念、價(jià)值觀來提高員工對(duì)公司的忠誠和歸屬感，把員工來作為企業(yè)的重要財(cái)富來看待。同時(shí)為了營造員工在工作中的成就感和公平感，一定要把公司的文化精髓與員工的價(jià)值取向緊密的結(jié)合在一起，讓員工感到在企業(yè)中存在的價(jià)值。這種以人為本的精神理念應(yīng)該貫徹到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去,從員工招聘、培訓(xùn)、薪酬制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)機(jī)制,都要考慮員工的需求和收益。人才競爭是現(xiàn)今市場上的最根本的競爭，企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)管理的最根本目的是正確引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī),他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要,增加其滿意度,使他們的積極性和創(chuàng)造性不斷提高。

一是要完善人才的招聘機(jī)制。改革以往的單一委任制，建立出一個(gè)平等競爭擇優(yōu)的任人環(huán)境，采用多種招聘方式選拔和使用優(yōu)秀人才。

二是合理的制定分配機(jī)制和人才效益。為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機(jī)會(huì)，把報(bào)酬與技術(shù)和公司中的責(zé)任貢獻(xiàn)緊密掛鉤，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)一流的業(yè)績和一流的報(bào)酬，一流的人才。

三是要實(shí)施人才服務(wù)機(jī)制。不斷的加大產(chǎn)品在高科技上的含量，不斷開拓新的市場，采取各種優(yōu)惠政策和措施，在企業(yè)的科技創(chuàng)新上不斷的吸引人才的參與。

四是在公司內(nèi)建立員工有效的晉升機(jī)制。將行政職級(jí)與技能職級(jí)劃分開，實(shí)施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。實(shí)行雙軌晉升，讓更多的員工字自身的努力下來提高技術(shù)能力，只有這樣，才能真正發(fā)揮晉升對(duì)員工的激勵(lì)作用，增加員工對(duì)發(fā)展的希望值。

（二）建立起合理的物質(zhì)激勵(lì)

通過物質(zhì)刺激的手段物質(zhì)激勵(lì)，在物質(zhì)方面滿足員工的要求，從而達(dá)到其工作積極性被激發(fā)出來的目的。對(duì)于企業(yè)的一般員工和管理人員而言，大多是把掙錢放在第一位的，因此企業(yè)必須建立好薪酬激勵(lì)體系。

1．建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制

企業(yè)在薪酬制度上一般采用行政級(jí)別制，員工的發(fā)展在這種制度下是極為單向的，只有“熬”級(jí)別才能多賺錢。必須廢除行政級(jí)別制建立以市場為導(dǎo)向的薪酬機(jī)制，才能清除這種不良的現(xiàn)象，在這種機(jī)制下，把薪酬和員工對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造

價(jià)值的多少聯(lián)系在一起，不再把行政級(jí)別作為薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，這樣一來，員工在薪酬上也可能達(dá)到跟高層領(lǐng)導(dǎo)一樣的級(jí)別，一方面員工在薪酬上得到足夠的改善，另一方面對(duì)他的事業(yè)成功感也有很大的幫助。企業(yè)應(yīng)該制定具有競爭力的工資標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來激勵(lì)。通過工資調(diào)查，調(diào)整工資水平和工資結(jié)構(gòu)，制定相對(duì)較高的工資水平吸引人才、留住人才。

2．建立有效的利益分配機(jī)制

一是適當(dāng)拉開距離，確定合理的工資差別，差距性要求在企業(yè)內(nèi)部各類、各級(jí)職位的薪酬水準(zhǔn)上，真正體現(xiàn)按貢獻(xiàn)分配的原則。在薪酬設(shè)計(jì)方法上，還可以采用薪點(diǎn)制，即依據(jù)下列因素確定每位員工的薪點(diǎn)：職稱、職務(wù)、學(xué)歷或?qū)W位、工作年限、特出貢獻(xiàn)、特定崗位工作年限、地區(qū)差異、管理幅度、責(zé)任和強(qiáng)度等，以補(bǔ)充計(jì)時(shí)制和計(jì)件制這種較為傳統(tǒng)的薪酬計(jì)量方法。

二是使員工收入與企業(yè)實(shí)際效益緊密相連，實(shí)行彈性工資制，引導(dǎo)基層員工積極解決公司所面臨的關(guān)鍵問題和難題，對(duì)做出顯著貢獻(xiàn)的人，加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。才能讓員工知道在做好本份工作的同時(shí)怎樣努力才能達(dá)到工資的提升，明白他們的薪酬水平具體在哪一個(gè)階層。

3．采用與績效掛鉤的浮動(dòng)工資制

為了激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵(lì)他們努力工作，企業(yè)在制定獎(jiǎng)金時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）為了防止獎(jiǎng)金數(shù)額隨意發(fā)放引發(fā)的不滿，獎(jiǎng)金的種類、獎(jiǎng)金數(shù)額應(yīng)公開化、制度化，使員工了解有關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要設(shè)立各種獎(jiǎng)金；（3）對(duì)于公司承諾發(fā)放的獎(jiǎng)金要及時(shí)兌現(xiàn)；（4）員工獎(jiǎng)金與績效掛鉤。為年輕員工提供了充分的上升空間，在公司基本每年都有升遷的機(jī)會(huì)，使得員工充滿斗志。

