第一篇：企業(yè)激勵機制的效用分析

企業(yè)激勵機制的效用分析

[摘 要] 企業(yè)的激勵機制建設(shè)是一個系統(tǒng)而又復(fù)雜的龐大工程,它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才和人才培養(yǎng)的全過程的始終,并應(yīng)該注意保證企業(yè)激勵機制的連續(xù)性和長期性。而激勵機制對企業(yè)的效用問題一直是企業(yè)關(guān)注的焦點。本文首先通過一些大企業(yè)的成功經(jīng)驗,說明了激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)中有重要的應(yīng)用,之后從四個方面詳細(xì)闡述了激勵機制在企業(yè)中的效用,最后提出了針對我國企業(yè)激勵機制的看法和對策,從而為建立符合我國國情的激勵機制提供依據(jù),為企業(yè)的健康發(fā)展提供有益的借鑒和探索。

[關(guān)鍵詞] 激勵機制 應(yīng)用 效用分析

激勵機制是企業(yè)為了完善現(xiàn)代企業(yè)制度和提高企業(yè)運作水平而采取的一項重要舉措,并已在實踐中進行了積極的運用和探索。

在現(xiàn)代企業(yè)中,人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,而企業(yè)能否成功地從獎勵、制度和文化三個層面對員工實施激勵機制,從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,直接決定其未來的市場競爭地位。企業(yè)要根據(jù)實際情況,建立和運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使得企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、激勵機制在企業(yè)中的應(yīng)用

好的激勵機制對企業(yè)的發(fā)展非常重要,“兩軍相遇勇者勝”,“勇”者,膽識、士氣也。在企業(yè)激烈的市場競爭中,一個士氣低落的團隊是無法取得成功的。著名管理顧問尼爾森提出:未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一,使企業(yè)經(jīng)營者不再像過去那樣扮演權(quán)威角色,而是要設(shè)法以更有效的方法,激發(fā)員工士氣,間接引爆員工潛力,創(chuàng)造企業(yè)最高效益。以激發(fā)士氣為目的的激勵,需要全新的理念。通用、海爾等這些企業(yè)激勵機制給我們帶來啟示。

GE每個部門都有一個反映每個員工工作情況的圖表,這是一個動態(tài)的評估,每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%,他們是頂尖人才;次一些的是第二類,占15%;第三類是中等水平的員工,占50%,他們的變動彈性最大;接下來占15%的是第四類,需要對他們敲醒警鐘,督促他們上勁;第五類是最差的,占10%,公司只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估,每個員工都會知道他們處在哪一類,這樣沒有人會抱怨得不到賞識。按照這個評估制度,第一類員工會得到股票期權(quán),第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán),第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具,哪些人應(yīng)該得到獎勵,哪些人應(yīng)該打道回府,一目了然。

而海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏則提出了“賽馬”而非“相馬”。即身為“千里馬”的人不再寄希望于伯樂的出現(xiàn),而將命運的韁繩緊緊地握在自己的手里,海爾堅持用競爭上崗的辦法選拔人才,在“賽場上挑駿馬”,實行管理人員公開招聘,每個月由干部部門公布一次空崗情況和招聘條件,經(jīng)過嚴(yán)格實際考核,筆試面試。使人盡其才,使一批好學(xué)上進,有實踐經(jīng)驗的一線員工進入管理,一批年輕大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)過基層鍛煉走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位,干部新陳代謝的良性循環(huán)得以運行。新鮮的血液不斷的補充到海爾身上,造就了一個平均年齡近二十多歲的管理層,使企業(yè)充滿了開拓進取闖天下的熱烈氣氛。

二、激勵機制的效用分析

1.由注重物質(zhì)激勵到注重精神激勵

作為企業(yè)和企業(yè)的管理者,僅僅知道員工的內(nèi)心愿望是不夠的,不要以為多發(fā)獎金,多說好話就能調(diào)動員工的積極性。人是一種很復(fù)雜的東西,要讓他們?yōu)槟阗u命工作,需要你施展更細(xì)微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求得到充分滿足,同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁,提高工作效率:

第一是向他們描繪遠(yuǎn)景。領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計劃的全貌和看到他們自己努力的成果,員工愈了解公司目標(biāo),對公司的向心力愈高,也會更愿意充實自己,以配合公司的發(fā)展需要。所以領(lǐng)導(dǎo)要清楚自己在講什么,不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。

第二是授予他們權(quán)利。授予不僅僅是封官任命,領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬分派工作時,也要授予他們權(quán)利,否則就不算授予,所以,要幫被授權(quán)者清除心理障礙,讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”,肩負(fù)著一項完整的職責(zé)。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé);另一個要點是,一旦授權(quán)之后,就不再干涉。

第三是給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說,領(lǐng)導(dǎo)只有在員工出錯的時候才會注意到他們的存在。身為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者最好盡量給予下屬公開的贊美,至于負(fù)面的批評可在私下里進行。

第四是聽他們訴苦。不要打斷下屬的匯報,不要急于下結(jié)論,不要隨便診斷,除非對方需要,否則不要隨便提供建議,以免流于,瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作,你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助下屬發(fā)覺他的問題。所以,你只要提供信息和情緒上的支持,并避免說出類似像“你一向都做得不錯,不要搞砸了”之類的話。

第五是獎勵他們的成就。認(rèn)可下屬的努力和成就,不但可以提高工作效率和士氣,同時也可以有效建立其信心。

第六是提供必要的培訓(xùn)。支持員工參加職業(yè)培訓(xùn),如參加學(xué)習(xí)班或公司付費的各種研討會等,不但可以提勝下四鼓士氣,也可以提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會有助于減輕無恥情緒,降低工作壓力,提高員工的創(chuàng)造力。

2.由注重組織激勵到注重自我激勵

改變一個人需要花太多的時間和精力,而激勵一個人有時候只需一句話,人才不是笨狗熊,不是只會懶洋洋的躺在路邊曬太陽的波斯貓,人才是只虎,天生就有在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心,每位人才都有自我激勵的本能,他們都希望能夠自主,希望自己的能力得以施展,希望得到認(rèn)可,希望自己的工作富有意義,一個聰明的組織或領(lǐng)導(dǎo)如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才,甚至可能不需花費分文。要利用人才的自我激勵本能,就要發(fā)覺真正的激勵因素。利用員工的內(nèi)在欲望,促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。不要費勁去試圖一個一個地改變?nèi)瞬?而應(yīng)該努力去改變你的組織,減少不利用澈勵的消極因素,從而充分調(diào)動人才實現(xiàn)自我激勵的本能,激勵是一把雙刃劍,用得好,就會促使人才留下來,用不好,就會傷害人才的自尊心,起到適得其反的作用。每位人才都有希望別把自己看成是“自尊人”、價值人”和“自我實現(xiàn)人”。因此,激勵當(dāng)代人才的重點應(yīng)該放在“肯定”上,正如哈佛大學(xué)教授康特所說:“薪資報酬是一種權(quán)利,只有肯定才是一個禮物?！必?fù)激勵盡量少用。

3.由注重形式到注重效果

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要想讓激勵方式達(dá)到最大效果,需掌握及時、明確和量身定做等要領(lǐng),并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán),才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。

4.由“馬后炮式”激勵到未雨綢繆式激勵

一般是激勵措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后,公司再哈予獎勵。事實上,公司還可以搶先一步,激勵員工產(chǎn)生好表現(xiàn),實際做法包括:第一是設(shè)定清楚的目標(biāo),以及公平評估體系。英國《人事管理》(People Management)雜志指出,最能激勵員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性(與他人比賽,或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等)與達(dá)成性,并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外,公司必須建立員工認(rèn)為所有員工的獎勵都一致,便做到了公平。事實上,針對不同貢獻(xiàn)的員工,應(yīng)該有不同的獎勵。

第二是賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn),可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如,當(dāng)一個以清理污水衛(wèi)生的員工,認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時,他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感,即使在高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。

第三是給予員工自主權(quán)。研究證明,即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度,這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。

第四是滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源,還要進一步滿足員工的私人要求,讓員工在上班時,不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。

第五是提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評,事實上恰恰相反,只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工,有時候主管必須做到的是幫助他們建立自信心,給予他們較小、較容易的任務(wù),讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給他們較重要的任務(wù),以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。第六是表彰個人的貢獻(xiàn)。企業(yè)顧問史密斯(Gregory Smith)于《CEORefrerher》雜志指出,每名員工再小的好表現(xiàn),若能得到認(rèn)可,都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀,寫張簡短的感謝紙條,這類非正式的小小表彰,比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會效果可能更好。

三、對我國企業(yè)激勵機制建設(shè)的啟示

國內(nèi)外有關(guān)專家曾說過激勵機制是中國企業(yè)的一塊“軟肋”,專家的話道出了我國企業(yè)激勵機制的缺陷,它嚴(yán)重制約著企業(yè)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,不僅要在有良好的經(jīng)濟激勵和精神激勵,而且要在法律、法規(guī)上給予支持。這樣才能不斷完善企業(yè)的激勵機制,持續(xù)提高企業(yè)的競爭力。

首先,要確立企業(yè)愿景,激勵員工以共同的價值觀為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力工作。著力打造學(xué)習(xí)型企業(yè),建立“學(xué)習(xí)加激勵”的管理模式,為提高企業(yè)競爭力提供保證。其次,運用公正杠桿,使激勵機制真正起到激勵的作用,同時建立科學(xué)合理的考核制度,完善約束機制,建立建全有關(guān)激勵機制的法律法規(guī)?！?/p>

第二篇：企業(yè)激勵機制

企業(yè)激勵機制

一、建立中小企業(yè)激勵機制的必要性

人力資源是第一資源，知識資本成為中小企業(yè)創(chuàng)造效益的推動力。尤其在當(dāng)今社會，離開人才，企事業(yè)單位均將寸步難行；目前，中小企業(yè)的人力資源管理還處于粗放配置狀態(tài)，而人力資源管理的核心戰(zhàn)略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業(yè)競爭激烈成為當(dāng)前中小企業(yè)發(fā)展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業(yè)人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統(tǒng)一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發(fā)向上，共同為本企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量。美國學(xué)者勞倫斯。彼得（Laurence J.Peter）在對員工晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據(jù)績效決定晉升”的激勵機制是片面的。因此，建立科學(xué)的激勵機制是突破局限于員工績效評估所帶來的種種制約因素的關(guān)鍵，是基于戰(zhàn)略人力資源管理理論與實踐分析的基礎(chǔ)，體現(xiàn)了中小企業(yè)績效管理的現(xiàn)代化涵義。

二、中小企業(yè)實施激勵機制的方式

中小企業(yè)運用激勵機制的現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)為激勵機制的運用方式較單一，忽視企業(yè)人才激勵的多樣性，不注重人才的長期激勵，激勵的隨意性強沒有制度保障并且薪酬體系均較單一等特點。如管理者在對中小企業(yè)管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負(fù)激勵的互補效應(yīng)等。目前我國中小企業(yè)運用的主要激勵機制形式如下。

1.物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵主要通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業(yè)在物質(zhì)激勵手段上缺乏系統(tǒng)性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬能”報酬方式，年薪、股票期權(quán)、利潤分成等物質(zhì)激勵方式應(yīng)用較少。實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

2.目標(biāo)激勵。組織目標(biāo)是通過各個群體以及個體的共同努力來實現(xiàn)的，目標(biāo)具有引發(fā)、導(dǎo)向、激勵的作用，企業(yè)管理者可以通過將組織的總目標(biāo)按階段分解成若干子目標(biāo)，以此達(dá)到調(diào)動員工工作積極性的目的。但是，運用目標(biāo)激勵時應(yīng)注意以下幾點：目標(biāo)設(shè)置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關(guān)；難度要適當(dāng)；內(nèi)容具體明確，有定量要求；應(yīng)既有近期的階段性目標(biāo)又有遠(yuǎn)期的總體目標(biāo)，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3.信任激勵。信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創(chuàng)新動力。而信息激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等

情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最“廉價”和最深刻的激勵方式之一。實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關(guān)系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績效水平。

4.情感激勵。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵是通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關(guān)系，來調(diào)動員工積極性的方式。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要及時了解并主動關(guān)心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、工作關(guān)系，從而營造出一種相互信任、相互關(guān)心及支持、團結(jié)融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業(yè)的歸屬感。

5.行為激勵。情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業(yè)員工榜樣有利于企業(yè)形象的提升，如通過宣傳優(yōu)秀或模范員工的行為，能激發(fā)其他員工的情緒，引發(fā)員工的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導(dǎo)其他員工的行為。

6.獎罰激勵。獎罰激勵是企業(yè)管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業(yè)中常被運用。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外