4．建立靈活的福利制度

建立穩(wěn)定的福利制度可以對(duì)員工產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用。工作環(huán)境是與員工切身利益相關(guān)的，對(duì)于一些高危工作崗位和條件惡劣工作崗位，應(yīng)該給予工作上的安全保證，給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼，還應(yīng)該盡量創(chuàng)造一個(gè)舒適的工作環(huán)境。企業(yè)可以依國外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，搞福利組合，如醫(yī)療保險(xiǎn)、汽車貸款補(bǔ)貼、住房貸款補(bǔ)貼、免費(fèi)全家旅游等等，并且提供給員工自助選著的權(quán)利，同時(shí)還可以根據(jù)員工的不

同需求，每年都可以進(jìn)行調(diào)整。

（三）加大企業(yè)文化建設(shè)的力度

企業(yè)核心競爭力的重要組成部分是企業(yè)文化，具有不可模仿性；企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的內(nèi)在要求和外部顯現(xiàn)，它強(qiáng)調(diào)尊重人、理解人、關(guān)心人和培養(yǎng)人。良好的企業(yè)文化可以讓員工產(chǎn)生以廠為榮的自豪感,激勵(lì)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)其人格的尊嚴(yán)和人生的價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立企業(yè)良好的社會(huì)形象，實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工內(nèi)在的自我控制、自我管理和自我約束；“人人受重視,人人被尊重”，人才的潛能才能充分發(fā)揮出來。管理者必須通過各種方法和渠道,運(yùn)用道德、輿論等精神力量,努力營造一種人人相互尊重、相互支持、相互競爭，又相互幫助。

通用汽車公司前總裁史龍.亞佛德說過:你可以拿走我全部的資產(chǎn),但是你只要留下我的組織人員,在五年之內(nèi)我就能把所有失去的資產(chǎn)賺回來.這深刻地說明了物質(zhì)資產(chǎn)易得,人力資源難求的道理。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制,管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí),他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。最主要的是要培養(yǎng)企業(yè)和員工共同的核心價(jià)值觀,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”的局面。員工只有發(fā)自內(nèi)心的從行動(dòng)上愿意與企業(yè)同甘共苦、榮辱與共,不遺余力的為企業(yè)做貢獻(xiàn),才能保證自己有穩(wěn)定的收入，獲得各項(xiàng)福利及社會(huì)保障,以達(dá)成企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”局面。

（四）建立科學(xué)的績效考核機(jī)制

如何用人是現(xiàn)代人力資源管理的核心，而這一切都與企業(yè)中的績效考評(píng)是分不開的?？冃Э荚u(píng)可以為企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)金分配與薪酬給付提供基礎(chǔ)和依據(jù)，而且直接影響著企業(yè)的整體效率與效益?？茖W(xué)的績效考評(píng)關(guān)注員工能力的提升與績效的改進(jìn)，使員工從中體會(huì)到滿足感，員工的能力得到肯定。同時(shí)，公正合理的績效考核制度，有利于在企業(yè)里激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)，形成公平競爭的機(jī)制氛圍。科學(xué)的績效考核機(jī)制應(yīng)該關(guān)注員工能力的提升與績效的改進(jìn),只有績效考核使人才能力得到肯定,績效得到了改善,個(gè)體受到尊重,員工才會(huì)感到滿意。同時(shí),公正合理的績效考核制度,有利于在企業(yè)里激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng),形成公平競爭的機(jī)制氛

圍。建立科學(xué)的績效考核機(jī)制,即在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的基礎(chǔ)上,通過合理的工作分析,制訂相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn),保持持續(xù)的溝通與反饋,并選擇恰當(dāng)?shù)目己朔椒▽?duì)員工的工作績效與工作行為進(jìn)行考核。

企業(yè)能否在激烈的市場競爭中得以生存關(guān)鍵是要建立完善的激勵(lì)員工機(jī)制,這不但是個(gè)提高工作效率的重點(diǎn),也同樣是衡量企業(yè)在管理水平上高低重要標(biāo)志之一。所以，一定要加大公司的激勵(lì)管理機(jī)制。若是公司能夠靈活的運(yùn)用以上所述的各種激勵(lì)機(jī)制，分別滿足他們?cè)谧鹬?、物質(zhì)、自我發(fā)展、社交等多方面的需求，協(xié)調(diào)人際關(guān)系，以鼓舞員工士氣，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，促進(jìn)各單位、各部門之間的密切合作，保證企業(yè)整體能夠協(xié)調(diào)地、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，使企業(yè)和員工在激烈的國內(nèi)外市場競爭中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，產(chǎn)生高效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的奮斗目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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