在動力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力的較好的形式，不受時間、地點、環(huán)境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。實踐證明，獎罰措施應(yīng)用得當(dāng)，將會發(fā)揮較大的激勵效應(yīng)；但是一旦應(yīng)用不恰當(dāng)，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

7.競爭激勵。競爭在企業(yè)中是不可或缺的一個環(huán)節(jié)，競爭激勵則是企業(yè)管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權(quán)利需要、關(guān)系需要還有成就需要。在中小企業(yè)中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業(yè)的創(chuàng)新和興旺發(fā)展。

8.危機激勵。隨著競爭的日益激勵，中小企業(yè)面臨的環(huán)境更加多變。作為企業(yè)的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業(yè)面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發(fā)地努力工作。

三、建議

1.完善薪酬激勵機制。針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，但在薪酬激勵方面，中小企業(yè)應(yīng)抓住

三個主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應(yīng)的薪酬。實踐證明，動態(tài)結(jié)構(gòu)工資模式，使企業(yè)利益的分配合理，即企業(yè)和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當(dāng)，形成了能夠調(diào)動職工積極性的利益激勵機制，解決了鞭打快牛，苦樂不均，從而發(fā)揮了利益機制對企業(yè)行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結(jié)果相等，即同等投入獲得同等報酬，認(rèn)為公平，從而心情舒暢，努力工作。否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調(diào)整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應(yīng)的工資分配也隨之相應(yīng)變動。巧妙地運用工資額度、級別的調(diào)整和升降，可以收到激發(fā)員工工作勁頭的作用，使員工工作有盼頭，這是優(yōu)秀企業(yè)的共同經(jīng)驗。

2.建立適時有效的員工激勵機制。從員工的需求方面分析，根據(jù)馬斯洛的生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、自尊需要和自我實現(xiàn)的需要五層次理論，不難看出人的需求是復(fù)雜的，并且隨著不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。員工在企業(yè)的生活中也會不斷地產(chǎn)生新的動機和需要。所以中小企業(yè)管理者在引導(dǎo)員工的思想方面，要合理根據(jù)每為員工或者不同的小群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或?qū)⒍鄠€激勵方式聯(lián)合運用。

從中小企業(yè)內(nèi)部選拔、外部選聘人才方面分析，借人之才，用人

之力，注重人才的柔性激勵有利于吸引、開發(fā)和留住人才。所謂柔性泛指適應(yīng)變化的能力和特征，反映靈活、行動迅速、根據(jù)周圍的環(huán)境、機會的變化而調(diào)整思想、避開威脅、改變策略。古人云：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激勵機制運用的時效性和度，將會吸引優(yōu)秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使其聰明才智為企業(yè)的發(fā)展和進步起到良好的促進作用。與此同時，管理者的精力也將從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，思考和解決更重要的問題。否則，管理者就會被淹沒在一些瑣碎的事務(wù)中，即使殫精竭慮也難以成功完成企業(yè)的管理。

總之，隨著宏觀經(jīng)濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時伴隨經(jīng)濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關(guān)鍵?！爸匾暼瞬?，以人為本”的觀念已頗受關(guān)注。因此，中小企業(yè)的管理者不僅依靠企業(yè)規(guī)章制度進行人力資源管理，也應(yīng)該因地制宜、合理地運用激勵機制，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實際情況不斷的改進、完善和調(diào)整激勵機制的方式，使企業(yè)在一個良好的軌道內(nèi)運行。

第三篇：企業(yè)激勵機制

淺析我國中小型企業(yè)激勵機制存在問題及分析

韓曉

【摘 要】目前，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的日益加快，在日益激烈的競爭中一個企業(yè)要想做到可持續(xù)發(fā)展，就必須要有自己長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的一項內(nèi)容是如何提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)核心競爭力的提升不可或缺的一個方面就是人才的運用，一個企業(yè)要想在競爭中取得優(yōu)勢，就必須重視人力資源管理，必須采用員工激勵機制吸引人才，以提高企業(yè)核心競爭力。因此，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素，具有一定的重要性。

【關(guān)鍵詞】

中小企業(yè)

人力資源

激勵機制

【目錄】

一、激勵機制的概述

二、我國中小企業(yè)激勵的現(xiàn)狀

三、我國中小企業(yè)的激勵機制仍然存在的問題。

四、完善我國中小企業(yè)激勵機制的對策

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，中小企業(yè)已成為我國經(jīng)濟的重要組成部分。中小企業(yè)在穩(wěn)定經(jīng)濟、增加就業(yè)、發(fā)展對外貿(mào)易、技術(shù)創(chuàng)新、促進地方經(jīng)濟發(fā)展具有重要的作用。中小企業(yè)作為企業(yè)金字塔結(jié)構(gòu)的低層，每年都有大批新的中小企業(yè)誕生，也有很多經(jīng)營不善的企業(yè)被市場淘汰，同時還有一批中小企業(yè)經(jīng)歷了嚴(yán)酷的市場考驗，成長起來，向大型企業(yè)邁進。那么，同樣是創(chuàng)業(yè)者滿腔熱情建立起來的企業(yè)為什么有的成功，有的失敗呢？有學(xué)者研究得出結(jié)論中小企業(yè)能否成長的關(guān)鍵不是經(jīng)濟環(huán)境，也不是市場條件，而是企業(yè)自身的管理工作。筆者支持這一觀點，中小企業(yè)可能因某一

機會而挖到第一桶金，但企業(yè)是否能繼續(xù)前進，卻必須依靠有效的管理，有效的激勵方式，有效地留住優(yōu)秀人才。因此，在中小企業(yè)建立一套適合企業(yè)自身特點的激勵機制，顯得十分重要。

一、激勵及激勵機制的概述

（一）激勵的概述

激勵是HR的重要內(nèi)容踏實心理學(xué)的一個術(shù)語，指持續(xù)激發(fā)人的行為動機的心理過程。也就是說通過某些內(nèi)部或外部刺激，使人奮發(fā)起來，行動起來，去實現(xiàn)指定的目標(biāo)。因此企業(yè)對員工進行激勵的最根本目是正確的引導(dǎo)員工的工作動機。激勵使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加自身滿意度，從而使他們的創(chuàng)造性和積極性性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此也可以說激勵方法運能用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個決定性因素，怎樣運用好激勵方法也就成為各個企業(yè)面臨的一個重要性的問題。

（二）激勵機制

激勵機制是指管理者依據(jù)法律法規(guī)、文化環(huán)境和價值取向等，對員工的行為從物質(zhì)、精神等方面進行鼓勵和激發(fā)以使其行為繼續(xù)保持和發(fā)展的機制。

激勵機制的原理：在組織系統(tǒng)中，激勵客體和激勵主體之間通過激勵相互作用的方式。即企業(yè)管理者采用激勵的理論和方法，對員工采用不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動機，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動力，朝著所期忘的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過正反兩方面的加強，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。激勵機制在企業(yè)中的使用，對于吸引人才，協(xié)調(diào)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的沖突，塑造良好的企業(yè)文化環(huán)境，最大限度的激發(fā)員工的工作潛能以及提高員工素質(zhì)等，都起到良好的作用。

二、我國中小企業(yè)激勵的現(xiàn)狀

近些年，我國越來越多的中小企業(yè)在員工的管理方面受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在激勵方法匱乏、員工跳槽頻繁、管理成本增加等現(xiàn)象。因此，如何管理員工，了解他們的需要，激發(fā)他們的工作動力，是成為新時代的管理者首要考慮的問題。其次，人才在我國中小企業(yè)中起著尤其關(guān)鍵的作用，如何吸引人才，留住人才，以及中小企業(yè)實施員工有效激勵機制的重要性雖然被很多中小型企業(yè)管理者意識到，但是，大部分中小型企業(yè)的管理者對激勵機制的理解不夠正確，存在較嚴(yán)重的片面性。我國中小企業(yè)現(xiàn)有的激勵機制，主要是通過以物質(zhì)和精神的方法來創(chuàng)造、激發(fā)、滿足并維持員工工作主動性、積極性、創(chuàng)造性為基本條件，從而保證企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。大部分中小企業(yè)出現(xiàn)在改革開放初期，特殊的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期造就了企業(yè)的粗放型的成長模式。企業(yè)經(jīng)營者持續(xù)關(guān)注企業(yè)如何發(fā)展壯大，卻忽略了很多與成長速度不協(xié)調(diào)的因素，出現(xiàn)了管理的上的缺陷，特別是在員工激勵機制方面，毫無作為?，F(xiàn)如今，隨著我國社會體制的日益健全和市場經(jīng)濟的逐漸豐富和步入正軌，雖然大多數(shù)的中小企業(yè)管理者都有了進行員工激勵的意識，并通過各種方式來完善部分激勵機制。但是，目前我國中小企業(yè)的激勵機制仍然存在較多問題。

三、我國中小企業(yè)的激勵機制仍然存在的問題

（一）缺乏戰(zhàn)略眼光，行為短期化

沒有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是中小企業(yè)的重大弱點，這就容易造成中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利，殺雞取卵，表現(xiàn)為政策朝令夕改，用人標(biāo)準(zhǔn)往往因一時一事而頻繁變動，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長遠(yuǎn)考慮。在用人觀上只注重員工對企業(yè)的價值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，留不住人，更不能形成一支核心的管理團隊。

(二)企業(yè)多采用家族式管理，用人機制落后

從全國范圍來看，中小企業(yè)由于發(fā)展時間短，地域分散，規(guī)模普遍較小，大多采用家族作坊式的管理，粗放式的經(jīng)營，早已面臨著眾多的困難 家族式企業(yè)用人唯親的現(xiàn)象十分的普遍，在心理方面經(jīng)常排斥外來人，認(rèn)為外來員工都不可靠，因而對外來員工產(chǎn)生不信任感，在很多企業(yè)主看來，自己人總要比外來人更放心 這種排他式的用人機制，使得那些家族外的員工，即使有非常好的專業(yè)技能或者管理能力，也是無用武之地，無法展現(xiàn)自己本身的實力。有才干的人，始終被排斥在企業(yè)的管理層和決策之外，永遠(yuǎn)也得不到晉升這也直接導(dǎo)致了員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感、歸屬感，無法形成強大的凝聚力，無法激起工作的積極性；同時企業(yè)無法吸引優(yōu)質(zhì)的人才，由于得不到新鮮血液的補充，對于企業(yè)未來想做大做強將是一種致命的打擊。企業(yè)主們認(rèn)知能力低下是主要原因，無法做到與時俱進，放眼市場，這與他們本身所處的年代有很大的關(guān)系，很多的企業(yè)主學(xué)歷層次不高，有些甚至只有小學(xué)文憑，具有的知識結(jié)構(gòu)非常有限，對管理理念與思想的理解還處在比較低級的階段，無法建立起系統(tǒng)、完整的管理體系，在用人機制方面更無從談起。

(三)激勵措施過于單一

員工是企業(yè)最重要的資源，對員工的激勵是企業(yè)管理里面一項非常重要的內(nèi)容，處于核心的地位。企業(yè)如何對員工進行激勵，涉及企業(yè)的整個制度結(jié)構(gòu)與自身的文化程度高低，還有整體的價值觀。也就是說，激勵不僅僅是一個獎懲制度，同時也是組織結(jié)構(gòu)完善的一個重要環(huán)節(jié)。在跨國公司、國內(nèi)的大型企業(yè)當(dāng)中由于激勵制度比較健全，各種行為的獎懲都已經(jīng)

很好的規(guī)范化、制度化，從而形成涵蓋內(nèi)部的各項工作內(nèi)容，員工應(yīng)該提倡什么、抑制什么 鼓勵什么、反對什么都明確的十分的清楚，通過相應(yīng)的一系列完整的規(guī)章制度、獎懲條例的形式確定下來。所以，在這些企業(yè)當(dāng)中，對于員工的激勵方式是豐富多彩的，有內(nèi)在，外在的，包括各種物質(zhì)性的獎勵，如工資、獎金、福利、津貼等等；福利制度的獎勵，如住宅補貼、交通補貼、手機話費補貼、醫(yī)療保健等等；精神方面的獎勵，如對工作業(yè)績的認(rèn)可與贊賞、職務(wù)晉升、提供更多的發(fā)展機會、榮譽的授予以及贏得別人的尊重等等；還有工作內(nèi)容豐富化，增加工作的豐富化、趣味性、挑戰(zhàn)性等等。員工通過對以上多樣化的激勵體會到工作的樂趣與內(nèi)在價值和意義，培養(yǎng)員工的忠誠度，奉獻(xiàn)精神，發(fā)揮員工的潛能，使其可以自愿地努力完成工作任務(wù)，并在工作當(dāng)中促進身心的健康發(fā)展。

反觀國內(nèi)的中小企業(yè)，多以短期激勵為主，以工資或者獎金定奪，這往往直接體現(xiàn)在求職者在企業(yè)的面試當(dāng)中，甚至在面試剛開始的時候就已經(jīng)說明工資待遇如何。企業(yè)往往通過薪酬機制來激勵員工的工作責(zé)任心與積極性，卻很少會考慮到員工工作的滿意度、工作內(nèi)容的豐富化、以及在工作中的成就感。業(yè)績好，老板認(rèn)可，工資獎金就多；業(yè)績不佳，老板訓(xùn)斥，獎金或無。這種激勵方式完全過分強調(diào)了物質(zhì)，認(rèn)為物質(zhì)獎勵可以替代一切，忽視了在精神方面的激勵。須不知，人不單純是追求經(jīng)濟利益的實利人，而是一種社會人，一種現(xiàn)實人，是一種有著各種需求的人，是復(fù)雜和高度社會化的產(chǎn)物，不再是舊社會的奴隸，資本主義社會的機器。

(四)政府監(jiān)管體制不健全

我國的政府監(jiān)管體制正處于由計劃經(jīng)濟時代的管理模式向市場經(jīng)濟管理模式過渡，相應(yīng)的監(jiān)管體系存在著許多不完善的地方。中小企業(yè)由于分布廣、數(shù)量多，各行各業(yè)情況復(fù)雜，東部地區(qū)分布密集，西部地區(qū)分散，各地方政府行政監(jiān)管人員往往因為人員缺少，資金不足以及機構(gòu)設(shè)置等方面的因素，無法完全對所管轄的地區(qū)的中小企業(yè)進行監(jiān)管。即使存在監(jiān)管，大多也只是表面現(xiàn)象，象征意義更濃，無法深入企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)日常的經(jīng)營活動不能做到全方位的安全監(jiān)督，更談不上員工的監(jiān)管。所以，即使省政府有針對中小企業(yè)的相關(guān)政策文件，也往往無法準(zhǔn)確及時的下達(dá)各地區(qū)中小企業(yè)或者中小企業(yè)不能很好的執(zhí)行，讓監(jiān)管機制成為一個名不副實的狀態(tài)

另外，少數(shù)地方政府和該地的某些中小企業(yè)聯(lián)系較緊，不能很好的處理經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)安全生產(chǎn)之間的關(guān)系，片面強調(diào)重生產(chǎn)搞發(fā)展，刺激經(jīng)濟增長，使地方政府更有面子 政府的大門為中小企業(yè)敞開，使中小企業(yè)安全生產(chǎn)處于無人可管，無人敢管的一個狀態(tài)，出了監(jiān)管方面的問題，政府也不會追究企業(yè)方面的責(zé)任，而是通過某些手段將事態(tài)進行平息，因而少數(shù)中小企業(yè)處于國家監(jiān)督制度和相應(yīng)部門的監(jiān)控之外更有政府監(jiān)管人員在執(zhí)法監(jiān)督過程有徇私舞弊、貪污受賄的情況，甚至某些官員直接參與企業(yè)謀取暴利的現(xiàn)象，無視政府監(jiān)管體系的各項規(guī)則，使監(jiān)管體制成為空談，就更談不上去監(jiān)管中小企業(yè)如何去激勵員工、留住員工、用好員工了。

（五）獎懲激勵方式不平衡，產(chǎn)生消極情緒

獎勵就是對員工符合組織目標(biāo)的期望行為進行獎勵，懲罰就是對員工違背組織目的的行為進行懲罰。獎勵能使人產(chǎn)生積極的情緒；而懲罰具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。因此，在管理中應(yīng)該以獎勵為主，懲罰為輔。我國中小企業(yè)在獎懲激勵的應(yīng)用中，雖然也運用獎勵的手段，但更加注重懲罰。如企業(yè)管理者依據(jù)法律法規(guī)，制定詳細(xì)的各種管理條例以約束員工的行為，表面來看是管理的規(guī)范化，但這樣會使員工產(chǎn)生消極情緒，缺乏對企業(yè)的歸屬感和安全感，逐步喪失真正自我思考與創(chuàng)造的能力。過多的懲罰還使員工容易產(chǎn)生挫折感和對立情緒，最終難

以通過不斷的自我激勵來激發(fā)更多正面的行為。雖然，企業(yè)對員工違規(guī)行為的懲罰一直是以規(guī)范員工行為為目的，但在目前的懲罰中卻存在著標(biāo)準(zhǔn)不一致，操作不規(guī)范等問題。以至于企業(yè)在實施獎懲激勵機制時，不能合理的掌握獎懲力度，從而導(dǎo)致獎懲激勵機制的失衡。

（六）缺乏健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)組織的文化也對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個文化、精神、道德的紐帶。在我國中小企業(yè)中，員工對企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒有一種主人翁的態(tài)度，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)員工人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門之間互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，置企業(yè)全局于不顧。

四、完善我國中小企業(yè)激勵機制的對策

（一）有效實施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”

眾所周知，人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆?。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。在實施激勵政策時，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。換位：就是站在員工或下屬的角度，設(shè)身處地地考慮員工的工作動機以及付出的勞動的艱辛程度，站在他的角度考慮個人的勞動或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)做出了如此的成績，企業(yè)或上級應(yīng)該給予我什么樣的相應(yīng)獎勵”。一個特定崗位上的員工在一件事

情上做出了成績，他的動機決定了他的行為，他的行為目標(biāo)除了完成崗位上的職責(zé)外，一定還有另一種或幾種潛藏在內(nèi)心的愿望，如他可能想通過完成一件自己一個時期階段的任務(wù)，而達(dá)到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛、成家的“資本”，等等。定位：是指通過換位思考、與員工及其周圍人士的溝通（溝通除了與一個特定的員工溝通外，還要注意與其周圍的員工溝通，通過與其周圍員工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、觀察其工作與生活言行（觀察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀察他的愛好），綜合這些方面從而準(zhǔn)確把握他的現(xiàn)實內(nèi)在需求、或價值（希望企業(yè)給以獎勵的價值）或獎勵的形式、時間等；不同的員工有不同的需求，一個特定的員工在不同的時期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會時尚的變遷或引導(dǎo)，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現(xiàn)代社會里員工的單一層次的內(nèi)容越來越少，綜合層次的內(nèi)容越來越多，有時也需要企業(yè)規(guī)避他的不合理的需要或引導(dǎo)他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。到位：是指根據(jù)員工的崗位奉獻(xiàn)，確定并及時實施相對應(yīng)的獎勵的金額、內(nèi)容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎(chǔ)上獎勵到他內(nèi)在的需求水準(zhǔn)上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以員工的激勵，可能會因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準(zhǔn)，或因為上級判斷員工的需求層次不準(zhǔn)而偏低等，造成激勵沒有到位，這時要輔助以說到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)

聯(lián)員工、企業(yè)成本等來講的，是綜合的到位。是政策實施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時，一定解釋到位，補充到位，而不能一味的遷就。

（二）有效建立公司的激勵和考核制度

績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多中小企業(yè)卻忽略了這一點,俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，中小企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于是否將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度。

在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和中小企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實施人本管理。因此，我國中小企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將中小企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對中小企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對中小企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。同時，借助通訊技術(shù)的發(fā)達(dá)和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵員工發(fā)表意見，使決策計劃透明化、民主化，擴大決策

計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。

（三）注重情感激勵增強員工的歸屬感和幸福感

情感因素具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。因此，管理者要善于運用情感激勵，真正關(guān)心、體貼、尊重、愛護員工，多從員工的角度來想問題，理解他們的需要；培養(yǎng)員工的團結(jié)合作精神，增強他們對本企業(yè)的歸屬感及對企業(yè)的凝聚力和向心力，讓員工產(chǎn)生幸福感。情感激勵應(yīng)該從以下幾個方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團體優(yōu)勢，有效地實現(xiàn)企業(yè)的激勵機制。

（四）堅持以獎勵為主懲罰為輔的激勵原則

獎勵和懲罰是規(guī)范人們行為的兩種手段，是對員工進行激勵的兩種最基本的方式。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能真正調(diào)動起員工的工作熱情。但是，懲罰具有負(fù)作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理，影響其工作積極性，處理不當(dāng)?shù)脑捒赡軙?dǎo)致員工出現(xiàn)嚴(yán)重的挫折心理和挫折行為，激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，無法達(dá)到調(diào)動員工積極性的目的。因此，在激勵過程中，應(yīng)該多采用獎勵的方式，調(diào)動員工的積極情緒，適當(dāng)采用懲罰的方式，以減少員工的消極情緒，堅持以獎勵機制為主，懲罰機制為輔，以此增強員工的工作積極性與主動性。

（五）加強企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色并為企業(yè)全體員工所認(rèn)同的群體意識和行為規(guī)范、環(huán)境形象、服務(wù)等。企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需要，調(diào)動員工的精神力量，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和

成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。如果一個企業(yè)擁有良好的企業(yè)文化，那么它內(nèi)部的工作環(huán)境就比較和諧，員工的人際關(guān)系也比較融洽，員工能以積極的心態(tài)投人工作，產(chǎn)生良好的工作效果。同時，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工的貢獻(xiàn)能夠得到及時的肯定和贊賞，從而使員工追求成長、發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需要容易得到滿足，產(chǎn)生榮譽感和責(zé)任心，使他們的熱情、積極性、創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮，產(chǎn)生極大的激勵效果。因此，我國中小企業(yè)要在企業(yè)競爭中取勝，要真正調(diào)動人的積極性，就必須創(chuàng)立自己的企業(yè)文化。優(yōu)良的企業(yè)文化實質(zhì)上是一種內(nèi)在激勵，它能夠發(fā)揮其他激勵手段所起不到的激勵作用。

在我國中小型企業(yè)中,每種激勵機制都有一定的使用環(huán)境，不同的企業(yè)需要不同的激勵措施，建立合理的企業(yè)激勵機制,為員工創(chuàng)造人性化的工作環(huán)境,挽留和使用人才，是生存和發(fā)展的根本。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用。激勵的實質(zhì)是調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的目的則是激發(fā)員工內(nèi)在的動力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和任務(wù)。每一個員工都有自己的需要，都有實現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強大動力，這種動力會促使他去為實現(xiàn)自己的需求而努力工作。

總而言之，激勵對其組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善又對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭以及復(fù)雜多變的市場經(jīng)營環(huán)境，我國中小企業(yè)應(yīng)該竭盡所能，結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營特點以及我國的實際條件，努力建立一套符合中小企業(yè)自身的激勵機制，來提高企業(yè)的綜合實力，以便獲取更好的發(fā)展。

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第四篇：績效管理在企業(yè)中的效用分析

績效管理

在企業(yè)中的效用分析

績效管理在企業(yè)中的效用分析

摘要 績效管理是識別、衡量、傳達(dá)和獎勵員工的重要才能和績效水平，從而使公司的生產(chǎn)力水平達(dá)到最高的一種逐步定位方法。本文它的理念出發(fā)，著重分析了績效管理效用，績效管理可以有效地幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞 績效管理 效用分析

績效管理與現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢之間存在密切關(guān)系已成為大多數(shù)企業(yè)的共識，企業(yè)績效管理的一個最大特點，就是能將個體的績效與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來。企業(yè)能夠借助績效管理這個伙伴將組織戰(zhàn)略體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標(biāo)。通過制定每一個員工的績效目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。事實上，績效管理不僅僅是一個管理工具，更是一種思維方式、一種行為習(xí)慣。績效管理給我們提供了一個將企業(yè)中每個人的行為與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略結(jié)合起來的機會，如果所有人在工作過程中都能自覺地去考慮自己的努力如何與公司整體目標(biāo)結(jié)合起來，所有的管理者和員工都習(xí)慣于在工作中開放地溝通，每個人的貢獻(xiàn)和努力得到認(rèn)可并且能力得到提升，其結(jié)果就不僅僅是企業(yè)競爭優(yōu)勢的加強，而且也使組織成為一個更適合人們工作的場所。

一、績效管理幫助提升企業(yè)的執(zhí)行力

執(zhí)行一直以來都是企業(yè)需要重點解決的問題，如何處理好執(zhí)行與績效之間的關(guān)系，是企業(yè)管理的關(guān)鍵。執(zhí)行與績效之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，執(zhí)行是將指令落實，得到的有效回應(yīng)與結(jié)果。績效是用于提高工作效率。企業(yè)運用績效管理的過程來促進員工朝著戰(zhàn)略的方向走，落實具體的工作職責(zé)，保障企業(yè)的發(fā)展與員工個人的成長。通過績效管理過程來保障任務(wù)的有效執(zhí)行和業(yè)績的增長。（1）保障執(zhí)行不會偏離軌道

績效管理首先從工作計劃著手，只有具體、可執(zhí)行、能量化的計劃才能被很好的貫徹執(zhí)行。透過計劃來確定基本衡量的指標(biāo)，員工的方向性問題就有了保障，不至于偏離軌道。企業(yè)沿著計劃確定的目標(biāo)前進，員工需要做的就是跟進與調(diào)整（如發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境的變化，重點計劃變動），衡量與目標(biāo)的距離，需要以什么樣的速度朝著目標(biāo)走，才能按計劃時間達(dá)到目標(biāo)。直接主管在這個過程中需要了解實際的執(zhí)行情況，是否有大的變動，資源支持方面是否充足，對員工進行全程跟蹤并引導(dǎo)其執(zhí)行。直到達(dá)到為止，甚至超越，因為只有超越才能得到更豐厚獎勵。

（2）績效評定過程保障執(zhí)行的成果

在考核期，績效管理通過對前一段時間的工作進行總結(jié)，了解工作的完成情況，工作的完成質(zhì)量，個人能力的最終評定以及是否勝任職位。在這個過程中，績效管理根據(jù)前期的計劃、執(zhí)行過程、工作結(jié)果的考察，對沒有完成計劃的內(nèi)容，分析未達(dá)到指標(biāo)的原因，并找出可能的解決方案，最終解決問題。這同時也是保障接下來計劃執(zhí)行的關(guān)鍵，如果企業(yè)不能清楚地了解上次執(zhí)行的過程，就開始下一次的執(zhí)行，企業(yè)就有可能在同一個地方跌倒二次。（3）績效反饋過程保障接下來的執(zhí)行

在績效管理的反饋過程中，企業(yè)對各項執(zhí)行進行對比，與員工進行面對面的交流，搞清楚員工在執(zhí)行過程中是否遇到問題，如何完成工作的。同時肯定員工的工作成績以及指出工作中的不足，以促進員工的自身發(fā)展。

這是一個相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)，因為只有交流，才能更清楚的了解員工的工作情況與工作心態(tài)，經(jīng)常性的交流，一方面促進了員工的自我認(rèn)識，另一方面也能體現(xiàn)出上級對其工作的重視與肯定，交流的越少，你與員工的距離也就越遠(yuǎn)，不了解具體執(zhí)行的情況，虛假增多，結(jié)果是否真實將可想而知。

企業(yè)就像一個金字塔，需要牢固的根基，而你底層的基礎(chǔ)如果不扎實，你將很難保證它能長久支撐。（4）結(jié)果的應(yīng)用保障執(zhí)行人員的利益

這一步是最能體現(xiàn)出成果的一步，在工作之后，需要物質(zhì)、精神等各方面的肯定，才會有接下來的工作動力?？冃Ч芾淼倪^程是計劃的執(zhí)行過程，通過對任務(wù)的完成情況、任務(wù)的完成質(zhì)量的考核，使企業(yè)的各級組織得到相應(yīng)的物質(zhì)和精神等方面的肯定，保障企業(yè)的戰(zhàn)策目標(biāo)得以執(zhí)行，并為企業(yè)的下一階段目標(biāo)執(zhí)行作好準(zhǔn)備，這是績效管理一層非常重要的意義。

二、績效管理幫助實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

首先，績效管理是一個過程，它幫助公司全體員工確立對于應(yīng)該實現(xiàn)什么目標(biāo)以及如何實現(xiàn)他們形成共識，其次，績效管理是一套方法，它有效地管理員工，使其個人的業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機地結(jié)合。

對于企業(yè)而言，績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，是構(gòu)建和強化公司文化的工具，是公司價值分配的基礎(chǔ)，是提升管理水平的有效手段（提高各級管理者的管理水平、暴露公司存在的問題）?？冃Ч芾韺τ趩T工也同樣具有非常重要的意義，它可以使員工明確公司對自身的期望，清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標(biāo)所需的能力，獲得績效輔導(dǎo)與反饋的機會，取得合理回報和發(fā)展提高的機會。從這個意義上說，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要組成部分，是經(jīng)營管理工具，而非一般人力資源系統(tǒng)。

企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個人；沒有具體的實施計劃；公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接；財務(wù)類指標(biāo)能達(dá)到了，但可能不是以組織希望的方式達(dá)到的；一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務(wù)；缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效；沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略等問題。而透過績效管理則能夠有效地解決上述問題，對于企業(yè)的部門而言，績效管理可以將公司制定的目標(biāo)分解至部門，并使之細(xì)化落實，同時各部門可以提出對其他業(yè)務(wù)相關(guān)部門的期望要求，完成部門使命所形成的指標(biāo)。對于企業(yè)中個體而言，績效管理通過將部門目標(biāo)分解至個人，使個體明確職責(zé)目標(biāo)并努力完成。

三、績效管理是提升企業(yè)核心能力的有力手段

企業(yè)的績效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標(biāo)為中心的三個階段。目前在美國，對業(yè)績目標(biāo)進行考核是評價經(jīng)營者績效的主要內(nèi)容。隨著管理實踐的不斷深入，企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的考核內(nèi)容也發(fā)生著深刻變化。美國60年代對公司股票價格進行考核，70年代對公司的每股收益率進行考核，80年代對那些被認(rèn)為能準(zhǔn)確預(yù)測股票價格的財務(wù)指標(biāo)（如資產(chǎn)回報率及權(quán)益回報率等)進行考核。90年代，注意力轉(zhuǎn)向能反映企業(yè)核心競爭力和價值的指標(biāo)，很多非財務(wù)要素成為考核的重要指標(biāo)，像產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、研究發(fā)展等要素指標(biāo)。在90年代末，許多美國大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、高級微設(shè)備公司等采用的綜合計分法就是一種將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來對公司的業(yè)績進行考核的方法，這種考核方法由財務(wù)指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)及內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)組成，其目的就是在考核員工業(yè)績的同時提升企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

在我國已有公司將績效管理作為培養(yǎng)提升公司核心能力的手段而進行實踐，取得了很好的效果。某集團公司以前對下屬二級公司考核主要采取財務(wù)指標(biāo)形式，依據(jù)二級公司完成的產(chǎn)值、利潤情況確定公司經(jīng)營者的年薪。經(jīng)過幾年的實踐后出現(xiàn)了一個問題，就是二級公司只注重上交利潤，不顧企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，出現(xiàn)了“順竿爬”現(xiàn)象。為了多交利潤，有的企業(yè)減少研發(fā)費用、教育經(jīng)費，甚至少提折舊。集團公司發(fā)現(xiàn)這種情況后，減少了二級公司每年的上交利潤指標(biāo)，并提高了經(jīng)營者年薪的標(biāo)準(zhǔn)，想通過這種措施引導(dǎo)經(jīng)營者消化潛虧，注重企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。但實際結(jié)果并不理想，二級公司并沒有將注意力放到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在這種情況下，集團公司在周密調(diào)查的基礎(chǔ)上決定采用綜合計分卡方法對二級公司進行績效評價，并將績效評價結(jié)果與經(jīng)營者年薪結(jié)合起來。該方法的推行對二級公司的觸動很大：財務(wù)指標(biāo)不是反映企業(yè)績效的唯一指標(biāo)，要想取得好的業(yè)績評價就必須全面提升企業(yè)的各項管理；提高企業(yè)管理水平不單純是企業(yè)經(jīng)營者的事情，企業(yè)的全體員工都有責(zé)任，有的二級公司甚至將績效評價作為公司的一項基本管理制度；企業(yè)有了更明確的管理目標(biāo)，培養(yǎng)提升企業(yè)核心能力變成企業(yè)全體員工共同的追求。

四、績效管理提升企業(yè)的管理水平

績效管理在大多數(shù)人的概念中就是進行獎金分配。不可否認(rèn)，這是績效管理的作用之一。但這絕不是它惟一的作用。事實上績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心，貫穿于企業(yè)管理的始終。（1）組織與員工的雙贏

績效管理是管理者與員工之間就績效目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識，并協(xié)助員工成功完成目標(biāo)的過程。它特別強調(diào)溝通、協(xié)調(diào)和員工參與；以結(jié)果為導(dǎo)向，注重計劃性和問題的解決；關(guān)注的是組織的未來績效；最終實現(xiàn)組織與員工的雙贏。

通過績效管理，從公司層面來說，公司的使命被具體化為公司戰(zhàn)略，細(xì)化為組織目標(biāo)，再被有效分解至各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，各個分目標(biāo)的實現(xiàn)最終成就組織的使命；從管理者層面來說，管理者作為中間層。擔(dān)任著信息的傳達(dá)、目標(biāo)的分解、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的角色，需要及時了解信息，掌握計劃、目標(biāo)執(zhí)行情況及員工態(tài)度，把問題解決在萌芽狀態(tài)；從員工層面來說，員工明確自己需要做什么、如何做以及結(jié)果如何?？冃Ч芾淼母灸康氖菐椭鷨T工、部門及公司提高績效，表面上關(guān)注業(yè)績低下問題，卻旨在促進員工進步，避免了“風(fēng)險的雪球”越滾越大。（2）成為公司戰(zhàn)略的一部分

績效管理關(guān)注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標(biāo)實現(xiàn)服務(wù)的，這就將員工與公司的發(fā)展綁在一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略性地制訂績效管理的策略并執(zhí)行策略。

通過績效考核，管理者可以全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地給予相應(yīng)的工作指導(dǎo)和激勵，有助于員工發(fā)現(xiàn)自己前一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點。（3）推動和促進企業(yè)管理

通過分析績效考核結(jié)果，找出員工與公司要求的差距，及時組織相關(guān)的培訓(xùn)。工作技能不足的，組織實施有針對性的技能培訓(xùn)課程，不斷開發(fā)員工潛能。工作態(tài)度不力的，組織進行企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓(xùn)，讓員工重塑自我?？冃Ч芾砩婕肮竟芾淼母鱾€部門、各個層面，績效管理有利于促進公司基礎(chǔ)管理的健全和完善，對公司管理具有推動和促進作用。

第五篇：企業(yè)人力資本的激勵機制分析-畢業(yè)論文

企業(yè)人力資本的激勵機制分析

從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益的主要因素，如何有效激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容，建立和運用有效的激勵機制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤，相當(dāng)于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強烈的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段，促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

（一）對員工的激勵缺乏針對性。

每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標(biāo)。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵的效果。所以，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

（二）對員工的激勵缺乏公平性。

員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。

（三）對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。

要使個人真正提高績效達(dá)到激勵效果，就不能把員工孤立地提出來，片面地大談激勵，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。

（四）對員工的激勵缺乏靈活性。

員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法，很難取得預(yù)期的激勵效果。

（五）對員工的激勵缺乏人文性。

不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人，而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法，而不關(guān)注個人的感覺，不關(guān)注個人的情感對工作的影響，不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo)，單純?yōu)榱思疃?，因此，激勵的效果往往不夠理想?/p>

（六）對員工的激勵目標(biāo)缺乏明確性。

目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo)，而缺乏具體的可操作的目標(biāo)，激勵效果也就大打折扣。

三、實現(xiàn)有效激勵的途徑

（一）做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標(biāo)，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時，就必須考慮員工的需求，才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員

工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵的目標(biāo)；根據(jù)員工的需求，選擇合適的激勵方法，投其所需，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵。

（二）建立綜合系統(tǒng)激勵機制

1．建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達(dá)到最佳。例如，激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學(xué)的工作崗位設(shè)計，建立靈活的人員內(nèi)部流通機制，提升激勵的有效性；加強溝通，充分授權(quán)，通過員工參與管理增強激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實際情況，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。

2．選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵方法就不再適合；強調(diào)以團隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團隊激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達(dá)到激勵員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負(fù)擔(dān)能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

（2）股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取

職工意見、加強民主管理的壓力。

（3）智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標(biāo)。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽感和責(zé)任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強員工的集體榮譽感和責(zé)任心。

（4）目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，鼓舞和激發(fā)人的正確的動機和行為，達(dá)到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標(biāo)的時候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。

（5）情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認(rèn)同感。

4.把握好有效激勵的原則

（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光，又要從小處著手，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

（2）設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵計劃和方法，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機動地設(shè)置激勵措施。

（3）建立與激勵相應(yīng)的約束機制。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵。只有建立激勵與約束的機制，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一。注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關(guān)系。在考慮人員激勵時，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭取

用最小的成本取得最大的收益。

參考文獻(xiàn)：

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